东风商用车生产管理（精选8篇）
学生实习报告
实习类别： 生产实习 院（系）： 专业班级： 学生姓名： 学号：
实习单位： 东风商用车有限公司发动机厂 实习时间： 校内指导教师姓名：
实习报告评分：
2014年5月28日
生产实习报告
目 录
一、实习目的 ………………………………………………………………………1
二、实习要求 ………………………………………………………………………1
三、实习概要
1、东风汽车有限公司简介 …………………………………………………………1
2、进厂安全教育 ……………………………………………………………………2
3、发动机厂实习内容 ………………………………………………………………2 3.1 凸轮轴 …………………………………………………………………………2 3.2 曲轴 ……………………………………………………………………………4 3.3 热处理工艺 ……………………………………………………………………6 3.4 连杆（康明斯作业部）…………………………………………………………6 3.5 4H缸体与6105缸体（4H作业部）…………………………………………10 3.6 大马力发动机（dci11作业部）……………………………………………12
4、参观实习内容
4.1 车身厂…………………………………………………………………………13 4.2 通用铸锻厂……………………………………………………………………14 4.2.1、普通铸造…………………………………………………………………14 4.2.2、缎造………………………………………………………………………14 4.3 发动机再造作业部……………………………………………………………15 4.4 神宇车辆装配…………………………………………………………………15 4.5 参观十堰市博物馆……………………………………………………………17
四、实习总结和体会 ………………………………………………………………17
生产实习报告
一、实习目的：
生产实习是我们机械设计制造及其自动化专业结构不可缺少的组成部分，其目的在于通过实习使学生获得基本生产的感性知识，理论联系实际，扩大知识面，同时又是锻炼和培养学生业务能力及素质的重要渠道，培养当代大学生具有吃苦耐劳的精神，也是学生接触社会、了解社会产业状况、了解国情的一个重要途径，逐步了解企业管理的基本方法和技能；体验企业工作的内容和方法，逐步实现由学生到社会的转变。这些实际知识，对我们学习后面的课程乃至以后的工作，都是十分必要的基础。
二、实习要求：
1.掌握机械加工工艺方面的知识及方法
2.通过实习获得基本生产知识，了解机械生产的基本流程 3．结合生产过程，对汽车发动机原理有个初步的认识
4.了解机床和数控系统的知识，特别是加工中心等典型的设备 5.了解当今先进企业的生产管理模式，学习先进的管理方式方法 6.初步了解社会，为将来走入社会奠定基础 7.实习过程中遵守各项守则，注意人身安全 8.参观过程注意施工安全，不乱碰生产设施
三、实习概要：
1、东风汽车有限公司简介
东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业三大集团之一。进入新世纪，东风公司秉承“关怀每一个人，关爱每一部车”的企业经营理念，按照“开放合作，自主发展，做强做大，优先做强”的新世纪发展战略和目标，经过多轮业务重组后，公司治理更加科学、高效，主业更加突出、清晰，管理水平显著提高，经营质量显著改善，企业效益显著提升，竞争实力显著增强。
从2001年至2006年，东风公司的销售量由26.5万辆增加到93.2万辆，增长了3.5倍；销售收入由458亿元增加到1416亿元，增长了3.1倍；截至2006年底，东风公司总资产达到1899亿元人民币，净资产达到884亿元人民币，员工总数为11.4万人；2007年，东风公司位居中国企业500强第21位，中国制造业500强第4位。
东风公司发展经历了艰苦创业、快速成长、改革调整和开放发展四个阶段，主要基地分布在十堰、襄樊、武汉、广州等地，主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、零部件和汽车装备。东风公司的行政中心设在九省通衢的武汉。
2004年，东风公司将旗下的东风汽车有限公司、神龙汽车有限公司、东风本田汽车有限公司、东风电动车辆股份有限公司、东风越野车有限公司等主要业务进行整合，成立了东风汽车集团股份有限公司，并于2005年12月在香港联交所成功上市。
从建厂开始，东风公司就矢志不渝地坚持自主创新，东风公司的发展史就是一部技术创新史。经过多年建设，东风构建了强大的自主开发体系，在商用车领域，具备了从整车匹配、车身开发、发动机开发到部分关键零部件总成的开发能力，综合实力位居国内领先水平。在乘用车领域，东风形成了国产化开发、适应性开发，部分关键零部件总成开发的能力，并逐步掌握了在平台基础上开发整车技术。近年来，向市场相继推出东风天龙、东风大力神等系列商用车新品，东风猛士等系列军车新品，东风MPV、东风景逸、东风SUV等系列自主品牌乘用车新品，东风雪铁龙、东风标致、东风本田、东风悦达起亚等系列合资品牌乘用车新品。生产实习报告
东风公司以“把东风打造成为国内最强、国际一流的汽车制造商；创造同业中国际居前、中国领先的盈利率；实现可持续成长，为股东、员工和社会长期创造价值”为事业梦想，以“建设永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”为愿景，致力于把一个自主开放、可持续发展、具有国际竞争力的东风公司推向世界。
2、进厂安全教育
5月12日下午，发动机厂组织我们开展了有关入厂安全教育的讲座。在这个讲座中，讲解了《实习学生入厂行为规范》，只有以规矩规范自己的行为，才能把安全做好！这《实习学生入厂行为规范》的内容包括以下几条： 1）必须整队进出厂，按厂内标示行走，要有组织纪律性，不能单独行动； 2）不带食物进厂，不随意乱扔喝剩的空瓶、纸屑和废物，不随地吐痰； 3）不准在厂房周围、马路两侧、车间门口处、绿化草坪坐歇； 4）厂区内不准打扑克，不准吸烟； 5）生产现场严禁使用照相机、摄像机及可拍照的手机；
6）在生产现场不要随意靠近机床，特别是旋转设备；不要停留在吊车臂下，不要在生产现场扎堆围观，时刻注意安全； 7）在实习过程中，不要乱动按钮、工件、检测仪器等，并且不准将作业指导书从套中取出取走。
3、发动机厂实习内容 3.1 凸轮轴（康明斯作业部）
凸轮轴的加工设立在康明斯作业部
图1.发动机凸轮轴
１、凸轮轴结构图： 生产实习报告
图2.凸轮轴剖面示意图
２、毛坯：球墨铸铁（组织性能达到要求，无需再进行热处理）３、热处理方式：中频感应热处理
４、加工定位基准：以键槽或端面中心孔作为定位基准 ５、三条生产线： 1）、靠模仿型加工（总共有30多道工序）2）、数控、组合机床加工（10多道工序）3）、交叉加工
凸轮轴加工工艺流程：
1、铣端面打中心孔
2、粗磨中间主轴颈
3、打标记
4、数控车削加工
a）粗车第二、三、四主轴颈
b）粗精车第一主轴颈、排肩轴颈、小轴颈、排肩前端面、第一主轴颈前后端面，并对小轴颈进行倒角
c）精车第二、三、四主轴颈，粗精车第五主轴颈，并对所有的主轴颈进行倒角
5、打两端孔（孔类型包括：油孔、工艺孔、销孔、螺丝孔、攻丝孔）
6、精加工
a）精磨中间主轴颈 b）精磨其余主轴颈
c）精磨小轴颈、台肩前端面以及第一主轴颈前端面
7、铣键槽
8、凸轮加工（直接在磨床上进行）
粗精磨所有凸轮从及偏心轮
9、校直
10、探伤（采用荧光磁粉探伤）
11、去毛刺
12、抛光（凸轮表面粗糙度达到0.4，主轴颈表面粗糙度达0.2）
13、清洗
14、终检
15、防锈、包装 生产实习报告
3.2 曲轴（康明斯作业部 西城作业部）
曲轴在康明斯作业部以及西城作业部都有加工，其中，位于康明斯作业部的曲轴工段加工的是EQ4H型曲轴，材料为48MnV，四缸，坯料为锻造而成，而在西城作业部的曲轴则是用于六缸发动机，材料为球墨铸铁。
连1主一主二连2连6主三连3主四连4主五连5主六主七
图3.六缸汽车发动机的曲轴简图 图一 6108曲轴示意图
连杆颈：有六个连杆颈，分成三对，每对连杆颈间互成120度夹角;上面有油孔，第六组小端面为轴向基准，1、7主轴颈为径向基准。
主轴颈和连杆轴颈不在同一轴颈上。它具有七个主轴颈和六个连杆轴颈;连杆轴颈分成三对，每对连杆颈分别位于三个互成120°角的平面之内，上面有油孔，第六组小端面为轴向基准，1、7主轴颈为径向基准。分别位于三个互成120°角的平面之内。曲轴结构复杂刚性差，尺寸、形状、位置精度和表面质量要求高。
曲轴工艺分析
曲轴的主要功用，用于将活塞的往复运动通过连杆变为旋转运动，以输出发动机的功率。曲轴工作时要承受很大的转矩及大小和方向都发生变化的弯矩。
曲轴的技术要求：
曲轴是带有曲拐的轴，它仍具有轴的一般加工规律，如铣两端面、钻中心孔、车、磨及抛光等，但也有它的特点，包括形状复杂、刚度差及技术要求高，应采取相应的工艺措施，浅析如下：
1、刚度差
2、形状复杂
3、技术要求高
曲轴的技术要求是很高的，其机械加工工艺过程随生产纲领的不同和曲轴的复杂程度而有很大的区别，但一般均包括以下几个主要阶段：定位基准的加工；粗、精车和粗磨各主轴颈及其它外圆；车连杆颈；钻油孔；精磨各主轴颈及其他外圆；精磨连杆颈；大、小头及键槽加工；轴颈表面处理；动平衡；超精加工各轴颈。生产实习报告
工艺流程如下：
1毛坯检查——2铣端面打中心孔——3粗车第四主轴颈——4粗车曲轴主轴颈及
图5.曲轴
同轴轴颈——5精车曲轴主轴颈及同轴轴颈——6铣连杆颈角向定位面——7车连杆轴颈——
8、车平衡块外圆——
9、钻铰定位销孔——
10、忽球窝——
11、钻直孔——
12、钻主轴颈上斜油孔——
13、去毛刺——
14、清洗——
15、中频淬火——
16、精磨主轴轴颈及同轴轴颈——
17、精磨连杆颈——
18、铣皮带轮，齿轮轴颈上键槽——
19、钻两端面——20、扩小端孔和六个螺栓底孔——
21、攻M27螺纹和扩6个螺纹底孔——
22、攻六个螺栓孔螺纹——
23、油孔口倒角抛光——
24、擦拭及吹静曲轴——
25、轴颈液压（2个滚压机）——
26、轴颈变形检测——
27、液压校直——
28、轴颈修磨——
29、精车油封断面——30、扩铰轴承孔——
31、动平衡测量，去重——
32、清洗油道孔——
33、清洗——
34、吹风——
35、最终检查——
36、返工 生产实习报告
3.3热处理工艺的特点：
图6.热处理
图7.快速冷却
金属热处理是机械制造中的重要工艺之一，与其他加工工艺相比，热处理一般不改变工件的形状和整体的化学成分，而是通过改变工件内部的显微组织，或改变工件表面的化学成分，赋予或改善工件的使用性能。其特点是改善工件的内在质量，而这一般不是肉眼所能看到的。
3.4 连杆（康明斯作业部）
连杆由大头、小头和杆身等部分组成。连杆的工艺特点是：外形复杂，加工时不易定位；大、小头由细长的杆身连接，抗弯刚性差，易变形；尺寸、形状和位置精度及表面质量要求较高。上述工艺特点决定了连杆的加工工序复杂，基准选择要合理，以减少定位误差；加紧力的方向和作用点要使变形最小；粗、精加工要分开，减少变形对精度的影响。连杆的部件总成见下图所示。生产实习报告
图8.连杆
图9.连杆剖面示意简图
连杆的材质一般采用45钢［此处用的是38MnV（38锰钒）］，大批量生产时采用模锻制坯。毛坯有两种形式：整体锻件和分开锻件。整体锻件大头锻成椭圆形，以保证切开后镗孔的余量均匀。
连杆工艺分析
连杆的作用及其工作条件： 生产实习报告
连杆是柴油机的主要传力构件之一，其作用是把活塞和曲轴连接起来，将作用在燃烧室中的燃气爆发压力传给曲轴，使活塞的往复直线运动变为曲轴的旋转运动。它由连杆体、连杆盖、连杆螺栓、定位销、大小端轴瓦等组成连杆组件。
连杆要求有足够的强度和刚度，再有因连杆的往复速度很高，所以要严格控制其重量，以减小惯性力和保证平衡。
连杆的技术要求：
连杆上需要进行机械加工的主要表面为大小头孔、上下两平面、连杆体和连杆盖的齿形结合面、螺栓孔及输油孔等。其主要技术要求如下：
1、为了使连杆大小头运动副之间配合良好，大小头孔的尺寸公差取为IT6，表面粗糙度为Ra0.8um，大小孔圆柱度不低于6级，小孔圆柱度不低于7级。
2、大小头孔中心距的极限偏差按中心距尺寸划分为：中心距大于350mm,极限偏差为±0.05mm;小于等于350mm,极限偏差为±00.03mm。
3、大小头孔轴线所决定的平面之平行方向上平行度公差值应不小于100：0.03,垂直于上述平面的方向上平行度公差值应不大于100：0.06。
4、连杆大小头孔两端面对大头孔中心的垂直度误差过大，将加剧连杆大头孔两端面与曲轴连杆轴颈两端面之间的磨损，甚至引起烧伤，一般规定垂直度的公差等级不低于8级。
5、为了保证柴油机的运行平稳，对同一台柴油机连杆的重量差和大小头的重量都分别提出了严格的要求。
连杆的材料及毛坯：
由于连杆在工作过程中受交变负荷，尤其是高速大功率柴油机，其工作条件更为恶劣，因此，必须保证连杆具有足够的强度及刚度，且尽量减小重量，这就对连杆材料的选择提出了较高的要求。
康明斯连杆选材为美国标准SAE1541钢，其材料标准为康明斯标准30062-04，采用调质热处理工艺。国产化时，将毛坯材料定为40MnBH(GB5216-85)，采用锻造余热淬火加高温回火调质热处理新工艺，此方法既能获得良好的综合机械性能，又能提高疲劳强度，还能节省大量的能源。毛坯为整体锻造，其外形精度高，省材料，简化工艺，便于组织生产、加工和运输。该连杆硬度为HBS255～302。
连杆制造工艺过程:
1、粗磨两端面
2、钻小头孔
3、小头孔倒角
4、拉小头孔
5、外拉大头的两侧面和凸台面
6、切断大头
7、拉大圆孔和两侧面
8、精磨大头两对口面
9、钻大头两对口面螺栓孔
10、精锪密座面（以方便装螺栓）生产实习报告
图10.精锪工序后工件示意图
11、铣瓦槽
12、钻油孔
13、精铰螺栓孔
14、清洗
15、装配、拧紧
16、扩大头孔
17、大头孔倒角
18、半精磨待标记面
19、半精精镗大头孔（一个刀具上有前后两层刀片，一次进给，两次加工）
20、压衬套（在小头孔上，两边压，一边一个衬套，压进去后，两个衬套间有一定的间隙）
21、拉衬套（保证两个衬套间的同轴度）
22、衬套孔倒角
23、精磨大头两端面
24、精镗大头孔
25、终检
根据不同的质量要求要分类（以不同颜色作标记），分批终检。生产实习报告
3.5 4H缸体（4H作业部）
图11.发动机缸体
一、缸体的结构与功能
（一）、缸体的功能
缸体是发动机的基础零件，通过它把发动机的曲柄连杆机构（包括活塞、连杆、曲轴、飞轮等零件）和配气机构（包括缸盖、凸轮轴等）以及供油、润滑、冷却等机构连接成一个整体。
（二）、缸体的结构
形状复杂、薄壁、显箱体。
二、结构特点
（一）、有足够的强度和刚度。
（二）、底面具有良好的密封性。
（三）、外型为六面体，多孔薄壁零件。
（四）、冷却可靠。
（五、）液体流动通畅。
三、缸体的材料及毛坯
（一）、汽缸体的材料
（二）、缸体毛坯的来源 砂型铸造
（三）、缸体毛坯的技术要求 生产实习报告
对非加工面不允许有裂纹、冷隔、疏松、气孔、砂眼、缺肉等铸造缺陷。
（四）、缸体毛坯质量对机加工的影响
a、加工余量过大，浪费机加工时，增加机床的负荷，影响机床和刀具的使用寿命，投资大。b、铸造飞边过大和粘砂，直接影响刀具使寿命.c、由于冷热加工基准不统一，毛坯各部分相互间的偏移会造成机械加工时余量不均匀，甚至报废。
四、6105T缸体加工工艺
（一）、缸体工艺工艺安排遵循的原则
a、首先从大表面切除多余的加工层，以便保证精加工后变形量很小。b、容易发现内部缺陷的工序应按排在前。
c、把各深孔加工尽量安排在较前面的工序以免因较大的内引力，影响后序的精加工。
（二）、缸体工艺过程的拟定
a、先基准后其它：先加工一面两销。
b、先面后孔：先加工平面，在以平面定位稳定可靠。可减少安装变形，先加工平面，切去表面的硬质层，可避免因表面凸瘤、毛刺及硬质点的作用而引起的钻偏和打刀现象，提高孔的加工精度。
c、粗、精分开：有利于消除粗加工时产生的热变形和内引力，提高精加工的精度。有利于铁屑的排出，便于车间的生产管理，有利于及时发现废品，避免工时和生产成本浪费。
d、工序集中：为了减少工序，减少机加工设备降低成本。应最大限度的集中在一起加工，提高生产效益和加工精度。相关孔集中在一台机床上加工还可以减少重复定位产生的定位误差，尤其是提高位置精度。
（三）、加工定位：
1面2销（底平面与底平面一侧的两个销口）
五、缸体粗加工 机床：大拉床 缸体材料：灰铸铁
刀具材料：高速钢（粗加工）、硬质合金（精加工）刀具结构： 1）、加工时下刀架加工第一套工序，刀具从左往右运动加工，刀架左精右粗 2）、上面刀架加工第二套工序，刀具从右往左运动加工，刀架左粗右精 加工工艺参数：
粗切削余量：Sz＝0.07mm 粗切削余量：Sz=0.02mm 切削力：F＝20～45t(吨)电机功率：P＝312kw 附：缸体粗加工工艺流程 1）、第一套工序：
加工底平面、曲轴R面
第一套夹具夹紧，翻转90度，拉床拉削加工
加工过程由点――线――面，以减少冲击力（刀具具有50度的倾斜角度）齿条――齿轮――180度旋转――第二套夹具 2）、第二套工序： 加工两个窗口、上表面 生产实习报告
3）、具体作业分解：（１）、小天车吊钩拉在细滤油器面通孔内，起吊，在重力在作用下使缸体底面向上（２）、缸体底面向上，后端面在前，放入上料滚道内（３）、向前移动缸体，使缸体后端面置于拉料挂钩之前（４）、机床双工位直动加工（５）、加工完成后的缸体送入翻转机并确认缸体完全送入，然后按下翻转开关，零件翻转180度（６）、将翻转完成后的零件从翻转机内拉出
3.6 dci 11发动机 3/4作业部（发动机内装）
1、实习安排
① 整队进入车间；
② 工厂指定师傅作入厂介绍、参观指导；
③ 随队参观，了解dci 11大马力发动机的生产工艺；
④ 实时提问，做记录；
⑤ 整队返回。
2、实习具体内容
（1）dci 11发动机介绍
① dci 11 是一种大马力直列六缸发动机，d—柴油，c—高压共轨，i—电喷； ② 匹配东风天龙、东风大力神、工程机械车；
③ 厂房建于2004年，主要生产dci 11四大件：缸体、缸盖、曲轴、凸轮轴。(2)主要零件
① 缸体：箱体类零件，曲轴、凸轮轴装在缸体中，缸盖用螺纹连接在缸体上，凸轮轴安装在缸体侧面
② 曲轴：能量传递:动力-曲轴大端-飞轮-离合器；曲轴小段-皮带轮-部分能量转化为电能，供给汽车其余用电部件，如照明系统、音响等。
③ 凸轮轴：进气凸轮、排气凸轮——直径比主轴颈小；工作过程：空气-空气滤清器-吸气-喷油-压缩-燃烧-废气进入排气口和水道。
④ 缸垫：作用：密封，防止窜气；
⑤ 喷油器：垂直安在缸盖上，有6个微孔，喷出高压雾状燃油； ⑥ 高压油泵：为燃油建立高压，使燃烧更加充分 ⑦ 缸孔——6个
⑧ 曲轴——强度要求高（3）曲轴工艺
1.毛坯 长1050mm，铣完后，打基准中心孔；几何中心：圆规画圆，找圆心；质量中心:由于6缸发动机曲轴有6个连杆件，2个一组，零件旋转时，600~1200r/min的转速，会产生动不平衡，且产生的冲击力非常大，冲击载荷会影响刀具及机床的精度。用V型卡爪支撑曲轴，找出平衡点，即质量中心可使余量分配均匀；
2.加工毛坯面：用铣床、大余量切削； 3.加工主轴进油孔、曲轴油孔；
4.淬火：电磁感应加热；对零件表面进行硬度处理，改变曲轴表面硬度及耐磨性，心部韧性不变；改变金相组织，用回火方式改善组织内部应力
5.探伤：磁粉探伤，照射时发光，可探明细微裂纹；
6.加工中心：a.两个基准：质量中心、几何中心；b．工艺孔；零件变形：理想，生产实习报告
均匀变形；实际，W,Z,D状，非均匀变形。通过加工中心修正，打三个点找到圆心，沿母线以外的余量磨掉，变形量超出机床可修正范围则会自动报警。c.工艺孔中心线-分度-连杆中心——磨两端轴承位置；
7.修正加工：曲轴姿态，装配标准；
8.平衡：这是曲轴特有的工序。通过离心力掌控，平衡机对离心力进行修正； 9.抛光：这是汽车轴类零件共有的一道工序。属于微量加工，只有几个微米；目的是去除零件表面呈锯齿状的毛刺。毛刺很锋利，如不去除，会拉掉轴瓦，并抱死主轴；
10.终检； 11.清洗； 12.键的安装。(4)凸轮轴工艺
1、特殊工艺 ——校直，零件较细，易弯曲须校直；
2、一般工艺——车-铣键槽-打中心孔-外铣-淬火-回火-校直。(5)缸体、缸盖
1、定位——一销两面；
2、面——与定位块平行，由块面组成；
3、铣平面、钻孔。
3、小结
这次参观的dCI11作业部，车间里的加工设备都很先进，工人师傅介绍说，企业为了获取最大的利润就得从小细节做起，比如说：避免耗时耗材的工序存在，要合理安排加工顺序，仔细考虑何种机器能产生最大的效益，车间里德设备也是很考究的，也就是所，一条合理完善的生产流水线才能更大限度地为企业盈利。
4、参观实习内容
4.1东风商用车车身厂 车身厂简介
东风商用车车身厂最新生产经营数据显示，2010年11月份该厂生产驾驶室18233台，单月产量达到合资以来最高点，其中D310、D530产量分别为11015台和3979台，这两种产品单月产量均创上市以来历史新高。
图12.车身厂生产线 生产实习报告
据了解，2010年东风商用车车身厂共生产东风天锦驾驶室35510台，月均产量达到2959台。2010年11、12月份，东风天锦单月产量攀升至3900多台，呈现稳步增长的势头。2011年2月，东风天锦延续1月的高产形势，日产量达到180台左右，该厂承担东风天锦生产任务的山下作业区双班作业、满负荷生产。车身厂里包括两个大方面的内容：冲压与装配 4.2通用铸锻厂 4.2.1、普通铸造 １、黑色金属 1）、模具：木头模具、泡沫模具
车间现在基本都用泡沫模具（消失模）铸造 模具外购，要经过修模才能投入铸造 2）、修模工具：
泡沫切割机 圆盘锯带、带锯
自动磨锯机、万能磨刀机 电炉丝切割机 压刨、平面刨 木工车床
万能木模铣床（立式、卧式）3）、涂料：德科福铸造用耐火燃料
组成成分：铜粉、隔热材料、胶水 作用：不粘砂、使零件表面更光滑 ２、有色金属 有色车间概况：
年立1000吨，主要以低压铸造、金属型重力铸造、离心铸造、砂模铸造的方式生产汽车零件和社会市场各种设备有色金属备件毛坯，以汽车零件生产为主。生产的材质有多种铜、铝、锌、锡、铅等有色金属合金。
零件有：进气过渡管、排气尾管、中冷器进气管、壳体齿轮室、气缸盖等。
生产车间虽然很简陋，但里面的各种各样东西让我们感到很震撼。经过师傅的介绍我才知道实型铸造是生产中采用聚苯乙烯泡塑模样，应用呋喃树脂自硬砂造型。当金属液浇入铸型时，泡沫塑料模样在高温金属液作用下迅速气化，燃烧而消失，金属液取代了原来泡沫塑料所占据的位置，冷却凝固成与模样形状相同的实型铸件。相对来说，消失模铸造对于生产单件或小批量的汽车覆盖件,机床床身等大型模具较之传统砂型有很大优势，它不但省去了昂贵的木型费用，而且便于操作，缩短了生产周期，提高了生产效率，具有尺寸精度高，加工余量小，表面质量好等优势。
4.2.2、锻造 冲压车间
冲压机有：开压力机、开式双柱可倾压力机、双轴棍缎机等 表面冲压作业顺序：
安装模具——调整压床闭合高度，试压出合格零件——将零件放于下模定位内——脚踩动脚踏开关，进行冲压——将零件拔出模具，滑入料桶——卸模——再生车间 生产实习报告
4.3 发动机再造作业部
1、实习安排
① 整队进入车间；
② 工厂指定师傅作入厂介绍、参观指导；
③ 随队参观发动机再造作业部；
④ 实时提问，做记录；
⑤ 整队返回。
2、实习具体内容
（1）车间介绍
发动机再造作业部的主要职责是对返回到工厂的出现问题的发动机进行检查和修理，在这里修理的发动机都是在外面无法修好的，所以这个车间对工人的技术要求特别高，他们解决的是别人无法解决的问题，进入这个车间的工人都是从发动机厂挑选出来的精英。他们的工作经验少的都有十年，还有他们几乎在发动机厂的每个生产部门都工作过。他们的另一个职责是培训4S店里的维修工人，每年都有很多维修工人在这个部门学习。这个车间里存放着发动机厂从建厂到现在生产过的发动机的备件，因为生产一款发动机的话，它的备件最少要存放十年以上。以备销售出去的发动机出现问题，而这种发动机现在有没有生产的情况下使用。（2）发动机检修流程：
1、拆下发动机上的电气部分，进行清洗；
2、对发动机作完全解体；
3、检验零部件；
4、对精度要求高的零部件，委托dci11进行三坐标检测；
5、肉眼难以观测的零件检验，委托康明斯作业部进行检测；
6、对于所有不达标的零部件，作完全破坏性报废，以免流入市场；
7、用化学溶液脱漆、除锈、除积碳；
8、用煤油清洗；
9、台架试验；
10、最终完善；
11、送品质保证部，对发动机进行系统评审，发放合格证。
3、小结
通过本次参观和听讲，了解了发动机厂的发展历程，也了解了发动机的发展过程。随着性能要求的提高、保护环境意识的提升、科技的发展从而使发动机发展到了今天的成果。清楚的认识到一台发动机从返回到工厂到检查维修再发出工厂到所需地的流程。
4.4 东风神宇汽车装配
生产实习报告
图13.车身总装配
随着轿车工业和零部件工业的发展，汽车装配技术水平也有了较大的提高，国内对直接影响汽车产品质量及使用寿命和汽车产品生产最后环节的装配及出厂试验日趋重视，促进了汽车产品装配、试验工艺及装备技术水平的提高。
汽车装配线，一般是指由输送设备(空中悬挂和地面)和专用设备(如举升、翻转、压装、加热或冷却、检测、螺栓螺帽的紧固设备等)构成的有机整体。
整车装配所用的设备主要包括：装配线所用输送设备、发动机和前后桥等各大总成上线设备、各种油液加注设备、出厂检测设备以及各种专用装配设备。
本次参观的是东风大力神、天龙、神宇车辆有限公司的总装配线，其大致装配过程如下：
一、底盘覆盖件装配
二、底盘转向、翻转、尾灯装配
三、管路、减震器脱钩装配
四、管路、支架、保险杠、消声器装配
五、转向机、蓄电池装配
六、发动机、排气管、水箱合件装配
七、龙门支架、发动机附件装配
八、选换档机构、电器件、空滤器装配
九、车轨合成、备胎装配，润滑脂加注
十、驾驶室点成装配
十一、车身件装配，加注水、油
十二、预调下线 生产实习报告
4.5参观十堰市博物馆
很感谢厂里为我们安排了这一行程，坐上厂车经过40分钟的时间来的了十堰市博物馆，博物馆主要分为三个展区，十堰车辆发展展厅，南水北调工程展厅，湖北古人猿发掘考古展厅。通过这次参观我们更加的了解了湖北的文化和发展历程。在此特别感谢厂里和博物馆人员的配合和支持。到此我们的生产实习也就要告一段落了，真希望时间不要过的那么的快，那样我们就可以学到更多的知识。
四、实习总结和体会
这次在东风公司的实习，使我增长了知识和见闻，获得对基本生产的感性认识，理论联系实际，扩大知识面，很有收获，也很有感触。
两周的参观实习，我们参观了发动机厂、车身厂、以及整车装配厂。了解了机械产品生产方法及制造过程，锻炼了自己的观察能力和知识运用能力。而收获最大的是看到了员工那种“从小事做起、从我做起”的扎实态度。
第一、工作的顺利进行得益于扎实的专业知识，实践是检验真理的唯一标准。在工作中，书本上的知识是基础是保障，这些知识帮助我们在工作岗位上迅速掌握工作要领，不必盲目的摸索走弯路，但是决不可以将书本知识死板的用到工作中，一定要将理论与实际相结合，用时间来检验，巩固所学的知识，提高处理实际问题的能力
第二、在工作中要有良好的学习能力，勤于思考，不断改进工作方法，提高工作效率，要有一套学习知识的系统，遇到问题自己能通过相关途径自行解决能力。因为在工作中遇到问题各种各样，并不是每一种情况都能把握。在这个时候要想把工作做好一定要有良好的学习能力，通过不断的学习从而掌握相应技术，来解决工来中遇到的每一个问题。要学会在没有另人帮助的情况下自己也能通过努力，寻找相关途径来解决问题。第三、良好的人际关系是我们顺利工作的保障。
所以，为了更好的融入社会，提高工作能力，我们应该：
一、活到老，学到老，不断提升理论素养。在信息时代，学习是不断地汲取新信息，获得事业进步的动力。作为一名年轻人更应该把学习作为保持工作积极性的重要途径。走上工作岗位后，要结合工作实际，不断学习理论、技能知识和社会知识，用先进的理论武装头脑，用精良的业务知识提升能力，以广博的社会知识拓展视野。
二、努力实践，自觉进行角色转化。“理论是灰色的，生活之树常青”，只有将理论付诸于实践才能实现理论自身的价值，也只有将理论付诸于实践才能使理论得以检验。从学校走向社会，首要面临的问题便是角色转换的问题。从一个学生转化为一个单位人，在思想的层面上，必须认识到二者的社会角色之间存在着较大的差异，仅仅在思想的层面上认识到这一点还是不够的，而是必须在实际的工作和生活中潜心体会，并自觉的进行这种角色的转换。
1.1 汽车物流简介
汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动的过程。广义上的汽车物流还包括废旧汽车的回收再利用环节。汽车物流在整个汽车产业链中起到非常重要的桥梁和纽带的作用。没有汽车物流整个汽车产业价值流无法顺畅流动。
1.2 国外汽车整车物流发展现状
国外汽车物流公司以欧美和日本地区的物流公司最具代表性, 在这些国家或地区, 汽车物流公司是汽车物流的主体。欧美地区的代表有大众运输公司, VWT, 通用汽车公司, 沃尔沃物流公司, 美集物流, CAT和APL物流公司等。日本地区则有新日邮, NYK等。随着我国汽车工业的快速发展, 跨国汽车公司对中国汽车市场的觊觎, 都将给汽车物流带来新的增长空间, 这些增长无不让汽车物流商心跳加速。
1.3 国内汽车物流现状
近两年, 伴随着汽车工业时代的到来, 汽车制造企业所需要的能够提供专业化服务的汽车物流企业迅速的发展起来。这些汽车物流企业, 在汽车制造企业生产的汽车下生产线后, 将新下线车直接运送至各地区汽车销售商, 对客户实现零公里承诺。由于汽车物流企业的出现, 使社会分工更趋专业化, 促进了汽车的流通。
对汽车物流的产业发展的环境而言, 汽车物流产业无疑是一个朝阳产业。但是对于我国而言, 虽然我国汽车产业业增长速度很快, 但是汽车物流才刚刚触及汽车供应链管理的边缘, 真正意义上的的汽车物流业才刚刚起步。汽车物流作为整个汽车供应连管理的一个组成部分, 其发展程度是与整个供应连及产业环境同步发展的。从汽车物流模式来看, 大略可以分为三种:一种, 是企业内部物流, 有很强的封闭性, 即第一方物流, 在这种模式下, 企业配备有完整的物流设施以及人员配备。第二种, 是第三方物流, 具有很强的开放性, 这种物流模式在处理供应链末端任务有很突出的优势, 降低运输成本, 减少供货时间, 便于提供定制化产品, 增加收益, 增强客户满意度。第三种, 是介于以上两种模式之间的一种, 称之为外协物流。这种模式得到发展背景是:有些企业拥有自理物流, 如果选择完全封闭的物流系统, 变动过大, 需要处理现有的资产、裁员以及冒着中断过度作业的风险。对此, 有些公司不愿去冒险, 而宁愿采取逐步外协的方法将企业自身物流工作部分转移。安吉天地汽车物流有限公司就是一个较为成功的例子。从他们的经历中可以得到经验是:一体化、专业化的物流服务、构建物流信息系统平台、流程优化与再造。他们在整合全球资源, 提高核心竞争力的要求下, 积极打造统一的物流运作平台, 使公司对订单的处理能力、运力资源的控制能力都有了很大的提高。通过企业资源的优化众多客户资源源源不断的纳入到自己的配送网络中, 安吉天地在国内整车物流行业中的影响力不断提升。
2 十堰市汽车物流现状SWOT分析
2.1 优点
众所周知, 十堰市是东风汽车公司的创建地, 是一座因汽车而建、因汽车而兴的新兴工业城市。20世纪60年代国家第二汽车制造厂 (现东汽公司) , 使十堰变为现在人口达80万、整车生产能达100万、汽车工业产值占国民生产总值80%, 2010年10月17日, 中国汽车工业协会授予十堰市“中国卡车之都”荣誉称号。20世纪60年代, 国家在继长春第一汽车制造厂之后在十堰兴建了中国第二汽车制造厂 (简称“二汽”即现在的东风公司) , 十堰因此成为闻名全国的汽车城。由于“二汽”的兴建需要各类大量的技术人员, 因此从全国各地抽调了成千上万的人来支援建设十堰, 故十堰又有移民城市的说法。十堰因车而建, 因车而兴, 是中国规模最大的汽车工业基地之一, 拥有中国第一, 世界第三的卡车基地—东风商用车公司, 有“东方底特律”之美誉。十堰是东风汽车的摇篮, 是东风汽车公司的发源地, 拥有众多实力雄厚的大型汽配企业、全国最具实力的汽车技术研究院和中国最大汽车配件交易市场。是名副其实的世界级“卡车制造中心”。目前, 已拥有500多家整车和零部件生产企业, 近干亿元的制造业存量资产、年产50万辆汽车的生产能力。
2.2 缺点
2.2.1 整车物流运输方式单一
目前, 十堰地区汽车物流中, 陆路运输占着主导地位, 大约80%~99%的汽车物流都是通过公路运输来完成的。虽然其他汽车物流运输方式例如:水路及铁路, 比公路运输更安全、更低廉, 但是因为地域的原因, 十堰地处鄂西北山区交通极其不便利, 整车物流运输基本依靠公路运送。
2.2.2 整车物流模式滞后
为了增加核心竞争力, 国外的汽车厂商逐渐将其非核心业务外包, 而主要掌握研发设计和营销这两个高附加值环节。而在十堰地区的大多数汽车企业仍沿袭传统的供产销一自营物流运作模式。由于汽车制造商为实现对顾客零公里交货承诺、实现零库存、实行JIT配送方式, 大多数汽车公司自建汽车运输网络和投资建设仓库、铁路专线和运输队伍等, 重复建设问题突出, 运力资源浪费现象较为严重。尤其是近几年来, 随着商用车销售量出现井喷式增长, 整车物流企业普遍扩大规模, 可是各个企业规模的大小不平衡, 运能资源相对分散。这样一来很多汽车物流企业的运能底下, 运输成本就很难降低。根据调查, 目前在我国运输车辆空载率大约为37%, 其中汽车物流企业车辆空载率达39%。而相对比较滞后的十堰地区运输空载率更甚。很多汽车公司的汽车需求与汽车产销以及汽车运力不相匹配, 车辆销售量大的运能不够, 销量小的却运力过大。
2.2.3 行业信息化共享程度低
整车物流对资源的整合程度要求非常高, 特别是汽车零部件的运输, 需要汽车物流企业具备先进的技术, 高效的系统协调资源能力, 快速提供完善的解决方案的能力。目前十堰地区的汽车物流提供商的信息技术装备普遍都很低下, 存在差错率高, 信息传输慢, 消息失真率高, 管理效率低等现象, 与国内外汽车物流业的信息化水平和软件水平相去甚远。例如在发达国家的物流服务商已经能够将供应商、生产商、分销商、零售商、消费者、运输商以及仓储商等其他物流业务参与者通过一套集成的IT系统联系起来, 以实现整个供应链效益的最大化。这种物流IT的集成技术就是十堰地区甚至是国内发展整车物流业务稀缺的关键技术。
2.2.4 缺乏专业人才和管理标准
十堰地区地处鄂西北偏远山区, 经济各方面发展与沿海等中心城市差距比较明显。很多优秀的先进技术人才都不愿投身到十堰地区的建设中来。虽然国家的中部崛起计划已经实施, 但是短期内对于整车物流业的中高端人才还是很难满足。从而导致了十堰众多发达的汽车、零部件行业物流效率低下的尴尬。同时在整车物流管理标准上十堰地区依旧沿用的还是20世纪末21世纪初的运作模式和标准, 相对国内外发达地区的水平相差甚远, 从某种程度上说严重阻碍了十堰地区整车物流业甚至是汽车行业的发展。
2.3 威胁和机遇
随着2001年我国正式加入WTO, 各国消除对我国的贸易壁垒, 经济全球化特征表现的日益明显。汽车制造业以其自身的复杂性、专业性、及时性等特点促使更多的供应商面向全球进行采购及销售。近几年汽车零件出口数量以每年15%速度增长, 为汽车产业发展带来了更大的发展舞台, 同时也拉动了十堰经济在危急时代仍然保持持续稳定的发展。十堰汽车工业的发展带来了汽车零部件进出口贸易的增长, 给的汽车物流行业带来了相当大的业务空间。再者, 国内外的汽车物流企业随着十堰地区汽车工业的高速发展加快了进入十堰汽车物流市场的步伐, 外资汽车物流企业在给区内汽车物流企业带来竞争压力和合作机会的同时, 也带来了先进的物流理念、运作经验和物流软件, 并将会对我市汽车物流市场的发展产生深远影响。同时还在规划建设汽车分拨中心。配套的基础设施建设为汽车物流向专业化发展奠定了枢纽设施基础。
随着市场的对外开放, 十堰地区汽车物流服务企业将面临国内外企业强有力的竞争。由于十堰地区物流专业化服务程度低, 很难提供高层次的物流服务, 因此, 近年来不少外部资本看好我市的汽车物流服务业, 一些投资商通过兴办合资运输企业, 积极在我市发展汽车物流服务业。今后会有更多的汽车物流公司进入十堰市场, 对十堰地区汽车物流公司形成巨大的威胁。
3 对策
通过对国内外汽车整车物流的发展现状及物流公司运作状况的分析, 可归纳出一些值得我们借鉴的经验, 从而对十堰的汽车整车物流的发展起到一定的引导和推动作用。
3.1 优化行业监管环境
为了确保汽车物流过程的畅通, 降低汽车物流企业的成本, 当地政府应该为当地的物流企业提供两个保障:一是, 经营牌照, 包括货运经营许可证也全国通用, 设立异地分公司不需要二次办理工商登记。二是, 实行统一的纳税政策, 即由物流公司总部统一纳税。打破地方保护伞, 努力创造市场化公平竞争原则, 要确实做到政令统一, 为企业提供良好的融入全球产业环境的条件。
3.2 标准化工作的推行势在必行
俗话说:无以规矩, 不成方圆。同样对于一个行业也必须要有一定的标准, 在物流行业更是如此。目前我国物流行业鱼目混杂, 没有统一的标准。这样当务之急就是要从零开始创造出符合我国物流业发展的物流运作规范和标准。当然这并不是严格意义上的从无到有的过程, 我们可以借鉴西方发达国家的成功经验, 再辅佐与我国的物流业实际情况, 制作出一套完整的符合我国实际情形的物流运作规范以及标准, 进而应用于促进中国物流业的发展。
3.3 加快物流基础设施的建设
十堰市当务之急是加快物流业基础设施建设, 特别是交通运输道路的建设, 并且在地区发展规划的蓝图上都要充分的这一方面基础设施的规划。同时还可以考虑, 有条件的话, 由物流行业协会牵头将对各个汽车物流企业的资源进行合理的整合优化, 利用技术降低返程的动力资源的浪费, 这样一来可以优化资源配置、降低汽车物流成本、提高运输服务绩效, 实现真正意义上的互利双赢。
3.4 培育高水平的物流人才队伍
任何一个行业, 人才才是最有效的最重要的资源。同样对于物流业来说, 一群具有较高的物流专业知识和技能, 熟悉精通供应链中的每一门学科, 是推动整个行业发展的重要保障。在十堰, 可以利用行业和院校的作用, 邀请高校老师和相关专家制定物流业培训教材和培养目标, 强化物流行业人才培养和实践教学环节, 培养出适合我国汽车物流业发展特点的专业人才队伍, 为当地物流业提供强有力的智力支持。
3.5 利用信息网络技术来发展现代物流
汽车物流企业要充分利用信息网络技术来推动物流业的发展, 确保物流业整个链条上的各个环节准确对接, 给用户提供便捷、准确、高效的服务。一是, 完善政府部门的信息化服务。这样一来可以提高政府的阳光政策促进信息化的发展不, 而且还可以促成更多的专业信息化团体的出现, 为物流业提供服务。二是, 建设专业化的信息平台来优化物流过程。一方面, 专业化的信息平台可以全程跟踪货物运输情况, 一旦有意外情况发生可以马上进行处理, 减少损失;另一方面, 也可以让客户随时掌握货物的运输情况, 增强物流服务的透明度, 从而提高客户的满意度。
4 总结
汽车物流业是一个蓬勃发展的行业, 巨大的国内市场潜力和加入WTO都给汽车物流业带来了机遇和挑战。中国汽车物流企业已经到了大变革的关键时刻, 应该在加入WTO后3-5年的保护期内做大做强, 并在中外合资中努力掌握国际先进的汽车物流管理经验, 全面提升汽车物流的全球服务水平。可以预见, 汽车物流在市场导向的引领下, 必将为汽车产业的发展起到更大的促进作用。
参考文献
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东风商用车有限公司将研发、生产、销售“东风”品牌汽车。产品覆盖中重型卡车、客车、专用车及底盘、发动机、变速箱等。新公司将利用双方的技术和专长，对中重型商用车产品平台进行持续的改型升级，全面提升东风商用车的商品规划和研发能力，建成世界级先进的商用车技术中心和商品规划体系，构建满足战略发展需要的海外制造体系和海外销售体系。
在今天举行的公司成立大会上，东风汽车集团董事长徐平表示：“新公司的成立，有助于提升东风商用车核心业务竞争力，提升整车和关键动力总成的研发能力，积极拓展海外市场，全面提升‘东风’品牌在国际市场的竞争力。”
沃尔沃集团总裁欧罗夫·佩森表示：“中国卡车市场规模相当于欧洲和北美的总和，是全球最大的卡车市场，沃尔沃集团将中国视为战略规划的重中之重。我们将汇聚优势资源，共同努力，打造成为全球最具竞争力的持续盈利的国际化公司，最终实现双赢的结果。”
东风商用车有限公司总经理黄刚说：“公司坚持尊重、信赖、合作、双赢的原则，共享产品平台、制造资源、供应商资源、国际销售渠道，致力于巩固“东风”品牌商用车国内领先的同时，努力使之成为全球知名品牌。”
东风商用车有限公司注册资本为人民币92亿人民币，东风汽车集团持有55%股权，沃尔沃集团持有45%的股权。公司董事会由七名董事组成，四名来自东风汽车集团，三名来自沃尔沃集团，董事长和总经理由东风汽车集团委派，副董事长由沃尔沃集团委派。首任董事长由东风汽车集团总经理朱福寿担任，首任总经理由黄刚担任。
自2013年1月26日，东风汽车集团与沃尔沃集团在北京签订战略联盟框架协议开始，双方就按照相关法律和法规展开了一系列的流程审批、合同商谈、业务推进等项目工作。经过紧锣密鼓地筹备，现已完成中国政府及欧盟的全部审批程序。
经过两年的筹备，东风商用车有限公司完成了从助跑到起飞，期间双方团队开展了积极的业务互访和讨论，一方面在高层之间提升战略合作的理解和共识，另一方面在全价值链加深双方的业务理解，为公司成立后的平稳运营奠定了良好的基础。
成立大会上，东风商用车有限公司首次披露公司愿景：即以“实现从中国的东风到世界的东风”为战略愿景，分三步走：第一步、保持中国领先的卡车品牌地位；第二步、扎根海外主要增长市场；第三步、进入成熟市场成为全球认可和尊重的品牌。
东风商用车是中国领先的商用车品牌，正逐步建立覆盖全球的销售服务网络。东风汽车集团以740亿美元的营业收入在2014年《财富》世界500强排名113位。2014年，东风汽车集团旗下的“东风”品牌重型卡车市场占有率为21%，中型卡车市场占有率为26%，均列行业第一。其中，东风商用车有限公司中、重卡市场占有率为16%，销量达15万辆。
沃尔沃集团是世界领先的制造商之一，产品包括到卡车、巴士、建筑设备、船舶和工业引擎。集团同时还提供金融和服务的全套解决方案。沃尔沃集团总部设立在瑞典，大约拥有10万员工，生产工厂分布全世界18个国家和地区，产品在全球190多个市场进行销售。2013年沃尔沃集团的净销售额总计达到420亿美元。
如果说之前的“大商用车”战略只是在酝酿中的话，那么重卡新工厂和商用车动力总成新工厂的建成将意味着这一战略开始落地并正式启动。
在今年重卡全行业市场下滑的情况下，投产一个一期年产4万辆的新工厂似乎显得不合时宜，但在东风商用车看来，这是迫切之举。
而对于东风汽车来说，这也是其未来战略蓝图中最重要的一部分，就在9月29日东风在十堰举行东风商用车重卡新工厂投产仪式的同时，还举行了“东风。十堰新基地暨商用车动力总成新工厂”的奠基。
在东风的愿景里，如果说之前的大商用车战略只是在酝酿中的话，那么重卡新工厂和商用车动力总成新工厂的建成将意味着这一战略开始落地并正式启动。
东风的燃眉之急
不容忽视的一个背景是，东风商用车重卡新工厂于2010年5月23日奠基，这被看作是解东风重卡产能不足的燃眉之急。
“在3月份的时候每一台天龙车背后都有两个客户在等待。”在奠基仪式后举行的媒体见面会上，东风商用车总经理黄刚说。的确，产能不足已成为制约东风商用车发展的突出矛盾，从2010年年初以来，东风商用车一直处于供不应求的紧张状态，1~4月，累计销售汽车11.1万辆，增幅达138%，其中卡车销售同比增长160%，高于行业90%的增速，持续的加班生产，仍然不能满足客户和经销商的订单需求。
尽管在2008年底的金融危机期间，东风商用车更新改造了一条全新的重卡生产线，但是销量的增长大大超过预期，员工一直在加班，仍不能满足客户的需求。
在此情况下，东风高层下定决心，要在十堰新建一个工厂。当然，这得到了十堰市政府的大力支持，为了在处处是小山的十堰辟出一大片土地建设厂房，十堰市可谓费尽了周折，平掉了两座山头，仅开山成本就是一笔不小的费用，同时动用了1500台机械工程车，其规模堪比当年修建三峡大坝。最终，在一年之后新工厂一期项目如期完工。
2011年6月18日，东风商用车公司重卡新工厂的重卡试制生产线缓缓驶下在这里装配的第一辆东风天龙，标志着东风商用车公司8万辆重卡新工厂一期新装配线正式建成。
三个月后的9月29日，东风商用车重卡新工厂投产仪式在湖北十堰举行，意味着该工厂将全面投产。
然而，如今的形势与去年已不可同日而语。
今年1~9月，国内商用车产销总体分别下降7.37%和4.79%，除客车类车型增长外，受国家宏观调控的影响，卡车产销均为负增长。
如果在大势不济的情况下再看东风商用车新工厂投产和动力总成新工厂的奠基，是否意味着其未来将面临很大的风险？
这在黄刚看来没那么“悬”，因为尽管中国的重卡市场今年会有10%的下降，但东风商用车却延续了去年强劲的发展势头，今年前9个月累计销售近27万辆，同比增长15%，已完成目标近九成。
其中，中重卡前9个月累计销售近19万辆，环比增长14%，分别持续稳居中、重卡行业领先地位，其行业优势进一步增强。尤其以天龙为代表的重卡，上半年首获销售冠军，开始领跑重卡行业。
黄刚表示，建设代表整车核心技术的动力总成新工厂，是基于对行业趋势的研判，是基于东风商用车公司发展对产能的需求，也是为长远发展的思考而做出的重要决定。
近年来，东风自主研发生产的dCi 11和4H发动机，由于其突出的动力性、燃油经济性和可靠性，搭载在天龙和天锦产品上，为用户所喜爱，销量不断攀升，可以预见已建成的生产能力将不能满足市场的需求。因此，在完成重卡整车项目一期工程之后，立即着手动力总成新工厂的建设。同时，建设动力总成新工厂，将布局新的产品平台，还将实现发动机和变速箱两大业务的资源整合和技术改造。
绿色新工厂
东风重卡新工厂选址于十堰东风工业园东风大道旁，占地3000亩，规划产能8万台，分两期建设，据悉新工厂投产后，东风商用车公司中重卡产能将超过30万辆。
按照东风的设想，东风商用车重卡新工厂集整车装配、测试试验、储运交付于一体，成为工艺先进、设备一流、管理科学、具有国际水平的重型车制造标杆工厂。
实际上，在新工厂设计之初，黄刚就提出了建设绿色生态工厂的要求。
在他看来，新工厂必须满足三个条件，一是制造的过程本身是零污染、零排放、节能的，制造的过程不给环境带来负面影响；二是使用新能源，要在厂房设计时考虑如何通过最佳方式节约能源利用新能源；三是要考虑生态概念，因为东风是在山区的工厂，十堰市政府花了很大的代价开山造地，因此在建新工厂时就需要把山区独特的自然条件转化为优势，因为很多在平原建厂时需要在工厂中造假山，而东风可以在一个群山环抱的地理环境下制造一个与环境相和谐的生态工厂。
“在厂房建设的时候工厂内部有改善员工的工作环境，让员工身心愉悦，让员工满意，客户也可以满意的环境。最终使得新工厂就像在欧洲、北美看到的很多公司的技术中心在一个公园里那样。”黄刚说。
这种设计要求实际上是给新工厂厂长何杰带领的团队带来了难题，因为这无论对于他们还是对于东风设计院来说都是一个全新的概念。
最终，通过和国内知名的绿色建筑设计单位的合作，在设计工厂的时达到了这几个要求：一是环境，新的工厂对社会区域的环境排放要求达到了国家二级标准；二是能源，新工厂采用了很多节能技术，比如自然通风汽，光伏发电等等；三是与自然的和谐，十堰土地困乏，这样一个项目是在对荒山的开发中完成的，因此需要在设计过程中考虑未来工厂的绿化和水土流失问题以及资源的利用；四是工厂在设计时考虑工厂的职业卫生和职业健康，有很多技术方案保证工厂员工处在一个良好的工作范围。
为此，据何杰介绍，新工厂车间内设置了5个生态绿岛，调节局部环境，营造舒适、和谐的作业环境。厂区共安装96盏风光互补太阳能路灯，277盏太阳能路灯，477盏LED灯，年节约电力20万千瓦时。
其他新工艺还包括在生产线采用助力机械手、气动平衡吊、无线遥控天车等先进装备，保证生产品质，提升效率，降低强度；生产车间采用光伏发电板作为外墙，所发电力供车间照明等等。
重卡新工厂投入运行后，将生产以东风天龙为代表的中高端重卡产品，行业领先的装备和生产线加上东风商用车融合中日制造优势的DCPW（东风商用车）生产方式，将保证东风品牌重卡优异的品质。
相比老工厂，新工厂重点加强了对供应商零部件的入库检验以及零部件质量改善的管理，调检人员代表客户进行上线接车，这种理念逐步推进。“从6月份试运行到目前全面运行的情况看，质量和成本比老工厂有了非常大的进步。”何杰说。
而刚刚奠基的东风商用车动力总成新工厂同样选址十堰工业新区汽车工业园。新工厂占地面积约2500亩，将主要生产东风自主的中重型发动机和变速箱。新工厂一次规划，分步实施，一期工程将在2013年完成。动力总成新工厂的建设目标与重卡新工厂一样，是QCD水平具有全球竞争力的标杆工厂和节能环保的绿色工厂。
看来，东风誓将绿色进行到底。
“大商用车”战略基石
众所周知，2003年，东风把总部从湖北十堰搬到了武汉。但东风人心里明白，十堰作为东风事业的基础，就像东风的“延安”一样，依然是事业的根基。
尽管已经搬到武汉8年了，每次东风公司的人回十堰，依然会亲切地称自己“回山里”，离开十堰会称“出山去”。而实际上，长期以来，处于鄂西北大山中的十堰和东风商用车，一直面临着如何发展和在十堰的发展力度问题。
2009年7月1日，下午两点，东风商用车庆祝建党的88周年暨学习实践科学发展观活动总结大会在东风十堰基地隆重召开。会上，东风商用车以党委决议形式郑重发布了“DFCV-863振兴计划”。
这是一个并不轻松的事业计划，不仅关系东风公司战略发展阶段性目标的实现、关系东风商用车“中国第一、世界前三”事业愿景的实现，更关系东风十堰老基地最近三年的产业振兴。
自2003年以来，东风商用车经历了合资后的深刻变革，以及自主发展、创新发展的长途跋涉。但不可否认的是，制约东风商用车快速发展的瓶颈依然存在。突出问题就是存在于集团内部的市场开放与保护的问题。
时任东风商用车公司总经理的童东城称，这也是多年来困扰着他、困扰着商用车的一个问题。
自那时起，从加强发动机、变速箱、车桥等关键动力总成的自主开发，打造核心竞争力开始，东风“大商用车”的思路似乎正在酝酿形成。
如今，这一战略已渐渐浮出水面，即加强十堰基地在自主品牌、汽车动力总成和自主创新能力三大领域的发展力度，促进东风商用车技术和制造能力的整体提升和各项事业的均衡发展。
在整车产品规划方面，东风商用车公司将致力于发展中高端中、重型商用车；东风小康汽车公司致力于发展东风品牌微车；东风特种商用车公司致力于发展特种商用车、专用车；东风实业公司将成为东风经济型商用车的发展主体。
此外，按照东风“大商用车”战略的设想，东风零部件公司致力于成为有核心竞争力的汽车零部件供应商，支持公司整车事业的发展。为此，东风将通过实现技术升级和结构调整，把汽车零部件由商用车为主向乘商并举发展，向高附加值、高技术含量方向发展。
作为东风汽车公司面向“十二五”发展的重点能力建设项目，东风商用车重卡新工厂和动力总成新工厂将承担整车、发动机、变速箱的生产制造任务，为东风商用车领先的行业地位和东风汽车公司“大商用车”战略提供充足的制造保障。
在东风“大商用车”战略中，2015年东风要实现90万~100万辆的产销，其中30%是中重型商用车，70%是轻型车。
实际上，东风商用车重卡新工厂的投资不过10亿元，而按照东风汽车公司总经理朱福寿的说法，未来五年，东风汽车公司在十堰基地的总投资将超过140亿元，重点发展中重型商用车、客车、轻微型车、零部件和装备等业务。
而这140亿元具体如何分配东风并没有给出详细答案，不过从东风汽车公司副总经理童东城的讲话中可见端倪，他说：“未来五年，东风十堰基地的整车产能将翻番，即将开工建设的商用车动力总成新工厂，是继去年的重卡新工厂之后，东风商用车又一重大战略项目。建设动力总成新工厂，不只是为了扩大产能，而且将布局新的产品平台，此外，还将实现发动机和变速箱两大业务的资源整合和技术改造。东风汽车公司将立足现有东风资源，通过新工业园区建设和城区老企业的搬迁改造，实现技术升级和产能提升，重点发展中重型商用车、客车和轻微型车零部件业务。
同时，将进行生活区管网改造，建设东风总医院新医技大楼等重大民生工程，通过这些涉及民生的项目，来保证十堰基地事业发展的强大后劲。”
朱福寿说，“最近东风汽车公司反复提到‘自主’、‘协同’、‘反哺’等词汇。这么多年来，东风公司在做并购重组战略上一直持谨慎的态度，因为我们希望首先把东风集团内部的资源进行优化，站在东风公司战略布局考虑，如何把本部的优势能够在集团内部进一步复制，协同作战，这应该比简单地去掉一些企业所带来的成本会更低。”
DONGFENG NISSAN TAIDA OUTLET
行政部
2011年3月21日
员工关系管理制度
目 录
第一章
总则 第二章
入职流程
◆ 第一条 入职条件 ◆ 第二条 入职资料 ◆ 第三条 员工档案管理 第三章
试用转正流程
◆ 第一条 试用与培训 ◆ 第二条 试用期请假 ◆ 第三条 劳动合同签订 ◆ 第四条 转正 第四章
转岗调动流程
◆ 第一条 公司安排 ◆ 第二条 个人申请 第五章
复职流程
◆ 第一条 复职条件 ◆ 第二条 复职申请 ◆ 第三条 复职员工薪酬 第六章
离职流程
◆ 第一条 离职申请 ◆ 第二条 离职审批、交接 ◆ 第三条 工资福利结算 ◆ 第四条 自动离职 ◆ 第五条 开除与辞退
第一章 总则
为规范公司劳动人事管理，明确人事管理工作的各项职责，促进各部门之间业务流程标准化，特制定本制度。
第二章 入职流程 第一条 入职条件
符合岗位任职要求，并通过初、复试以及培训后，合格者予以录用。
第二条 入职资料
各部门新聘用员工入职，必须由本人带齐相关证件到公司办理入职手续，办理入职手续时，新聘员工需提供以下个人资料： ① 本人有效身份证原件、复印件；
② 有效学历、任职资格证书及职称证明原件及复印件； ③ 1寸彩照六张； ④ 驾驶证原件、复印件；
新进人员报到日，检收原件资料，若资料不全，限期补交，到期未补办者暂不发当月工资。
第三条 员工档案管理
新入职员工档案应包括：东风日产鼎泰专营店面试评估表、招聘登记表、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、驾驶证复印件等，有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件；
公司每位员工都有责任确保自己的档案记录与现实相符，任何有关姓名、住址、学历等方面的变更都应在变更后一周内以书面形式通知行政部。
员工档案为机密文件，一般不得复制、外带。如确需复制、外带档案，须事先写明理由，并经总经理审批。
第三章 试用、转正流程 第一条 试用与培训 新员工入职，试用期为1-3个月，具体转正时间根据个人工作能力、工作表现而定，入职后必须先接受培训，培训内容包括学习公司规章制度，了解公司情况，学习岗位业务知识等。第二条 试用期请假
试用期内如需请长假，公司可以根据实际情况暂停试用期或终止试用，解除劳动关系。
第三条 劳动合同签订
新员工入职满一个月，签订劳动合同。第四条 转正
试用期内相关部门领导应密切关注新员工工作情况，在试用期满前7天，个人填写《转正申请表》，交部门领导审批，经总经理、董事长审批后，将予以转正。相关资料行政部保存备案。
第四章 转岗调动流程 第一条 公司安排
因公司需要安排转岗调动的，由原部门经理或主管，填写《转岗申请书》，转岗人员签字确认，并经总经理、董事长审批后，由行政部办理相关手续，相关资料由行政部备案保管。第四条 个人申请
因个人原因申请调动的，由个人提出申请，经相关部门经理、总经理、董事长审批后，由行政部办理相关手续，资料由行政部备案保管。
第五章 复职流程
第一条 符合条件：
1.曾在公司表现优秀，如业务部门离职人员需曾为公司创造良好业绩；
2.其离职原因为家庭、学业、身体等个人原因，且申请复职时个人事务已完结； 3.当时办理离职时手续齐全、交接清楚； 4.该离职人员自第一次入职本公司起，始终认同公司的战略目标及企业文化； 5.自本公司离职后未进行其他全职工作，尤其是担任竞争对手公司相关岗位。第二条 复职申请：
1.符合本章第一条所述条件的离职人员向行政部领取《复职申请表》，并详细填写；
2.经用人部门主管批准并填写意见或驳回； 3.行政部经理批准并填写意见或驳回； 4.总经理经理批准并填写意见或驳回；
5.董事长批准并填写意见或驳回；
6.行政部及相关部门对已批准的复职员工办理入职手续； 第三条 复职员工薪酬
可参考员工在职时的薪酬水平、业绩表现，结合目前公司绩效文件，再与员工充分沟通下，具体情况具体分析。复职员工之前工龄清零。
第六章 离职流程 第一条 离职申请
员工自愿或非自愿离职都必须填写离职申请，并全面交接相关工作；
试用期员工应提前7天、正式普通员工应提前30天、管理层员工应提前45天向其部门领导提出辞职请求；并填写《离职申请表》，经相关部门领导、总经理、董事长审批，留存行政部。
第二条 离职审批、交接
批准离职后，在拟定离职日期前办理离职手续与工作交接，并填写《员工离职单》，经部门经理、总经理，行政部、财务部办理相关手续，离职材料留存行政部。
第三条 工资福利结算
辞职员工办理离职手续后，享受福利待遇的截止日为正式离职日期，余留薪资于次月发工资日发放；
第四条 自动离职 员工离职如发生以下情况，公司将视员工为自动离职，自离职之日起公司与其解除劳动关系，余留工资不予发放。如因此而给公司造成损失，公司有权要求自动离职的员工对公司做出赔偿。
1、员工连续旷工3天或一年内累计旷工7天；
2、员工未提前书面申请擅自离职；
3、员工提出书面申请未满三十天（管理层未满45天）且未获最终授权领导批准擅自离职；
4、员工离职手续未办理完毕前擅自离职。第五条 开除与辞退
公司正式员工由于个人行为，严重违反公司纪律，公司将按有关程序予以开除或除名。被开除或除名处理的员工从处理之日起停发一切工资福利待遇，如本人对公司造成重大经济损失或损害公司名誉的，则应承担经济损失以至刑事责任。
附表：
表一：《面试评估表》
表二：《招聘信息表》
表三：《转正申请表》
表四：《转岗申请表》
表五：《复职申请表》
表六：《离职申请表》
4.1 项目成本控制
成本控制是根据成本基线、性能报告、需求变化和风险管理计划，采用成本变化管理系统、性能测量、挣值管理、附加计划和计算机化工具，得到修正的成本估计、预算变动、纠正活动和完工估计(EAC)。对项目成本进行评估还只是项目管理的一部分，在项目实施过程中的成本控制及以后的移交也同样重要。
项目成本控制是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作，如图5所示。
项目成本控制的依据：项目成本基线、项目的成本管理绩效报告、项目的变更请求、项目成本管理计划和项目成本控制的方法。
项目成本控制方法包括两类：一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法;另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：项目成本变更控制体系、项目成本绩效度量方法、项目的挣值管理方法、项目成本的附加计划法和项目成本控制的软件工具。
项目成本有三种：确定性成本、风险性成本和完全不确定性成本。其中项目不确定性成本的成因有三个方面：项目具体活动本身的不确定性(可发生或不发生)、活动规模及其所耗资源数量的不确定性以及项目活动所耗资源价格的不确定性(价格可高可低)。项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制，其根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。项目成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。要实现对于项目全风险成本的管理，最根本的任务是首先要识别一个项目中存在的各种风险并确定出风险性成本;其次是要通过控制风险事件的发生与发展，直接或间接地控制项目的风险成本。另外，还要开展对于包括风险性成本和不可预见费等预备费在内的各种风险性成本和风险性成本管理储备资金的直接控制。
项目成本控制的结果：项目成本估算的更新文件、项目预算的更新文件、项目纠正措施、完工估算EAC、项目结束和经验教训。
4.2 挣值分析方法
挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。
挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量。如图6所示，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。这一变量的计算公式如下：
EV=实际完成的作业量×已完成作业量的预算(计划)成本
挣值分析方法中有三个关键中间变量：
(1)项目计划工作的预算成本：PV(BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled)表示按照预算价格和计划工作量计算的成本;
(2)项目已完成工作的实际成本：AC(ACWP， Actual Cost ofWork Performed)表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本;
⑶ 挣值(已完成工作的预算成本)：EV(BCWP， Budgeted Cost of Work Performed)表示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本。
挣值分析方法中的两个绝对差异分析变量：
(1)项目成本差异(Cost Variance，CV)：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，其大于零说明费用结余，小于零说明费用超支;
(2)项目进度差异(Schedule Variance，SV)：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，其大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后;
这两项绝对差异分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响。
挣值分析方法中的两个指数变量(相对差异分析变量)：
(1)工期绩效指数(Schedule Performance Index，SPI)：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)
BC不变，WS变成WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度，其大于1为进度超前，小于1为进度滞后。
(2)成本绩效指数(Cost Performance Index，CPI)：CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP)
WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度，其大于1为成本结余，小于1为成本超支。
这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价(价值)所造成的相对影响。
从图7的例子可以看出，项目进行到两年时：计划作业的预算成本BCWS=200 万元，已完成作业的实际成本发生额ACWP=100 万元，挣值EV=50 万元。
项目成本差异CV=BCWP-ACWP为-50 万元(在图中由“1”号线段来表示)，实际成本比挣值多出50 万元。这是在项目的实施过程中，由于实际所耗资源价格的变动所造成的，这是一种与成本管理问题有关的成本差异。
项目进度差异SV=BCWP-BCWS为-150 万元(由图中标注“1”和“2”的两条线段之和来表示)，即项目成本预算额与实际挣值之间有高达150 万元的差异。
计划完工指数SPI=BCWP/BCWS=50 万元/200 万元=25%，这意味着工期计划完成程度只有25%。
成本绩效指数CPI=BCWP/ACWP=50 万元/100 万元=50%，这意味着相同的作业量，实际花费的成本是预算成本的两倍。
4.3 运用挣值分析进行项目成本预测
预测项目完工成本(EAC，Estimate At Completion)即最终成本，有三种方法，如图8所示。
(1) 假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法：
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI
式中：BAC(Budget At Completion)=总预算(Total Budget)。
(2)假定项目未完工部分按计划效率的预测方法：EAC=AC+BAC-EV
(3)全面重估剩余工作成本的预测方法：EAC=AC+ETC
式中：ETC (Estimate To Completion)是全面重新估算项目剩余工作的成本。
这是一种不做任何特定的假设，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出项目成本和工期预测的方法。如果项目计划已经严重背离实际，或者项目情况已有重大变化的话，这种方法是必要的。
4.4 项目风险成本分析控制
项目风险成本的分析方法包括均衡点分析方法、敏感性分析。
(1) 均衡点分析方法，如图9所示。
项目风险成本控制分事前控制(消除风险因素)和事中控制(风险事件发生而尚未形成风险后果的控制)、事后控制(风险事件和后果都已经发生，消减风险后果的控制)。
项目风险成本的控制的途径：消除项目风险事件(包括：规避、转移、分担等)和项目风险成本控制(包括买保险转移风险，签合同分担风险等)。通过项目不可预见费的管理，实现对于项目风险成本的控制。
5 成本管理在D530项目中的应用
D530项目是东风汽车有限公司合资以来，首次全面导入日产先进的研发管理流程，实施的重大战略产品研发项目。D530项目实施中以成本规划为中心，加强项目的管理和推进，从研发、制造、采购和销售等各个环节广泛开展QCD活动，逐步提高东风商用车的利益等级。
通过D530项目的开展，成本管理的企划流程得到全面实行。D530项目总结了D310项目成功与不足，提高和改善项目的推进质量。D310项目的成功经验是：
(1)车辆整体的目标收益、驾驶室的目标成本的设定;
(2)分部品目标成本的设定;
(3)基于QCD的供应商选择活动的实施;
(4)为了达成目标成本，对式样的修改;
(5)驾驶室项目合同。
D530项目重点加强了对于整车项目的成本管理，在项目的实施过程中，制定设计变更费用的使用流程，规范设计变更费用的使用，使项目成本处于有效的管理之中。
其次，设计人员的成本意识普遍得到了增强。在成本的企划流程中，研发部门共发布3版设计构想书，每一版构想书发布之后，都要进行构想书说明，并由商品成本利益管理人员作出成本评价。根据评价的结果，设计人员还要同商品企划和财务人员讨论式样和部品成本目标，研究设计方案，作出相应的成本对策。通过一系列的成本企划活动，设计人员的成本意识普遍得到了增强，学会了精打细算，从单纯考虑产品质量发展到统筹考虑质量和成本，是设计理念上的重大进步。
D530采用了项目成本控制的方法，在成本规划方面，通过各部门的共同努力，制定了成本利益方针书，形成最初的成本基线。商企、研发、制造、采购等部门均以此为目标，开展成本达成活动，通过商品配置检讨、设计式样削减、制造投资优化、采购供应商询价等方式，达成目标成本。某车型的成本概算见图11。
对于项目风险成本分析控制，D530采用了均衡点分析方法和敏感性分析的方法进行分析，从而在项目签合同之前，充分评估项目的风险，提高投资的安全性，为商品委员会正确的决策提供依据。
某车型的NPV盈亏均衡点分析和NPV敏感性分析如图12、图13。
在项目实施过程中，进一步加强了对于消除项目风险事件和项目风险成本控制，并通过项目不可预见费的管理，实现对于项目风险成本的控制。为了保证项目的顺利进行，D530项目设置了材料行情预备费、设计变更费等各种风险准备金，以应对各种不可预见的情况。对于上述预备费的使用，制定了严格的管理流程和操作规范，确保项目的收益可以达到预定的目标。
总之，在D530项目的产品开发中，不仅要满足国家法规要求，而且要实施人性化的设计理念，最大限度的满足用户的需求，同时还将实施同步工程，加强研发各环节的沟通，缩短开发周期，提高研发效率。通过D530项目的开展，不仅要提高产品的开发水平，而且要使管理水平上一个台阶。项目实施后，东风商用车的产品水平将得到整体提高，在国内处于领先地位，同时，整车的目标收益将达到两位数以上，达到国际先进水平。
6 结论
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将项目的成本管理视为一项系统工程，强调整体与全局，对项目成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，通过研究各种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。
首先，企业应根据自身特点选择适当的成本控制方法。由于成本控制方法是多种多样的，根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的方式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的成本控制方法与现代的成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的，相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。
其次，增强成本观念，实行全员成本管理。加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。引入内在约束与激励机制是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
最后，建立成本管理保障措施。成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。
总之，任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。
参考文献：
[1] 戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社， .
[2] 陈良华. 成本管理[M]. 北京：中信出版社， .
[3] 今井正明(日).现场改善—低成本管理方法[M].北京： 机械工业出版社， .
[4] 赵涛，潘欣鹏. 项目成本管理[M]. 北京：中国纺织出版社，.
东风商用车公司总经理黄刚坦言, 大中型客车的销售模式属于直销, 与卡车的经销模式不同, 再加上大中客的用户多数是集团客户, 营销与付款方式灵活多变, 国企难以在这方面与民企竞争, 这是东风客车底盘多年没有突破市场的主要原因。“但在中巴市场上, 东风客车整车的市场接受度比较高, 因为这个细分市场上多数是个体用户, 而东风传统的经销代理方式比较适合这部分用户群体。因此, 未来会有选择性地进入客车整车行业, 围绕校车、中巴等产品展开市场部署, 目标是在该行业取得跟中重卡一样的市场地位”。
●新天龙基于“ECO LIVE”绿色生态理念进行产品升级, 通过改型驾驶室、13L大马力国Ⅳ排放发动机、发动机冲焊蹄制动器、可调节扰流板等新技术和新配置的应用, 受到市场和用户的更多关注。上市6年来, 累计销售突破30万辆, 行业市场占有率第一。
●具有“中卡价值标杆”称号的东风天锦, 此次展出1台快速物流运输车 (带车厢) , 采用轻量化设计, 具有高效、高品质、轻量化的特点。值得一提的是, 与同类产品相比, 东风天锦在操控性和驾乘舒适感方面更趋智能化、人性化, 为司机提供高品质的汽车生活。
●东风大力神适用于工程项目、中短途重载运输, 可根据不同需求, 整合不同的驱动型式和配置选择。本次展出的大力神全驱6X6油田特车和欧V大力神工程车, 匹配国际领先的发动机, 高可靠性能悬架、车架、传动系统, 工程花纹轮胎、金属挡泥板, 具有高品质、高通过性、低重心等优势, 诠释了其专业领域价值标杆的特征。
2013年1月份，东风商用车与沃尔沃签署协议建立共同发展东风品牌商用车的战略联盟；5月份，该项目获得欧盟批准；10月底，东风商用车携手沃尔沃环球帆船赛进行东风品牌推广预示着双方合作的正式启动。就在关于东风收购标致雪铁龙的各种议论与猜测甚嚣尘上之时，东风商用车与沃尔沃的战略联盟关系俨然已经渐入佳境。如果说，十年前与日产的携手让东风商用车一步步在国内市场扎稳脚跟，那么，十年后与沃尔沃的结盟应该就是东风商用车到全球市场大施拳脚的全新开局了吧。
2013年10月下旬的一天，《汽车纵横》记者乘车辗转来到位于湖北十堰的东风商用车有限公司。这个群山环绕、四周交通不甚发达的“三线”企业，其生长环境与其快速的国际化步伐形成了鲜明反差，使人印象深刻。
翌日，我们带着诸多问题来到东风商用车公司重卡车间参观，并对总经理黄刚进行了专访。这个毕业于清华大学的高材生看上去似白净书生，但其单薄的身躯里却又似乎蕴藏着无穷的精力和意志力。对东风的事业和未来发展，黄刚表现得既谦逊又充满信心。从他的字里话间，我们可以看到一个日趋成熟的企业的清醒的自我认知和清晰的自我规划道路。
目标
东风还是一个中国品牌，把东风品牌在海外市场上树立起来是我们的目标。
《汽车纵横》：十年前与日产合资推动东风商业车上了一个大台阶，这次与沃尔沃合作又预示着什么？
黄刚：与日产合资时期，确实算是我们的一个黄金时期。过去10年里，我们在合资上取得了很大进步，比如管理能力的提升。另一方面也成功实现了转型期平稳发展，完成了产品结构调整和升级换代。但是从2011年开始，我们开始觉得应该转变发展方式。抛开是否合资不谈，不管是中国的商用车公司，还是外国的商用车公司，都不可能仅仅局限于某一个地区来发展，必须考虑全球化的市场化格局，重卡企业必须要具有全球的竞争力。与沃尔沃合作是这个调整过程中的一步。
具体地说，跟沃尔沃合作既是为了拓展海外市场，也是为未来的中国市场做准备，希望“中国的东风”可以成为“世界的东风”。
《汽车纵横》：东风的商用车产品打入国际市场的前景如何？
黄刚：前景光明，道路曲折。机会有，但是并不容易。
要打入国际市场，我们就要首先进入那个市场，然后打长期的“阵地战”。因为品牌比产品要重要得多。这不是“一锤子买卖”，不是直接把一千台车销出去就完成任务了。这是一项长期的工作，你的服务要全部跟上，你需要人家接受你的品牌。客户买过用过之后说东风这个品牌好、值得信任，这才是我们长期建设期待达到的效果。把我们的东风品牌在一个一个的海外市场上树立起来，是我们最重要的目标之一。
现在，尽管我们东风的中重卡的销量已经达到了全球前三的位置，但是我们仍然还是一个中国品牌，因为我们百分之九十五的销量都在我们本土。所以，不能认为我们已经全球排名前三了就是一个全球化的公司了。跟那些国际公司、欧洲企业比，我们还不够强，还有差距。
差距
我们的积累和功底不如那些成熟的欧洲车企，我们需要谦虚一点。
《汽车纵横》：中国的汽车行业与欧美发达国家的汽车行业的差距主要在哪里？
黄刚：我们的差距首先是法规上的差距。以安全技术为例，中国汽车安全技术方面的相关法规没有欧洲的法规要求高。比如，欧洲从2012年开始就要求新车必须强制安装LDWS 道路偏移警告系统。这是一种驾驶辅助功能，如果你的跟车距离太短，它会自动触发，警报你，并且自动调控你的车速。法规上首先有了明文规定，厂商在造车时就会按照规定把这个系统装上去，他们也就有了这个技术。但是目前，我们国家没有这样的法规，我们也就没有意识到要往这个方向去努力。
其次我们在技术上确实也没有达到那样的水准。如果我们去对照一下，就可以知道我们的水平达到了欧洲哪一阶段法规的要求，欧洲的车已经达到了哪一阶段的法规要求，一对照就可以看出差距。以汽车排放标准为例，我国还处在欧4标准的切换过程当中，而欧洲已经达到了欧6标准，相当于差了两个阶段。欧洲实施的汽车排放标准从欧4到欧6，中间经历了大概六年的时间。也许我们要达到欧6不需要这么多年，但是我们依然是差了两个阶段。
还有是盈利模式。目前国内的卡车行业跟轿车行业不一样，卡车盈利水平很低。具体我们可以看一下去年国内卡车企业的销售情况，盈利水平都很低。但是在欧洲，像沃尔沃、斯堪尼亚、戴姆勒、MAN那样的比较优秀的卡车企业，他们的盈利水平就很高。比如，人家一辆车能卖到一百万，我们就只能卖到三十万。为什么？为什么他们可以把车卖到这么高的价钱还能够被人接受，还能有市场呢？因为他们不光是在卖车，他们还在卖售后服务、卖配件、卖金融，等等。就算是突然经济危机了，他们一台车卖不出去，只靠售后市场盈利也能够支撑公司的正常运转。原因就在这里，我们跟他们的差距也在这里。
东风商用车合资十年关键词
之一：金三角计划
2002年东风和雷诺-日产汽车联姻曾酝酿组建“金三角”，即东风、日产和雷诺汽车（含雷诺卡车）展开从商用车到乘用车，从日产到雷诺双品牌的全方位合作。但雷诺轿车项目因遭遇选址争议等诸多矛盾直到2013年才正式展开，雷诺卡车项目更是经历股东更迭、合资项目选址纷争和volvo集团曲线合作失败等多重波折。
2010年前后，搁浅近十年的“金三角计划”开始重启，甚至更进一步：这一“金三角”计划合作主体从此前的东风和雷诺卡车升级到东风与沃尔沃集团旗下的volvo卡车和雷诺卡车，未来还可能会拓展到沃尔沃旗下的mark和UD等品牌。
之二：大自主
2011年12月10日，东风发布围绕“乾”D300大自主为核心的未来战略：未来5年，东风汽车自主品牌包括商用车和乘用车在内，销量从2011年的110万辆激增到300万辆以上，年均增长率在20%以上。其中“乾”D300计划目标是：2016年，东风汽车自主品牌包括商用车和乘用车销量要达到300万辆（东风品牌商用车100万辆）。东风自主品牌的出口达到自主品牌销量的10%以上。
之三：“1.0时代”和“2.0时代”
“1.0时代”的东风商用车依靠自身的储备和日产管理模式输入，基本解决两大问题：其一，依靠现代化管理模式解决基础生存问题；其二，彻底摆脱老工业基地内部分板块的困难局面，并推动包括零部件业务单元的技术升级以及国内竞争力，为走出国门解决后顾之忧。
东风“2.0时代”最重要的标志将由以下要素组成：逐渐完善的商用车和乘用车内生式研发能力；国内和国外两个市场依次展开；完整的整车开发能力和关键零部件总成的核心研发储备；逐渐走出国内市场局限的“东风”品牌。
《汽车纵横》：假如我们的产品出口到发达国家，要符合人家欧6的排放标准，我们现在可以达到吗？
黄刚：现在还达不到。要达到欧6的标准，也许我们需要五年，也许需要三年，也许会更短，但是很难说我们跟他们有多少年的绝对差距。
其实造成技术、法规等等这些差距的一个最大原因是时间上的差距，欧美发达国家的汽车工业发展历史是上百年的时间，而我国汽车工业实实在在的发展其实只有中国加入WTO之后的十几年的时间。我们的积累和功底远不如那些成熟的欧洲车企，在这些问题上，我们需要谦虚一点。
优势
我们是能够上天入地的“野战军”。
黄刚：但是话说回来，技术还是要适应市场。从市场层面讲，每个市场有每个市场特殊的地方，在哪个市场就要遵守哪个市场的规矩，同样在中国就要遵守中国的规矩。中国的安全法规没有要求LDWS，中国的汽车排放标准是欧4，那么造出的汽车就要适应中国这些法规。你可以把欧6的车子拿过来，它的安全系统确实达到了最高标准，但是它在中国的市场上却卖不出去。而我们中国的车就正好适应中国的市场。所以，在中国商用车市场上百分之九十以上，甚至达到百分之九十九，都是中国品牌，只有百分之一左右是国外的品牌。所以归根结底技术还是要跟市场结合起来。
《汽车纵横》：我们曾经和一些卡车制造企业交流过，他们觉得合资企业和外资品牌之所以在中国行不通的一个原因就像刚才您说的，是由于单个市场的特殊性。比如超载，一些国外的卡车拿到中国市场上卖，开了一段时间轮胎就爆胎了，然后用户就去投诉厂商。
黄刚：对，这是一个比较大的原因。国内市场现阶段确实存在这样的特点，那么在这一阶段，用户在购车时就会首先考虑价格和质量，然后还要求能够超载。而外国的车进到中国来，就像以前吃细粮的到了中国就吃不了粗粮，抗不了重活儿。再打个比方，欧洲的企业像是坐在飞机上，他们像是空军飞行员，我们就像野战军，能上天入地，像游击队，能走进田间地头。实际上也确实是这样，最基层的地方我们的销售团队都去过，我的开发人员经常跟我一起到矿区里面调研市场。我们了解本地市场，我们有我们自己的开发方式和开发能力，这是我们的优势。我们可以开发更适应这个市场的要求的产品，去开发中国市场需要的产品。
在中国市场上我们有“主场优势”，同时我们也有自己的实力和积累。几个月前，沃尔沃派了一个大约20人的代表团到我们的工厂来参观，代表团里有他们董事会的成员，也有管理团队的人员。他们参观了我们的发动机、总装等等，还看了我们开发的新产品，将来你们也会看到。看完之后，他们感觉很意外，说，“喔噢，这是在合资之前你们就已经达到的状态？！”他们对东风的印象很深刻，对东风的实力也很认可。所以说，我们跟国外的企业有差距，但是我们也有自信。
但是还要看到，国外的企业到中国来会水土不服，我们的产品拿到国际市场上也会遇到同样的问题，甚至更多。所以，在失去主场优势的情况下，怎样去卖产品，打品牌，这是我们需要进一步思考和学习的。与国外企业合作、合资，向国外企业学习，吸收经验，就是一条很好的路。
合资
吸收欧美经验，做好到最规范的环境里面去适应新要求和最高要求的准备。
《汽车纵横》：东风被称为国内最大的“合资航母”。但是很多人觉得合资自主其实是为外资方打江山，对自主品牌没有助益。您怎么看？
黄刚：我觉得不能片面的理解自主这个词。企业要发展，既要坚持自主发展，又要坚持开放合作。东风需要自主，但同时不排除合作，无论是与日产合作还是与沃尔沃合作。
众所周知，东风商用车是东风集团和日产汽车合资公司下面的一个事业部，是专注做中重型卡车的。而日产是不生产卡车的，他们没有生产卡车的经验。所以，在和日产合资的时间里，我们并没有从日产引进技术，我们中重型商用车的业务、技术和品牌都是东风的。但是日产帮助我们提升了管理能力，提升了我们整个价值链的能力。
这次东风与沃尔沃合作，主要是发挥两个集团的优势来全力支持新的合资公司，来生产、制造、销售我们东风品牌商用车，我认为这样的合作只会加速东风商用车自主发展。
《汽车纵横》：从股权比例、董事会构成等方面看，东风在这次合资中占据了明显的主导地位。这在国内的合资企业中是一个比较新的模式，中方摆脱了“代工厂”的地位。
黄刚：是的，这次跟沃尔沃的联盟以东风品牌的推广为主导。我们和沃尔沃在今年1月26日签定战略联盟协议，这个战略联盟要求双方支持各自的战略。对于东风品牌而言，可以加速东风品牌走向全球化。首先，我们希望成为一个亚洲领先的品牌；然后我们计划成为一个全球知名的品牌；5年之内，我们希望海外销量占比达10%。
开拓海外市场并不是说放弃国内市场。东风商用车会以中国为主，把海外市场作为一个机会。国内重卡市场虽然有下滑，但中国依然是世界上最大的卡车市场，甚至比欧洲和北美两个市场加起来的量还要大。我们今后会借助出口，提升东风商用车的管理能力和技术水平，这最终有利于我们服务好国内的运输企业。
《汽车纵横》：为什么选择沃尔沃？
黄刚：刚才提到市场环境，一方面市场存在特殊性，但是又不能认为中国市场就是跟其它的市场不一样。市场和市场之间存在很多共性的东西，我们现在有许多特殊的地方，也许只是因为我们的市场和别人的市场所处的阶段不一样而已。比如欧洲过去也经历过很多超载啊等等不规范的情况，但是逐步的他们的市场就走向了规范。中国的市场未来也同样会越来越规范，越来越规范。
从长远来看，尽管在中国市场上我们的国产品牌占了百分之九十以上的份额，但是在技术和质量等方面还是跟欧洲有差距，这是我们需要看到的。我们还要不断地去努力，因为中国未来的客户、未来的法律法规也会要求更高的产品质量、更高的技术和更高的安全性。所以，我们要做好到最规范的环境里面去适应新的要求、去适应最高要求的准备。包括安全技术、质量、服务，等等，每一样都需要提高。
因此，我们还要吸收欧美的一些经验来发展我们自己的品牌。因为沃尔沃在全球都做得非常好，除了亚太地区之外，其它区域的市场份额都很高。跟沃尔沃合作，我们就可以向他们学习。
《汽车纵横》：目前东风商用车已经是中国市场的翘楚，离开了外方技术也可以生存。您认为这次合资对东风最大的意义在哪？
黄刚：我个人认为东风与沃尔沃合作意义有三。第一个是强化和提升东风的核心竞争力。目前，虽然东风商用车在国内做到领先，但是跟一汽和重汽比，我们有十分显著的优势吗？并不能说东风有绝对的优势。跟国际一流的汽车生产企业比，跟沃尔沃比，我们同样还有差距。我们要超越这种状态，超越自我，达到世界顶尖水平，就要提高核心竞争力。第二，沃尔沃在海外有很多平台、资源，我们可以借此机会去共享。除了对东风提高核心竞争力有所助益之外，与沃尔沃合作也有助于东风的全球发展计划。在全球领域的拓展上，沃尔沃商用车处于领先地位。沃尔沃有全球资源、有全球经验，东风要从国内走向海外，需要沃尔沃的支持。第三个就是沃尔沃的盈利模式、商业模式比我们要更完善，我们在这些方面还需要去学习。
但是同时也要知道，这种合作和学习不是简单的把对方的东西拿过来用。不是说我们的天龙不如人家的FH好，我们就把沃尔沃的FH拿来，不是这样。我们都是生产卡车的，我们有我们的技术，有我们的管理方式，有我们的体系和我们自己的经验，沃尔沃也有沃尔沃的。我们之间可以相互取长补短。所以，在建立全球的标杆体系的过程当中，东风好的，沃尔沃要向东风学习，沃尔沃好的，东风就向沃尔沃学习。
文化
“山沟”企业有一颗包容、开放的心。
《汽车纵横》：东风商用车被誉为东风品牌的创造者和东风文化的传承者，合资后怎样继续保持东风特色？
黄刚：合资过程中，我们以开放的思维来学习、吸收、消化彼此好的经验和知识，逐渐融合成为合资公司内化的知识和经验、以及企业文化。合作双方来自不同历史背景和文化的国家和企业，大家走到一起一定有不少不同的地方，但有一点一定是共同的，那就是通过合作，取得市场上的成功。所以，我们的理念是在“一切以合资公司利益为最大利益”的原则下，形成相对一致的思考和行为方式。不是考虑如何固守东风特色，而是把两个企业的文化和优势等进行最佳的组合。而且兼容并包本来就是东风的文化。
我们可以走到现在主要得益于东风这种兼容的文化。 其实了解一下东风历史就会知道，东风历史就是一部开放包容的历史。东风起步是全国四面八方支援，在最开始创建的时候汇集了全国各地的人才，可以说是一夜之间十万大军进到山里。
《汽车纵横》：就像保守的英国人去开拓美洲大陆一样，本来很固守传统的英国人到了北美却表现出很强的创造力和包容性。东风最初建在山沟里，看似闭塞，实际上是开放的、适应性很强的。
黄刚：很好的比喻。我们的团队在2005年到2007年经历了一个低潮期，也算是一个历练阶段。得益于团队的学习消化能力，我们没有走什么弯路，而且进步很快。那个过程让我们的内部走向理念的统一、行动的协同，文化也进一步得到了提升。我认为这是一个团队打开心胸学习的结果，是一个团队历经挫折时去变革、去调整，互相适应的一个结果。
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