苏宁易购发展状况（精选11篇）
（一）苏宁易购的发展背景
苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。
在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。
（二）苏宁易购的行业定位
苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。
（三）苏宁易购的主要功能分析
苏宁易购包括我的购物车、积分查询、三维空间、会员中心、安装维修等功能模块，提供的商品包括通讯、数码、电脑、彩电、音碟、厨卫小家电、空调、冰箱、洗衣机、配件。
在SAP/ERP系统方面，苏宁的SAP/ERP系统包括财务与成本管理系统（FI/CO）、供应和物料管理系统（MM）、销售管理系统（SD）、客户服务系统（CS）、仓库管理系统（WM）等6个功能模块。核心流程图如下：
二、苏宁易购的经营模式分析
（一）交易前分析
苏宁易购在其网上商城（）上发布商品信息，网站有不同的功能模块，也对商品进行分类，便于客户查找需要的信息。客户在注册苏宁易购账户后，可以把感兴趣的商品加入购物车，了解交易信息、账户信息等。
（二）交易中分析
客户可以通过客服在线交流，当客户决定购买后可以在线下单。
（三）交易后分析
1、支付方式（1）网银支付
目前苏宁易购支持多家银行网银支付，订单当天有效，逾期系统将自动取消。目前支持的银行包括：招商银行、中国银行、交通银行、工商银行、建设银行、农业银行、兴业银行等多家银行网银支付功能。提交订单之后，点击去网银支付，系统会自动转向指定的银行支付页面。（2）电话支付
当选择电话支付时，可以及时拨打4008-198-198进行支付，订单当天有效，过期系统将自动取消，可以进入“我的易购”-“订单中心”查询订单状态。如仍需购买，可以重新下订单并支付。（3）货到付款
在使用货到付款支付方式时，在购物车支付方式处选择货到付款，并且选择货到付款支付使用的支付形式（现金、移动POS、电话支付），订单生成后，货到付款的支付形式不能修改，如果想换成其他支付方式时，删除原货到付款订单，重新在网站下订单选择其他支付方式。
当选择货到付款支付方式生成订单后，会有苏宁易购的工作人员会根据订购要求，为客户发货，货物到达客户指定地点后，会有工作人员通过电话方式与客户联系，在客户确认后，根据客户的要求将货物送达，按照客户选择的支付形式做好准备，以提高收货效率。当商品配送到客户指定地址，请客户提供校验码（现金支付形式无校验码）并完成支付，苏宁易购物流人员会向客户交接商品和发票等相关事宜。如果客户在货物送达时拒收货物，苏宁易购将相应扣减您的积分并降低客户的信用级别。（4）分期付款
在苏宁易购购物，可支持在线分期和账单分期付款业务。1在线分期 ○目前，苏宁易购已开通的在线分期付款银行有：招商银行（分期手续费一次收取）、光大银行（分期手续费一次收取）、工商银行（分期手续费分期收取）。2账单分期 ○客户可以在支付成功后，致电自己所使用的支付银行申请账单分期。按银行客服人员要求告知相关信息后即可完成账单式分期。（5）银联在线支付
购物时，选择银联在线支付，无需选择银行，直接点击确认支付方式按钮，订单提交成功后，点击“去银行支付”，在支付页面输入用户名、密码、手机校验码等相关信息就可支付。“银联在线支付”是中国银联为满足各方网上支付需求而打造的银行卡网上交易转接清算平台，也是中国首个具有金融级预授权担保交易功能、全面支持所有类型银联卡的集成化、综合性网上支付平台,具有方便快捷、安全可靠、全球通用、金融级担保交易、综合性商户服务和无门槛网上支付六大显著特点。涵盖认证支付、快捷支付、储值卡支付、网银支付等多种支付方式，可为银联卡持卡人的境内外网上购物、水电气缴费、商旅预定、转账还款、基金申购、慈善捐款以及企业代收付等提供“安全、快捷、全球化”的支付服务。
2、物流配送（1）苏宁配送
只需填写收货人、联系方式及送货地址就可以享受免费送货上门的服务，轻松快捷是大多数人都会采用的一种方式。（2）顾客自提
选择就近门店，并在规定时间内自行取货。这种方式需要顾客自行去领取，在一定程度上花费了时间，但是可以看到商品再付款，面对比较昂贵的商品时可以选择这种方式。
3、电子化服务方式
苏宁易购的服务易栈提供了电子化服务。
三、苏宁易购的管理模式分析
（一）组织形态
苏宁易购属于企业电子商务的形态，就是利用Internet来组建企业内部经营管理活动，与企业展开的电子商贸活动保持协调一致。它从市场需求出发，利用网络将企业的销、产、供、研等活动串在一起，实现了企业的网络化，数字化管理，最大限度的适应网络时代市场需求的变化，也就是企业内部的电子商务实现。它不仅是基于因特网上的交易活动，而且是指利用电子信息技术（IT）来解决问题、降低成本、增加价值和创造商业和贸易机会的商业活动，包括通过网络实现从原材料查询、采购、产品展示、订购到出品、储运、电子支付等一系列的贸易活动。
（二）管理流程
1、订单处理流程
2、产品开发流程
3、服务流程
4、销售流程
5、策略开发流程
6、管理流程
四、苏宁易购SWOT分析
优势（S）：根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。苏宁品牌信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富的促销经验和专业的人才储备，利用苏宁现有的2000余万会员开展精准营销。苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。丰厚的资金实力，可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式。信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，正在积极展现给广大消费者。
苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才 加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务 IBM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台。在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列。B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务。08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中“永葆青春”的重要特点。
品牌优势——苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达455.38亿，具有极高的品牌知名度和美誉度，全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资源，苏宁易购必将成为中国最专业的网购电器专家。
采购规模优势——依托于上千亿的采购平台，与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。
服务优势——依托遍及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样的“阳光服务”。同时，大批和线下同步的增值服务内容，如IT帮客、阳光包等也将提供消费者更多服务保障。
持续创新优势——依托目前世界领先的零售信息管理系统，苏宁已经实现了前后台整合，并不断与IBM、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新。
劣势（W）：苏宁易购面临着国美、淘宝商城和其他国内零售巨头以及外来入侵者的竞争情形，这将导致其赚取的利润会不断地减少。企业总体与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏。其经营理念与国际的创新理念上相差甚远。
机会（O）：电子商务是个新兴的商务模式，虽然存在这很多的竞争者，但是仍然有巨大的利润空间，以苏宁易购独特的企业大规模的优势，不仅能拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。
威胁(T)：外资巨头随时可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国网络市场的利润，利润的减少将成为企业最大的威胁。随着经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本的不断上升，通过价格传导，可能导致网上商城失去价格优势，要承担一定的分享。
五、苏宁易购配送中存在的问题
1、物流配送市场化程度低，第三方物流配送发展滞后。
目前，苏宁易购的技术装备和管理手段比较落后，服务网络和信息系统不健全，物流配送市场化程度低，影响了其物流配送服务的准确性与时效性。其主要表现是：很少能提供物流策划、组织及深入到供应链的全过程管理，物流增值少；发展滞后，专业化、信息化、标准化还没跟上，还没有真正了解国际物流企业的运作方式和真正意义上的“第三方物流”。目前苏宁易购的自由配送车辆占大多数，制约了第三方物流的发展。
2、物流基础设施落后，物流配送的整体功能低。
（1）交通运输设施建设与物流配送的需要不相适应，即交通运输能力仍不能满足运输需求，主要运输通道供需矛盾依然突出。苏宁易购现有仓储业设施如自动化立体仓库虽具备了发展物流的硬件条件，但是需要加强物流信息管理手段、现代化物流设施改造及相应的设备。
（2）技术装备水平落后，加大了配送运输的成本。高效专用运输车辆少；汽车以中型汽油车为主，能耗大，效率低；装卸搬运的机械化水平低。
3、配送中心选址不科学
目前，苏宁易购在配送中心选址上，由于缺乏对选址决策重要性的认识，只简单地考虑仓储租金，很少结合配送成本、配送效率和服务质量来分析。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓库的位置偏僻，交通状况较差，送货路程较长，送货成本就高，对承运方而言，单车月均送货量小，送货效率受到影响，为了确保车辆合理的收益，可接受的配送运价就高。从而配送的效率就大打折扣，不能快速地将商品送入到顾客手中。而路程的增多使其配送成本增高。
4.专业的物流配送管理和技术人才短缺。
从其他企业物流配送发展经验来看，企业要求物流配送从业人员应当具有一定的物流知识水平和实践经验。应形成比较合理的物流人才教育与培训系统，在相当多的大学中招至物流管理专业方面的人才，并广泛地为工商管理各专业学生开设物流课程。相比之下，苏宁易购物流配送人才方面的教育还比较落后，尚未建立完善的物流教育体系和人才培训体系，导致了专业物流人才非常缺乏。同时物流配送从业人员素质较低，服务意识不足，缺乏市场开拓的主动性。能够对物流配送进行高效、科学管理，并通晓现代物流配送运作和物流配送管理的复合型专业高层次人才更为短缺，这一问题制约了苏宁易购物流配送的进一步发展。
五、苏宁易购配送的解决措施
1、构建和完善物流配送信息系统。
(1)、要建立好利与苏宁易购配送的物流信息系统，从而在物流配送各作业系统之间建立稳定的信息化渠道，实现有效的客户信息反馈和各作业系统之间的紧密配合、协调发展从而增大市场化程度。
(2)、要拥有科学、高效的物流配送管理应用软件，建立配送管理信息系统。(3)、发展第三方物流降低物流配送的运作成本，结合苏宁易购组建技术服务队伍为售后提供技术服务；建立物流联盟，与稳定的有较多业务往来的顾客结成盟友关系从而实现物流配送的规模效应。
2、加大物流基础设施建设（1）、合理地建设交通运输设施 苏宁易购可根据自身的配送模式建设交通运输设施，如该商品较贵重且配送的路程较远配送时间短，那很有必要选择航运即航空货机运输。这样有利于提升物流运力，减少资源和人力的浪费，有效的减少物流环节中因过程繁杂、重复造成的问题。
（2）、增强物流观念，促进物流设施设备的建设
以最大限度节省物流成本的观念，发展其技术装备。最后，苏宁还要给予相应的设施设备投资，推动物流设施设备的发展。
（3）、对物流进行标准化建设
针对苏宁易购在物流标准化中存在的问题和其他企业物流标准化的发展方向，苏宁易购应加快标准化建设的步伐，制定物流标准体系，对于落后于物流发展需要的标准应予淘汰，代之以新的标准。如制定统一的托盘。
3、科学选择配送中心地址(1)自然环境因素
气象条件。配送中心选址过程中，主要考虑的气象条件有温度、风力、降水量、无霜期、冻土深度、年平均蒸发量等指标。如选址时要避开风口，因为在风口建设会加速露天堆放商品的老化。
地质条件。配送中心是大量商品的集结地。如果配送中心地面以下存在着淤泥层、流砂层、松土层等不良地质条件，会在受压地段造成沉陷、翻浆等严重后果，为此，配送中心选址要求土壤承载力要高。
地形条件。配送中心应选择地势较高、地形平坦，且应具有适当的面积与外形。若选在完全平坦的地形上是最理想的，其次选择稍有坡度或起伏的地方；对于山区陡坡地区则应该完全避开。
(2)经营环境因素
经营环境。数量充足且素质较高的劳动力条件是配送中心选址考虑的因素之一。商品特性。经营不同类型商品的配送中心最好能分别布局在不同地域。如生产型配送中心的选址应与产业结构、产品结构、工业布局等紧密结合进行考虑。
(3)基础设施状况
交通条件。配送中心必须具备方便的交通运输条件。最好靠近交通枢纽进行布局，以便于能快速正确的配送。
公共设施状况。配送中心的所在地，要求城市的道路、通信等公共设施齐备，有充足的供电、水、热、燃气的能力，且场区周围要有污水、固体废弃物等的处理能力。(4)其他因素
国土资源利用。配送中心的规划应贯彻节约用地、充分利用国土资源的原则。配送中心一般占地面积较大，周围还需留有足够的发展空间，为此地价的高低对布局规划有重要影响。此外，配送中心的布局还要兼顾区域与城市规划用地的其他要素。
环境保护要求。配送中心的选址需要考虑保护自然环境与人文环境等因素，尽可能降低对城市生活的干扰。对于大型转运枢纽，应适当设置在远离市中心区的地方，使得大城市交通环境状况能够得到改善，城市的生态建设得以维持和增进。
物流运作能力的高低直接影响着零售企业竞争力,近年来零售企业在物流建设方面都加大投入,取得了很大进步。电子商务的兴起,却改变了零售企业物流的经营形态,甚至改变了传统的物流观念和运作方式如何从新的角度对零售业与电商物流进行解读,成为业界需要思考的问题。苏宁易购物流顾问袁吉晴,结合苏宁的实践经验和自己的看法,对相关问题进行了分析。
记者传统零售企业与电商企业供应链系统和物流运作方面有何异同?
袁吉晴:无论是在传统零售业,还是新兴的电子商务行业,供应链模块一直都是中坚力量。物流属于供应链模块中的一个必要环节,不可缺少、不可替代。
如同建造房子一样,传统零售业是用石头、砖块等材料建造一所传统的房子,而电子商务则是使用钢铁、合金等材料建造型更加新颖的房子。实际上,作为房子的地基,供应链模块的重要性、必要性并没有发生变化。物流所承担的职责也没有变化,依然是改变实体物品的空间变化或时间变化。不管在传统零售业,还是在电子商务业,只要涉及有实体物品的转移,都少不了物流作业。比如我们在咖啡店点单后,或是服务员送到桌前,或是我们自取,都没有避免咖啡的空间移动这件事情。
当然,随着社会环境的发展,网络应用更加普及,供应链模块的体现形式是随之不断演变的。例如,以前是“跑业务”,现在则是通过网络签订单。具体到物流环节,执行的人员、物流运作方式也在改变。总的来看,由于市场环境变化,网络、信息技术的推动,供应链模块也呈现出一些新特点:
1.物流信息更透明化。在传统零售企业内,物流执行多属于企业内部管理,不受市场监管,市场和消费者都无法快速地查询到物流过程;在电商模式下,物流信息则已经完全公开,任何人几乎都可以通过网络查询到详细的物流过程信息,甚至可以实时追踪。
2.物流带来的服务更多元化。以前,物流主要是为了储存和配送货物,将物品按照指定要求送达指定地点;现在,物流的内容则更加广泛,延伸到货到付款、商品取件等多项增值服务。
3.物流执行标准越来越规范。包括企业内部的运营操作标准、行业的管理规范标准,还有相关装备和信息技术方面的标准等,都在制定和完善当中,从而使物流作业较之前更加规范和可控制。
记者目前传统零售正在纷纷进入电商领域,您认为零售企业在物流方面需要关注哪些问题?
袁吉晴:纵观国内外,零售企业都在试图进入电商领域。无论是美国市场,还是中国市场,都出现了传统零售与电子商务共存共生的局面,只是两者在社会零售总额中所占的比例不尽相同。
正如前边所说,传统零售和电商都需要物流的支撑,并且可能出现共用同一物流资源的现象。相比之下,高速发展的电子商务对物流提出的要求更高。主要体现在以下几方面:
一是物流服务过程可视化。在电子商务的带动和信息技术的支撑下,越来越多的消费者开始要求能快速、准确地跟踪到货物的物流过程。透明化管理、可追溯性在电商物流中越来越明显。
二是物流服务可参与。消费者在网上购物的时候,除了选购商品外,现在更多地开始参与到物流服务中来,例如提出物流的送达地点、送达时间、指定物流单位等等。
三是物流服务标准规范化。在现有的物流执行环节,不同的物流服务商往往都有各自的物流服务标准,国内缺乏行业统一的标准。为了保障物流运作更加规范,避免因快件丢失、破损等引发纠纷,各方有必要从市场、消费者角度出发,结合自身特点制定相应的行业标准。
四是物流服务的安全性。越来越多的商品开始通过网络销售,一些价值较高、易损坏,或对仓储运输条件有特定的商品,对于物流过程中的安全性提出了很高要求。
记者为了适应电商业务发展,近年来苏宁在供应链和物流建设方面有哪些重要举措?
袁吉晴:2009年苏宁开始探索企业转型,2013年初明确提出了“店面+电商+零售服务商”的云商模式,意在通过互联网的零售、物联网的服务和大数据的管理,打造线上线下融合的互联网零售企业,为行业和消费者创造新的价值。
具体来看,苏宁云商的转型之路主要分两步走:第一阶段,苏宁要把线上线下两个渠道、两个网络进行全方位的融合,从过去的服务融合、产品融合进入到价格融合。“三个融合”之后,就实现了线上线下完全融合,也就打造出一个新的O2O的复合型平台。第二个阶段是打造开放的O2O大平台。支撑这个平台的有数据、有物流、有资金,苏宁要把这些资源都开放给社会的合作伙伴,包括制造商、代理经销商、零售商,都能在苏宁搭建的平台上进行销售。苏宁向其提供物流、资金、数据等服务。苏宁云商平台的建立,依托的正是其作为传统零售企业的优势:20多年来积累的上亿客户、覆盖国内外的1600多家店面、通达中国2800多个区县的物流网络资源、丰富的零售业运营经验和供应链管理经验等。
苏宁开放平台是基于O2O的融合,未来苏宁实体店面以及“物流云”将更好地与苏宁易购进行融合。具体来看,苏宁在供应链和物流建设方面的重点将包括:获得快递牌照,进入快递行业,进一步完善物流配送体系;针对销售市场、电子商务销售商品分析,苏宁在全国重要的销售区域建设适合电子商务的物流仓库、运输配送队伍;在开放平台方面,苏宁也开始和社会物流企业、物流资源进行合作。
记者“双11”等促销高峰往往给电商的物流运作带来极大压力,企业该如何应对?请结合苏宁自身情况进行介绍。
袁吉晴:每逢“双1 1”等促销高峰来临,消费者做得最多的一件事就是“等快递”。这种现象背后,其实已经不再仅仅是物流方面的问题,而是市场问题。
从分析来看,零售行业在“黄金周”期间也经常会有大型促销活动,消费者在这时购买的商品大部分都非急需品,只是看中了商品的促销资源。因此,零售企业可以通过引导消费者自提的方式,解决运输配送的瓶颈问题。例如,前几年苏宁在节假日进行促销时,通过给予一定优惠补偿的做法,推行顾客自提模式,在缓解物流压力方面收到了很好的效果
目前的电商促销高峰后,也大多是运输配送方面遭遇瓶颈,仅仅依靠加大运输承载量并不能完全解决问题,还要从供应链角度进行调整。以苏宁为例,会从整个供应链环节考虑,将商品尽可能放在靠近消费者的地方,利用当地的城市配送力量,如快递、短途运输等企业,完成物流服务。当然,这种模式对于整个供应链管理水平的要求很高,对于库存分配测算、各地仓库的运作能力、配送队伍的服务能力等等,都是一个极大挑战。当然,这也从侧面体现出苏宁在物流上的优势。
苏宁电器股份有限公司董事长
苏宁电器现任掌门人，创导“苏宁模式”，开办“苏宁易购”电商平台，试图打造“沃尔玛+亚马逊”线上线下齐头并进的销售模式，实现“再造苏宁”的野心。
去年，苏宁电器位列中国企业500强的前50位，品牌价值728.16亿元，成为中国民营企业的核心力量。同时，苏宁在实体店销售的基础上，更加注重网络渠道的销售，2011年苏宁电商平台苏宁易购销售额突破70亿。
从2011年2月苏宁易购独立运作以来，苏宁就开始在电商平台发力，相对于其他B2C网站，苏宁的目标更广阔，我们要把苏宁易购打造成一个互联网平台。从目前的苏宁易购业务范畴可以看到，家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等，几乎涵盖了一切范畴。
我们的期望是打造“沃尔玛+亚马逊”线上线下齐头并进的销售模式，到2020年总营业收入达到6800亿元，其中3000亿来自于苏宁易购。那时，苏宁易购将会再造一个苏宁。
“再造苏宁”有清晰的思路：2011～2013年，搭建互联网框架；2014～2016，实现行业规模第一；2017～2020年，苏宁易购转型为生活全网络化平台。未来，苏宁不再只是卖电器，而是从有形到无形，从家电到非家电的商品都会包含其中。
商家直接供货给苏宁，由苏宁负责商品的销售。
无论你是品牌商还是代理商，无论你是实体零售商还是网络零售商，都有机会供货给苏宁。让苏宁来运营，进行网络或者实体门店销售，而你只需关注产品，同时共享苏宁深厚的零售经验和丰富客户资源。强大的品牌号召力，庞大的优质顾客群
依托苏宁电器20年的优质运营，树立了强大的品牌形象，凝聚了大量的优质的客户群体，将您的商品销售给成百上千万苏宁顾客。
苏宁易购统一的市场宣传和推广
苏宁易购免费为商家提供页面展示、热门推荐等站内推广服务和包括搜索引擎优化、邮件广告等在内的站外推广服务，简化了商家的营销流程，使其只需专注于商品销售。完善的供应链管理系统
依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了供应商、苏宁、消费者“三位一体”的全流程信息集中管理。苏宁物流、百城半日达
100个城市半日达、220个城市次日达。物流是苏宁易购的核心竞争力之一。苏宁易购建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。
共享苏宁自营售后服务网络
苏宁一直坚持并持续壮大发展的服务自营模式，业已成为行业内覆盖地域最广泛、服务领域最全面、服务质控最标准、服务品牌最优质的售后服务网络，现已覆盖全国的4000个售后服务网点可以为提供上门服务、现场服务、远程服务等多样化的安装与维修服务，通过全流程服务实施监控系统与规范健全的作业流程标准配套，确保了售后服务品质，有效提升消费者的服务满意度与品牌信赖度。服务一站式，7*24小时快速响应
苏宁在全国已拥有近3000个客服坐席、5000名专业客服人员，为顾客提供7*24小时服务。苏宁易购郑重推出“一站式服务，首位责任制”的承诺，疑难问题120分钟响应。
联营模式：
商家与苏宁联合经营，以扣点的方式进行结算证。
在易购销售您的商品，采用联营合作方式，由苏宁提供仓储/配送/结算/统一发票服务，并共享苏宁易购海量优质客户资源与庞大的网络流量，扩大商品销量并提升品牌价值。共享苏宁易购海量优质客户资源与庞大的网络流量
苏宁线上线下目前拥有近亿注册会员，海量注册用户能够为苏宁易购开放平台商家提供更多的增长可能，苏宁易购基于优质客户消费行为的精准分析与市场热点的准确预判，协助供应商实现精准营销和推广，可以有效提升订单转化率。
共享苏宁覆盖全国的物流服务网络
苏宁将在2015年完成全国60个现代化物流基地的布局，同步建设10-12个自动化拣选中心，专业自营的仓储管理平台能够支撑巨量仓位的作业，更加合理地平衡工作负载，从货位优化、减少包装损坏、减少商品认别错误、提高库存准确性等细节入手，提高有限仓储空间利用率，降低作业成本，创造更多的物流价值。共享苏宁易付宝第三方支付功能
通过为供应商提供安全便捷的电子支付服务和具有竞争力的资费政策，苏宁易购与供应商的协同效应将进一步凸显。
共享苏宁强大的ERP信息系统后台
苏宁易购开放平台集合了苏宁ERP/SAP、CRM、B2B等众多系统平台，为供应商提供了基于零售业务的一体化全流程的系统支撑，并可针对不同供应商提供了差异化的系统定制服务。共享苏宁易购持续的品牌市场推广
苏宁易购未来的发展早已在苏宁2011年发布的“十年规划”中有了清晰明确的阐述，在接下来的十年中，苏宁将整合集团优势资源，不断加大品牌建设与市场推广力度，着重打造“苏宁易购”品牌，使之成为更具规模、更具影响力的商业服务平台，而这必将使得供应商与苏宁易购获得共荣的双赢发展。共享“苏宁”的商业品牌价值
苏宁在全国已拥有近3000个客服坐席、5000名专业客服人员，为顾客提供7*24小时服务。苏宁易购郑重推出“一站式服务，首位责任制”的承诺，疑难问题120分钟响应。
平台模式：（未开放）
商家自主经营，苏宁提供平台服务支持。
手机、数码、配件： 中国移动、中国联通、中国电信、苹果(美国)、三星(韩国)、HTC(台湾)、联想(中国)、佳能(日本)、尼康(日本)、索尼(日本)、卡西欧(日本)、先锋、富士(日本)、奥林巴斯(日本)、森海塞尔、纽曼、爱国者、好记星
电脑、办公、外设：联想、宏、TinkPad、DELL、HP、华硕、三星、东芝、海尔、富士通(日本)、罗技(瑞士)、漫步者(中国)、爱普生、佳能、TP_Link、得力、腾达、集怡嘉
电视、冰箱、洗衣机、空调：惠而浦、西门子、海尔、奥克斯、扎努西・伊莱克斯、LG、志高、海信、三星、松下、索尼、夏普、先锋、三菱重工、小天鹅、三洋
厨卫电器、生活电器：飞利浦、九阳、美的、苏泊尔、格兰仕、艾美特、松桥、松下、AO史密斯、西门子、老板、海尔、方太、华帝、康宝、万家乐、博朗 家纺、家居、清洁：罗莱、博洋、富安娜、水星、堂皇、吉祥三宝、凯诗风尚、小绵羊、欧普、好事达、空间大师、溢彩年华、生活诚品、乐扣乐扣、三光云彩、LELO
男装、女装、内衣、配饰 ：雷朋、七匹狼、HODO红豆、唐狮、GXG、亚狮龙、艾夫斯、啄木鸟、斯波帝卡、Baneberry、VaLS、诠渡良品、伊甸基因、浪莎、欧迪芬、相思鸟
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今年打出“穿越”主题的苏宁，不仅想在历史间穿梭，还想在购物、金融、置业、休闲多个产业之间玩穿越。其中，苏宁置业已确认加入到双11大战，打造购房闪惠节，12套房源进行线上闪拍，20套特价房进行网上销售。
苏宁金融方面也将全力支持今年的双11活动，将释放100亿任性付额度，百万商品12期免息。同时，苏宁金融还将推出6.5%收益爆款理财产品。
苏宁在面对线上模式的不断冲击过程中, 不断地调整战略和运营, 推进实体店面销售与网络等其他新兴渠道销售共同增长。这样不仅将拥有线下3500家门店, 实现3650亿元的实体销售规模 (含店面零售、网络分销和定制销售) 外, 还同时打造了另一个年销售收人超过3000亿元的等量齐观的“新苏宁”, 成为中国最大的电子商务综合门户。在此过程中, 苏宁的企业信息化进行巨大的调整与改善。
为了开展线上模式, 苏宁专门成立了苏宁易购, 并且重点利用原来苏宁电器的传统优势, 不断丰富的品类 (SKU超过200万) 、高效的供应链 (全自动中心仓18~20个、配送点3000个、日处理订单1500万件) 和稳定的系统 (云数据中心8个, IT研发团队1万人) 。除了这些外, 苏宁还特别做出了这些举措:
打造优秀的供应链
为了更好的为客户服务, 苏宁易购进行了供应链的改造。它是基于电子商务平台建设, 从开放平台建设、自动化仓库建设和智能物流建设三个重点项目出发。这样做就是要提高苏宁平台运营的协调性和竞争力, 缩短仓库物流对消费者订单的响应时间, 带动供应链间的企业协同联动, 增强整个供应链的管理和运作能力。同时, 苏宁易购还开放了平台, 实现了信息平台、物流平台、资金平台等苏宁各大平台资源向合作伙伴全面开放, 入驻的商家将全面共享苏宁旗下的购物中心、网上商城和物流及售后服务网点。自动化仓库采用平面库与立体库相结合的建设方式, 引入先进的存储、传输、分拣和信息管理系统, 实现物流的信息化、自动化和智能化, 是具有国际级水平的大型物流配送中心。智能物流项目实现了仓储和运输能力的高精密控制、路由计划、运输监控、手持终端等信息化监测。这样从而更大化地扩展了电商供应链平台的能力。
打造信息化落地的平台
如果说电商企业的信息化只是注重“有多少活动在线上”这类问题, 而不是注重信息化如何助业务落地的话, 那么电商企业信息化程度再高也无法帮助企业取得竞争优势。苏宁易购在向城镇市场推广的时候就进行了有效的创新——苏宁易购服务站。
据报道, 苏宁在中国某省的农村刷了15000块墙之后, 也在当地推出了2.0版本苏宁易购服务站——这个集苏宁销售、售后、物流、客户服务于一体的服务站。虽然它面积不足40平方米, 但是在开业当天就吸引了1000多人到店, 当日销售额达到5.3万。通过苏宁易购服务站来代客下单, 即帮助不方便上网的消费者在苏宁易购下单购物, 服务站还附带一部分的物流自提或配送服务。后来随着苏宁易购服务站业务量的逐渐增加, 销售伴随的物流、售后等环节的需求也越来越多, 于是物流、售后、客服等内容都被纳入了服务站的业务范围。
苏宁这样做, 无非就是要占领三四线城镇的市场。有数据资料显示, 近年来农村的网民数量在不断的攀升, 在2013年已经达到了1.77亿, 占比网络人数高达到28.6%。由此带动的2014年全国农村网购市场总量将达1800亿元以上, 而2016年这一数据将突破4600亿元, 成为网购市场的新增长点。基于此, 苏宁易购应市推出了“服务站”。按照规划, 苏宁易购服务站5年内将落地至少10000家, 覆盖全国四分之一以上的乡镇, 而在业务方面也会进一步丰富和完善, 如物流开放以后的揽件功能等。
打造与顾客亲密接触的APP
在苏宁的线上与线下之间, 一直有一条关键的连接纽带, 那就是苏宁易购APP。在去年, “连接”变成一个热词, 就连BAT+360都在宣扬自己的连接战略。苏宁也不例外, 顺势推出了苏宁易购的移动APP, 作为连接线上线下的重要纽带、布局O2O的关键连接点, 苏宁移动端APP的不断迭代, 不断深入用户需求与线下结合的开发, 目前已然成了所有切入O2O的APP中的一个代表。
苏宁移动端开发了商品码、活动码、码上店、互动码和服务码等五匹马, 通过这些, 顾客既可以扫码查看商品价格、商品详情、商品评价, 也可以直接在门店参加线上和线下促销和互动活动。
苏宁易购的APP, 可以说是在确保了基本需求之外, 还结合了自己的线下优势, 进行了个性化的功能设计的。
建设基础信息化平台
零售企业具备了“数据量大、数据复杂”等特征, 所以苏宁易购要想发展得更好就必须依托于服务平台, 例如苏宁易购建设了两个数据中心——云计算中心和研发中心。在云服务平台建设方面:
1、提升前后端信息能力。苏宁易购在北京的中关村、美国的硅谷都设立了信息研发中心, 通过这些中心既能拓宽公司的IT布局, 又能提升苏宁易购前端信息平台和后台物流平台两端的建设——即在前端持续在产品展示、交易支付、搜索推荐、社交网络、异业合作等应用方面为用户进行技术优化。
《中华合作时报·超市周刊》、
《中国连锁》杂志副主编
在业界对电商2012年的发展抱集体悲观之时，苏宁易购却反向而行，高调喊出冲刺300亿元销售，力争年内实现3C家电网购市场占比第一的目标。
据了解，为了这一目标，除了打出要招聘近千人，还有超过20位高管从市场、采购等多个事业部被转调至苏宁易购。同时苏宁易购也再度换帅，由苏宁电器副总裁任峻担任苏宁易购执行总裁。而就在去年8月份，苏宁易购原总经理凌国胜刚被换掉，由苏宁电器营销总部执行总裁助理李斌接替。
几度换帅，人才输血，海量招聘，无一不显示出苏宁对电子商务的重视程度。但也从侧面表明，除了大干一场必须顶上的决心，苏宁电器对于苏宁易购多少有些急于求成的期盼。
苏宁易购却年对外界公布的销售是80亿元，但业界众多资深人士从流量、平均成单率等各方面进行了详细分析，认为其不可能，真实业绩应在20－60亿之间。
抛开这个不谈，就算有80亿，也意味着其必须在一年内完成近300%的增长，才能达到300亿的目标。业界有充分的理由质疑：这样的“大跃进”究竟是否符合企业的现实情况？苏宁易购是否具备这样的实力？连高调如斯、投入巨大的京东商场尚做不到这样的增长速度，苏宁易购莫非有更厉害的杀手锏？
而另一个不容乐观的事实是，家电尤其是白电的销售正在一路下滑，有的家电连锁企业连续几月的销售甚至同比下滑近30%。在因为前几年的家电下乡、政府补贴等刺激消费政策下已经被透支了的家电消费市场，再加上房地产行业的普遍不景气，以3C类家电产品为主打的苏宁易购通往300亿的道路上，早被布满了地雷。
电子商务的确是家电连锁企业的未来出路。品牌是厂家的，促销员是厂家的，安装和售后是厂家的，送货是厂家或第三方负责，电商可以把家电卖场现有的服务做到更好、价格更低，因此家电卖场将来必然会萎缩甚至消亡。从这个角度上说，苏宁2020年销售计划达到6800亿元，其中电商要达到3000亿元、占比近一半的战略是具有前瞻性的。
不过，几年下来，电商已经到了欲速不达的发展阶段。不可否认，电商的确发展迅速，但竞争已让“电商速成”成为历史。2011年，麦考林净亏3330万美元，当当网净亏3630万美元，甚至有人在微博上对赌京东商场在烧完钱后会面临崩盘的下场。不管如何，两大B2C上市企业的双双亏损表明，电商在经历了所谓的绑架资本、价格大战后，寻找新的增长与盈利空间才是最棘手的问题。
对苏宁易购来说，真没有必在300亿还是100亿上如此执着。蛋糕就那么大，想切一大块，只有两种可能，一是从别人手里抢；二是从自身实体门店里让。别人手里正吃着的蛋糕并不好抢，这意味着要冒头破血流的火拼风险。而从实体门店让，也就没有了任何意义。
在很多人看来，传统企业的商业模式完全是围绕传统的供应链建立起来的，其核心理念是通过增加连锁门店数量来扩大覆盖和辐射的用户数量，通过规模化采购提高针对供应商的议价能力，通过卖场运营和结款账期来获得稳定充裕的现金流。
传统企业做电商，从思想的转变、人才的招募到平台的构建绝对不是一蹴而就的。而其优势也是相对的，它们强大的供应链只是局限于某一部分产品。虽然，其价格可能会很低，但是界面设计并不友好，用户可能不会很快搜索到想要的商品。
因此，传统企业没有做电商的“基因”，而线上和其线下门店的价格冲突也将始终难以平衡。
5.1选择诚信的供应商
苏宁易购贵阳配送中心需要有优秀、诚信的合作伙伴，才能降低风险，获得更多的利润。选择诚信、有意向长期合作共赢的供应商，是苏宁易购贵阳配送中心顺利运营的重要保障。选择优秀供应商，需给供应商做一个全方位的评价，要评价供应商的供货质量、行内口碑、供货的便利程度以及供货的效率高低。
5.2采用联合库存管理
库存管理理念需更新。传统的库存管理方法，由于没有形成供应链管理，导致仓库管理人员很难确定库存量，造成了不必要的损失，给企业带来很大的负担。联合库存管理解决了传统库存量过高的问题，这是一种有效的库存管理方法，但实施需要稳定的供应链作为前提，以及信息传递的准确性和及时性都对其有很大的影响。苏宁易购贵阳配送中心需要采用联合库存管理，并保证各个节点同时参与，保持协调性，沟通及时，以保持对库存的合理控制。
5.3着力做好库存控制
苏宁易购贵阳配送中心想要做好库存控制，可以从制定动态合理库存量、建立库存预警、加强仓库存货管理三方面着手。控制好动态合理的库存尤为关键，要随机应变。一是在正常销售的情况下，备足合理的存货量;二是在“双11”、国庆节、元旦、圣诞节等购物狂欢节假日时，要有库存预警意识，准备更多存货，预防供不应求的情况，当出现供应不足的情况，要及时迅速调货;三是全面考虑每一种产品生产以及供货的周期，合理安排每一阶段的存货量;四是要控制好库存过剩产生的是合理的成本费用，这也需要进行动态调整。
5.4采用先进技术，提高库存管理的质量
在现代物流中，运用先进技术管理，能事半功倍。苏宁易购贵阳配送中心可以采用仓储管理系统技术、全球定位系统技术等技术提高工作效率。此外还要配备专业的技术人员执行技术操作，要加强苏宁易购贵阳配送中心技术人员的培训，让更多的先进电子商务技术在苏宁易购的库存管理中运用。
5.5完善库存管理系统，加强操作管理
苏宁易购贵阳配送中心可通过实施定期盘点，经常性的检查，处理一些新问题。库存管理员要定期对所有货物进行仔细检查以及清查，及时记录过时以及滞销的货物。还可以同时建立不同的仓库，将不同层次的货物分开放置在不同的仓库之中，做好入库、出仓的操作，以保其准确性。
6结语
随着经济社会的发展，“互联网+”和大数据时代的到来，新式库存管理技术已经颠覆了传统的库存管理模式，要更好发展电商平台下的库存管理，需依托最新最实用的电子商务技术，并建立信息交流系统平台，让信息共享。库存管理是否得当，影响了企业可持续长远的发展。本文针对苏宁易购贵阳配送中心库存管理中存在的问题，进行具体分析讨论，提出了相应的解决对策，以期为相关企业的库存管理改进工作提供参考。
主要参考文献
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[4]王英杰，潘安.多媒体时代的库存管理策略研究[J].科学与信息化，2017(23).
北京志霖律师事务所副主任 中国互联网协会信用评价中心法律顾问
在此案例中，消费者已经在苏宁易购网站下单购买并支付成功，而且网站系统也显示具体的送货时间，双方之间的买卖合同已经成立并生效，未经消费者同意，苏宁易购单方取消订单的行为已构成违约，依法应当承担违约责任。针对案例中的情况，消费者可以要求苏宁易购继续履行合同并赔偿损失，也可以选择解除合同并要求赔偿损失，选择权在于消费者。如果苏宁易购认为系统出错，依据合同法中的重大误解为由解除合同，首先需要举证证明确实存在系统错误，其次是需要依法向法院或者仲裁机构申请撤销合同，而不能直接单方取消订单。对于苏宁易购的违约行为，消费者可以先与其协商解决，协商不成可向工商、消协等机构投诉或者诉诸法律，以维护自身合法权益。
根据合同法，合同的成立包括要约和承诺两个过程。一般而言，电商网站上展示的具体的商品信息属于要约，消费者下单购买的行为属于承诺。但是，电商网站为了掌握主动权，通常都会在用户协议中约定消费者下单行为属于要约，网站发出确认发货的信息属于承诺，合同才成立。因此，一旦缺货或者标错价，网站都会以尚未发出确认发货的信息、合同尚未成立为由进行辩解。对此，曾有法院明确判定，该类合同条款改变了消费者对于交易习惯的一般认知，若没有通过醒目、显著的方式提醒消费者注意，则属于无效条款。但是，目前多数网站仍未改变。
若要避免类似纠纷，关键有两点：其一，网站自身应该强化法律意识、诚信意识，真正把维护消费者权益落到实处，不能利用霸王条款或者消费者维权的尴尬处境，而肆意损害消费者权益；其二，消费者在权益受损时应该积极通过各种途径维权，勇于拿起法律武器，敢于与违规商家较真。除此之外，也需要发挥公益诉讼制度的作用。新的民事诉讼法规定了公益诉讼制度，新消法规定了各省消费者协会可以代表广大消费者提起公益诉讼。各省消协应该积极主动发起公益诉讼，弥补单个消费者维权的不足。
都说网购方便，足不出户便能将所需物品轻松买回家，可上海的阮女士怎么也想不到，网购一台冰箱却换来了一肚子火气。
2014年11月7日，阮女士在苏宁易购网下单购买了一台售价2399元的美菱冰箱，随后使用200元券抵扣并支付了2199元，系统显示11月9日送货。阮女士原以为能准时送货，11月9日还特意请假在家等送货，可足足等了一天，货都没有送来，苏宁易购也没有电话通知。于是，阮女士拨打苏宁易购的客服电话投诉，工作人员告知系统出错，让阮女士申请退货，并表示可补偿一张心意券，但阮女士不同意。之后，阮女士多次拨打苏宁易购的投诉电话交涉，工作人员每次都表示马上安排发货，让阮女士再等等，结果一等就是半个多月。阮女士每天都登录易购网站查看订单状态，总是显示待发货。直到订单被取消的两天前，阮女士还接到苏宁易购的工作人员的来电，称具体送货日期不确定，但11月底肯定会发货。
然而，就在阮女士等着收货时，11月27日下午，阮女士却突然收到了退款短信。她登录易购网站查看订单，页面上显示“您的订单已成功办理退货”。阮女士觉得有点莫名其妙，便拨打客服电话问个究竟，却被告知订单已被苏宁易购取消。工作人员的解释是系统出错，苏宁易购有权取消订单。对此，阮女士并不接受：“我既然付了钱，也就意味着合同成立了，这么大的苏宁易购，怎么能如此霸道？没有任何通知就私自取消消费者的订单。”
几经交涉，得到的答复都是订单无法恢复，也不会安排发货。“如果说系统出错，苏宁易购有权取消订单，那为什么不在出错时就取消，而是等到20天后？之前还一直忽悠说会发货，结果连招呼都不打就直接操作退货了，这不是欺骗消费者吗？”阮女士气愤地说。
关键词：电子商务,传统零售,苏宁云商
1 战略转型
企业战略转型, 是指企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式。企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时, 或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时, 或以上二者兼有时, 企业必须对内外条件的变化进行战略平衡, 选择新的生存与成长模式, 即推动企业发展模式的战略转型。
基于外部环境分析, 发掘并定义企业新的机遇, 据此制定出相应的企业发展战略, 在这个过程中选择不同的合作方完成制定的战略, 经过不断的合作与竞争, 企业重新形成竞争优势, 在预定战略达成后, 企业和合作方的合作关系将解散, 企业重新回到寻找创新机遇的起点。通过这样的不断创新过程企业保持在竞争环境下的持续发展。
2 传统零售企业苏宁的转型
随着近年来家电行业竞争日趋激烈, 电商家电销售也正如火如荼的进行。苏宁电器的发展面临重大的挑战。同时, 随着零售企业自身的发展, 零售业本身也遇到了诸多问题, 包括同质化严重、实体扩张遇到瓶颈、成本持续上升、消费者体验下降等。在这些因素影响下, 零售企业急需变革, 以给企业创造新的机会和活力。
2.1 苏宁电器的发展和现状
1990年苏宁电器在江苏南京创立, 最初以经营空调的零售和批发为主。经过20多年的发展, 苏宁电器已经从一个空调的经销商, 成长为中国家电连锁零售企业的领先者。2004年7月, 苏宁电器在深圳证券交易所上市。截至2012年, 苏宁电器连锁网络覆盖中国30个省, 300多个城市, 拥有1700多家连锁店, 80多个物流配送中心、员工18万人, 年营业额2300亿元。2013年, 苏宁以130亿元品牌价值位列胡润民营品牌榜第九, 是中国最大的商业连锁企业, 名列中国上规模民企前三, 为《福布斯》亚洲企业50强。
2013年2月, 苏宁宣布将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”, 提出了“店商+电商+零售服务商”的全新零售商业模式, 此次更名可看作是苏宁去电器的科技转型战略迈出的又一大步。
2.2 苏宁转型的重要举措分析
(1) 建立苏宁易购平台。
苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台, 现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。自2009年苏宁易购正式上线。2011年制定未来十年“科技转型、智慧服务”战略。2013年年初更名为“苏宁云商”, 6月宣布“双线同价”, 9月开放平台“苏宁云台”正式启动。苏宁的电商平台苏宁易购2011年销售额为59亿元, 而到了2013年这一数字刷新为218.9亿元, 增速位居同类电商第一名, 一跃成为中国B2C市场前三强。
(2) 大力发展物流。
仓储物流作为零售业中的重要环节, 是零售企业差异化竞争、提升客户体验的要点之一。因此, 为提高竞争力, 同时配合苏宁整体零售平台化发展的战略方向, 苏宁在仓储物流上也有重大的调整和投入。2012年底, 苏宁电器获批快递业务经营许可, 标志着苏宁的物流从一个支持部门, 发展到公司化运作。
(3) 平台化发展。
2013年8月29日苏宁推出了其电商平台的公测, 标志着苏宁正式加入“开放”大军的行列。苏宁的平台化发展有两个作用:一有助于解决苏宁盈利问题, 在激烈的价格竞争下, 如果单纯依靠自营苏宁易购的发展将很快步入盈利困局, 和其他电商相比没有优势, 借力开放平台实现两条腿走路能帮助苏宁易购走得更远;另一方面, 开放式平台有助于盘活其现有实体店资源, 使其承担和发挥新的作用和功能, 产生新的竞争力, 进而从整体上使苏宁平台和纯电商平台具有差异化优势。
(4) 全品类发展策略。
苏宁易购率先在品类上突破, 迈入在百货、图书和虚拟商品领域, 推出Expo超级店, 经营品类涵盖17大类, 除传统家电和3C产品, 还有图书、百货、日用品、金融产品等, 苏宁推出开放平台后, 引进具有资质的商户入驻线上平台, 这是做到全品类的关键步骤。
(5) 线上线下融合。
线上线下融合是苏宁电器对其既有实体门店资源的最大化利用, 2013年6月宣布线上线下同价政策, 虽说带来了一些流量和关注, 但是同价策略却加重了线下的盈利压力, 这是苏宁下一步需要解决的问题。
3 苏宁云商存在的问题
苏宁云商在转型的过程中的举措, 可圈可点, 但仍然存在着不足。
客户体验是指用户在访问网站的过程中, 对网站界面、功能、相关信息的可读性、操作方便性、交互性等方面建立起来的心理感受。随着各行各业电子商务的不断发展, 基于电子商务平台的市场竞争日渐加剧, 电子商务网站应该把提升用户体验放在一个非常重要的位置来考虑。
(1) 客户体验感不强。
苏宁易购在线客服效率低, 信息反馈不及时, 造成与消费者沟通有一定障碍。虚拟的网络购物, 让传统的消费者在产品价格和质量等方面有所顾虑, 苏宁易购虽然提供了产品的图像和文字信息, 但消费者购买产品时更喜欢看见实物的、体验式的消费, 对于整体客户体验感不强。
(2) 网站存在问题。
近年来, 苏宁易购的网站被消费者经常投诉, 其投诉的问题主要集中在如下表1所示。
(3) 物流速度太慢。
物流是电子商务的保障。物流的重要性及其对电子商务的影响也日趋明显, 苏宁易购的快递, 成为消费者们抱怨和投诉最多的, 虽然苏宁在不断的尝试解决物流问题, 但就目前的现状来看, 还是没有从根本上满足客户的需求。
4 针对苏宁问题提出的建议和对策
(1) 提供优质服务方便消费者购物。
苏宁易购利用网络所具有的优势, 以消费者为中心, 为网上购物的顾客提供产品检索、比较等服务帮助其方便的选购商品, 让其轻松、安全地完成网上结算, 安全便捷的物流配送服务, 让顾客真正体验到全程的“方便”购物。
(2) 完善网上支付结算服务。
苏宁易购网为了方便顾客结算, 现有多种支付方式, 如网银支付、银联在线支付、苏宁易付宝支付、货到付款等, 且网上支付流程简单快捷。苏宁易购还需不断地完善网上支付结算服务, 满足消费者不同的支付需求。
(3) 完善物流配送服务。
网上购物的方便快捷性成为消费者购物的首选途径。物流配送是网上交易的最后一个环节, 是实现产品所有权的转移, 其服务好坏将直接影响到网上顾客购物体验是否“便捷”。苏宁易购通过不断地完善物流配送服务, 形成线上线下协调一致的有效配送体系。
(4) 走差异化价格策略。
3C类是属于标准化产品, 随着80后消费网购习惯的形成, 线下体验的需求已经越来越弱了, 网上直接购买已经成为更多年轻消费者的首选。线上线下同价意味着苏宁放弃了线下市场, 而线上又无优势, 请问如何跟电商同行竞争呢?
5 苏宁云商转型的结论
目前苏宁云商在苏宁易购网站的服务, 产品, 物流及支付等方面存在一些缺陷, 以及发展策略和营销策略的所存在的问题, 但是和传统电商相比, 苏宁云商具有品牌美誉积累、线下实体体验和服务, 供应商议价权等优势, 这些优势有助于苏宁的转型。同时苏宁在技术、平台化支持体系建设等方面仍有许多路要走。苏宁的转型是顺应行业发展变化的需要, 对整个零售行业的发展有积极的推动意义。
参考文献
[1]艾瑞咨询.中国网络广告行业年度监测报告2012-2013[Z].
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[3]胡宗峰.电子商务环境下混合渠道供应链定价博弈及协调研究[D].杭州:杭州电子科技大学, 2011.
[4]李嶙屹.电子商务环境下苏宁电器战略转型的研究[D].上海:华东理工大学, 2011.
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