某公司绩效考核总结

某公司绩效考核总结（精选9篇）

某公司绩效考核总结 篇1

（试行稿）

第一条为了全面提升公司管理精细化、科学化水平，提高工作质量和效率，充分调动员工的积极性和创造性，建立科学合理的绩效管理考核评估机制，确保公司战略愿景、核心价值得以顺利实现，特制定《某大型地产公司绩效管理考核办法》。第二条绩效考核原则：坚持分级考核、以人为本、客观公正、公开透明、注重实效、奖惩分明、激励和循环改进的原则。

第三条 绩效考核对象：公司全体员工。

第四条绩效考核组织领导：公司成立绩效管理考核领导小组，下设绩效管理考核办公室（与监事会合署办公），公司董事长任组长，监事长任副组长兼办公室主任，其他董事、监事、总经理为成员。

绩效管理考核办公室主要职责：

（一）按照公司绩效管理考核领导小组的意见，组织绩效考核人员，明确具体要求、分解考核任务。

（二）负责收集、汇集各部考核依据及意见。

（三）负责汇总主、客观考核评价成绩，制作考核通报，报董事会审定后发文，结果报财务部按月兑现工资。

第五条 绩效考核类别：根据有利于各部门集中管理和考核标准相对统一的原则，将考核划分为下列四个类别：即公司高管绩效考核、部门绩效考核、中层管理人员绩效考核和普通员工绩效考核。

按照管理权限，一级对一级考核。监事会负责对各位董事、总经理每月履职情况进行考核、协调和监控，同时负责制度的解释和处理投诉；综合部负责对公司各部门及中层管理人员履职情况进行考核；各部门中层管理人员负责对本部门员工履职情况进行考核。

第六条 绩效考核周期：按月考核兑现，年终实行总评。

第七条 绩效考核内容：

绩效考核主要包括工作态度、工作能力和工作业绩三部分，以工作业绩考核为主。

工作态度主要包括职业道德、责任心、敬业精神、进取意识、奉献精神和团队意识等。

工作能力是指知识、技能、经验、组织力、判断力、领导力、计划力、协调力、理解力、创造力、执行力和体力等。

工作业绩是指所完成工作目标的程度，如工作目标的难度、完成工作目标的质量和数量、工作业绩的改进程度及对组织目标的贡献程度。

第八条 个人绩效考核的申诉与监督

个人绩效考核结束后，考核者有向被考核者通知和说明的义务，被考核者有权了解自己的考核结果。

被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。在解决不了时，在三日内有权向监事会提出申诉，申诉时需提交个人绩效考核申诉表及相关说明材料。逾期不申诉，视同放弃申诉权利。

监事会需在一周内，会同其所在部门负责人研究，对被考核对象的申诉做出答复。第九条绩效管理扣分方法：对实际工作中出现的差错，按照分类、分项、分性质的原则进行扣分，每1个差错按照时限过错、职权过错、政策过错、重大过错、其他过错分类扣分，具体扣分标准如下：

（一）时限过错：是指未按照规定时限要求开展工作或完成工作，突出考核时间性指标。每1个时限过错扣1-5分。在具体考评时，应参考超过规定时限的长短进行判断扣分，如果超过期限明显过长且无正当理由，应当按照上限扣分；如果造成全年工作任务目标无法按计划完成，达到重大过错条件的，应当按照“重大过错”进行扣分。

（二）职权过错：是指未按照规定的授权范围或超越职权工作，或者未按照规定履行职责开展工作，造成工作失误的。每1个职权过错扣1-5分。在具体考评时，应重点根据差错项目中职权作用的大小，是否不履行职责、是否超越权限办事以及差错的性质和严重性进行判断和扣分。

（三）政策过错：是指未按照规定执行有关政策、制度，造成工作出现偏差，未按照规定程序或流程要求开展工作，导致工程质量和效果受到影响的事项，突出考核政策性和程序性。每1个政策过错扣1-10分。在具体考评时，主要考核政策、规章制度的执行和落实情况、安排部署工作的落实情况，注重对程序的合理性、合规性进行考核，应参考差错的性质和严重性进行判断和扣分。

（四）重大过错：是指未按照规定要求完成工作任务和工作出现失误的，造成公司重点工作受到影响的，每1次扣5-20分。

（五）其他过错：是指上述过错中未列举的过错，按照过错的性质和严重程度进行判断和扣分，每1个其他过错扣0.5-5分。

注：同一事项涉及几个过错，就高不就低进行扣分，不重复扣分。

第十条绩效考核分值：绩效考核评估按照主、客观评价相结合的办法进行考核，满分100分，其中客观实绩90分，主观评价成绩10分。

客观实绩占90分，每月由考核主体依据考核细则进行量化打分。主观评价占10分，每月由监事长评价董事长，董事长评价各位董事、总经理；总经理评价各内设部门主管，各内设部门主管评价各部门员工，根据考核对象业绩按月评价打分。

第十一条绩效考核细则：

绩效考核细则制定主体：制定，其中：公司董事长、董事、总经理的绩效考核细则由监事长负责分月、分部门、分岗位制定并组织实施，各内设部门、中层管理人员和普通员工绩效考核细则由总经理负责分月、分部门、分岗位制定并组织实施。

绩效考核细则制定的主要依据：

1、董事会、监事会、总经理办公会会议纪要中制定的工作指标、安排的工作任务；

2、各岗位工作职责；

3、各位董事口头临时交办的重要事项；

4、其它需要纳入绩效考核的事项和指标。

绩效考核细则制定的标准：考核的工作事项、完成时限、验收标准、考核方法、过错类型、分值。

第十二条 绩效考核评估运用：考核对象每月薪酬的30%做为底

薪按月发放，每月薪酬的40%做为绩效管理基金与当月考核分数挂钩兑现，每月薪酬的30%与年终考核分数挂钩兑现。同时，作为评选先进单位和先进个人及年终奖金发放的依据。第十三条绩效管理基金结算：个人实得工资＝（月工资总额*40%÷100）×绩效考核得分-考勤应扣金额。每月绩效考核结束后，由监事会、综合部将每人得分汇总计算后报董事会审核无误后，交财务部发放。

某公司绩效考核总结 篇2

青岛某电子塑胶有限公司成立于2001年, 主要从事各种电子塑胶部件的注塑、喷油、丝印, 塑钢门窗用型材的挤出、型材的切割、焊接及玻璃门组装等, 生产经营状况相对稳定。

根据2011年绩效考核方案, 在公司内部根据不同情况分别采取了易岗易薪的岗位工资、计件工资、内部模拟考核等多种形式的分配方法, 从一定程度上调动了员工的积极性。但对于每个员工个体如何评价、个体的绩效在团队内部如何同收入挂钩、如何同其企业生产指标与收益相联系成了一个比较突出的问题。

二、问题初探

目前, 本项目组在未能够对企业员工做实地调研的情况下, 不能系统的对企业绩效考核体系中所存在的问题逐一进行摸排, 但根据企业2011年绩效考核体系和通过对人力资源部负责人调研获知, 生产部曾建立绩效考核体系, 虽然每月各部门有月度工作计划、月度考核指标。但经分析及初步诊断, 原有的绩效考核体系可能存在以下几个方面的问题:

1.“量化”标准不科学。考核指标主次不清, 设计不够合理。原有的绩效考核体系从完成组织使命、组织发展角度出发, 来制定和考核各部门。而且包罗万象、考核指标繁多。结果导致一些非量化的指标人为的进行“量化”、这些莫能两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。

2.衡量尺度不科学。不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较。考核指标之间相互抵触、缺乏协调性。在该企业2011年考核指标体系中, 我们可以明显的看出各部门考核指标在设计上、指标之间相互抵触, 一个部门的绩效以牺牲其他部门的绩效为基础, 必然遭致其他部门的抵制和不配合, 结果是谁也不乏达成绩效。

3.考核程序和标准不科学。绩效管理系统设计过于复杂, 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显, 绩效付薪不明确、不直接。

三、绩效考核设计原则及基本思路

(一) 绩效考核设计原则

1.可操作性原则:这个原则要求我们在设计每个定量指标时, 必须考虑指标的可计划性、可统计性和可考核性。

2.有效性原则:操作简便而有效是考核制度追求的目标。在考核关系的设计上, 使指标的考核关系与工作职责的监督关系一致, 即“谁计划、谁控制、谁考核”的原则, 以尽量让考核工作所占用的资源量少, 提高考核的有效性。

3.逐级考核原则:即职能部门负责人由分管领导考核, 一般管理人员由所在部门负责人考核, 生产工人由部门管理者考核。

(二) 绩效考核设计思路

首先, 实地走访企业, 深入调查企业员工的绩效考核现状, 了解企业员工绩效改革的意愿和忠诚度是当前第一要务。科学的制定调查问卷, 问卷回收、数据统计和分析, 分析现有企业绩效考核方案中存在的问题, 用数字说话, 做出明确诊断。

1.考核内容。绩效考核主要是对工作业绩的考核。由于职能管理部门与生产部门工作性质不同, 生产部门关键是考核生产任务的完成情况, 因此根据实际情况对二者的考核采取了不同的方法。

⑴职能管理部门的考核指标由关键绩效指标、日常绩效指标、适宜绩效指标组成。关键绩效指标为部门员工在月度工作必须完成的任务和指标。其中部门和员工的关键绩效指标以集团公司下达的各项指标计划为向导, 结合员工精神文明建设、同业行业指标和其他考核指标制定。

适宜绩效指标是本部门为了能更顺利、更优秀的完成“关键绩效指标”和“日常绩效指标”而开展的工作, 适宜绩效指标是处于部门管理标准和工作范围边缘的项目, 该指标的完成有助于关键绩效指标的达到。

以上三项中, 关键绩效指标在绩效考核中需占较大的权重, 管理岗位人员关键绩效指标、日常绩效指标、适宜绩效指标占权重分别为70%、20%、10%。按照各职能部门的工作内容还需制定各岗位的绩效考核评级表。

⑵生产部考核。根据生产部实际情况, 由于现有的绩效考核管理制度及组织机构体系的配置均无法满足工作需要, 生产部按期完成企业的目标考核任务是非常困难的。有些部门按照正常的工作时间、标准工作定额是无法完成上级下达的生产计划, 因此生产部不得不依靠加班加点、人员穿插调配等措施来完成工作。这种状况给绩效考核造成了困难, 无法单纯用企业管理层下达的计划任务来考核实际生产部门绩效。鉴于此, 我们采取了如下步骤确定考核办法:

(1) 根据企业月度目标任务, 核定出生产部每项职能工作的定额标准。

(2) 根据各部门现有人员及设备配置, 计算出每个生产车间 (部门) 的月标准工作量和月极限工作量。

2.考核评价及结果应用。按照绩效计划确定的工作任务于目标、评价标准, 从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价。考核人填写相应绩效考核表, 管理部门计算出得分。生产部门统计当月实际工作数量, 做比对后得出绩效系数。

根据员工的考核结果, 将其划分为A、B、C、D四个等级。列A、B、C、D档的考核结果分别按本人月奖的相关系数发放。注意:这个“本人月奖”是指 (每月月奖基数*本人岗位系数) 所得。这样奖金中活的部分的多少就与任职人员的岗位等级相匹配, 按照岗高, 与绩效等级的位等级的高低, 随着岗位等级的提高, 与绩效挂钩的活的部分逐步增加;相反, 随着岗位等级的降低, 与绩效挂钩的活的部分逐步减少。

总之, 在绩效考核方案的设计中, 我们较好的结合了本单位生产经营和管理工作的特点, 能最大程度上实现绩效考核的激励作用。

摘要：本文结合实际所在公司的管理问题, 通过绩效访谈、问卷调查等方法, 了解企业绩效考核的现状, 分析绩效考核存在的问题并提出改进措施;通过多渠道的宣传形式, 让员工充分认识到绩效管理的目的与作用, 掌握绩效管理具体实施的步骤, 从而有效促进企业整体绩效水平的提升。

关键词：电子塑胶有限公司,战略性,绩效考核

参考文献

[1]孙英陆编著, 怎样管理员工培养人才, 科学出版社2006年2月第一版[1]孙英陆编著, 怎样管理员工培养人才, 科学出版社2006年2月第一版

[2]张小林主编, 人力资源管理, 浙江大学出版社2006年7月第二版[2]张小林主编, 人力资源管理, 浙江大学出版社2006年7月第二版

[3]陈维政, 余凯成, 程文文, 《人力资源管理与开发高级教程》。北京:高等教育出版社, 2004年[3]陈维政, 余凯成, 程文文, 《人力资源管理与开发高级教程》。北京:高等教育出版社, 2004年

[4]秦志华, 《企业人力资源管理原理》.北京。清华大学出版社, 2008年.[4]秦志华, 《企业人力资源管理原理》.北京。清华大学出版社, 2008年.

[5]欧阳洁等.《绩效考核》.北京:清华大学出版社, 2004年[5]欧阳洁等.《绩效考核》.北京:清华大学出版社, 2004年

创业公司如何做绩效考核 篇3

不少做产品或者服务的公司会提供一个服务热线给消费者进行双向交流，但如果公司的规模不大，或者热线服务不是核心业务的话，考虑到运行成本、专业性及其他诸多问题，最通常的做法是将这部分业务从公司组织结构中剥离出来外包给专职公司，所以外包呼叫中心担负的实际上是各个不同行业公司的客服工作。

联合麦通目前的客户群涉及金融业、日用快消品行业和工业等领域，有1000席左右的前端客服人员，以及一定数量的后台支持人员和管理层人员。像这类主要依靠人力转化为生产力的公司，要维持高效并且稳定的服务水准，除了必要的场地和硬件设施，还有更重要的对客服团队的管理。

CEO陈哲敏大学毕业的时候就创办了这家公司，当时不仅没有什么管理经验，而且在这个行业仅有的从业经验还是来自于大学期间的一段兼职。那段经历让他意识到，尽管客服不是直接为公司创造利润的核心业务，却很重要，一旦客服代表不能与消费者进行有效沟通，公司将直接损失客户。所以，需要对客服人员进行体系化的培训，并用一定的管理制度来提升客服人员的专业性和稳定性。

在创业初期，绩效考核帮了他不少忙。因此陈哲敏认为，只有在公司创办之初就建立一套有效的、规范的员工绩效考核机制，才能让公司尽快步入正轨，进入良性的循环。但绩效考核的方案和标准也是根据公司发展的不同阶段来制定的。

初期相对粗放

陈哲敏觉得在创业公司成立初期，建立合适的绩效考核方案首先要将创业的管理团队和普通员工团队区分开来。和创业管理团队相关的绩效管理应该更偏向于一种“企业家的契约精神”，因为创业团队在实实在在地投入后，公司在市场中得到的回报，就是创业管理团队最大的绩效考核结果。对于他们来说，这种工作动力是主动且发自内心的。

而对于创业公司里的普通员工来说，绩效管理更多作为一种工具存在，是对他们工作结果的客观检验，也是同事间工作优劣相对公平的衡量方法，即关系到员工相对报酬的比较。当然，合理的绩效管理也能激发普通员工的工作热情和积极性。

联合麦通从成立之初起就建立了绩效考核管理制度，对普通员工的绩效考核包括呼入（呼出）电话的数量、客户反馈满意度等几大类。在初期公司还没有成熟的状况下，这个制度除了与员工的薪酬奖金挂钩，还与工作流程相互作用影响。“绩效管理的目标是为了帮助公司的每一级员工不断优化工序，提高工作效率。”在绩效管理的执行过程中，管理团队从公司的各类监控系统中得出数据，做出客观的判断。

对于每一个员工来说，数据不带任何情绪，很公正。但这种纯数据的判断应用在人的管理上还是相对粗放了，它可能会对人员的稳定性造成一定影响。

中期重点关注目标

有一种创业者的观点认为，绩效管理可以对公司的经营绩效带来“帮助”，希望通过业绩考核来给员工加码，以获得更多的销售额，并以此来作为对员工“去留生杀”的标准。对于一些销售型公司来说，制定的员工业绩考核往往就是一个月度的工作成绩排名表。

但在陈哲敏看来，这样的考核机制是一把双刃剑。对于公司来说，也许这是一个阶段中提升公司销售额的有效管理方式，但绩效考核并不应该只关注其结果，作为公司的管理层，应该更多地关注绩效考核管理的目标与过程。

他的员工一度对绩效考核有误解，以为绩效管理就是对员工进行长期考试，就是为了扣钱。但通过一段时间的制度执行，他们也体会到，绩效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效果，好的部分坚持下去，没做好的地方也能及时发现，及时改进。

陈哲敏一直坚持，所有的员工考核机制是用来激励人、留住人、发奖金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣奖金的。外包呼叫中心整个行业的人员流失率大致是30%，而联合麦通的公司员工年流失率是17%。员工的在职年限平均为3年。

培养一个合格的客服人员花成本很高，仅一个初级项目的接线员的培训成本就需要花费3000至4000元，中、高级项目所需要的花费更多。撇开培训费用不谈，这些员工从入职到正式上岗中间所需要的培训时间也不短：中级项目的人员培养需要大半年，有些专业的项目如金融、化工、机械等则需要接近一年的时间。所以，在花费了这么高的人力资源成本之后，陈哲敏希望“每个员工都可以完成考核，拿到全额奖金，这才说明我们的效率在不断提高”。

在进行绩效管理的同时，公司的管理成本也略有提高，因此提高了公司运营的效率，销售收入会有更大的增长。而且因为环境更公平了，公司给予员工的帮助更及时了，整个公司的人员流失率相对还能下降１至３个百分点，节约了成本。

成熟期重视细分

联合麦通目前已经是一家成熟公司了，也拥有了分布在不同行业的高端客户和大客户，这意味着陈哲敏需要从创业初期粗放型的整体团队管理，转为针对服务不同客户的不同规模团队，进行细分管理。相应地，管理层的绩效评估也有转变，由初期按部门划分，只看任务与是否完成式的评估方式，改为将部门工作目标、预判、完成过程与结果一起纳入绩效考核的方式。另外，管理层的绩效评估也比普通员工的周期更短，“这有利于及时纠偏。”

陈哲敏与他的管理团队设计了一套完整的通用考核机制，考核内容包括员工在正常工作时间内各项工作的产出率、工作品质、工作规范执行情况等，这些都作为整个公司员工绩效考核管理的基础。

然后参照了科学管理之父泰罗（Frederick Winslow Taylor）的标准化管理理论，陈哲敏再进行细分。他根据公司不同的发展阶段，把专业外包呼叫中心项目的服务工序与时间不断细化以方便对应，同时还细化绩效管理项，便于管理层在各个小环节中发现、改进问题。另外，他还会根据不同项目的不同特点去为团队制定各自的要求。比如金融类项目需要“严谨”，化妆品类项目需要“亲切”，食品类产品要求“关心周到”，订购类产品则必须“及时快速”等。

例如，一个金融行业项目的客服团队中，每个客服人员每天的正常电话外拨量应该在80至100个，勤奋的员工的外拨量平均是120个。外拨量就是这个团队员工绩效考核的一个标准，除此之外还有质检分和满意度调查。质检分是指，公司会安排一批资深员工专门抽样这些客服人员的电话录音，按照相应标准（如接电话的时间长短、回答的语速、语气等）来评分，而满意度是从客户的在接电话后的回馈来评定。外拨量、质检分和满意度调查三个排名综合后才是员工每个月最终的绩效结果。

目前，联合麦通还从最初的运营团队中延伸出来一支独立的数据管理部门，这个部门提供的数据通常都作为公司进行一些重大绩效管理决策时的理性依据。

但冷冰冰的数字只是起到辅助作用，关键是对那些数字的解读和分析。管理团队在做绩效评定时常发现，有些员工善于和人沟通，感性，但逻辑不够严谨。有些员工口才不够好，但胜在心思缜密，这样的员工就适合去后台，监控一线的各种数据与服务质量。联合麦通的管理团队所做的绩效考核不仅考核员工的工作量，还会对他们的工作状态进行分析，看什么人适合什么工种，根据绩效考核的结果对人员安排进行再次分配。

某公司绩效考核总结 篇4

某公司绩效考核管理现状及对策研究----论文提纲

（本文就某公司的绩效考核管理进行分析。）

1该公司的基本情况

1.1公司员工结构

1.2公司绩效考核管理制度

2公司绩效管理存在的问题（可从以下方面考虑分析：）

2.1有没有重视工作分析？

2.2绩效辅导时是否缺乏沟通？

2.3绩效考核的标准设计是否科学？

2.4绩效管理是否缺乏必要的反馈？

3绩效管理实施成效不显著的原因（假设该公司绩效管理实施成效不显著，分析其原因）（可从以下方面考虑分析：）

3.1考核定位是否清晰

3.2考核关系是否合理

3.3是否注意绩效考核结果的反馈对该公司绩效管理改革的建议（可从以下方面考虑分析：）

4.1以工作分析为基础，制定科学的绩效指标

4.2明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核办法

4.3进一步优化薪酬体系

公司绩效考核总结 篇5

在全体员工中大力宣传绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。其次，通过强化学习和培训的手段，使员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。在理论学习结束之后，企业应该督促各主管在相应的部门中贯彻落实绩效管理思想，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能，如确定工作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

进行考核培训,首先,通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平,从而加强其对考核工作的重视和投入。

其次,要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准,使其深刻了解整个考核结果。最后,要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义,使其把握对被考核者进行日常观察的关键点,从而提高其观察力与判断力。

此外,还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。

尽量量化考核指标、完善考核标准

古人云:“没有规矩,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。（1）量化考核指标

根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位不同制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。（2）完善考核标准

在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释,便于对考核实施进行指导。

制定合理的考核周期

绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还应该根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业可以设立较短的考核周期，例如一个月，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于个人的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。

做好绩效考核工作，促进员工提高绩效。

1.管理高层方面，充分认识到考核的重要性，并对考核者进行充分授权和政策支

持。

2.考核者方面，聘请专业人员对其进行相关培训，提高相关素质。

3.员工方面，让考核人员对其做好思想工作，使让正确的绩效管理理念深入企业

全体员工。

4.绩效考核本身方面，制定合理的绩效考核指标和考核方式，设计正确的考核流

程。及时对考核结果进行反馈，并对绩效进行改进。

提升公司内部效率

通过细致的工作分析，能够在公司内部增加高附加值的工作，然后对于这样的工作采用竞争力的先进方法，强化有效的工作培训，改善工作质量，提升整体的生产力，扩大市场顾客群；减少低效益的工作，去掉不合理工作，删除不必要工作，清理重复工作，合并同性质工作，降低资源消耗；创造整体性合成效益的工作：改善整体工作系统，减少内部消耗阻力，创造合成经营效益；利用外部资源优化效益的工作：利用供应商、社会机构和客户共同分担企业相关任务经验，提升整体经营效益。正是因为公司现有的工作分析做得不够全面细致，导致部门间和部门内部的工作划分不是特别清晰，以此造成基本薪酬的同质性，特别是生产部门的员工，由于工序的不同，所需消耗的体力劳动程度也不一样，加之环境等其他条件，现有的基本薪酬较为不合理。只有结合完善的工作分析，有效的岗位评价，才能够制定出相对合理的基本薪酬体系，充分提升公司内部效率。

充分运用考核结果

绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数中小型民营企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资。真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。具体表现在以下几方面：

（1）应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在召聘

和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。

（2）应用于企业的培训系统。通过考核使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面,这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果,降低培训成本。

（3）应用于报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。

（4）应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核,将不适应企业发展的员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和质量,同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证。

某公司绩效考核总结 篇6

公交广告公司2011年绩效考核制度已于七月份正式开始运作实施，为了更好地总结绩效考核工作中的经验与不足，便于下半年绩效考核工作的开展，特总结如下：

一、考核实施概况

本次考核计划于7月份初出台，前期经过公司领导班子的仔细研究，后期通过问卷调查的方式大量收集了员工对于绩效考核的意见，最终于8月份正式对员工进行绩效考核的实施。在各部门的全力配合下，考核计划正在有条不紊的进行当中，员工普遍对本次考核表现出极高的热情，积极配合考核人员的工作。8月份将以绩效考核结果为工资发放依据。

二、考核的特点

本次考核工作的特点大致可以分为“三个特色”和“六项原则”

“三个特色”是指：

1、可操作性强：本次考核的项目可操作性强，侧重实际操作；

2、计划性：根据考核制度按和月度进行有计划地开展；

3、延续性：拟订了周密的考核程序，使制度具有延续性。

“六项原则”是指

1、量化原则：各部门的考核采取了量化的形式，分别用数字、质量、成本、时间、结果和行为等指标进行量化，考核结果更加精确。

2、公开性原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；

3、客观性原则：用事实说话，杜绝了主观武断和缺乏事实依据的判断；

4、反馈原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；

5、公私分明原则：本次考核是针对员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行的考核，考核人就事论事，没有将与工作无关的因素带入考核工作；

6、时效性原则：本次考核是对考核期内工作绩效的综合的评价，没有将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也没有取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

三、改正

此次考核的顺利进行，源自于总公司及公司各部门的大力支持与配合，也充分展示了我们公交广告公司团结协作的一面，同时经过近一个月的实操和摸索，此方案还应从以下几方面进行改正：

一、做得不好的部门应该向满意度高的部门看齐，多学习、沟通，建立并完善部门制度，按正确的工作程序开展工作提高工作绩效；

二、部门内部，员工与员工、领导与员工之间要强化团结协作意识；

三、部门领导应该尽快对于评价差异反常的员工进行相关面谈，找出原因，以作指导工作；

烟草公司员工绩效考核研究 篇7

在本文中将烟草公司员工分为高层管理者、中层管理者、基层工作人员。高层管理者指公司领导, 中层管理者指部门领导, 其他为基层工作人员, 同时公司的人员又可分为管理人员, 后勤服务人员, 专卖管理人员, 营销人员等, 将根据他们不同的工作性质来设计他们的考核方案和激励机制。

一、考核者及其评分权重的确定

绩效考核的考核者可以是被考核者的上级、同事、下级以及客户等, 为从多角度对被考核者进行尽可能客观公正的绩效评估, 采用360度考核的方式。360度考核要尽可能全面地收集被考核者的工作信息, 当然也应遵循成本效益原则。基于这一理念, 本文在参考大量相关资料的基础上, 结合专家访谈的方法, 构建烟草公司员工绩效考核的考核者及其评分权重表。

1、高层管理人员绩效考核者及其评分权重

对高层管理人员绩效状况进行考核的考核者由其上级、同级及下级三方面组成。各方面考核者对被考核者的绩效指标分别进行打分。由于不同层面的考核者对被考核人的绩效指标进行观察的机会和角度不同, 因此, 其评分权重也应有所不同。被考核人各绩效指标的最终得分由同类考核者所打分数的算术平均值乘以该类考核者的评分权重之后相加确定。

2、中层管理人员绩效考核者及其评分权重

中层管理人员绩效状况的考核者由其上级、同级、下级和客户四方面组成。客户包括内部和外部的客户。内部客户指与被考核者所在部门有业务往来的专卖公司内部相关部门人员。外部客户指与被考核者所在部门有业务往来的专卖公司外部相关部门人员。被考核者各绩效指标的最终得分与高层管理人员得分计算方法相同。

3、基层员工绩效考核者及其评分权重

基层员工 (包括专卖人员和后勤服务人员) 绩效情况的考核者由其上级、同级及客户三方面组成。客户同样包括内部和外部客户。其中后勤服务人员的客户 (一般无外部客户) 指与本工序工作有关的上、下工序的人员。被考核者各指标最终得分与中层以上干部得分计算方法相同。

二、烟草公司员工绩效考核方案设计

1、高层管理人的绩效考核

高层管理人员的绩效考核的主要内容应分为以下5项:业绩的考核、素质的考核、工作态度的考核、工作能力的考核、社会工作的考核。以上5项构成了高层管理人员绩效考核的评价体系。烟草公司的高层管理人的业绩考核的指标体系应包括:烟草新品牌在销售额中的比例;新品牌从市场推广到成功占领一定市场份额的时间;关键员工工作业绩;关键员工满意度;关键员工流动率;市场占有率;财务指标 (偿债能力、资产负债管理能力、盈利能力、成长能力、现金流量状况) 。但公司的经营是一项非常复杂的事业, 面临着许多未预知的不可控因素, 例如卷烟价格的上涨、品牌结构的调整退出等, 如果不对这些不可控的系统风险加以考虑, 在环境发生重大变化的时候, 对高层管理人员的绩效考核会失去应有的激励作用。因此, 需要把同行业的经营水平考虑进来。素质考核的指标体系应包括:求实精神、身心素质、原则性和政策水平。工作态度的考核应包括:关键员工满意度、关键员工流动率、团队精神和责任心。工作能力的考核应包括:组织协调能力、管理技能、专业技能、分析判断能力和创新能力。社会工作的考核应包括:精神文明建设、公益事业参与和党建工作。

2、中层管理者的绩效考核

中层管理人员是上层与基层的中间环节, 起着上传下达的作用。对于中层管理者应从品德素质、工作态度、工作能力、工作业绩和工作学识五方面进行考核。品德素质应包括:人际关系、协作性、个人修养、受部属尊重和对公司忠诚度。工作态度应包括:责任心、服从性、组织纪律性和工作作风。工作能力应包括:领导能力、企划能力、应变能力、执行能力、协调能力和创新能力。工作业绩应包括:目标达成度、工作质量、工作方法、进度控制和绩效进步率。工作学识应包括:管理知识、专业知识、相关知识和进取心。

3、基层工作人员绩效考核

烟草公司基层工作人员主要有后勤服务人员、专卖管理人员、营销人员。

(1) 后勤服务人员

后勤服务人员是为公司提供服务保障, 对公司的正常运转具有重要意义, 而且烟草公司的后勤服务人员数量还较大。后勤服务人员绩效考核的评价体系应从品德素质、工作能力和学识等几个方面进行考核。对于后勤人员的绩效考核, 主要由其主管领导来进行。同时为体现公正性, 也要征求相关被服务科室部门的意见, 及同一个部门员工之间的互评。

(2) 专卖管理人员

烟草公司的专卖管理人员几乎占到了公司总人数的三分之一, 他们的主要任务就是对辖区内的卷烟经营活动进行有效管理, 确保正常的卷烟经营秩序。

对专卖管理人员进行科学合理考核相当重要, 按其工作性质与要求, 可从市场净化情况、工作努力程度、客户调查三方面进行评价。市场净化情况包括:无假烟户数、无走私烟户数、无非渠道烟户数和办案正确率。工作努力程度包括:同客户交流 (拜访、电话) 次数, 撰写反馈信息、建议次数, 现场处罚次数。专卖管理人员每天打交道最多的就是他们管理的卷烟零售户, 零售户的满意度是对其工作成果的检验, 也是各烟草公司关注的重点之一。

(3) 营销人员

营销人员是对外经营行为中的主要实施者, 也是烟草公司经济效益的直接创造者。由于营销人员的绩效表现可以与销售业绩直接挂钩, 对于营销人员的考核量表将直接采用量化指标予以考核, 同时结合评语法, 对营销人员的其他表现给与评价。营销人员等级评定方法如下:公司根据员工当年的销售业绩、制度遵守情况、客户满意度、信息收集完成情况等因素评价员工的绩效水平, 并根据考核结果确定营销人员的等级, 作为该营销人员下一年度固定工资、浮动工资的发放依据。

三、烟草公司绩效管理体系实施的保障措施

1、转变观念, 创造良好的绩效考核环境

解决绩效考核的一个首要问题就是如何正确看待绩效考核的观念问题。正确看待和理解绩效考核不仅仅是管理层单方面的事情, 绩效考核更应该被员工所理解和接受。要想使绩效考核得到有效的实施, 必须强调全员的绩效意识, 改变管理者和员工的观念, 树立绩效优先的导向。

(1) 加强绩效考核的理论培训工作

实施绩效考核以前, 必须对管理层和员工进行相关的业务培训工作。对管理层着重使他们了解和掌握绩效考核的有关知识和技巧, 如何正确和科学的实施绩效考核, 以及绩效考核对人力资源管理、对烟草企业成长的重要性:对员工要着重使他们明白绩效考核到底是什么?绩效考核是怎样实施的?了解绩效考核的重要性和目的, 特别要使员工明白绩效考核不仅仅是为了分配奖金, 更重要的是它对企业的发展和员工本人的成长会起到积极的促进作用。

(2) 创造良好的绩效管理环境

环境是指影响企业各级管理者开展绩效管理工作的各种外部和内部因素。外部环境指企业是否面临高度竞争的市场压力以及业绩要求的压力。作为企业内部环境的最大影响者——企业领导人要具有管理它的合作者而非雇员的工作绩效的强烈动力和压力;在用人奖惩分配机制上要营造绩效导向的企业文化氛围;企业的管理者要具有提升绩效的动力和压力;企业环境的建造者——企业管理部门、人力资源部门、计划财务部门要为开展绩效管理工作制定良好的工作流程制度和奖惩机制。

2、加强绩效考核的制度化建设

加强制度化建设是改善企业的管理状况、提高绩效考核效果的根本。绩效考核工作作为企业人力资源开发管理工作的一个方面, 它的顺利进行离不开烟草公司的整体人力资源开发管理架构的建立和机制的完善, 同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向, 公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦, 让绩效考核与人力资源管理的其他环节 (如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等) 相互联结、相互促进。加强绩效考核的制度化建设:一是要加强绩效考核制度的建设;二是要加强绩效考核相关配套制度的建设。

3、建立绩效考核的跟踪和反馈机制

不是绩效考核工作或绩效考核过程能提高员工的绩效, 真正影响绩效的是员工的面谈情况。绩效面谈的过程实际上就是绩效反馈的过程, 良好的跟踪和反馈是面谈成功的一半, 也避免了绩效考核过程中出现“黑箱操作”的现象。绩效考核面谈应包括三个步骤:面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。再者是强化对考核结果的应用。绩效考核结果的应用, 是考核目标达成的过程, 同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。如果缺少了对考核优秀员工的奖励和对末位员工的惩戒, 以及针对性的根据考核结果对员工未来的工作提出绩效改进计划, 对任何一套考核措施, 都是不完整的。在烟草公司进行绩效考核时, 一定要加强对考核结果的应用, 说到做到, 对做得好的一定要表扬, 对做得差的一定要批评, 不能言而无信, 每一位员工才能认真的对待考核、关心考核, 并将考核结果主动应用到实际工作中去, 不断挖掘问题、解决问题, 帮助员工进步。

摘要：本文将烟草公司员工分为高层管理者、中层管理者、基层工作人员, 据他们不同的工作性质来设计他们的考核方案。

关键词：烟草公司,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]方振邦:绩效管理[M].中国人民大学出版社, 2003.

[2]杨东龙:如何评估和考核员工绩效[M].中国经济出版社, 2001.

某商业银行某分理处绩效考核办法 篇8

第一条 为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的 顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。

第二条 考核对象

某商业银行某分理处全体员工。第三条 考核目的

（一）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平；

（二）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；

（三）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；

（四）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效；

（五）通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。

第四条 考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。

第五条 考核职责划分 内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。

第六条 考核内容

本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专项会有不同的权重。

一、内勤员工考核方案

1、出勤情况（5%）：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。

具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗（含上下班、会议和业务学习等方面）等在2次（含2次）以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分；2次以上（不含2次）且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分；迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行（下同）。

2、优质服务（10%）：由网点负责人（行长、经理）和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。

具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予1－5.0分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位，造成存款流失的将加重处罚；②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按“优质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5－5.0分的积分扣减处罚。

3、核算质量及内控管理（60%）：岗位员工此项得分情况直接来源于会计部事后稽核人员对该柜员会计凭证审查监督结果和业务检查组各类业务检查统计结果。

具体考核要求及标准：通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检查等手段来检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程，以达到严格内控制度，规避风险，实现利润最大化的目标。①、依据事后监督的差错统计，扣分标准按照事后监督标准；②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减柜员项目积分0.5分； ③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现岗位员工未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减项目积分2分；④、在财务会计部检查人员（或其他检查人员）对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，根据错误的情节严重程度，每项扣2-5分。

4、当月日平均业务量（5%）：柜员业务量统计=账务流水笔数，日平均业务量=当月业务量汇总/正常办理业务天数。

具体考核要求及标准：①、柜员低于平均业务量15%，经办柜员扣0.1分，每增加一个百分点增扣0.1分；②、如领导有特殊安排的，柜员按照平均业务量；③、随机抽取5-10天进行计算。

5、人员分工工作质量（5%）；主要根据上级下发通报考核。根据《会计人员分工交接登记簿》上人员分工情况进行考核，工作中出现差错，每项扣1分；如辖内工作出现懈怠，造成严重后果的将从其他分项中扣除；

6、任务考核（10%），按照完成比例计算得分。

（1）、存款考核（分值2分，最高比例控制200%）：当期揽存余额/揽存任务*100，按比例计算得分，任务10万）

（2）、发卡量（分值2分，最高比例控制150%）：任务每月20张，按比例计算得分；

（3）、网银（分值4分，最高比例控制150%）：个人网银每月5个，公司网银无任务，办理1个按10个个人网银计算；

（4）、分红保险（分值2分，最高比例控制200%）：全年任务5000元； 单独项：pos商户（分值5分，最高比例200%）：全年任务1个，奖励标准按照合行下发要求进行奖励。

7、加分项：

1、当月无差错，全体员工+3分；

2、差错率排名最低，凭证整理员+1分，其他员工+1分，差错最多的不加分；

3、当月无投诉+2分；

4、当月突出贡献奖+2分；（根据任务考核完成情况）。

二、客户经理考核方案

1、出勤情况（5%）：网点主任负责对网点信贷人员的日常出勤情况进行考核登记。

鉴于客户经理要进行贷款考核以及贷款诉讼等其他原因，可告之主任或会计主管，如未告之擅自外出，并在上级巡检中出现严重问题的，将严肃追究其责，发现1次扣2分。

2、优质服务（5%）：由网点负责人负责考核网点员工优质服务质量。因自身原因引起客户投诉的，将依据严重程度，酌情扣2-5分。

3、工作质量考核（10%）：由网点负责人进行考核，定期对监控进行抽查，其他主要依据上级检查通报。

具体考核标准：通过日常检查及监督进行考核。①、合同要素的齐全。网点负责人组织人员对信贷人员发放合同进行一次检查，没发现一处遗漏，扣0.5-1分，如出现因工作失误造成合同无效的，将扣除20分，并限期进行整理。②、合同保管齐全。考核标准：合同要放在档案柜内，如因工作原因调阅须经有权人审批，擅自将发放的贷款合同随意放置在办公区域内，每发现一次扣1分。

4、考核任务指标（80%），按照完成比例计算得分，最高比例控制130%。

（1）、存款考核（分值10分，最高比例控制150%）：当期揽存余额/揽存任务*100，按比例计算得分，任务50万；

（2）、当月到期贷款收回率考核（分值20分）：当期未收回贷款/当月到期贷款*100，每增加1个百分点扣0.5分；

（3）、产品营销考核（10分，最高比例控制200%）：包括企业网银全年1个（2分）；个人网银每月2个，全年20个（2分）；pos商户1个（2分）；分红保险全年1万（2分）；基本账户全年1个（2分）。

（4）、非应计贷款考核（20分）：当月每形成5万元不良贷款扣1分；（5）、贷款利息收回率（10分）：根据每月按月结息欠息当月收回情况统计，收回率=当月实际管理贷款利息收入/管理贷款应收利息*100%，每低于1个百分点，扣1分；

5、加分项：

①、收回表内应收利息每5万加1分； ②、收回表外利息每5万加2分； ③、收回表外不良贷款每5万加3分； 第七条 工资计算标准

某公司绩效考核总结 篇9

摘要绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对某知名大型制造企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。

本文的写作目的主要是探讨效绩考核在人力资源管理中的作用，首先对绩效评估理论进行了简述，接着分析了效绩考核在制造企业管理中的重要作用，其次针对制造企业目前效绩考核中存在的问题，出相应的措施及解决办法，最终达到了对理论学以致用的目的。

关键词制造企业效绩考核存在问题对策

前言目前，越来越多的企业已经开始认识到绩效考核对企业的重要作用，就目前的企业需求来看，很多的人力资源项目集中在绩效考核和薪酬管理方面，但不少企业又走向了另一个极端：把绩效考核当作医治任何病症的良药，一发现企业运转不良，就想实施绩效考核。绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位，绩效考核要以职务分析为基础，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关系到员工的士气。所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统

（Performance Appraisal System ,简称PAS）的原因。对于企业来说，抓好了绩效考核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。

以往的绩效考核只是注重对工作任务的完成情况进行评价，其主要作用是监督和控制，这已远远不能渴望当前的管理需求。某知名大型制造企业绩效考核的实际情况出发，通过各种绩效考核理论和方法和研究，针对某知名大型制造企业目前的绩效考核体系不健全，考核主观性强、考核方法单一以及反馈效度的缺点，综合运用定律与定量相结合、调查研究与统计分析相结合的方法，根据不同管理层次管理职能的不同结合定位工作内容，提出不同层次人同的绩效考核方案。在设计过程中本着公平、量化、系统性、适合性相结合原则对某知名大型制

造企业进行绩效考核的系统设计，以提高考核过程的客观性和公正性，保证考核体系的有效运行。

本文采用问卷调查法确定员工考核的要素及指标，用层次分析法合理制定各项指标，借鉴和运用３６０度考核法的特长，采用全方位的绩效考核体系，以保证考核的客观性，达到调动员工工作积极性，提高员工和组织绩效水平，确保组织目标和战略客观的目的。

第一章 效绩考核的相关理论

1.1 效绩考核的概念

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

1.2 效绩考核的目的企业之所以进行效绩考核，是因为通过效绩考核，可以为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 组织对员工的绩效考评的反馈； 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 对员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息等。

1.3 效绩考核的一般程序

1.人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表

2.员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分

3.直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语

4.业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工

5.由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果

6.季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部

7.员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核

3.1 我国企业效绩考核的现状分析

在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然最近些年一些企业发展度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，尤其是企业不注重员工的绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。

第一类企业绩效考核制度已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的绩效考核制度，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了，在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。这类企业严格的来说已经形成了完整的绩效考核体系。

第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。

3.2效绩考核存在的问题

现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后我们会发现在我国企业对员工的绩效考核存在以下严重的问题，应当引起我们的高度关注。

3.2.1考核标准不清晰

在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全、以主观代替客观等现象。不难想象，将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到的结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同的。

3.2.2考核方式单一

考核结果不科学。有的企业在进行绩效考核时，往往只是单向的考核，即上司对下属的审查式考核。如果考核者与被考核者曾有过私人感情或冲突、存在偏见等许多非客观的因素将势必影响绩效考核的结果，而且由于考核人员也有自己的职责分工，有的时候考核者也很难了解被考核者在上司不在场时的工作表现，这样造成形成信息不全面，绩效考核结果产生偏差。

3.2.3考核结果不反馈考核者

一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成“暗箱”操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。究其原因一般分为两种，一种是考核者进行考核时仅凭长官意志，考核时不依据客观事实，这样的结果反馈，势必引起下属的严重反感，自己也无颜面对被考核者；第二种是考核者不了解绩效考核的意义和目的，企业没有良好沟通的习惯和民主氛围。

第四章 有效效绩考核的措施与办法

4.1 效绩考核的原则

实施绩效考核时要掌握以下原则：

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法

4.2 有效进行效绩考核的措施

众多企业的人力资源经理对于绩效考核是又爱又恨。明明知道它是一种有效的管理途径，但在设计和推进中却发生种种失误，甚而遭遇员工的抵制，老板也因此责难。在绩效考核中，应如何确定其目标和范围？如何走出考核的常见误区使之更加行之有效？下面针对如何进行有效的效绩考核进行探讨。

4.2.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源

为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。

4.2.2 激励和奖励员工

这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。

4.2.3给予员工有关工作情况的反馈

我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

4.2.4培训和发展员工

通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。

绩效指标的确定要具有科学性。选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中的一个重要问题，同时也是比较难解决的问题。员工的绩效评价指标中有一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为行为绩效。对任务绩效通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对行为绩效通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效评价的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。