竞争分析与竞争战略

竞争分析与竞争战略（共8篇）

竞争分析与竞争战略 篇1

价格战遭遇价值战

完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅北京地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。“根据有关统计，„十一‟期间我们平均每秒即能卖出8件货品。”国美电器华北区总经理王辉文认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。”王辉文毫不避讳地如是作着总结。

但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。

而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。”苏宁华北区管理总部执行总裁范志军如是称。

竞争进入深水区

事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。

“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有„并不是一桩划算买卖‟的声音。所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。”家电业营销专家沈闻涧如是分析认为。

国美王辉文的话则恰恰印证了这一观点：“同永乐合并后，美乐双方规模庞大、金额巨大的联合采购完全可保证我们的单品进货价格要比竞争对手低。比如在北京国美的30亿采购中，就有10亿元属于排他性的包销定制协议，即其他卖场无权销售。”此外，某与众彩电厂商高层均非常熟悉的家电界人士亦向记者证实：“现在厂家对国美的资源投放确实存在一定程度的倾斜，一般是定要比给苏宁的价格便宜10%。”而拿到了此种优惠政策的国美，自是要进一步大肆发扬优势，借此打压苏宁。

“发起反击是必然的，因为现阶段唯有充分展示苏宁自身实力，才可能抢夺到未来的霸主地位。但在国美的规模及话语权通过兼并永乐得到了进一步强化的情况下，苏宁若再选择 1

与其正面抗衡，显然并非上策。”广州上兵伐谋管理顾问研究机构策略总监刘步尘分析认为，正是因此，苏宁才会选择了另一条显示竞争力的道路——即强调稳健、务实的后台管理、内部整合。“更何况，凭借后台管理的科学化和内部运作的规范化，还很可能会在一定程度上获得供应商的青睐，进而瓦解国美与供应商原本就已比较紧张的关系，使形势向对己有利的方向转移。”

而沈闻涧亦对此评论表示了赞同：“在国美已基本坐稳了老大位置的当下，苏宁的确急需找到另一种竞争策略，以在体现出自身亮点的同时与国美形成差异。否则，在家电连锁已然非常同质化的今天，若苏宁继续对国美倡导的价格战予以回应，则很容易给外界以老二在跟风老大的感觉，而这，显然是苏宁所不愿见到的。”

如是看来，无论对于国美还是苏宁，这个“十一”的意义都不仅仅是能卖出多少产品的问题了，而更大程度上是在新的竞争格局下，对企业新甚至未来相当长一段时间内整体战略的演练与试探。

价格战遭遇价值战

完成对永乐之收购后的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅北京地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返券活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。”国美电器华北区总经理王辉文认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。”王辉文毫不避讳地如是作着总结。但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。

与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”———“3C 模式”的头衔。“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。”苏宁华北区管理总部执行总裁范志军如是称。

竞争进入深水区

“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。”家电业营销专家沈闻涧如是分析认为。国美王辉文的话则恰恰印证了这一观点：“同永乐合并后，美乐双方规模庞大、金额巨大的联合采购完全可保证我们的单品进货价格要比竞争对手低。比如在北京国美的30亿采购中，就有10亿元属于排他性的包销定制协议，即其他卖场无权销售。”此外，某与众彩电厂商高层均非常熟悉的家电界人士亦向记者证实：“现在厂家对国美的资源投放确实存在一定程度的倾斜，一般是定要比给苏宁的价格便宜10%。”而拿到了此种优惠政策的国美，自是要进一步大肆发扬优势，借此打压苏宁。

“发起反击是必然的，因为现阶段唯有充分展示苏宁自身实力，才可能抢夺到未来的霸主地位。但在国美的规模及话语权通过兼并永乐得到了进一步强化的情况下，苏宁若再选择与其正面抗衡，显然并非上策。”广州上兵伐谋管理顾问研究机构策略总监刘步尘分析认为，正是因此，苏宁才会选择了另一条显示竞争力的道路———即强调稳健、务实的后台管理、内部整合。“更何况，凭借后台管理的科学化和内部运作的规范化，还很可能会在一定程度上获得供应商的青睐，进而瓦解国美与供应商原本就已比较紧张的关系，使形势向对己有利的方向转移。”

竞争分析与竞争战略 篇2

关键词：视频网站,竞争现状,竞争战略

我国的网络视频行业自2004年开始, 经过10年的竞争和整合, 逐渐形成一个较为完整的产业链。2006年可以被看作是网络视频“元年”, 国外的youtube, hulu等视频网站风靡一时, 国内的土豆、优酷等视频网站也紧随其后取得了巨大的成功, 成为国内视频网站的两个巨头。受到成功者的鼓舞, 更多各具特色的视频网站如雨后春笋般涌现。经历了10的优胜劣汰, 我国的视频网站从顶峰时的300多家, 到目前仅剩余十几家比较有名气的视频网站, 可见竞争之激烈。国家三网融合战略的推进, 网络传输技术的更新换代, 移动终端的普及给网络视频行业带来了新的机遇与挑战, 在此环境下, 精准合理的战略布局将成为网络视频企业生存发展的关键。

一、中国网络视频行业竞争现状

2012年, 行业巨头优酷和土豆强强联手, 成为行业老大。2013年, 百度收购PPS, 并与爱奇艺合并, 成为第二大行业巨头。腾讯视频、搜狐视频平台优势明显, 资本雄厚, 用户群体庞大, 发展势头迅猛。中央电视台、湖南卫视、中影集团等传统内容生产者近年来探索互联网转型, 也纷纷涉足网络视频。群雄逐鹿使网络视频行业的竞争态势异常激烈残酷。近年来, 中国网络视频行业竞争由横向逐渐向纵深方向发展, 除业内并购外, 还与上游内容制作、下游硬件厂商等多行业都有结合, 竞争更加复杂。

(一) 行业内同质竞争严重

目前, 中国网络视频公司主要可以分为版权购买, UGC模式和网络视频点播模式。虽然, 基于这三种运营模式衍生而来的内容来源和服务形式各不相同, 但整体而言, 版权分销导致行业的内容同质化严重。这使得中国网络视频行业内用户选择机会较多, 转换成本较低, 视频网站的用户黏性较低。各视频企业差异化竞争优势不明显, 主要依靠资本的角逐和品牌口碑的打造来吸引用户, 竞争可谓残酷。目前国内视频网站的盈利模式主要还是依靠广告收入, 盈利模式雷同。虽然有些站点已经开始了推出付费业务的尝试, 但还极不成熟, 视频网站在要求巨大投入, 其回报却很少, 行业一片欣欣向荣的背后, 大多数网站都处于亏损状态。

(二) 传统媒体转型威胁

数据显示, 中国网络视频用户呈现持续稳定的增长态势, 2013年底用户规模达4.28亿, 与上年底 (3.72亿) 相比增长15.2%, 净增5637万人。[1]庞大的发展规模和良好的前景吸引着众多的潜在进入者。然而, 网络视频行业需要的投入成本大, 回报少, 进入壁垒较高。随着市场的日趋成熟, 我国知识产权保护力度正日益加强, 政府监管力度加强, 政策性壁垒为潜在进入者设置了新的进入障碍。经过多年的优胜劣汰, 行业内部竞争日趋白热化, 现有企业对潜在进入者的抵触也较强。因此, 新的进入者很难异军突起, 强势进入。

可以看出, 中国网络视频行业外部潜在进入者威胁并不严重。最大的潜在进入者威胁来自商业门户网站扩张和传统媒体转型。成熟的商业门户网站拥有品牌、资本、推广平台、用户资源等优势, 其视频频道向视频网站纵深发展势不可挡。近年来百度、腾讯这两大互联网巨头依托平台优势强势介入网络视频产业后对整个行业带来了不容忽视的影响。2013年爱奇艺PPS、腾讯视频分别以63.8%和43.9%的用户规模仅次于优酷土豆分居第二、第三。随着互联网浪潮的席卷, 新媒体强势入侵, 传统媒体开始探索转型道路。电视台也从传统的内容生产者向网络视频服务商转型。国内几大广电集团纷纷开办了自己的视频网站, 如央视的CNTV、湖南卫视金鹰网、芒果TV等。“广电系”的视频企业无论从许可证获取, 还是政策、资金、内容来源、品牌优势等方面都比民营为主的网络视频网站享有更多的优势。

(三) 用户争夺如火如荼

传统的视频网站盈利模式都是向用户免费提供内容以吸引用户, 扩大覆盖人群, 提高收视时长, 盈利则主要靠广告收入。2009年以来, 全球主要网络视频服务商开始尝试提供付费的内容服务。国内最大的免费视频网站之一优酷网也率先开始尝试付费服务模式。然而, 调查显示, 在我国, 目前付费视频服务仍然处于起步阶段, 面临着严峻的挑战。截至2013年12月底, 只有11.7%的视频用户有过付费收看视频的经历, 比去年增加了3.6个百分点。用户付费的主要原因也是为了寻找稀缺资源, 被动付费的比例达到了40.7%, 可见付费习惯尚未养成。[1]现阶段视频网站的盈利仍然以广告收入为主, 而影响广告主投放行为的主要因素就是网站的用户规模。此外, 网络视频行业具有明显的规模效应。随着用户量的增长, 单位用户经营成本会呈下降趋势, 因此对于网络视频服务商而言, 通过采取各种营销及服务手段、外部收购重组等方式积极提升访问及注册用户量, 以实现规模经济效益, 是他们实现盈利的重要手段。可见, 网络视频行业来自买方的议价压力主要是来自广告主, 而决定因素则是来自用户。因此, 用户成了视频网站争夺的焦点。

(四) 高额版权费用加剧业内竞争

视频内容是视频网站运营的核心资源。随着市场的逐渐成熟, 人们的版权意识逐渐增强, 我国日益重视版权的保护, 相关法律法规不断得到健全与完善。在国家加强打击盗版力度的背景下, 国内视频网站纷纷加入版权资源的争夺战中。中国网络视频供应商主要是电视台和影视公司, 由于国内网络视频业内竞争激烈, 格局分散, 难以形成垄断性议价优势。网络视频供应商的讨价还价能力明显强于网络视频企业议价能力。热门影视作品价格一路飙升, 直接加剧了企业的运营成本。近年来为了降低内容成本, 视频行业内形成了各种联盟阵营, 以分摊版权费用。但这种做法却会导致联盟企业同质化严重, 在降低运营成本的同时也失去了竞争优势, 实力雄厚的视频网站仍然会高额购买独家版权。另一条途径便是自制剧的制作, 近年来各网站开始正式自制剧的制作, 但网络自制剧还处在起步阶段, 制作水平目前同电视台和影视公司的制作水平差距还很大, 不足以成为视频网站的主要内容来源, 正版电视节目和影视作品仍然对中国网络视频行业的生存举足轻重, 版权价格持续走高, 加剧了视频行业内的竞争压力。

二、中国视频网站未来竞争战略分析

由以上分析可以看出, 中国网络视频行业当前的主要竞争压力主要来自于行业内现有竞争者、用户的争夺以及和版权方的议价压力。为了在群雄逐鹿的竞争环境下求生存并实现良性发展, 精确定位, 制定适合自己的竞争战略显得尤为重要。

(一) 差异化经营战略

当前中国网络视频行业竞争态势中, 同质化现象尤其明显, 这使得行业内的竞争是直接正面的竞争。直接的正面竞争不仅使视频企业竞争残酷激烈, 同时就整个行业而言, 也是局限在一个较固定的空间内竞争, 行业整体发展缓慢, 难以拓展。为了打破这种竞争桎梏, 差异化经营战略是视频企业不可忽视的途径。差异化经营将降低竞争的强度, 使每一个参与者都能有自己的一席之地。

网络视频行业产品差异化战略, 可以分为定位、内容以及服务三个方面。根据自身优势和目标受众群等来对自身进行差异化的定位。集中核心资源打造自身品牌。例如, 优酷土豆定位于综合视频门户, 乐视网定位于“国内第一影视剧”, 搜狐视频则定位于“视频新闻门户”, 音悦台定位于“看好音乐”。内容方面则可以通过推出优质自制内容, 加强内容策划, 独家选题策划和创新内容生产等途径来实现内容差异化。视频网站可细分市场, 并根据细分市场的需求和特点, 设计不同的内容产品, 用细分化、小众化, 个性化, 甚至定制化的视频来满足细分市场的需求。长尾理论指出, 互联网经济中, 众多小市场能汇聚成可产生与主流相匹敌的市场能量。因此, 对于细分市场的投入会给企业带来“意想不到”的收益。从服务模式上来看, 则可分为侧重视频直播、视频点播、及时互动分享等不同模式。随着3G、4G时代的来临, 公共Wi Fi的普及, 用户的观看习惯有了巨大的改变, 视频网站应该深入分析受众的使用习惯, 提供更能满足用户需求的视频服务模式, 从而增强用户黏性。

(二) 多元化营销战略

中国视频网站当前为网民提供的多是免费视频或下载业务, 盈利来源主要是广告, 盈利模式较单一。视频网站的投入相对固定, 为了取得更丰厚的利润, 就应该拓展多元化的盈利模式。广告收入是视频网站的主要收入, 多元化营销战略, 首先应当建立在稳定传统的网络视频广告业务之上, 同时采用新技术, 新理念, 丰富网络视频广告形式, 创新播放形式。大数据的使用可以使视频广告更具有针对性, 也尽可能地降低用户的心里反感。其次, 网络视频企业可积极尝试跨界营销, 通过拓宽营销渠道来打造多方共赢格局。视频网站可以尝试利用自身可视性和互动性优势, 积极参与其他非业内企业的营销活动。例如, 在播放电视剧时同时和电子商务平台合作推广电视剧中的周边商品, 明星同款商品。或者利用自身平台优势, 尝试打造互动化、社会化的网络视频, 如腾讯视频借助其社交平台推出的短视频业务。此外, 随着人们消费观念的更新, 以及对网络视频内容质量和高清网络视频的需求日益增长, 视频网站也可以探索新的付费服务模式等新营销手段。

(三) 多平台资源整合战略

在媒介融合大背景下, 网络视频企业与传统电视媒体、互联网平台等多平台的资源整合也在日渐兴起。并逐渐呈现出各种形式和不同程度上的深度融合化趋势。在传统媒体转型和媒介融合的趋势下, 传统媒介与网络媒介之间应该打破传统的对立竞争, 互为替代品的竞争格局, 形成一种互补充、相互融合、互利共赢的关系。传统电视媒体获得视频网站的平台优势和海量用户资源, 视频网站则赢得优质正版内容资源, 甚至可以探索电视媒体和视频网站共同制作、发行、推广电视剧和视频节目的模式。既能降低双方的制作成本, 分摊风险, 又能利用两个平台的资源优势共同营销推广, 使盈利最大化。网络视频企业还可以和社交平台合作, 创新UGC、PGC内容生产模式, 既能获得大量差异性的原创视屏内容, 也能通过社交互动, 增强用户黏性。近年来, 国外开始尝试视频网站和院线合作, 开展网络院线发展业务, 据美国福克斯公司透露, 在2013年上半年, 其通过网络院线平台发行的电影销量增加了50%, 证明网络院线发行模式切实可行。国内的几大视频网站巨头, 也开始和制片方合作, 对院线电影进行付费播放。随着市场的成熟, 网络院线也许会成为视频网站和电影院线共同的新的利益增长点。

多平台资源整合战略, 从简单的内容整合、业务融合, 逐渐向平台融合、技术融合、经营融合、组织融合等深层次发展。随着互联网电视以及三网融合技术的推进, 3G、4G网络的全面覆盖, 移动终端的普及。通过互联网电视机和手机登陆互联网看视频网站的视频成为趋势。数据显示, 截至2013年, 78.5%的人通过PC (台式机/笔记本) 收看视频节目, 但使用率呈下降趋势, 与去年相比, 使用率下降了17.5个百分点。移动端持续发力, 62.2%的人通过移动设备收看视频, 比去年提升了12.8个百分点。[1]视频网站通信运营商联合, 共同分享电视、电台和互联网的广告市场, 将成为未来的行业趋势。随着国家三网融合战略的推动, 最终会形成PC、手机、电视机三个终端功能相互融合, 电脑、手机、PAD、电视机四屏联动的局面。

三、小结

通过上述研究可以看出, 中国视频网站发展规模巨大, 前景良好。但中国视频网站行业竞争中内容同质化、盈利模式单一化问题较严重, 这使得行业处于直接正面残酷竞争的状态。视频网站要在激烈的竞争中取得成功的关键在于如何在同类企业的争夺中获取更优质的用户资源、内容资源以及如何拓展该行业现有的盈利模式和提高其盈利水平。视频网站要在竞争中获取有利条件, 关键还是要积极探索自身独特的竞争优势, 整合资源, 制定合适的竞争战略。

参考文献

[1]2013年中国网民网络视频应用研究报告[R].中国互联网络信息中心, 2014.

[2]迈克尔·波特 (美) .竞争战略[M].华夏出版社.

[3]程美华.我国视频网站发展态势与前瞻[J].重庆社会科学, 2014 (7) .

[4]卢剑锋.我国视频网站的未来发展趋势[J].今传媒, 2014 (4) .

竞争分析与竞争战略 篇3

由于受到经济发展水平的制约，我国的服务贸易起步较晚，上世纪80年代中后期，才有了较快的发展，随着2001年中国加入WTO，我国服务业的开放度也不断扩大，服务贸易取得了快速发展。但与此同时，相比于巨大的货物贸易顺差，服务贸易的逆差额却在逐年扩大，并且有继续扩大的趋势。所以，深入分析我国服务业发展现状，找出提升我国服务贸易竞争力的战略是当务之急。

一、我国服务贸易竞争力现状

（一）服务贸易发展特征

1．整体发展速度较快

我国服务贸易总额从1998—2007上半年保持稳定增长的势头，服务贸易出口额从1997年的245.69亿美元增长到2006年的919.99亿美元，而进口额也从279.68亿美元增加到了1008.33亿美元，平均年增长率分别为17%和16.5%。

2．增长起伏较大

国际和国内的政治经济环境的变迁对我国的经济发展具有相当的影响力，同时，也给我国的服务贸易带来了不同的机遇和挑战。由于受到1997年亚洲金融危机的影响，我国1998年的服务贸易进、出口额均出现了负增长，到了2000年才逐渐恢复；2001年中国加入WTO，使得国际贸易又开始了新一轮高速增长。由此可以预测，党的十七大的召开，以及2008年北京奥运会的举办，都将会带动我国服务贸易的持续飞速发展。

3．逆差长期存在，但正在逐渐缩小

1997—2007年上半年，服务贸易始终处于逆差地位，年平均逆差值为64.9亿美元。说明我国服务业在国际市场上的竞争力十分薄弱。但是从2005年开始，逆差值都相比上一年有所下降，2005年、2006年分别比去年同期下降了3.01和5.57亿美元，2007年上半年更是比去年同期下降了25.17亿美元。由此可以推测，我国的服务贸易逆差很有可能继续缩小。

4．相比于货物贸易，服务贸易的发展十分缓慢

服务贸易与货物贸易息息相关、相互制约，因为服务贸易是伴随着货物贸易产生和发展起来的，货物贸易的发展自然会带动相关服务业的成长，而服务业的发展壮大又会进一步加快货物贸易的前进脚步。现在我国服务贸易的发展严重滞后于货物贸易，无法为货物贸易的快速发展提供与之相配套的专业化、多元化的服务。单单依靠丰富的资源和劳动力所带来的货物贸易顺差是不能推动经济持续高效发展的，因为这种成本优势很容易被其他资源和劳动力更加丰富低廉的国家所取代。

（二）国际竞争力比较

1．全球市场占有率低

2006年中国服务贸易进出口总额为1870亿美元，进、出口分别位于世界第7位和第8位，出口位次比2005年提升2位，进口位次保持不变。我国可以算是服务贸易大国，却不是服务贸易强国，2006年我国的服务贸易出口额只占到世界总出口额的3.2%，远远落后于美国的14.3%。

2．贸易竞争优势十分薄弱

服务竞争优势可以通过贸易竞争优势指数，即TC指数来衡量，TC指数是指一国贸易进出口差额占进出口总额的比重。TC指数=（出口－进口）/（出口＋进口），取值范围为[1，-1]。TC指数越大，说明该贸易竞争力越强；TC指数越小，则说明该贸易竞争力越弱。

对比其他四个发达国家的TC指数，我国的贸易竞争优势十分薄弱。美国是全球服务贸易最发达的国家，TC指数始终大于0.1，市场占有率2005年也达到了14.6%，是服务业中具有最多项国际地位的国家；英、法紧随其后，也是服务贸易强国。而我国的TC指数始终＜0，尽管有减少的趋势，但是进程十分缓慢，竞争力依然薄弱。

（三）服务贸易各部门竞争力

服务贸易的各行业中，只有旅游和其它商业服务的TC指数从1997—2007年上半年为正值（除1999年），而其余都普遍为负值，说明我国的服务贸易各行业之间发展极不平衡，竞争力有待全面提升。

旅游业和运输业一直以来都是我国服务贸易的传统产业和主导产业。旅游业常年处于顺差地位，竞争力呈现较强的态势，已成为我国服务贸易的支柱产业。但我国运输业却常年逆差，TC值一直为负值，并没有因为我国巨大的货物贸易顺差而有所改善。海洋运输是国际贸易的主要运输方式，但是在上世纪80年代以来，偏向于资本和技术密集型的远洋集装箱运输得到了快速发展，而我国的运输业还始终处于资源和劳动力密集型层面，在国际竞争中始终处于竞争劣势。

通讯、计算机和信息服务由于受到国家垄断和服务外包的影响，在入世之前还是有一定的优势，通讯服务从1998—2000年始终保持在0.6左右，计算机和信息服务1999—2001年保持在0.14左右。入世之后，随着我国市场化的进一步发展与服务贸易的逐步开放，这两项的TC值于2001年和2002年下降为负值，分别为-0.101和-0.28。通讯业TC值在入世后浮动很大，2004、2005和2006年TC值均为负值，但是2007年上半年又回升到0.118。计算机和信息服务TC值从2003年开始缓慢增加，2007年上半年已上升为0.332，但是它还没有形成具有竞争优势的部门。

建筑、广告宣传、电影音像的TC值分别在2001、1999和2006年从负值上升为正值。由于国际建筑业BOT方式的盛行，建筑业也开始向资本和技术密集型服务方式转变，而我国的建筑业和运输业一样，都还是资源和劳动密集型产业，所以发展十分缓慢且竞争力较弱。广告宣传近5年来保持了比较平稳的发展，电影音像业也在近两年发展较快，TC值在2007年上半年达到了0.2，当然，这两项的竞争优势依然薄弱。

保险、金融、专有权利使用费和特许费的TC值一直为负，都接近于-1，且专有权利使用费和特许费的TC值一直在下降，2007年下半年更达到了-0.943。这些产业都属于高附加值的新型服务产业，而我国在这些领域始终处于绝对竞争劣势。

以上情况表明，我国的服务贸易还主要集中在资源密集型和劳动密集型产业，如何转变服务贸易的发展结构，提高服务产业的资本和技术含量，是现阶段亟待解决的问题。

二、提升我国服务贸易竞争力的战略

（一）转变传统观念，大力发展服务业

伴随着新技术革命的不断出现和产业结构升级的发展，服务贸易已经成为发达国家的主要贸易形式。我国政府已经开始认识到服务业在国民经济增长中扮演的重要角色。所以，我们一定要转变传统的观念，大力发展服务业，培育服务贸易的国际竞争力。

（二）在开放的市场中不断更新传统服务业竞争力，培育新型服务业

旅游业和运输业一直是我国服务贸易的主要部门，而这两者都是依靠初级生产要素的优势形成的竞争力，这种竞争优势很容易消失。所以，我们要主动摆脱对初级和一般性生产要素的依赖，重新审视管理价值链中的各个联系点，找出新的运作方式，采用新的工作流程、新技术或不同的原料，不断创造高级和专业性生产要素，使得生产要素能够持续升级和专业化，保持传统服务业的永续竞争优势。

随着信息技术的深化发展，高新技术已成为服务贸易发展的重要推动力，而金融、保险、专利等具有高附加值的新型服务业已成为服务贸易的重要项目。在开放的市场条件下，我国应该在自己研制、开发新型服务产品的同时，有计划有步骤地引进新兴服务产品，培育自己的高技术服务业。

（三）努力提高服务业人才的整体素质，培养高级和专业性生产要素

要加快建立并完善人才引进和培养机制，大力培养复合型、国际型人才，以质量取胜而非数量；同时，加强对国内服务业人力资源的保护，防止人才流失，并在此基础上，扩大国内服务业对海外人才的吸引力，增强我国服务业各部门的国际竞争力。

（四）大力推动居民消费结构升级，改善需求条件

要努力推动国内经济快速高效的发展，使得广大人民群众的生活水平和收入水平得到大幅度提高，不断推进居民消费结构的改善与升级，并适时引导服务需求的比重，改善需求条件，创造服务业的竞争优势。

（五）充分发挥政府的职能作用

1、稳妥有序的开放国内服务市场，引入竞争机制，增强企业活力

首先应该放松对国内服务市场的管制，进一步打破行业和部门垄断，创造良好的竞争环境。国内企业在几乎具备相同的生产要素的条件下相互竞争，会激发企业的忧患意识，彼此竞相降低成本、提高服务质量、研发新产品和新流程，以保持在国内的领先地位。国内企业之间竞争越激烈，实力越强，国际化的成功机会也越大。政府此时可以稳妥有序的开放本国的服务市场，为竞争机制注入新的活力，强化服务业企业的竞争力。

2、建立并不断完善服务贸易的相关法律制度

政府要制定公平合理的服务业竞争规则，设立独立的服务业监管机构，同时，制定并完善服务贸易的相关法律制度，使得各企业有法可依、有法必依，保持服务贸易市场正常有序地发展。

（六）努力发展服务贸易的相关产业竞争力，推动服务业竞争力的快速提升

服务业产生于制造业，服务业竞争优势的形成也有赖于制造业的国际竞争优势的形成，只有不断提升制造业的资本和技术因素，推进技术革新，加快制造业竞争优势的形成，才会有助于服务业竞争力的快速提升。

企业竞争战略案例分析 篇4

企业战略管理企业竞争战略案例分析 腾讯QQ的竞争战略

一、案例背景 腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也 是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月 16日在香港联交所主板上市股票代号700。成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的 庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用 的技术实力。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了 QQ、QQ.com、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了 规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有QQ.com门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail电子邮件；在满足用户群 体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极 大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服 务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物 和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV音乐/电台/电视直播产 品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户 的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台 拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图

二、案例聚焦 1.系列产品的开发 在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参 考。在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个 在ICQ上做广告的。与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和 电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在，中国移 动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占，移动和联通为腾讯代收 的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州 东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产 品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。QQ软 件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望 能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理 在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。1准确的市场定位 在QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于 是，腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品 消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表 系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的 产品。2001年10月，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行 街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一 条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已 遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达 到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘 数效应。现在对于很多人来说，QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软 件，而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包，穿着QQ服 装，床头摆着QQ相架，床上放着QQ靠枕…… 2强强联合，优势互补 也许有人会问，既然QQ能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不 自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不 熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的 收入来源并不是QQ形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更 好地推动QQ品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅 可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基于 上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼

公司的产品，在产品开发和销 售上有雄厚的实力和丰富的经验，而这些产品在其内涵上与企鹅QQ是有 相通之处的。因此，他们充分利用自己的优势，把一个网络上的品牌成功 地引到网下，进而形成一种强大的时尚品牌消费文化。3不断创造新的利润乘数 这就是利用强势品牌的创新战略的第四步，也是企业得以继续发展的最重 要的一步：品牌延伸。不同的行业有不同的做法，腾讯所采用的就是利用 文化进行品牌延伸。腾讯和东利行早已经达成一致，那就是要把QQ打造 成中国本土的第一卡通品牌。OICQ本身是一种新的沟通方式，它所带来的新的生活方式是更加强调 与注重人与人之间的沟通交流，它抓住了人内心的一个底线，是一种开 放式的、友好的、渴望沟通的生活方式。在QQ的品牌中同样也贯穿着 这样的理念，QQ产品的开发也围绕着QQ品牌特色，迎合了年轻人沟通 的需求。QQ很多的产品已成为年轻人或者男女朋友互赠的礼品，成为 传达人与人之间情感的一个载体。Q文化是随着社会的、网络的发展逐 步衍生出的一种文化，它是客观存在的。对东利行来说，就是要借助 QQ庞大而忠实的用户基础，通过“Q-GEN”的产品，包括将来东利行计 划要做的音乐、咖啡屋，给消费者营造一种全新的生活方式与生活形 态。东利行投入巨资拓展Q-GEN动漫空间，给Q-GEN注入生命和活 力，最大限度地提升QQ品牌价值。结合音乐、卡通、漫画和实体的产 品多种流行元素，希望打造出一个立体的卡通品牌。作为时尚元素的卡 通，在中国远没有被充分利用，Q-GEN要去迎合的就是这样一个市场，而不是简单地对QQ知名度的一次性利用。所以腾讯和东利行并没有计 划只将顾客定位在QQ族上，他们要把Q-GEN做成属于所有年轻人的卡 通。一方面，给QQ品牌注入文化内涵；另一方面，利用QQ衍生物拓展 QQ的外延。腾讯和东利行就是这样一步一步将一个网络软件品牌打造 成一个强势的时尚消费品牌，并从中获得了巨大的发展。4细节决定成败 现在，腾讯当时难以望其项背的对手大多已经不复存在，专业经营ICQ的 只剩下腾讯一家，新浪、网易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分腾讯剩余的5 的市场。至于胜利是怎么得来的，说出来的却都是一些非常细微的理由。例如：腾讯为用户设计了性格各异的彩色头像，在线时是彩色的、会动，而下线时就变成灰色；腾讯把用户的好友资料存放在服务器上，无论用户 换了什么机器，都可以轻松找到自己的朋友，而不是换了机器，就无法找 到自己的朋友。这些细枝末节就像生活的本质：细微、平淡却需要精心呵 护。

三、案例评析 1.让利润放大N倍 利润乘数化战略是一种强有力的竞争利器，关键在于如何对所选择的形象 或概念的商业价值进行正确的判断。对于拥有强势消费娱乐品牌的腾讯来 说，QQ仔已经不仅是一个虚拟的卡通形象，而是企业竞争的利润源泉。企业长期投入打造了这个品牌，千万Q迷认同了这个品牌，企业可以用不 同的形式从这个品牌形象上重复不断地收获利润。2．模仿创造“利润因子” 目前，腾讯在即时通信领域已经形成了垄断优势。由于用户的群聚效应 以及QQ强大的功能，微软MSN短期内要撼动腾讯的霸权地位有很大难 度。在与同业竞争对手的较量中，腾讯模仿竞争对手推出的各种取得成 功的新功能，凭借其海量用户，即使缺乏创新，也能使竞争对手没有多 少生存机会。现在，腾讯将模仿竞争策略运用于整个互联网：把其他互联网企业已经 成熟的盈利模式集成到QQ里。目前为止，腾讯在棋牌休闲游戏、门户网 站、电子竞技平台领域都取得了巨大成功。在增强公司盈利能力的基础 上，这些扩张也使QQ功能更为强大，巩固了腾讯的垄断地位。超越联众是腾讯模仿竞争战略显示巨大威力的典型案例。除了QQ游戏，2004年腾讯在门户网站、电子竞技平台上也取得了巨大成 功，而这一切所依靠的无非是两点：一是QQ庞大的用户群，二是模仿竞 争对手。事实上，“眼球经济”仍是互联网的本质特征之一，虽然众多互联网公司 的成功得益于他们开发了新的应用，但是，能维持盈利的相当一部分公 司是依靠其先行者优势所聚集的人气以及依靠这些人气所形成的网络效 应使用的人越多，其提供的价值越大。然而，这些新应用一旦开发出来并得到认可，本身并不存在不能复制的技 术门槛。于是，腾讯进入这些领域，依靠它已形成的用户资源，在人气聚 集上有着不可比拟的优势，而这些业务的具体功能实现又不存在太大的难 度，因此，越来越庞大的用户群与新应用相结合，形成越来越大的网络效 应，从而很快形成了挑战原有龙头的实力。依靠这种模式，腾讯在互联网上大肆扩张。其进军新业务应该满足的必要 条件是：该业务本身技术门槛较低，它提供的功能与应用易于被复制，人 气与网络效应成为在该业务上取得成功的最重要因素。因此，腾讯依靠模 仿竞争策略，不断地给QQ增加新的功能或应用，这使QQ成为外沿广阔的 一个庞大的即时通信工具，使竞争对手的超越难度也越来越大。要想打破 腾讯这种不断加强的循环，必须要做的就是削弱其在即时通信市场的垄断 地位。对腾讯来说，最重要的任务是调整盈利模式。现在，其主要收入来自于短 信业务。据统计，腾讯公司移动及通信增值服务收入占全部收入的百分比 从2002年的75.6降至2003年的63.6，而2004年前三季度该比例又进一 步下降至57.0。事实上，新业务将为公司贡献快速增长的利润，如果没 有遇到真正的竞争对手，腾讯依靠在即时通信的垄断地位，以模仿竞争超 越互联网的战略将使公司在新业务上的利润快速增长不断持续下去。3.结论 当今商业领域中的首要问题就是赢利，腾讯凭借其利润乘数化的竞 争模式在短短的六年间成为中国互联网行业的佼佼者。即使是在竞 争日益激烈的今天，在重重挑战之下，腾讯也以守为攻，不断进入 新的业务领域：在棋牌休闲游戏业务方面，腾讯用了一年的时间，超越了在该项业务上专心做了六年的联众；在门户网站业务方面，腾讯用了一年左右时间，已跃至国内第四；进入电子 竞技平台不到一年，腾讯迫使原来的“领头羊”浩方不得不投靠盛大 网络。腾讯之所以能够在多个业务领域中获得短期的成功，其根基 是高达数亿规模的QQ用户。毫不起眼的企鹅Q仔，竟然成为腾讯全 面拓展新业务的利器。案例讨论题1．腾讯的利润乘数化竞争战略是什么？为什么采取 这样的战略？有无其他的适用战略，为什么？

德芙巧克力的竞争战略分析 篇5

巧克力似乎早已成为人们传递情感，享受美好的瞬间的首选佳品。可是，走进商场，面对琳琅满目的各种品牌，消费者却难以抉择，消费者关心的不仅仅是一盒糖果，而是产品的品质如何、口感如何、味道如何，他们要求整盒巧克力可以带来非凡的感觉。

二、现状分析

（一）我国巧克力市场分析

据新生代市场监测机构对我国北京、上海、广州、成都、天津、沈阳、济南、南京、武汉、福州、西安、昆明、重庆、厦门、深圳、杭州、郑州、青岛、大连、哈尔滨等20个城市监测，我国巧克力消费者广泛，市场为几大品牌所垄断，女性和孩子是巧克力的主要消费群体。

1． 巧克力产品被广泛接受。巧克力消费者在这20个城市中的相对比例是比较平均的，虽然各城市有一定的差距，但变化并不大。从监测数据看，各城市巧克力产品的消费者占所属城市总人口的比例在30%～60%之间，这表明在这20个城市中，巧克力产品都存在着广泛的消费群。

上海人消费巧克力产品最多。因城市人口规模相差悬殊，各城市巧克力产品消费的绝对数量亦显出高低不同。上海巧克力产品的消费者就占据了这20个城市巧克力产品消费者的18.5%，其次是北京和天津。巧克力市场已形成了几个品牌占据市场主要份额的态势。如今的巧克力市场早已告别了单一产品形式的时代，各种品牌、不同的口味令消费者眼花缭乱。从20个城市总体情况看，在众多的品牌中，“德芙”巧克力受到大家最广泛的欢迎，“吉百利”紧随其后，国内品牌产品除“金帝”有较好表现外，其它品牌的竞争状态堪忧。

巧克力行业处于寡头垄断状况。从划分市场结构最重要的指标－－行业集中度来看，最大的四家巧克力企业占据了市场70%的市场份额，根据市场结构理论，处于市场主导地位的几家企业所做出的决定，对整个市场都会有不可忽视的影响，任何一家企业的销售都取决于自己的价格和其它企业的价格。因此，国内巧克力市场会出现价格与产量的相对稳定，在这种情况下，企业努力寻找产品差异来满足不同人群的需求成为企业重要的课题，这也是巧克力口味多样化的根本原因。调查显示，女性对巧克力的偏好大于男性，年轻女性购买巧克力的倾向相当明显；购买巧克力的频率与年龄有较强的关联，年龄低的人群购买的频率较高，高频率购买的比例呈现从低年龄到高年龄逐步递减的规律，低频次购买正好相反。

孩子是巧克力消费群中极其重要的环节。35岁以下的购买者自己消费的巧克力比例很高，尤其是15～24岁的人群为自身消费的主要群体，而35岁以上的消费者购买的产品绝大多数是为孩子购买，特别是35～44岁的人群，这一比例高达86.3%。2．

3．4．

5．6．

（二）消费者分析

现有消费者分析：女性对巧克力的偏好大于男性，年轻女性购买巧克力的倾向相当明显。孩子是巧克力消费群中极其重要的环节。35岁以下的购买者自己消费的巧克力比例很高。尤其是15—24岁的人群为自身消费的主要群体，而35岁以上的消费者购买的产品绝大多数是为了孩子购买，特别是35—44岁的人群，这一比例高达86.3%。

现有消费者的年龄：购买巧克力的频率与年龄有较强的关联，年龄低的人群购买的频率较高，高频率购买的比例呈现从低年龄到高年龄逐步递减的规律，低频次购买正好相反。

购买动机：通常作为礼物赠送，表达爱的一种方式。在中国巧克力市场中，巧克力以“礼品”形式被消费的比例占总消费的52.4%，即在中国市场，有一半以上的巧克力是作为礼品被消费的。

潜在消费者：

1.由于对巧克力了解不够充分，消费者普遍存在着巧克力是高糖、高热量的糖果，不仅会使身体发胖，还会导致心血管疾病、糖尿病等错误的认识，致使部分消费者想吃，但又不敢吃、怕吃。

2.一些男性会认为巧克力是女性的专利。

3.在中国消费者潜意识深处，巧克力是完全意义上的舶来品，只有欧美的巧克力才是正宗的巧克力。消费者认为，国产巧克力在品质、口感等方面和进口巧克力根本不在一个等级上。

4.有93.6%的消费者认为目前市场上的高档巧克力产品的最大缺点就是价格太高。价格高是影响高档巧克力消费的主要因素。如何转变这一类消费者的想法，让他们觉得购买巧克力是物有所值。

（三）竞争市场情况分析：

(1)、业内竞争：德芙、吉百利、好时、金帝四个品牌已经占据了中国巧克力市场80%以上的份额，市场呈寡头竞争状态。

在巧克力行业中，与德芙最大的竞争者就是金帝和吉百利。2003年金帝赶超了吉百利，位居行业第二。但是德芙在巧克力一家市场占有率达到60.2%,。从这个角度看德芙一枝独秀。

近五年中国巧克力市场增长率达到80%，金丝猴等原糖果生产商进入巧克力市场，奥地利的“莫扎特”等高端巧克力品牌大举进入中国，相信竞争会愈演愈烈。

(2)、替代品：各种糖果的销售也是德芙的一大威胁，他们在某种程度上替代了巧克力。在这里我着重分析雀巢公司新推出的“黑嘉丽水果球球”。雀巢是欧洲最大的糖果制造商，占16%的市场。“每一颗都是由真正果汁制成，含丰富的维他命C，口味更天然，再加上软硬适中的口感，真的让人嚼得捨不得。雀巢以最先进的技术及卫生保障帶给消費者最高品质的产品，对于糖果的健康及食用安全，更是经过最严格的检验。”这是公司给该产品做的宣传。

①、雀巢的集中度：

雀巢糖果市场的份额占38%。其中软糖、果冻的销售额增长4.9%，占糖果销售的28%。

② 消费者的青昧程度：

由于消费者增长的健康和营养意识，目前消费者对健康以及营养的糖果的青昧程度极高，并且糖果消费除用于立即食用外，还主要用于在家中存放备用、专为儿童购买、送礼，以及节日需要等。这就给消费者带来了方便，雀巢的产品保障了卫生这一点，极力地体现了健康食品，并且是营养丰富的食品，让消费者感到放心，消费者在送礼的同时还可送一份健康。这就给巧克力市场带来了极大的威胁。与德芙的礼品装巧克力有着极大的竞争力。

三、德芙巧克力的SWOT分析

1、优势：美国玛氏有限公司是世界上最大的巧克力和糖果公司，全球年销售额超过150亿美元。旗下有诸多国际品牌，具有较大的国际影响力，玛氏所涉足的每个业务，在各自的领域里都是市场的领先者。所以，其本身的市本土竞争场竞争力，创新能力以及市场发展经验毋庸置疑。德芙品牌之产品的消费者具有较高的品牌忠诚度，利用口碑传播，会影响其他消费者，创造与目标受众更多，更好的互动机会，提高品牌偏好度。产品本身优势：一是原料优质化，二是工艺科学化、营养化，四是包装精美化，五是产品组合化。

2、劣势;由于定价较高，价格上于本土巧克力产品相比处于劣势。其次巧克力市场品牌众多，新产品不断推出，竞争激烈，德芙需保持原有的市场占有率，单纯运用传统媒体进行广告宣传，势必导致大量媒介花费；网络作为新兴的媒体，使用人数与日俱增，覆盖面越来越广，是有效的广告宣传媒介；在巧克力口味上还不够多元化，花样不多。在渠道方面。，玛氏公司管理存放德芙品牌产品的仓库大都是租来的，这需要有专业化的合格物流公司来进行负责管理。3.机会、高档巧克力产品口味好，但价格太高，而低档巧克力价格虽低，口味又不好。这一市场矛盾的背后恰恰孕育着一个潜在的市场机会，那就是价格适中、口味又不错的巧克力产品必然受到消费者欢迎。这类巧克力产品入市后，不但销售前景看好，整个巧克力市场的蛋糕相对于欧美竞争激烈的巧克力市场来讲，中国巧克力市场行业竞争程度较低，竞争产品较少，发展潜力巨大，这样的一个市场无疑是一个巨大的蛋糕。圣诞节、情人节、七夕节、中秋节等节日经济已经成为一种非常有效的营销方式，在特别的节日巧克力成为人们表达情感的一种方式，随之带来的又是一片巧克力的天空。

4、挑战：面临荷氏、吉百利、雀巢等其他国际大品牌的激烈竞争；除此以外，还有许多低端市场面临小企业的竞争。目前，世界排名前二十位的重量级巧克力企业已经全部进入中国。并且，假冒产品在某种程度上对企业的发展和产品的宣传不利的影响。面对中国国内巧克力行业格局会随着国际大环境和国内小气候的变化产生三种趋势：A;竞争日趋激烈B品牌高度集中C市场份额逐步走向垄断；和随着分销渠道及网络的不断延伸，这也为“玛氏”的发展带来一定影响。

四、德芙巧克力的营销组合策略

1、产品策略 1)产品细分

八款经典口味，赋予独特外表和浪漫内涵丝滑明星－草莓味双层巧克力；经典之源－纯黑巧克力；甜蜜天使－草莓味巧克力；倾心滋味－摩卡夹心巧克力；热带明珠－香橙味夹心巧克力；清风舞曲－清凉夹心巧克力；倾城诱惑－榛子酱巧克力；越洋奇珍－夹心黑巧克力。2)广告

德芙1995年成为中国排块巧克力领导品牌“牛奶香浓，丝般感受”成为经典广告语。德芙巧克力的广告语注重消费者的体验感受。“牛奶香浓，丝般感受”之所以够得上经典，在于那个“丝般感受”的心理体验。能够把巧克力细腻滑润的感觉用丝绸来形容，意境够高远，想象够丰富。充分利用联觉感受，把语言的力量发挥到极致。玛氏在中国糖果行业的历年广告投入上均以绝对优势排在首位，每一个广告片都精心策划、以独特的创意和独具一格的制作技术进行制作。3)产品包装

在包装上，德芙巧克力在中国市场优于国产品牌的包装，在视觉上，让顾客感到品质更好，格调更高。包装上也分为独立包装、小包装、塑料包装及铁盒等高、中、低多个档次。也会针对节日的礼品装，针对年轻人传情达意的各式巧克力进行各工各式的包装。

就以德芙葡萄干牛奶巧克力为例，以清新明快的色彩搭配和醒目便捷的造型设计，吸引着超市中面对众多商品的消费者。相对而言，国内食品用户对包装的要求可能更高一些，国外食品包装印刷大都是二、三色，工艺相对简单，而面对高要求的消费者，相应工艺在国内就非常复杂，加上涂油冰封胶，总共经常有八、九色，包装精美的程度在产品销售中占有相当大的比重。

2、价格策略

价格的三个一致性原则，产品系列内部价格一致：如所有47克价格一致产品类别内部价格一致：与竞争对手同类品种价格之比保持一致商店内部产品类别价格一致：如与雀巢产品价格之比保持一致。正确与清晰的价格：所有产品有相应的价格标签；价格标签要反映准确的价格；价格标签清晰醒目。

价格能够向潜在买主传递有关产品、企业等方面的信息，顾客往往把价格和质量联系在一起考虑，往往认为高质产品应定高价，高价应具有高质，这也正式德芙在中国所走的路线，利用高科技制造出优质的巧克力，成本高，则价格也要相应的高，考虑这方面德芙在中国走的是一档的路线，虽则价格稍高，但随着我国人民的生活水平的提高，这也未成障碍，德芙依然拥有很大的消费群，占领市场的百分之三十几，连续8年销量第一也足可证明这一点。

“玛氏”的德芙在中国采取的是统一定价，是一个跨国的大企业，拥有很强的规模和资金实力，作为进入中国市场的龙头企业，“玛氏”认为在中国市场保持统一价格，有利于公司和产品在市场上保持一致形象，且有利企业制定统一的市场策略，便于公司总部对整个营销活动的控制。

3、渠道策略

随着分销渠道及网络的不断延伸，“玛氏”对中国广大二、三线市场的覆盖将不断增大，这将在品牌上形成非常大促进作用。为了完善自己的产品结构，所以“玛氏”将涉足调味品行业的中高端市场以达到投入和产出的最大化。

“玛氏”针对中国市场的现状采取了多样化的分销渠道，在产品销售方面德芙突破传统，利用淡季存在的原因，在销售方式和促销方式上解决造成淡季的问题。为了克服夏季的温度制约，在陈列和促销方式上大胆创新。在一些城市，德芙经过和超市的谈判，利用正常陈列的费用将巧克力陈列到销售保鲜牛奶、保鲜肉制品的冷风柜内，从而解决巧克力在夏季的保存问题。并且，通过和可口可乐这一夏季旺销产品进行捆绑销售，实现了淡季销量的大幅提升。

在销售方面，“玛氏”采用的是市场生动化，所谓市场生动化就是在售点上进行的一切能够影响消费者购买玛氏产品的活动。而玛氏市场生动化三大原则：分布面广——买得到；显而易见——看得到；随手可及——拿得到。这样就强化售点广告，增加可见度；吸引消费者对玛氏产品的注意力； 使消费者容易见到玛氏的产品；刺激消费者冲动性购买；在消费者面前维护品牌、产品形象，起到地面广告作用。

4、促销策略

在宣传方面，“玛氏”利用了海报、挂旗、粘贴、塑料架头牌、货架头牌、飘吊物、陈列纸柜、德芙专用陈列架、收款台货架、热点货架、散装货架等。还采用宣传品加陈列方式，它比单独陈列的效果强得多：销量是单独陈列的1.8倍；除了把握好商品陈列之外，最后就是争取收款台陈列，收款台是最后的销售机会；采取小包装、快销品种、各收款台销售相同的品种。

在促销方面，“玛氏”寻求促销陈列的机会，因为促销陈列能够极大的促进产品销售，选择最好的陈列地点：消费者主流通道、有足够的空间；选择适当的品种：快销品种、应节产品；做到突出重点：适量的品牌及品种；有准确清晰的价格标签；区域化陈列；正确运用宣传品：相应品牌的陈列架、最新的海报„„消费者需求多样并且喜欢选择：务必尽可能增加分销品种数目满足消费者的需求。巧克力为快速消费品，相对于耐用消费品具有更高的价格敏感度；只有价格合理，物有所值，消费者才会购买。

促进销售、刺激对品牌的兴趣、提供理由向商店要更大陈列面积、抵消竞争者促销的冲击力。“玛氏”采用了价格折扣、赢大奖或抽奖、立即获奖、复购奖励、促销包装的促削办法。此外，“玛氏”有一套实用有效的促销工作原则：商店合作很关键，向客户解释促销对他们的好处、促销陈列放在客流大的地点，争取最大机会、使用促销专用宣传品、陈列的产品系列要合理。标价要清楚、促销后与客户全面回顾促销结果。

五、结束语

“你不能拒绝巧克力，就像，你不能拒绝爱情”。德芙巧克力希望为所有的消费者的生活带来“More Moments, More Places, More Smiles”，玛氏食品在上世纪90年代推出了牛奶巧克力和黑巧克力等新口味巧克力，这些巧克力续写着德芙的传奇，德芙巧克力的流行，持续至今。正是对质量提升孜孜不倦的追求，才造就了德芙巧克力的香醇的味道和丝般顺滑的口感。也正因如此，全世界越来越多人的爱上了因爱而生的德芙巧克力。

常州恐龙园企业竞争战略规划分析 篇6

2、实验目的：

（1）通过实验理解旅游市场营销的概念与特点，学会关注旅游消费者需求，能够利用所学知识开展针对性营销。

（2）通过实训，在营销理论的指导下，可以独立开展市场调查、数据分析、市场细分、市场定位。

3、实验方式与注意事项：

（1）选择某一旅游企业，首先进行基础数据采集，对基本数据，企业营销环境、市场细分、市场定位及竞争战略进行分析，跟踪企业的指标变化情况，找出问题及原因，针对问题提出营销改进方案。

（2）课内进行，6-7人一组。恩局相关理论知识和策划方法制定最终的实验报告。

4、常州恐龙园企业竞争战略规划分析：

常州恐龙园董事长沈波向人们描绘了一副宏伟蓝图：“经过十年发展逐渐发展成为集旅游、度假、休闲于一体的环球恐龙城休闲度假区，下一步的目标是进一步完善、壮大环球恐龙城，使之成为一个满足全年龄段、全天候、全年后的主体休闲度假区。”目前恐龙园的发展已经在向这幅蓝图步步逼近。在园区内已经建设了星级酒店、温泉度假中心、休闲娱乐公园的多种配套设施，恐龙园的产品体系正在一步步的壮大。

由此可见，常州恐龙园采用的是全面竞争战略。经过小组讨论，我们认为常州恐龙园采用全面竞争战略主要有以下原因：

（1）从产品角度来讲，单一的核心产品存在着众多有力的竞争者。就恐龙园的核心产品来说，其本质就是依赖于现代设施设备的娱乐项目。如果只是抓住这个核心产品，那么恐龙园的吸引力就会大大削弱。因为常州地处长江三角洲，其主要客源来自于这一区域，并辐射周边区域，但是与之客源范围重合的旅游景区也提供类似的产品，例如安徽芜湖方特，苏州乐园等。只有更加丰富的产品才能吸引旅游者选择恐龙园。

（2）从客源角度来讲，采用全面竞争战略可以占领更多的客源市场。一般来说，这种娱乐设施景点的主要客源大部分是针对儿童、青少年和成人。但是，并不意味着相对大龄的旅游者没有这种旅游需求，我们可以根据这一部分客源的主要特征来设计一些比较符合他们喜好的相关产品，来丰富产品体系，提升旅游者的购买欲望。

竞争分析与竞争战略 篇7

一、企业差异化战略分析

(一) 差异化战略本质分析。差异化指的是一个企业在为需求者提供产品的过程中采取一些特殊性的引诱条件, 方便消费者能够将该企业的产品与其他企业的产品相区分, 企业采取差异化战略能够使同一产业中的不同企业的产品对本企业产品的替代性减少, 这就意味着该企业中的产品市场垄断性就能够增强。从客观因素方面来讲, 在市场竞争中, 无论该企业属于哪一种产业, 其实施企业战略的最终目的是追求产品在市场上的垄断地位。产品差异意味着该产品被市场上其他产品替代的可能性降低或者是减少, 而实现垄断就是市场上的产品完全不可被替代。垄断的企业可以对企业中的产品价格进行制定, 无需为增强市场竞争力而采取降价手段。

(二) 差异化战略基础分析。企业的定义以及企业存在的目的一定程度上为企业实施差异化提供了战略基础。从某种意义上说, 企业就是不同资源的集合体, 其存在的意义主要是为了满足顾客的需求。由于受到一些原因的影响, 企业所拥有的资源也不尽相同, 所以这些资源具有异质性。而恰恰是这种异质性决定了企业竞争力的差异。企业的资源相对较多, 但是如何决定这些资源的竞争优势, 一般应该具备以下条件, 一是资源的稀缺性;二是资源要有价值;三是这些资源没有其他的资源能够替代。在市场竞争中, 企业能否取得成功更多在于无形资源的异质性。

(三) 差异化战略的主要目标分析。一个企业能够不同于竞争对手在市场上取得较多的发展优势, 主要在于该企业的产品具有差异化, 并且这种差异化在市场上可以形成一种垄断。但是, 企业要想取得长期的发展, 就需要将这种垄断不断加强或者是继续保持, 这是一件非常困难的事情。因此, 一个企业差异化形成的现实目标就是培育企业的核心竞争力, 从而维持企业的可持续发展。企业的核心竞争力需要通过不断创造以及学习来形成, 需整合多种资源以及技术, 在此基础上加以创新。企业增加核心能力可以提升实施差异化战略的能力, 虽然产品的差异化是一种短期的发展优势, 但是当这种短期的优势建立在核心能力上时就能够促使企业获得长期的持续发展。总之, 企业的差异化战略是一个动态的变化过程, 管理者需要根据企业的内部环境的变化对这种战略进行调整, 尤其是企业在市场上与竞争对手的差异趋于消失时, 企业应该有危机意识, 不断加强创新, 创造出新的差异。

二、差异化战略与竞争优势之间的联系

随着经济体制的改革, 市场在资源配置中的作用得到了进一步的发挥。这种竞争的激烈性会随着市场广度以及深度的增加而提高。但是, 是否有竞争优势是决定一个企业生存以及发展的关键因素。有学者将竞争优势定义为企业在特定的产品中具有超过业绩表现的平均水平的优势。金碚认为竞争优势是一种促进竞争中的企业能够不断向市场提供好的商品或者服务的因素。Porter将那些获取竞争优势的方法称为低成本战略和差异化战略。

低成本战略主要是指企业通过降低生产研发成本使产品的总成本低于市场其他企业产品成本的战略。采取这种战略主要是以低成本建立市场竞争中的垄断地位。这种低成本战略在推向市场的过程中往往会演变为价格战略, 最终会降低企业在市场中的盈利水平。可见, 低成本战略只能够使企业在较短的时间内获得市场并且取得较高的利润, 而由于这种战略导致的价格战的存在难以形成一种竞争性良好的市场环境。与低成本战略相对应的是差异化战略, 实施差异化战略的重点是为了向市场提供独特的产品或者是服务。差异化战略的实施企业主要是依靠产品特色以及顾客对这种产品的偏好而建立一种垄断地位。由于产品本身的特色不容易被模仿, 因此建立的这种差异化战略是比较稳定的、可靠的。可见, 差异化战略能够促使企业获得持久的竞争优势, 使企业在市场中能够形成持久的垄断优势。在这种垄断的竞争环境中, 企业不需要借助于价格手段来获取产品在市场上的竞争优势。因此, 产品在市场上的竞争来源大多来自于差异化战略。

三、差异化战略与竞争优势的可持续性案例分析

通过案例分析重点在于用事实来说明产品本身的差异化能够促使市场中的企业获得可持续性的竞争优势, 从而形成垄断的市场竞争环境。本文选择电子卖场作为案例进行分析, 从电子卖场组成的智能手机市场的角度来了解深圳某电子卖场是如何通过差异化战略获取竞争优势的。表1是深圳某电子卖场的销售情况以及盈利状况。从表中可以看出, 该电子卖场的毛利润多维持在30%~40%之间。而根据有关数据显示, 同期深圳的房地产业的毛利率为36.7%, 由此可以看出, 深圳各电子卖场组成的商铺获得了较好的市场。这主要在于该电子市场实施了差异化战略。一是在经营范围上, 该卖场实施了错位经营的方式, 将电子卖场分为两种类型的产品经营, 一种是以消费电子终端的产品经营为主, 另一种是以经营电子生产资料为主。通过两种经营模式扩大了产品在市场上的经营范围。二是国美和苏宁进驻该电子卖场, 使得该卖场的业态逐渐丰富。在电子卖场的内部, 商家之间或者是门店之间均实行差异化战略, 能够取长补短, 形成一种产品的互补。就国美和苏宁的差异化战略来看, 主要体现在产品的价格以及渠道销售策略方面。苏宁商品结构中占比较大的是空调产品, 而国美主要是影音产品。两者各有所长。此外, 在资源的整合方面, 该电子卖场主要立足于自身的产业链, 不断进行创新, 以此来获得较大的竞争优势。因此, 在所有电子卖场中, 深圳某地区的电子卖场数量多、规模大, 正是由于该卖场选择了多层次的经营模式, 在特定的市场中进行经营, 具有产品特色, 进而能够避免自身的产品在市场上受到潜在竞争的影响。

从本文的案例分析可以发现, 差异化战略能够使企业获得良性发展的竞争优势。因此, 在我国市场改革推进的情况下, 实施差异化战略对于改革中的企业具有非常重要的意义。由于我国市场的发育程度较低, 较多的企业并不能真正占据市场, 处于主体地位, 往往依赖于政府政策的支持。市场化的改革将会使市场取代政府从而发挥资源配置作用, 所以, 依靠政府的企业必然会面临被市场淘汰的危机。差异化战略对市场竞争优势的作用将会使企业走向新的发展道路的重要途径。

参考文献

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[4]孙阳.产品同质化时代企业获得差异化竞争优势的有效途径——PBI战略的分析[J].经济研究导刊, 2013, 19:22~24

国家竞争优势理论与企业竞争战略 篇8

关键词：企业；战略；管理

中图分类号：F752.0 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 18-0000-01

所谓的企业外部环境，即能对企业的战略选择施加影响的种种情景性因素，尤以企业所处的国家宏观经济环境为要。因此，企业在选择、制定并实施自己的战略时，不可避免的首先要考察本国的环境因素，以此作为一切的出发点。那么如何衡量这种国家环境因素在企业战略管理中的意义？怎样依据国家环境因素制定符合企业实际，并能在相当的程度上保障企业竞争优势的战略呢？在这方面，美国著名学者，被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特教授的国家竞争优势理论为我们提供了有益的参考。

波特认为，“站在国际竞争最前沿的，是企业而不是国家。企业必须参与全球化的竞争，但是企业的全球化并不能取代国家的作用。母国是企业在技术和策略上快速创新的动力来源，也是指引企业往适当方向发展的神经中枢。对企业而言，国家竞争优势不仅是发展竞争力的起点，也是终点。因此，国家必须维持自己的竞争优势，而企业的竞争战略必须根据母国环境的优势来加强。”换句话说，企业在制定自己的战略，特别是制定全球竞争战略时，必须要与所处国家（母国）的竞争优势向契合，而不是无视甚至是背道而驰。在波特看来，企业战略、企业结构、同业竞争，国内市场的需求条件，生产要素以及相关产业与支持性产业四个要素构成了国家竞争优势的四个方面。企业在制定自己的竞争战略时，必须从这四个方面进行考察，了解本国（母国）的优势所在，并以此为基础形成自身的竞争优势。

以中国为例，改革开放三十多年来，我国经济取得了巨大的发展，一大批优秀的企业脱颖而出，同时，也有更多的企业默默无闻的消失在历史的长河中。考察这些在残酷的竞争中获胜的企业，不难发现，他们或多或少的都利用了我国在上述四个方面某一层面的竞争优势。在人才的储备、培养、使用方面，更是大手笔，往往某校的一届学生成批的进入华为公司。正是这种对研发的重视和投入，才有了今天在世界通信设备领域数一数二的地位。这是从企业自身战略角度对华为公司成功之道的解读。但另一方面，中国数十年来的人口红利、教育投入，特别是对理工科人才的跨越式培养所积累起来的生产要素方面（人力资本）的国家竞争优势则是华为公司成功的宏观环境要素。由此可见，成功的企业竞争战略必须借助于母国竞争优势的某一方面。

总结起来，如果要想获得长久的竞争优势，必须要掌握一些基本的方法。根据波特的理论，下列一些原则在企业的竞争战略中必须予以重视。

首先，竞争优势是由最根本的创新、改善和改变而来。在战略上，创新一词应该作最广义的解释，它不仅指新技术，也指新方法或新态度。凡是价值链中的活动，都可能有所创新。企业在创新时，最先要到的困难是如何选择正确的发展位置。为了创新，企业必须考虑母国的情况，发掘机会，掌握国家环境中的最佳条件以了解创新的可能性，并克服组织惰性以追求创新的实践。根据波特的理论，国家竞争力发展有四个阶段，分别是生产要素导向、投资导向、创新导向和富裕导向。中国的情况比较复杂，大致上生产要素导向、投资导向和创新导向三个阶段在我国都有所体现，总体上处于从投资导向到创新导向的一个过渡阶段。要想成功的实现这一过渡，企业的创新能力是关键。从这个意义上说，国家的竞争优势和企业的竞争战略是相辅相成，互相影响的。

作为赶超型的发展模式，中国企业一贯被人诟病为“山寨”公司。这一方面反映了某些外国人的有色眼镜，另一方面也反映了我国企业创新能力差，技术能力不足的痼疾。目前，我国政府也充分认识到这一点，采取各种政策手段来激励创新，力争使中国早日进入到以创新来推动经济发展的阶段。我国企业要充分利用政府提供的人口红利，教育红利，税收、土地、补贴等种种优惠，敢于创新、勇于创新，善于创新，以创新来赢得竞争。正如波特所言，竞争优势来源于创新，延续竞争优势需要不停地创新，需要不断地发展。

其次，企业必须在国家的产业集群内持续有效的互动。企业可以从客户、供应商和相关产业的企业当中，获得很重要的竞争优势。在传统的战略理论中，即为一体化。根据波特的理论，母国国内相关产业和技术支持性产业会影响企业的竞争能力。企业与客户、供应商、营销渠道必须同心协力，并协助上下游企业发展以延伸自身的竞争优势。如果这些贸易伙伴表现良好，將会增加企业自身创新的速度。以我国的电商天猫为例，作为电商平台，天猫联通上游的制造企业、中游的销售企业，乃至下游的最终用户或者说消费者。天猫的壮大发展，实现了制造者、销售者、消费者的多赢局面。同时，通过三方互动，能够更好的发现问题、解决问题，从消费者（客户）的视角帮助企业提高自身能力，建立竞争优势，可谓一举多得。由此可见，良好的产业内互动不是非此即彼的关系，而是同气连枝，一荣俱荣、一损俱损。

再次，改善国家的竞争环境。企业竞争优势的必要条件是，高级技术人员、专业的产业基础以及特定的科技专家等高级和专业性生产要素。企业既要充分利用国家创造出来的这些高级和专业性的生产要素，同时也必须积极支持政府相关部门的工作，积极参与到优势生产要素的创造中来。一方面，要重视培训；另一方面，要善用国内资源，通过职业培训学校、基础设施、研究、与大学和科研院所合作、行业协会等积极创造生产要素。

最后，善于选择产业。对企业而言，国家具备相应竞争优势的前提下，并不一定能够保证所有产业都能有同样的成功机会。德国在机械工业领域成就非凡，但在奢侈品、时尚潮流领域则是乏善可陈。这种现象也出现在企业所采取的战略上。对企业而言，国家环境是它选择产业和战略时最重要的考虑部分。在中国，改革开放初期选择原料加工或初级生产要素导向产业的企业，大多取得了成功，因为国家能够提供低廉的原料或生产成本。但在今天，如果仍然选择以低廉的人力资本获取竞争优势的产业则失败的可能性大增。时移世易，企业在选择产业，特别是在多元化战略实施过程中，必须要考虑国家竞争优势之所在。

综上所述，企业在制定自己的竞争战略时，不能忽视国家环境因素的影响。企业只有将自身的实际情况与国家竞争优势结合起来，才能在激烈的市场博弈中赢得一席之地。

参考文献：