TCL集团股票分析报告（精选11篇）
班级：会计084班学号：200816013320姓名：肖怀金
一、TCL集团股份有限公司概述
TCL集团股份有限公司（以下简称TCL或TCL集团）创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类店子企业集团之一，其总部位于广东省惠州市，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618)。
经过接近30年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机等产品在国内市场具有领先优势。
二、TCL集团投资价值分析
（一）TCL的行业状况
近年来，我国电子信息产业经济运行一直保持良好发展态势，行业规模不断扩大，生产集中度明显提高，知名品牌、优势企业和产业基地逐步形成，国际竞争力大大增强。
未来几年，电子信息产业的发展将面临一个更好的体制环境。当然，在面临机遇的同时，经济运行中也面临一些不利因素。由于世界经济发展仍存在一些不确定因素，2011年电子信息产业所面临的形势，仍然是机遇与挑战并存。但从总体上看，我国电子信息产业将继续保持快速、健康、协调发展。
（二）TCL的经济区位分析
1、自然条件与基础条件
惠州市位于广东省东南部，珠江三角洲东北端，南临南海大亚湾，与深圳、香港毗邻，属三角洲经济区。目前，惠州已形成现代化立体交通网络，构筑起发达的现代信息高速公路网络。
2、政府产业政策
改革开放30年来，惠州市坚持“工业立市”的发展战略，坚定不移地走发展外向型经济的道路，不断为投资者营造良好的投资环境，培养出一批大型国有企业集团以及一批民营企业集团，建立起一批全国性的市场网络。
3、经济特色
创立了TCL电话机、TCL王牌彩电、TCL手机、富绅衬衫、德赛电池等一批工业产品名牌。引进了日本的索尼、松下，韩国的三星、LG和中国联想等国内外著名厂商、跨国公司在惠州建立生产和研发基地，逐步构建起以国有企业集团为主导多种经济成份一齐上，电子信息制造业为支柱的开放型经济格局。
目前，惠州已成为世界最大的电池生产基地，亚洲最大的电话机、电脑主板生产基地，中国最大的电视机、高级电工产品基地之一，成为中国华南地区发展最快、最具活力和最具潜力的城市之一。
（三）TCL的产品分析
1、TCL的竞争优势
1)成本优势
TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。凭借着自身的成本优势，2010年TCL品牌价值达408.69亿元人民币，蝉联中国彩电业第一品牌。
2)技术优势
创新造就核心技术优势。致力于产品创新，研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌，是TCL一贯的经营策略。TCL始终坚持强化自主创新的品牌意识，积极参与国际化竞争，自2004年以来，TCL成功研发主动背光调节等多项核心技术。
3)质量优势
1998年集团以各子公司和事业部的研发机构为基础成立了“TCL数字信息技术研究开发中心”，集团直属的研发机构开始形成。TCL集团消费电子产品工艺研发能力较强，设计出世界水平的快速装配线，精密组装、精密电子贴片、模具设计能力都较强，产品质量水平得以很大的提高。
随着规模化生产和技术领先的确立，同时引进世界先进生产设备，再加上与各厂家所建立的良好互动关系和与经销商的结成同心盟友，TCL在行内已经建立起技术、品质和总成本领先优势。
2、TCL的品牌战略
TCL最新发布的品牌战略，即把“TCL”解释为“The Creative Life”。遵循“创意感动生活”的品牌战略，TCL将在产品外观、使用界面、品质上不断推出独具匠心的设计，给广大用户带来的喜悦和感动。同时，TCL集团希望以新品牌战略为牵引，打造以消费者洞察系统为基础的三大竞争力——设计力、品质力、营销力，在未来十年内成为中国最具创造力的企业。
3、TCL的产品市场占有情况
据国家信息产业部统计数据显示，2008年TCL彩电一季度市场占有率达到18.9%，位居行业首位。另据《纽约时报》5月22日最新数据，08年第一季度TCL旗下的RCA牌电视在全美占到了46%的市场份额，居第一位。
2009年TCL的产品销售公布，TCL液晶彩电首季销量翻番，销售约120万台。在通讯业务方面，1至3月销售手机及数据卡2276115台。3月全球销量环比增长达到61.44%，其中海外销量环比增加46.32%。
三、TCL公司主要财务指标及分析
为了更好地反映TCL集团的财务状况，将采用“比率分析法”分别对TCL集团2008—2010偿债能力、营运能力以及盈利能力进行分析。
1、偿债能力
偿债能力分为短期偿债能力和长期偿债能力。短期偿债能力包括流动比率和现金流动负债比；长期偿债能力包括：资产负债比率、长期负债比率、股东权益比率。TCL
根据我们所知，流动比率等于2的时候比较好。从上表可以看出，TCL集团近三年短期偿债能力较差，长期偿债能力也一般。
2、营运能力分析
营运能力包括存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率三个指标。TCL集团2008—2010营运能力见下表：
一定时期内，存货周转率和应收帐款周转率越高，说明存货、应收账款的利用效果越好，其标准值分别为5、6，且总资产均将达到每年周转两次，根据上表，TCL集团营运能力良好。
3、盈利能力分析
盈利能力就是企业赚取利润的能力。无论投资者还是债权人都认为盈利能力十分重要，因为健全的财务状况必须由较高的盈利能力来支持。其代表性的财务指标有：销售净利率、投资报酬率、净资产收益率。TCL集团2008—2010营运能力见下表：
一般来说，销售净利率为0.08、投资报酬率为0.16、净资产收益率为0.4时，企业盈利正常。根据上表，TCL集团销售净利率比较差，投资报酬率虽逐年上升，但依然很差，净资产收益率也不好，整个集团近三年盈利能力很差。
通过财务分析，我们可以发现，近几年来TCL集团在发展中面临着许多问题和挑战。由于该行业随经济不断发展，TCL集团所处的市场环境竞争异常激烈，使得盈利不太可观。不过总的来看，TCL集团各方面财务状况不断趋于良好。
四、TCL集团投资技术面简析及预测
接下来将对TCL集团近期K线图走势、成交量以及一些技术指标进行简单的投资分析及预测。
从TCL集团近十几日K线图可看出，股价处于下跌趋势。虽然这几天下跌不大，有望形成新的趋势支撑线托起全盘，然而结合相应的成交量看，近期成交量一直萎缩，使股价短期无法提升。
MACD指标：
分析TCL集团近期平滑异同移动平均线。首先，可得知近期DIF和DEA曲线均为负值，大势属于空头市场。另外从图中看出，DIF正向下跌破DEA，发出卖出信号。
RSI指标：
利用其相对强弱指标RSI探测市场对该股买、卖的意向和实力，进而对TCL股价走势判断。由图可看出，短期RSI<长期RSI，属于空头市场。短期RSI正从下往上上升，若持续并突破长期RSI线，是个买入机会。
综合上述各类技术指标及分析，目前股价走势还不明朗。我们投资者应尽量保持“多看少动”，持续观望，等待机会。
五、总结
TCL集团由于受到近期市场调整的影响，TCL集团良好的竞争力和盈利价值
TCL集团于1981年成立,凭借改革开放的政策和良好的企业文化精神,从小到大,逐步发展成集团化、产业信息化的大型集团。30多年来,业务从单一做磁带的小作坊逐步拓展到电视机、冰箱、洗衣机等多元化产品的众多领域,并且创造了我国的多项单一,领跑全国产业信息化的发展,如中国第一台免提式按键电话、第一台28寸彩电、首台互联网电视等,并率先推出全球最大110寸四倍全高清3D液晶电视。
二、TCL集团财务报表分析
本文主要分析TCL集团2012-2014年财务报表以及一系列的相关财务指标及其变化情况,从而掌握其运营管理实力和公司的业绩情况,并进行财务指标横向对比,从而对公司的内在价值做出基本的判断。按有关规定,上市公司应将其中期财务报表和年度财务报表公开。本文根据TCL集团公开的财务年报表,采用比率分析法分别对2012-2014年间的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力进行分析。
第一,流动比率和速动比率。2012-2014年间TCL集团的流动比率和速动比率趋于同步变化,2013年有所上升,但是2014年继续缓慢下降,总体上这几年处于下降趋势。这反映了TCL集团的短期偿债能力有所减弱,债权人的安全程度有所下降。2014年和同行业的几家企业相比,TCL集团的流动比率和速动比率略低,这表明TCL集团的短期偿债能力不强。
第二,资产负债率。资产负债率是指负债总额与资产总额的比率,它可以用于衡量企业利用债权人资金进行财务活动的能力。TCL集团的资产负债率在2013和2014这两年出现了小幅下降,2014年TCL集团的资产负债率仍高达71.08%,和同行业的几家企业相比,该比率处于较高水平。由此可见TCL集团在2012-2014年采取的是积极的财务战略,充分利用了财务杠杆的原理。
(一)营运能力财务指标分析
1、总资产周转率。
TCL集团的总资产周转率在2013-2014年开始回升,2014年该指标与同行业其他企业相比,只处于中等水平,这反映了企业全部资产的经营质量和利用效率一般。企业应该采相关取措施来尽量提高各项资产的使用效率并处置闲置资产来提高总资产的周转率。2、应收账款周转率。在2012-2014年持续缓慢下降,总的来看,2012-2014年间TCL集团的应收账款周转率基本稳定,但总体呈现小幅下降的态势。对比2014年同行业其他企业,TCL集团仍处于较高水平,可以看出TCL集团应收账款的回收能力较强。
(二)盈利能力财务指标分析
1、销售毛利率。
TCL集团的销售毛利率在2012到2014年间,呈持续稳定上升趋势,从2012年的16.33%增至2014年的17.57%,与同行业2014年的数据相比,TCL集团同样处于较高水平;这表明近几年企业的获利能力不断增强,同时也反映了TCL集团近几年的战略举措有了一定成效。2、杜邦财务分析。杜邦财务分析评价体系以权益净利率为核心,它是所有比率中综合性最强、最具有代表性的一个指标。
销售净利率、总资产周转率以及权益乘数是影响的净资产收益率的三大主要指标,2012年净资产收益率的下降主要是由于总资产周转率下降造成的,销售净利率下降也是其中一个原因,其他年份的大幅增长,主要是由于净资产收益率和销售净利率的增长促进的,所以企业采相关取措施来尽量提高各项资产的使用效率并处置闲置资产来提高总资产的周转率尤为重要。
三、TCL集团财务状况综合分析
从偿债能力指标来看,TCL集团的现金比率和产权比率近年来趋于合理水平,但是企业的流动比率和速动比率总体上都有所下降,较高的资产负债率虽然充分地利用了杠杆原理。
从营运能力指标来看,TCL集团除了固定资产周转率大幅下降并处于较低水平外,其他指标相对较稳定,变化不大。
从盈利能力指标来看,TCL集团近几年各项指标总体上都有较大的增幅,但是通过查看TCL集团近几年的财务报告可以发现,在激烈的市场竞争环境下,以往集团主要的利润增长点TCL多媒体近几年业绩一般。所以,TCL集团要尽快调整产业布局。
摘要：在“十三五”开局的2016年,供给侧改革的浪潮方兴未艾,互联网时代的融合发展如火如荼,在经济全球化的激烈竞争中,家电企业也面临着新的机遇和挑战。为了进一步深入了解我国家电行业发展的现状,探索家电行业发展的新思路,本文以我国著名的家电企业TCL集团为例,通过运用财务分析理论来了解公司的经营情况和财务状况,分析TCL集团在同行业市场竞争中所处的地位,找出其财务中存在的问题,并提出解决对策。
关键词：财务报表分析,家电行业,TCL集团
参考文献
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对于TEL集团(SZ 000100)和其掌门人李东生来说，2004年也许是成立以来最为关键的一年。年初，TCL集团以中国资本市场首例换股吸收合并的方式，实现整体上市；年中，TCL集团又先后以合资方式吃下法国Thomson(汤姆逊)的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，从而一举成为全球彩电业老大和手机业第七。
两起合资案的对方都面临亏损，TCL集团是否能借此成为世界级的企业?这是外界争论最多的话题。在TCL集团整体上市前后，其股价上涨3倍以上，而在合资案落定后，其股价—直阴跌不止。显然，资本市场对此并不看好。
但在李东生看来，这是必走的一步棋。面对趋于饱和的国内市场，竞争日趋激烈，每年200多亿元的销售额，净利润却只有区区数亿元，TCL集团的成长空间还能有多大?与其在国内市场和国际品牌争夺，倒不如主动出击，在国际市场上—试身手。
彩电大佬的虚实
2004年8月初，TCL集团与汤姆逊共同组建的全球最大彩电企业TTE正式营运，由TCL集团之简介控股的TCL国际(HK 1070)及汤姆逊分别持有67％及33％的股权，TCL国际注入的彩电资产的净资产值2.1亿欧元(约19.74亿港元)，汤姆逊注入的彩电资产的净资产值2.18亿欧元(约20.49亿港元)。
为何TCL集团注入的资产净值少于对方却能处于控股地位?原因很简单，TCL集团的彩电业务一直盈利，而汤姆逊的彩电业务却是巨亏。有资料显示，2003年，TCL集团和汤姆逊的彩电销量合计达1850万台，居全球第一位，未来彩电的年销量将达到或超过3000万台。
为实现这个目标，TCL集团将采取三大策略，即增长策略、协同效应策略和品牌及新业务拓展策略，以发挥TIE现有的核心竞争优势。它们包括：第一，强大的全球研发实力，能体现最先进技术的应用；第二，毗邻主要国际市场的生产基地，使公司对全球客户不断变化的需求做出快速的反应；第三，汤姆逊、RCA和TCL品牌分别在欧盟、北美和中国市场的客户基础。
TCL集团真的拥有如此优势了吗?在与汤姆逊合资协议的细节中，或可一窥端倪。根据协议，汤姆逊将向TI'E注入以下主要资产：位于5个国家的7个生产基地，4个研发中心，现金7000万欧元。而汤姆逊真正的核心资产——品牌和专利权以及销售渠道都未注入合资公司，由此，业内人士普遍认为，TCL集团在这桩合资中究竟能得到什么，存有很大不确定性。北京嘉源律师事务所出具的报告便认为，汤姆逊和TTE相互之间不存在竞争，但是该合资公司在知识产权和海外销售网络方面必须依赖于汤姆逊。而话说回来，假定汤姆逊所有彩电核心资产都注入合资公司，恐怕双方的持股比例会发生巨大变化，而TCL集团能否成为其合作方也很难说。
当然，通过汤姆逊与TTE签订的一系列协议，包括商标特许使用权以及彩电接收器专利授权，在欧美地区代理销售与营销，提供式样设计，进行战略采购等，合资公司仍可在一定条件下享有汤姆逊的核心优势，但是这需要TTE每年向其付出以十亿港元的代价。不管TTE的经营状况如何，这些许可费用照收不误，难怪英国《金融时报》如此评价说，汤姆逊—直在设法解决电视和DVD机业务亏损日益扩大的问题，上述交易为公司找到了解决方法。汤姆逊不仅抛掉了一直亏损的业务，而且能从中收取稳定的许可费，如此交易谁不动心?
但TCL集团并不一定是这次交易的输家。从2002年收购德国施耐德开始，TCL集团便传递出强烈的进军国际市场的决心，但经过两年多时间，除了在东南亚等市场有所斩获，并未能进入欧美核心市场。通过与汤姆逊的合资，TCL集团向这一目标切实地迈进了一大步。
手机进人前10
相较于和汤姆逊的合资，与阿尔卡特的合资有着明显的不同。在汤姆逊合资案中，TCL集团方面未动用现金，且其彩电相关资产都注入了合资公司；而在阿尔卡特合资案中，TCL集团拿出了现金5500万欧元，但其现有的移动电话业务(TCL移动)仍然保持独立运营，而阿尔卡特仅仅以其移动电话业务作为出资。
合资公司TAMP于2004年8月末正式运营，TCL集团通过子公司TCL通讯持有55％的股权，阿尔卡特持有45％。而TCL通讯经过重组后，于9月以介绍方式在香港市场挂牌上市。在开业仪式上，李东生表示：“这次合并，将使TCL占全球手机市场份额的排名，从现在的第15位上升到第7位，这也是国内手机企业第一次进入全球手机行业的前10名。” 根据合资协议，阿尔卡特将注入的手机业务部门包括以下实体：位于法国的ABS移动电话部门(开发及分销移动手机)、位于墨西哥的移动电话部门(分销移动手机)、位于中国的阿尔卡特苏州通信公司(开发及分销移动手机)。
据分析，阿尔卡特在3G上的研发实力处于全球领先地位，对于TCL集团来说，在3G时代拥有这样的合作伙伴无疑具有战略意义。TCL集团副总裁兼TAMP首席执行官万明坚认为。阿尔卡特在国际化研发方面积累的东西已经完全为我所用，其积累的知识产权都会在未来给我们提供良好的协同发展基础。
尽管在获取核心资产方面，阿尔卡特合资案中获得了实质性进步，但与汤姆逊合资案类似，TCL集团都必须面对初期的亏损问题。相关报表显示，阿尔卡特手机部门2003年度亏损达7400万欧元，这足以抵消TCL移动的盈利。
最大挑战是整合
从合资后的第一个季度财报中，已明显反映出初期的盈利压力。彩电业务方面，TCL国际2004年第三季度营收为69．8亿港元，同比增长了近一倍，但却从去年同期的净利润1.37亿港元变为亏损5900万港元。而TCL通讯不仅第三季度亏损了2800万港元，且营收也同比下滑了12％，这与前两年其强劲的上升势头形成了明显对比。而整个TCL集团的业绩也呈现出营收大幅增长，净利润大幅下滑的态势，其第三季度营收为110.4亿元，同比增长超过68％，净利润只有3415.7万元，同比骤减69.20％。
毫无疑问，对于TCL集团而言，迅速扭转合资业务的亏损局面别无选择，TTE和TAMP设定的扭亏时限都是18个月，而最有效的途径无疑是降低成本。早在TCL集团整体上市之时，李东生便表示：“汤姆逊生产彩电约700万台，通过整合可以降低制造成本2％；双方资源如果能有效利用，研发成本也能降低。”而在TTE正式运营后，又传出了削减人力成本的讯息。李东生在法国接受采访时表示，合资公司应每年节约一亿欧元，这一亿欧元主要是管理费用的削减，其中包括法国的工程师将去中国工作。
在美国及欧洲，TCL集团已开出了具体的提高效益及实施成本控制的药方：1．争取更低的部件及机芯成本，以提升Thomson及RCA产品的边际利润率。2．于美国、欧洲为Thomson的B级品牌引入廉价及低成本的产品。3．尽量发挥所有实验室的研发资源。4．借助规模效益向供应商及卖家取得优惠条件。其中一个主要短期目标就是在欧美市场的低中档市场脱颖而出。
实际上，对于TCL集团来说，这两次大手笔合作者都是通过合资进行，并未掏出真金白银去收购，无论注入的资产或现金都仍处于自身的控制之下。
相较于海尔集团在海外建厂，或者联想集团巨资打造品牌(成为国际奥委会合作伙伴)，TCL集团以相对低廉的方式，在某种程度上取得了自己想要的东西(品牌、渠道、技术)。由此，TCL集团从国内领先的厂商，一跃成为具有全球视野的挑战者，有了打造世界级企业的可能性。诚如李东生所言：“我也知道这样做风险很大，但我敢说如果不这样做，今后的风险将更大。”
随着市场环境的开放以及企业的发展，国际化几乎成为每一个致力于全球市场的中国企业的重要议题。对于中国企业而言，国际化是企业长远发展，建立全球竞争优势的必由之路。但是这又是一个长期的过程，需要一定的时间来推进公司的发展并建立公司的竞争优势。企业国际化对于推动中国国民经济的发展，完善民族经济体制和推动中国经济结构的升级都有很重要的意义。
目前而言，中国企业国际化没有任何的经验可以借鉴，不同的发展模式和市场环境决定了众多的中国企业也不能盲目模仿欧美企业的模式。中国企业只能通过自身探索的形式进行。以TCL为代表的中国企业在此方面开创了许多中国企业国际化的模式-在新兴市场开拓推广自身的品牌；在欧美市场并购成熟品牌，加上OEM、ODM战略产品输出。这对于其他中国企业有极大的借鉴意义。
步步为营，布局全球
TCL25年的发展历史就是中国市场逐步开放到中国企业走向国际市场的发展史。TCL的国际化是通过三个阶段来完成的：
第一阶段，为TCL规模积累和品牌初创阶段，此阶段主要以贸易为主。从1981年TCL品牌初创到1989年TCL电话机销量跃居全国同行业第一，从电话机的来料加工到TCL王牌大屏幕彩电的研制生产，自1993年TCL通讯设备股份有限公司在深圳证券交易所上市到1997年TCL集团成立，TCL公司的规模日益扩大，集团产品线也从彩电和电话拓展到冰箱、空调、洗衣机和移动通信、通信设备领域，作为中国消费电子产业集团的TCL初具规模。
第二阶段，企业上市，发力新兴市场，此为国际化的初创阶段。自1998年开始，TCL在国际化经营上进行探索。1999年TCL国际控股有限公司在香港上市，从组建TCL国际事业部开始拓展海外市场，并采取“步步为营、先易后难”的发展策略，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，逐步建立自己的销售网络。到2004年止，TCL海外业务平均增长速度达到106％。
第三阶段，产业并购，全球整合，完成国际化布局。对于成熟的欧美市场，TCL在积累了一定的国际化运作能力之后，并购重组了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，TCL缔造了全球彩电领先企业TCL汤姆逊电子有限公司（TTE）和世界主流移动终 1
端产品供应商TCL阿尔卡特移动电话有限公司（T＆A）。借助THOMSON和ALCATEL的研发实力和国际化管理经验，全面提升了TCL的整体竞争优势，打通欧洲、北美市场门户，同时也提高了TCL品牌在海内外的市场地位。2005年TCL海外市场营业收入超过本土市场营业收入，TCL成为真正意义上的跨国公司。
2006年10月31日，TCL集团股份有限公司宣布对TCL多媒体的欧洲业务进行重组，终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，同时启动新的业务模式。TCL多媒体欧洲业务重组于2007年3月底如期完成，转型后的TCL多媒体欧洲业务采取独特的“集中精益”的业务模式，在低成本运营下面向欧洲最主流的大客户进行销售。
新兴市场业务变化的情况介绍：待补充。
初尝国际化成果
目前TCL集团在全球范围内拥有TCL、Thomson、Alcatel、RCA、Go Video等品牌，基本覆盖全球所有市场。TCL集团在全球各地拥有4个研发总部、18个研发中心和近20个制造基地和代加工厂，这大大加快了全球市场的技术研发和转化速度，通过合理布局制造基地又巧妙的规避了欧美市场的技术和贸易壁垒。至此TCL集团覆盖全球市场的业务架构得以搭建，欧美市场和新兴市场将相得益彰，各产业和区域的协同效应也会慢慢发挥出来，集团国际化取得初步成果。
国际化带来的不仅仅是企业规模的扩大，随着TCL国际化的推进，TCL在产业地位进一步提升，这有助于获取更多的社会资源支持，并拥有更多的条件与上下游的供应商进行谈判。而全球研发和制造资源的布局和全球供应链体系的建立，能够最大化的利用研发成果，规避产业和贸易壁垒，减少新市场的进入阻力，锻造TCL在全球市场的核心竞争能力。
打造国际竞争力，任重道远
完成全球化布局并不意味着TCL就能够成为一个世界一流的跨国企业，要打造国际一流的竞争力，TCL集团还需要不断在管理和经营的各个层面进行优化和改善。
首先，需要建立国际化的经营管理体制。集团需要优化管理流程和管理制度，来完善公司的管理体系，打造集团国际化经营能力。按照国际化的要求，改善企业内部组织体系和管理系统，并建立全球产业资源规划和发展能力，从而提升公司的全球产业经营能力。同时需要国际化的人才作基础，通过内部培养和外部引入机制，建造一个国际化的管理和经营团队，从变化的国际市场中去学习、创新，努力了解、掌握国际经营的规则，积累国际业务经验，从而能够适应企业国际化发展的要求。
其次，整合和建设全球化的研发体系。通过整合产品的研发和设计中心及TCL集团原有研发体系，发挥协同效应，达到资源共享，提升公司的核心技术的研发和创新能力。
再次，需要构建具有竞争力的全球供应链体系。利用公司在速度、效率、成本控制这几个方面的优势，通过采购、制造和物流的整合，提高各环节的效率并严格控制和优化各区域市场的运营成本，将TCL的竞争优势从国内延展到全球，创建全球一体的供应链体系。在目前全面竞争的市场环境中，通过优良的供应链管理能力，保持公司在成本上的领先优势，打造TCL的核心竞争力。
最后，应该打造高端品牌产品，提高产品价值和品牌价值。通过产品设计和核心技术的提升以及高端产品的开发、销售来提升品牌形象，并借此提升价值创造能力，增加产品附加价值。
案例分析（心得体会）
专业：专升本工商管理 姓名：张瑶 学号:201387072018
通过对本案例的学习，我的体会颇深！
首先，我明白了一个企业在进入一个行业时，必须对自我进行分析，运用SWOT分析法，了解自身所具备的的优势及劣势，以及外部环境会给自己带来的机会及威胁，所谓知己知彼，百战百胜，只有在了解了自己和对方之后，才能在以后的战场上游刃有余。而在自我分析时，要从多方面多角度客观的分析，不能单看一点，对于企业来说，市场潜力，品牌效应，企业文化，人才，管理体制，客户群体，市场份额，以及政府政策等都必须考虑在内。
其次，我明白了，在进入一个产业，切入点必须选择正确，必须了解以怎样的方式进入这个产业更有利于企业的发展，因为万事开头难，一旦切入点选择正确了，那么后面的事也就会顺风顺水了。这个时候，不仅要考虑到所选切入点占有的市场份额，也要考虑到其存在的市场潜力，以及与本有品牌的联系。这个时候，企业的存在形式所选择的合作伙伴也是很重要的，因为会牵扯到企业文化的不同，组织结构的不同等，这些关系如果处理不好的话，那么在未来会为企业带来很大的影响，使其产生损失。
第三，一个企业不是说任何时候想进入一个产业就可以进的，而是要看时机是否成熟，企业是否具备进入这个产业的能力。那么，首先就要看这个企业是否有一定的基础使得其可以进入新产业？其次，该产业与企业原先的产业是否有联系？是否会为其带来好处？最后，市场上是否有足够的需求？而要进入新产业的话也要选择适当的方法，要结合自身的优势，瞄准行业发展的最佳时期，适时进入相关市场。并且，对于新产业来说，技术的研发是相当重要的，所以应当加强技术研发等软实力，增强其产品在市场上的竞争力。并要时时了解竞争对手的战略方案，从而制定出自身的竞争战略。
第四，我明白了一个企业，在一个产品的发展初期，是应该只专注于某一领域的，就像一颗大树，只有将枝干长壮长粗，有了足够的抵御能力，才有可能长出其他细小枝干，从而枝繁叶茂，企业的生存也是同样道理。
最后，我学到了当一个企业新进入一个产业时，那么他的组织结构也是要重新设计的。首先要完善和明确组织部门的职责和分工。其次，应利用以往的生产运作经验，第三，要根据产业的性质，制造出不同的工作环境，最后，其组织结构必须符合企业的总体战略。
企业在国际并购路上的资源整合之道在于三点：
一是目标要清晰、定位要准确；
二是因地制宜的资源整合模式；
三是本土化运作，即融入当地的文化、法律法规等。
中国企业海外并购遭遇挫折甚至失败的因素：
一是并购的目的性不强，缺乏长远的战略发展；
二是风险意识不强，尤其是并购前的调研不够、计划不周，造成并购后遇到许多意想不到的困难，从而付出更大的经济代价；
三是并购后的整合不利，特别是因企业文化差异造成彼此间的摩擦和经营困难，使得有一些长远的发展计划也是一纸空文。
国际金融危机及人民币升值对中国企业海外并购的推动
（一）国际金融危机加大海外企业的融资难度，为资本较为充裕的中国企业提供了更多并购优质企业的机会
（二）金融危机下，中国企业海外并购面临的来自东道国政府的阻力会明显减少
（三）金融危机为中国企业向欧美市场的扩展提供机会
（四）人民币升值使人民币海外购买力增强，降低了海外并购的成本
（五）金融危机和人民币升值为调整中国企业海外并购结构创造了良好的机会
中国企业海外并购面临的主要问题
（一）中国企业缺乏全球化目标和海外并购的准备
（二）并购之后缺乏整合和管理能力
（三）过度依赖国外投资顾问公司造成海外并购实效能低
利弊：有利于中国企业的壮大以及中国经济和全球接轨；
可以利用国外庞大的资本、先进的技术使企业重新获得活力。
并购是一个正面的推动社会发展、推动产业提升的工具
使企业资金链断裂，后劲不足
11月12日, TCL公司公告称, 公司拟与控股子公司TCL多媒体、TCL通讯共同投资9 000万元在香港成立合资公司。通过该公司, TCL将在中国境内投资成立一家外商独资企业, 作为智能家庭项目的运营实体。TCL集团、TCL多媒体、TCL通讯将分别持有该合资公司30%、30%、40%的股权。该项目拟通过整合新兴物联网及服务业务, 通过APP完成对整个家庭的状态监控、远程遥控和智能服务, 打造全流程的智能家庭服务体验。
但公司2月26日发布的年报显示，期内每股货币资金同比增幅高达168%至6.12元，而扣除经常性损益的每股收益却仅有-0.07元。这意味这家囊中“不差钱”的家电企业的资金使用效率极低。
也许另一组数字更能反映这家企业主营不善的真实情况，年报显示，2010年公司实现营业收入519亿元，同比增长17%，净利润4.33亿元，同比下滑8%，但若扣除非经常性损益的净利润为-2.33亿元，同比下降209%。
销售额增长但净利润下降是由于公司多媒体主业的大幅度亏损。2010年公司多媒体下滑12%至235亿元，LCD销量国内增长11%，明显低于行业增速；海外下滑4%，主要是由于北美业务重组和策略OEM（代工）客户结构调整导致。
其间，公司战略发生偏差，将智能电视作为业务重点，LED电视发展落后于竞争对手，错过了市场机遇；同时公司CCFL液晶电视库存过多，产品售价大幅下降带来大额亏损。公司2010年液晶电视机销量为746.4万台，同比下降11%，使得全年业绩亏损不到9亿元。
尽管公司移动通讯产业和家电产业营业收入2010年同比增幅为98%和44%，但二者在其三年主营业务收入占比仅为15%和9%。相反，占比21%的物流与服务2010年营业收入同比增长39%至108亿元。
事实上，解救TCL集团于全年亏损窘境的，来自于政府合计10亿余元的补贴收入，这一补贴数额较2009年的2.4亿元大增400%。其中，惠民工程节能补贴2.6亿元，科技基金1.3亿元，高世代液晶面板项目补贴4.8亿元，较2009年均有大幅提高。而新进项目高世代液晶面板的补贴款更是占到公司全部补贴收入的近一半。
值得关注的是，2010年公司货币资金为259亿元，而上年同期仅为96亿元，对于货币资金的大幅增加，公司解释称，是“定向增发、子公司华星光电少数股东增资以及存款质押借款业务增加”造成的。
此前，TCL集团与深圳市国资委直管企业之一的深超科技联手打造8.5代液晶面板生产线，总投资达245亿元，其中220亿元为固定资产投资，其余25亿元为流动资金，在前期100亿元的注册资本金中，深超公司与TCL集团各出资50亿元，为此TCL集团在2010年推出了总规模不超过50亿元的A股定向增发计划。
尽管TCL集团曾表示，预计2011年8月试生产的8.5代液晶面板生产线项目进展迅速，这将有助于多媒体业务的长期稳定发展。但有心人算了一笔账，从年报看，其银团贷款利息算术平均值在4%，按TCL集团的出资比例和子公司华星光电的银团贷款计算，2011年TCL集团仅在8.5代线的银团贷款上，就要承担3亿多元的利息支出，这会直接将其2010年年报的利润吞噬殆尽。其多媒体业务如果不能在2011年扭转乾坤，将会面临巨大的财务风险。
【摘要】：TCL并购汤姆逊公司是李东生作为领导者在公司国际化道路中迈出的重要一步。本文以TCL并购汤姆逊为例，通过介绍两公司的基本情况及各自并购的背景和动因，经历的过程和风险，最后总结失败的原因和应该吸取的教训和经验。
【关键词】：跨国并购，文化融合，并购风险
【公司简介】：
（一）TCL集团股份有限公司
TCL集团股份有限公司创办于1981年，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。TCL从无到有，从小到大，在完全没有国家资本投入的情况下,发展成为中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。
1995年底，TCL集团提出了创建世界级企业的目标。在2003年，TCL进一步明确了未来10年的国际化发展战略规划:创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际性大企业的行列。
（二）汤姆逊公司
法国汤姆逊公司是一家成立于1839 年的电子消费品生产企业，距今己有一百多年的发展历史。它是法国一家工业和科技并重的集团，业务涉及从内容制作、分发到接收的全过程，产品覆盖视讯产品系列和数码处理范围。2001年，销售收入达到105亿欧元，在全球30多个国家和地区拥有7300 多名员工，是世界最大的电子消费产品供应商之一。
在同TCL合并前，汤姆逊公司已经具备年产470万台电视机的能力，并占有18%的北美市场和8%的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元。汤姆逊在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于IBM。然而欧洲电子产品市场的激烈竞争却使得汤姆逊公司的日子逐渐不好过起来。汤姆逊公司在2001年消费电子领域的销售额为65.41亿欧元，2002年下降为54.44亿欧元，2003年上半年更是同比下降3%，亏损800万欧元，2003年汤姆逊的彩电业务亏损约为1.3亿欧元。【并购的背景及原因】
（一）TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因
在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受阻的形势下，TCL集团详细规划了未来的发展战略。在TCL看来，采用国外代理商的力量，对企业而言，风险较小，但掌握不了目标市场的主动权，也无法及时跟进市场变化，拓展新的市场；而采用海尔集团的渐进式的“自我扩张型”国际化道路稳则稳矣，但时不我待；在欧美市场推广一个全新的中国品牌，成本太高，风险也比较大，需要投入大量的资源，而欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是很大，打自己的品牌意味着要在一个已经成熟的市场中挤出一块份额，难度很大；同时为了绕欧美市场的贸易壁垒，并购欧美知名品牌对当时的TCL是一个最佳的选择。而当时的汤姆逊已经找过几个公司洽谈，其中包括日本、韩国和中国的一些企业，但是谈了一年左右都没有结果。后来TCL通过摩根丹利知道了汤姆逊的出售意愿。汤姆逊 的品牌优势，技术积累及销售渠道对当时急于寻求海外突破的TCL来讲，无疑具有巨大的吸引力。
（二）汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因
1978年，通用电气将其处于亏损状态的电视业务卖给法国汤姆逊集团，同时获得了汤姆逊的医疗系统事业。经过十几年的努力经营，汤姆逊不但没有把这一庞大体系扭亏为盈，反倒成为汤姆逊全球拓展业务的报复。对于一个有着庞大彩电基业的汤姆逊而言，转型无疑是非常痛苦的，如何把这个转型的代价减到最小，是他们最为关切的，因此最佳的结局就是找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电与DVD业务全面打包出去，在能够继续盈利的同时，让公司能够有精力进行战略转型。经过一年的寻寻觅觅无果后TCL的合资并购意向对汤姆逊来说无意识一个契机，可以甩掉一直亏损的彩电包袱。TCL已经是当时中国彩电龙头，与TCL合作，汤姆逊可直接享受到低成本优势及进入中国市场，而不需从头再来，进而可以节省时间与精力，直接获利。彩管一只是汤姆逊的传统强项，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生产商，与后续合资公司的合作无疑会使汤姆逊从中得利并进一步打开中国市场的大门；与TCL的合作有可能拓展到彩电业务之外的领域；TCL是一个很好的跳板来帮他打开市场声誉和政府关系等层面的局面。【TCL跨国并购的历程】
TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。
但后来公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大，于是李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。最终达成的方案就是，汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超过3亿欧元，获得TTE的33%股份。双方持续不断纠缠的谈判，一直持续到签约前一天晚上的凌晨3点，双方最终达成一致。【TCL跨国并购的风险】
(一)、成本风险
TCL在并购过程中，输血过大，资金陷入短缺，加之在国外生产使原有的低成本优势丧失，TCL在并购过程中的成本风险很大。(二)财务风险
TCL预期过高，但实际上并没有达成，没有做提前的坏准备，财务亏损严重时，不能及时处理，而陷入财务困境
（三）技术风险
高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。
总之，TCL的这些潜在并购风险，成为了导致它并购失败的一部分原因。这些风险没有提前使风险最小化或得到好的预防，发生后也没有及时采取措施处理。这是并购之前的考虑不周、不详。最后的并购失败，无疑与这些风险相关。
【TCL 跨国并购绩效】
公司2003年报告显示，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。
随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损6.92亿元，同比下降285.5%。对此，TCL集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。
【并购失败的原因分析】
1、两者在组织文化方面融合困难。由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存
2、技术走向判断失误。TCL期待从汤姆逊获得的DLP技术能使TCL走向技术领先优势，但后来证明竞争力并不能够像LCD（液晶电视）后期那样快速发展，TCL对技术、市场走向判断失误，也带来了后续供应链不足以支撑液晶电视营销模式的困境。
3、人才储备的不足及流失。汤姆逊的高管在合资之后两三年内都陆陆续续离开了，有些是因为各种各样的原因自己离开的，有些事没做出业绩被更换的，但是，于此时，TCL自己 的团队却没有能够很快地培养起来，团队能力没有在短时间快速提高，导致整个过程比较失败。
4、销售渠道问题。按照合资公司成立之时的协议，TTE只负责电视机的制造，而汤姆逊则负责“RCA”、“汤姆逊Thomson”以及“施耐德”品牌电视机在北美及欧洲的营销活动，这项条款可以说是相当失败的，销售渠道不控制在自己手中，这样对销售数量、人力成本都是一个很大的挑战。果不其然，在TTE成立5个月左右的时间里，欧美利润中心则出现了1.43亿元的亏损，欧洲“Thomson”品牌彩电的市场占有率下降到6%，而北美”RCA“品牌的彩电市场占有率也降到7.8%，在这样的情况下，双方重新协商，汤姆逊愿意交出手中的欧美营销大权以便TTE更好地发挥协同效应。
【TCL并购失败的启示】
（一）带给我们的经验：
1.通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会;2.借此提升全球知名度;3.并购衰弱品牌值得反思。
（二）给我们的启示：
1.设立一个部门专门负责企业并购
2.规模不大的并购目标有利于消化和吸收 3.并购前充分的调研，详细的并购计划 4.选择企业文化与本企业文化相近的企业
【TCL合资并购汤姆逊的收获】
作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。对于胸怀梦想的企业家来说，跨国之路永远混合着诱惑与挑战。就像一片铺满鲜花的地雷阵，走过这趟跨国并购的先驱之旅，李东生国际化的初衷不改，谈起这段旅程，他说：“你现在再让我选择一次会不会做，我会很平静的给你说，我还会决定做这个项目。做这个项目从战略上是对的，但是如果有机会给我再做一遍的话，我可能比今天做的更好一些。”
【参考文献】
2010年4月29日,TCL集团发布公告,公司非公开发行股票的申请顺利获得证监会通过。本次募集资金不超过50亿元,用于投资TCL集团8.5代液晶面板生产线项目。该项目的实施,将使TCL在未来液晶电视的市场竞争中夺得先机,带动集团业绩稳步提升。
2009年,TCL集团国际化探索五年后,公司主营业务均实现了盈利,集团整体经营性盈利达2.13亿元,同比大幅增长213%。至此,TCL终于再现王者本色,又一次驶入公司成长和发展的轨道。
TCL集团董事长李东生认为,业绩提升是公司持续实施“固本强基、逆境而为、保持健康增长”的稳健经营战略,围绕多媒体和通讯等核心业务,整合有效资源,提升经营效率,加快产业升级转型的同时,带动核心产品和技术研发取得突破的结果。
2009年年底,TCL借机顺势而上,积极布局以显示终端为核心、上下游一体化整合的全产业链,同时强化内容应用服务,与CNTV和杭州华数携手合作。2010年,TCL集团制定了基于LED基础上的新一代互联网电视战略,打造“面板-模组-整机-内容一体化”的清晰战略,由此迈入一条良性发展的轨道。借助行业大环境向好的机遇和国家产业政策的支持,依靠资本和技术优势,在液晶面板项目的助力下,打造“领跑下一个十年”的完整产业链。
TCL步入稳健发展轨道
2010年3月10日,TCL集团发布2009年财报显示,TCL集团国际化以来销售收入首次实现正增长。其旗下多媒体、通讯、家电等产业群全部实现了经营性盈利,这也宣告了TCL集团已步入稳健发展阶段,国际化的效果也在逐渐体现。
年报显示,2009年,TCL集团营业收入达442.95亿元,实现净利润4.7亿元;在全年销售收入中,多媒体业务占比最大,占TCL集团销售收入的62.3%。更为重要的是,TCL集团的海外收入达到165.81亿元,其中,欧洲市场LCD(液晶显示器)的销量较2008年同期上升77.5%;北美市场公司2009年的LCD电视销量比2008年上升58.4%;新兴市场表现最为突出,销售量较2008年同期增长316%。目前,TCL海外市场与中国市场收入比例为4:6。
海外业务的增长回应了市场对于TCL“国际化”进展的担忧。如今,TCL集团已经从中国市场的区域性品牌成长为海外销售收入占比40%、完成国际化布局的跨国品牌。李东生表示,国际化所带来的全球视野供应链,将给公司带来持续的贡献。
2009年,面对全球金融危机,中国经济经历了最困难的一年。然而,这一年却是TCL集团发展历程上的一个重要里程碑,是体现TCL集团五年稳健经营结果的一年。TCL集团除了在彩电核心技术方面,如自然光液晶显示技术、3D显示技术以及互联网电视技术不断突破外,在产业升级方面已经成为行业的急先锋。
同时,TCL在国内彩电企业中投资规模最大、技术最为完备的液晶模组工厂在2009年也实现量产,并完成了彩电产业链条上重要环节的模组整机一体化工程。目前,TCL拥有6条模组生产线,年生产能力可达600万片的规模,加上2010年新增2条线以及未来第三期的规划,TCL最终将形成1000万台模组制造规模;在整机部分,公司投资6亿元的整机制造厂已投产,2010年将形成500万台的整机制造能力,加上第三期的500万台规划产能,最终,TCL将形成1000万台的整机制造能力。
TCL集团的整体业绩能够在2009年实现逆市增长,也得益于国家的各项政策扶持。“家电下乡”、“以旧换新”和“节能惠民工程”等新政策,使TCL集团受益匪浅,不但给企业创造了机遇,还推动了产业的转型和升级,加速了产品的更新换代。
一直以来,TCL除占据城市高端市场外,高度重视三四级市场的开发和拓展。目前,TCL拥有最完备、覆盖面最广的三四级市场家电营销和服务网络,品牌影响力巨大,其彩电、手机、空调、白家电等产品深受消费者欢迎,很多地方有TCL王牌村,一个村用的都是TCL的产品。TCL集团抓住这一机会充分发挥制造、产品、服务等优势,进一步拓展了三四级市场,扩大了销售,提高了TCL在三四级市场的占有率。
TCL产品在国内外市场占有率的不断提升,不仅是对公司经营能力的肯定,而且为TCL的再次起飞奠定了坚实的基础。
占据网络电视制高点
2010年1月13日,国务院常务会议决定,加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合。在2010～2012年重点开展光电和电信业务双向进入试点,并于2013～2015年全面推广。此消息一出,立刻引起了市场对于这类上市公司的关注。作为互联网电视的全球领先品牌,TCL更是备受青睐。
作为全球最早进入互联网电视研发的企业,TCL集团无论在技术、功能还是内容服务方面都全面领先于其他品牌。TCL从2009年开始就率先在中国市场上掀起了一轮以互联网为主题的平板电视升级浪潮。除了在产品技术、市场营销等方面,TCL以原创性的自动升级互联网电视开启了产业的第三次浪潮,并借助全球化的网络布局展开了新的竞争。
2010年,TCL提出了互联网时代的服务新要求,更好地满足用户的需求。如今,TCL彩电的售后服务规范在内容流程、人员素质、服务配套等三方面实现了系统性创新和升级。
MiTV互联网电视推出后,深受消费者欢迎,不仅能够为消费者提供在线观看、影视下载、在线教育、卡拉OK、体感游戏、资讯快报等丰富的内容和功能,而且其人性化的“界面设计”和“人机交互设计 ”也使消费者感到简单易操作。
此外,TCL的MiTV互联网电视独有的智能在线升级平台,为广大已购机用户不断增添更多新功能。目前,TCL集团已进行了第六次后台自动升级,所有TCL互联网电视的用户将陆续获得由华数传媒所提供合法正版的、海量的精彩视频内容。
近日,TCL集团新一代互联网电视战略在研发方面又有了新的突破,国内首款基于Android系统的智能电视研制成功,并通过了广东省科技厅的科技成果鉴定,将在年内上市。智能电视的推出,实现了TCL的平台开放,使消费者能够体验到更多的功能和互联网内容服务,增加了产品的消费粘性,TCL有望在这一领域实现快速增长。
近两年,TCL集团又与多家内容运营商和彩电厂商建立了合作关系,推出综合性能俱佳的“欢网”平台。在“三网融合”的大趋势下,互联网电视作为数字互联网时代的高科技信息家电,涵盖了TCL当前在液晶电视领域的众多尖端科技,有望使TCL成为国内网络电视平台系统的杠杆。
据iSuppli的预测数据显示,全球互联网电视市场容量将由2009年的1470万台增加到2013年的8760万台。而在国内,互联网内容通过电视输出的流量,每年的增长速度约104%。来自奥维咨询的统计数据显示,2009年年末,互联网电视占电视总量的比重已经升至8%,预计2010年销售增速将超过50%,销量比重将会达到总量的35%以上,市场规模超过300亿元,未来发展空间巨大,TCL集团凭借其技术、功能以及内容服务方面的领先能力成功了占据互联网电视领域的制高点,将成为“三网融合”的直接受益者。
“8.5代”构建全产业链
目前,彩电行业正处于从CRT向LCD迅速转型时期,据Display Search最新预测,2012年,液晶电视全球销量将达1.88亿台,年均复合增长率达15%,届时中国市场份额将达21%,成为全球最大的液晶电视消费市场。中金行业研究报告也显示,目前,国内彩电存量高达4.7亿台,其中约4.1亿台是CRT彩电,LCD彩电存量不到6000万台,占比约15%。预计城镇用六年时间、农村用十一年时间替换存量CRT彩电,液晶电视市场空间巨大。
然而,液晶电视的关键性核心显示部件——大尺寸液晶面板却完全掌握在国外企业手中,中国大陆液晶电视用大尺寸面板几乎完全需要进口,基本丧失了行业的话语权。中国企业现阶段必须掌握液晶面板的研发和制造,积极抢占产业的制高点,构建全产业链,才能争夺液晶电视产业的话语权。
正因为如此,国家对平板显示产业的发展高度重视,将其列入国家“十一五”发展规划和“2006年至2020年信息产业中长期发展纲要”中最重要的发展项目之一,作为我国的战略发展产业来抓。
在国家政策支持和公司自身发展战略需要的大背景下,2009年11月17日,TCL集团宣布与深圳深超科技投资有限公司共同投资245亿元,建设主要依靠我国自主创新建设的、迄今国内最高世代TFT-LCD生产线——第8.5 代液晶面板生产线。此举是我国在建立平板显示产业竞争力和实施产业转型升级方面迈出的关键的极具战略眼光的一步,也是中国电子信息产业一个新的里程碑。如果这个项目进展顺利,一方面,TCL将拥有自主发展话语权,另一方面,优秀的液晶研发团队也将成为对抗日韩彩电企业的一面旗帜。
液晶面板具有资本密集和技术密集的特点,资本和技术是TCL集团实施该项目的最大挑战。按照规划,8.5代液晶面板生产线项目100亿元资金由股东出资,其中,TCL集团和深超公司各出50亿元,剩余资金来自银行贷款,深超公司的国资背景也将给融资带来更多便利。
2010年5月31日,TCL集团发布公告,公司非公开发行股票的申请顺利获得证监会核准。至此,8.5代液晶面板生产线项目的资本问题得以解决。
此次增发,李东生和大股东认购逾5.5亿元,限售期达36个月,彰显出公司高层以及大股东对公司发展前景看好,有能力做好液晶面板项目,打通全产业链的信心和决心。
增发顺利实施的同时,另一关键因素——技术团队的组建也已完成。TCL多年来一直非常重视面板人才储备和技术创新能力的提升,TCL集团董事长李东生曾表示:“掌握了液晶面板的量产技术,就意味着将掌握全球彩电产业的话语权。”目前,华星光电由贺成明、陈立宜、金植等领衔的,来自韩国、日本、中国台湾和中国内地,被业内称为“最具有国际视野的,专业化的”,具备液晶面板全流程技术覆盖的近200人的技术团队已经组建。
在当今高世代生产线技术中,由建厂技术、工艺技术和产品技术三部分组成,其中,建厂技术已非常成熟,可通过工程设计院和施工单位解决;工艺技术的大部分已固化在工艺设备中,可由设备厂商提供保证;在产品技术上,通过自主研发和技术合作,可以解决产品开发、设计、生产制造等方面的问题。所以,在技术上,强大的技术人才配备将为8.5代液晶面板生产线项目的顺利实施提供保证。
液晶面板项目按计划将于2011年8月开始试生产,同年四季度实现量产,2012年12月达到满产,届时采用新技术新工艺,预计将实现产能月加工玻璃基板12万张,年产26英寸至32英寸、46英寸以及55英寸液晶电视模组约1750万块。届时,大部分产能将由TCL自行消化。
至此,标志着TCL集团实现了一次华丽转身,直接成为大尺寸面板供应商,将摆脱上游受制于人的不利局面,从整体上提升中国彩电企业的竞争实力,构建起属于自己的核心竞争力。
产业布局的纵向完善与横向平衡
随着TCL集团2009年各项业务的全面盈利、互联网电视领域的不断深耕及8.5代液晶面板生产线项目的启动,我们清晰地看到了TCL未来的发展战略:第一,建立以多媒体显示终端为核心的、上下游垂直一体化的液晶电视产业链。并依托全球布局的产业优势,建立国内最具规模优势的国家级废旧家电拆解和回收基地,打造一条液晶电视全产业链体系,即液晶面板制造——(液晶模组制造+基础部品制造)——整机制造——品牌物流服务——废旧家电回收。
其中,废旧家电回收是TCL集团新切入的业务。如今,中国家电产品即将进入淘汰更替的高峰期,集中处理将是一门大生意。同时,今年6月3日,商务部、财政部、环境保护部联合发布了家电“以旧换新”的推广实施政策。从2010年6月1日起,“以旧换新”政策在原来试点的9省市基础上增加到了19个省市,政策截止时间暂定为2011年12月31日。因而,TCL在下游作此投入,应当具有相当的前瞻性。
目前,TCL集团是彩电企业中首家涉足旧家电回收环保领域的企业。此前,TCL分别在广东和天津两省市中标“拆解企业”,拆解补贴标准是5~20元/台。TCL集团已经在广东和天津建立了两家循环经济产业园,通过绿色设计、绿色制造及无害化回收处理废旧电子产品,实现整个产业链的生态循环。其中,天津的项目,将于2010年9月建成投产,一期工程建设将达到10万吨/年的电子电器产品处理能力,若三期建完,处理能力将达到30万吨。未来,随着我国废旧家电量的增加,家电回收拆解产业空间巨大,将成为TCL集团的又一业绩增长点。
第二,强化互联网内容优势,致力4C融合(电脑、通信、消费电子、内容和服务),以互联网电视及个人手持终端为载体,为客户提供价值服务。
TCL集团不仅在产品生产环节方面不断提高,在产品功能方面也在不断创新。在4C融合的产业发展趋势引领下,TCL集团不断推进产品与互联网服务的融合,实现了产品与其旗下资源——教育网、影视网等互联网内容的有效对接,新协同效应将会在集团业绩增长中逐步体现。
现在看来,TCL集团从上游的8.5代液晶面板生产线项目,到下游的废旧家电回收项目,已经构建了一个完整的纵向产业链,同时,深耕互联网电视领域,强化内容服务,为中国彩电业核心竞争力的提升奠定了扎实的基础。
从TCL集团目前的产业布局来看,要想在家电行业“领跑下一个十年”,横向平衡与纵向完善同样重要。2010年,是TCL全新国际化的一年,在11月举办的广州亚运会上,TCL成为亚运会合作伙伴,将提供显示设备多个领域的赞助和产品技术方案,TCL将借助这一平台开展品牌宣传,扩大在国际舞台上的影响力。
年报显示，报告期内，TCL集团保持了稳健的收入增长态势。公司实现营业总收入696.29亿元，同比增长14.46%，其中实现销售收入694.48亿元，同比增长14.32%。公司整体实现净利润12.73亿元，其中归属于上市公司股东的净利润7.96亿元。华星光电运营首年即实现盈利，2012年全年实现收入72.37亿元，实现利润3.15亿元。
TCL集团表示，面对2012年并不理想的产业环境，能够保持稳健增长主要依靠集团适时的战略调整、产业协同、品牌建设及综合竞争效力的提升。
集团4大主导产业在风险可控的前提下，开展全球化资源配置及战略布局，通过研发力和执行力的改善，把握细分市场机遇提高潜力市场份额。2012年多媒体及华星光电更是不断实现突破，两者在产业价值链上的合作更趋纵深化，从上游资源的自有供给延伸到产品、研发和管理等多方面的战略合作，液晶显示产业链垂直一体化的协同效应使得TCL集团在行业竞争中更具优势。
自2011年实现扭亏以来，TCL多媒体积极实施战略转型，增加LED产品占比并不断拓展集团高端产品的品类。全年实现销售收入323.00亿元，同比增长18.52%；实现净利7.65亿元，较去年大幅增长94.83%；毛利率上升至17.40%。在“速度和效率”为导向的发展策略下，TCL多媒体致力于提升产品竞争力和渠道优化。
截至2012年底，多媒体LCD电视机销售量达1553万台，较去年全年增长43.0%，超额完成年度目标，成为首家LCD电视年销售量超过1500万台的中国电视机企业。据DisplaySearch最新数据，TCL的LCD电视机市场占有率排名上升至全球第四位，同时以18.0%的市场占有率高居LCD电视机中国市场第一位。TCL多媒体仅用3年时间就实现了从全球第十到全球第四的跨越。在市场份额提升的同时，TCL的品牌影响力和技术实力备受认可，在第46届国际消费电子展（CES）上，TCL成为中国获奖数最多的企业。
2012年华星光电的运营首年即实现规模化生产。报告期内华星光电实现收入72.37亿元，创造利润3.15亿元。产销量提升迅速，良品率稳定于95%业内先进水平以上，全年投片量达75.34万片，销售量达到1085万片，四季度已成为全球最大的32吋产品供应商。
华星拥有的国际化技术团队不断推动自有技术的升级更新。目前HVA、四道光罩制程工艺已全面导入，随着公司在日本展出55吋产品，公司产品线实现全面覆盖。同时华星光电注重下一代平板显示技术，其成功推出目前国内最大尺寸4.5代FPD线产品。
通讯业务方面，销售收入同比增长10.9%达97.74亿元，全年亏损1.69亿元。业绩下滑主要由于宏观经济复苏缓慢以及手机市场竞争加剧，并且公司注重研发与品牌建设，费用增幅较大。但通过大力投入研发，公司目前的产品竞争力有效增强，于2012年12月推出四个系列12款全新智能手机，受到市场广泛关注，公司专注智能手机转型收获成效，智能手机销量占比由去年的3.2%提升至15.3%，带动产品平均价格由31.3美元提升至36.2美元。
另外公司还加大了中国市场的开拓，销售网点已增至8000多家，带动销量上升12.9%至577.5万台。目前中国已超越美国成为全球最大的智能终端设备市场，未来的中国市场将成为智能手机领域最大的战场。随着公司智能手机占比持续提升以及中国市场的进一步开拓，公司经营情况有望提升，实现公司2013年销售同比增长25%的目标。
2012年TCL集团的家电业务表现可圈可点。全年公司空调、冰箱、洗衣机销量同比增长分别达到21.84%、28.53%和44.74%。TCL家电将继续加强与TCL多媒体的业务联动，通过市场渠道共享，不断提升渠道效率。并且把握节能补贴政策，推出节能环保新产品，带动产品结构升级。
2013年，公司将按照内部制定的3年战略规划推动公司竞争力的提升，其“年轻化、时尚化、国际化”的品牌提升战略全面实施，公司将加大技术创新，积极开发智能化、高清、新一代显示技术、节能环保等技术，推出更多高端新产品，同时，继续加强各产业间资源整合，充分发挥其在产品、研发和内部管理方面的协同效应，确保TCL产品竞争力与品牌形象的双双提升。业内人士预测，随着华星光电未来逐步提升大尺寸产品占比，销售收入将进一步提升，面板整机一体化协同发力，有望使TCL在三年内实现千亿销售收入的目标，其前景值得期待。
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