分行跨越发展

分行跨越发展（精选8篇）

分行跨越发展 篇1

——XX分行负债业务发展探析

进入2011，随着国家货币政策的进一步趋紧，负债业务与往年相比，全线上升势头不再，纵览兄弟省份存款数据，恒大者已不再强势，强势者已显露疲态，一些行在大部分时间里甚至还处于“潜伏”状态。在此背景下，XX分行积极寻找突破口，找准切入点并持续发力，存款呈加速度态势增长。今年一季度，XX分行存款净增38.9亿，增幅21.3%，居全省第一，其中对公存款更是逆市上扬劲增31.4%。这一异军突起的“XX现象”或许可以给我们以诸多启示。

一、“XX现象”的量与质

近年来，XX分行始终坚持负债先行的发展理念，强化客户基础建设，大力推进营销机制转型，负债业务实现了持续快速增长。2008年底，各项本外币存款余额为135亿元，2009年净增21亿，增幅15.6%，增量市场份额33%；2010年新增各项存款26.8亿，增幅17.2%，增量市场份额27.2%；2011年一季度，在上年快速增长的基础上又逆市取得开门红，净增存款38.9亿，增幅21.3%，同比高出11.3%，增量市场份额占比更是高达60%。用一组关键词可以说明问题。

快速：在如上所述的两年零三个月时间里，各项存款由135亿增长至221.7亿，增幅达64.2%，特别是今年元至三月增长21.3%，在全省系统中独占鳌头。与此对应的是，全省农行负债业务同期增速为58.5%，其中今年元至三月为10.3%，全国系统则分别为56.3%和6.2%。

稳定：受金融危机影响，近三年来，流动性大幅波动。经济决定金融，XX分行的发展也不可能独善其身。但纵观其近年增长轨迹，从2009年15.6%的增速到2010年的17.2%，再到今年一季度的21.3%，可谓稳扎稳打、步步为营，金融大环境对它的影响似乎微乎其微。

全面：一是城乡并进。县域存款具有付息率低、稳定性强的优点。克服城乡“二元”结构困难，发力“三农”，一季度新增县域存款22.5亿，占38.9亿总增量的57.8%，较年初提高7.6个百分点，县域市场贡献度进一步加大，结构进一步优化。二是公私兼顾。正如开篇所述，元月以来，流动性的大幅收紧使得对公负债业务遭受较大冲击。反观XX分行，我们发现，其一季度新增存款中对公占比为52.4%，比全省对公存款在全部增量中占比的27.1%大幅高出25.3个百分点，增速达31.4%，成为其首季开门红的重要基石。值得一提的是，工、农、中、建四行今年一季度新增对公存款分别为1.9亿、20.4亿、1.4亿和2.2亿，XX农行增量市场份额高达78.8%，可谓一枝独秀分外惹眼。

有效：一是基础扎实。拨开时点数据的表象，将其还原至日均来看。一季度日均增存30.1亿，与季末时点增量之比为77.4%，远高于全省同期的56.7%。由此可见“XX现象”是日积月累的真功夫。二是竞争力强。在当地同业中横向来看，2010年新增存款市场份额四行占比为27.2%，余额份额比年初提高2.2个百分点，今年一季度新增存款市场份额则为60%，进一步大幅提升余额份额2.7个百分点，达到35.8%，市场竞争力明显提升。

二、“XX现象”的因与果

（一）“XX现象”之成因。“XX现象”的出现不是简单的客观规律使然，其背后必然有诸多引人深思的做法和值得学习的亮点。

1．夯实基础着力高端的决心，确保储蓄持续增长。负债业务的稳定与否，与客户群体的覆盖面及客户结构的健壮性息息相关，缺乏广泛的客户基础，没有足够的中高端客户作为中流砥柱，负债业务就只能依赖无根之水靠天吃饭。因此，近年来，XX分行一直把客户基础建设作为“一把手”工程来抓。一是抓个人金融产品的广覆盖。每年组织两次大型借记卡发卡专项营销活动，进工厂、进社区、进市场、进机关、进校园、进部队、进乡村。在推进“六进”营销活动（后增补为“七进”）中，不是简单驻点宣传了事，而是做到事前沿途宣传造势，事中现场讲解到位，事后收单发卡及时，行动周密、准备充分，搞一次营销收一次实效。截至目前个人客户总量从2009年初的131.9万户增长到157万户，净增25.1万户，扩大了客户基础。二是抓贵宾客户营销维护机制落实。将每一个贵宾客户分别指派管户经理，签订“四包”协议，明确维护客户名单和维护目标，定期考核。以PCRM系统的切实应用为抓手，大力拓展贵宾客户，短短一年多时间，贵宾卡存量从2010年初的2813张增加到12785张，净增9972张。通过贵宾卡的大力发行吸引、营销、锁定了一大批贵宾客户。2010年存款10万元以上个人贵宾客户比年初净增9800户，个人贵宾客户金融资产占比达44.6％，比年初提升10.1个百分点，户均金融资产达22万元。今年一季度则新增个人贵宾客户4270户，金融资产占比50.64%，户均金融资产达23.6万元，有力拉动了个人负债业务的发展。三是抓三方存管账户的持续营销。通过加强与XX三家证券公司营业机构的战略合作，对基层行强力灌输“先入为主”的营销思想，定期开展促销活动，全力打好第三方存管账户的“抢夺战”。今年一季度共营销三方存管4058户，计划完成率253%，居全省第一。目前XX农行三方存管账户总数已达5.4万户，市场份额达48%，引存资金20亿元。

2．打破坚冰无不可为的信心，演绎对公强势突破。由于种种历史原因，农行在一些机构类大户上往往没有什么话语权，常常只能望梅止渴。长久以来在大多数经营行的管理者心中形成定势思维，认为它们本身就只能是别人盘里的蛋糕，自己再努力也不会有多大改变，从而在下意识中形成畏惧感，潜意识为不作为寻找理由。然而，XX分行却有一帮“不信邪”的人，他们喜欢虎口夺食，喜欢变不可能为可能，紧密追踪当地对公资金动向，短短几年时间，先后突破了XX五大资金流。一是城乡联动深挖财政源头资金，如县域财政集中支付代理业务，通过几年努力，从零代理做到了占据半壁江山，月均存款资金8亿元。截至目前，新增财政类资金6亿元，余额累计达26亿。二是虎口夺食抢抓移民资金，从零开始狠挖建行移民资金，完成“不可能完成的任务”，截至3月末，今年共新增移民资金2.5亿元，存款余额达7.2亿。三是精细服务营销地税代收专户，抓住税制改革契机，以最高标准服务准则，赢得了地税部门的支持。截至目前，地税账户代收税款新增存款1.3亿，日均余额达2.2亿。四是专业服务扩大公积金归集，利用市中心调整代理银行的机会，成立专项业务工作小组，由行长亲自带队，多次上门真诚营销，目前存款已达7亿元。五是顺势而为深挖汽车业大户，改变了过去东风公司资金结算和工资代发被工行、建行瓜分的局面，一季度净增存款1.7亿，余额达12亿元。五大资金流的攻克战役中，特别值得一提的是移民资金的突破，由于国家移民总局与建行签订了移民资金监管协议，因此移民资金没有在农行开立专户。在这种极其艰难的情况下，XX农行持续努力，坚持不懈地做好市、县、乡镇三级移民局站营销，终于打动移民局领导，将部分移民资金账户从他行销户再开到农行，且不通过建行专用系统直接将省移民资金划到农行，这种资金直接划转农行的操作方式就连省移民局负责人都说全省仅此一例。移民资金“虎口夺食”式的突破实现了从不可能到可能的转变，极大地鼓舞了全行克难奋进的信心和勇气。也正是这些日积月累无数苦功引来的涓涓细流，最终促成了XX农行对公负债业务的逆市上扬，实现了增量份额78.8%的惊人业绩。

3．英雄断臂壮士扼腕的勇气，有效释放网点效能。为从根本上、制度上解决网点转型中遇到的人员结构紧缺矛盾以及传导机制梗阻等问题，XX分行把网点转型与城区扁平化改革结合起来一同推进。2009年6月，党委痛下决心，在很可能流失5亿巨额存款的情况下果断撤并6个低效网点，并将城区29个营业机构全部划归市分行直管。调整网点的同时，精简两级机关内设机构，调整人员充实一线营销，共涉及百余人，采取“开盘即涨停”的做法，不留“操作”时间，三天之内迅速调整到位。调整进程中加强思想引导，整个过程迅速、有序，没有发生一起人事纠纷，实现了机构改革的“软着陆”。改革后共增加网点营销人员57人，平均每个网点增配3.5人，有效缓解了一线和前台人员配额严重不足的问题。在初步完成扁平化改革后，创新工作机制，将机关部室考评与城区网点经营业绩单向结对挂钩，全面开展机关部室与直管分理处“手拉手、心连心、结对子”活动，部室总经理每月要到包点分理处帮扶2次以上。这些措施极大地调动了机关服务基层的积极性，转变了机关对基层的服务作风，缩短了上下传导链条，提高了问题反馈和解决的速度，更重要的是城区网点特别是直管翻牌支行的经营活力全面激发。有数据为证：改革前，城区17个直管分理处的存款增量仅占城区总增量的28.6%，这一数字在改革后的一年时间里增长至38.5%，提高了9.9个百分点，而保险代理、股票型基金、中间业务收入等在城区机构中的占比则分别比同期提高了8.7、22和8.6个百分点。改革一年间，城区各项存款增量第一次超越工行，四大行份额比改革前增加了1.27个百分点，存款增速则比县域行快了55.1个百分点。阵痛过后，改革初见成效，城区网点效能得到极大释放，为负债业务的快速发展打造了坚实平台。4．全员培训全员营销的做法，实现后进完美蜕变。为了切实帮扶基层网点，XX分行扎实推进一线人员营销能力培训，通过发挥培训制度的推动力、业绩激励机制的牵引力、先进典型事例的煽动力，在全行上下形成争相学习竞相超越的积极氛围，实现了“人人会营销，人人有业绩”的良好效果。XX丹江口支行以前是有名的老大难支行，经营业绩常常摆尾，士气不振。2010年以来，XX农行在丹江口支行办试点，以全员培训为抓手大力推进营销能力建设，通过“一把手”带头学习、亲自督导，严格考核、强制淘汰等措施狠抓营销技能培训，从根本上切实提高全行营销能力。这一年多来，丹江口支行悄然发生着变化：2010年底综合考评在XX八个县域支行中由上年末的第七位蹿升至第一位，各项存款余额由2009年底的11.24亿元增长至2011年一季末的18.59亿元，增幅高达65.39%，远远高于XX农行同期本已不低的42.16%，增幅及余额双双跃居XX农行系统内首位，成为XX农行负债业务高速增长的强力引擎，实现了由后进到先进的完美蜕变。丹江口支行营业部副主任陈学明以前长期从事机关后勤，开车开了十几年，转型到前台后，因担心业务不熟考核不过，每天早上六点钟冒着严寒到公园背诵产品知识，被丹江口市委副书记郭清文看到，郭书记惊叹道“年近半百还能如此用功学习，农行的培训真是抓得到位！”一时在丹江口政界传为美谈。

5．创新方式巧抓妙干的思维，助力负债业务锦上添花。一是农村包围城市。XX市供电公司下辖13个二级服务公司，专司全市农电资金收缴、农电工程建设以及供电公司三产。因省司要求，XX市供电公司基本账户在工行开立，根本无法撬动。XX分行老街支行采取迂回战术，农村包围城市，以细致入微的服务，一一攻克其下属二级服务公司，虽然无法从资金源头下手，但最终还是形成了供电系统资金绝大部分沉淀我行、较少资金留存工行的有利态势。为此工行从上层公关，要求供电公司账户集并，消掉他行所有一般账户。面对这种不利局面，老街支行创新方式，在合规操作的前提下提出利用零余额账户为其代发工资，经艰苦公关，对方终于同意将代发工资仍留由农行办理。通过代理业务的开展，带动了老街支行个人客户的稳定增长，拉动了负债业务的快速发展。二是灵活操作方式。东风大道支行主要通过代理辖区山地整理项目的征地、拆迁、山林等补偿款拉动储蓄增长。在代理的第一年，基本使用卡和定活两便的方式代发补偿款，结果一年下来资金留存率只有30%不到，而且很多农民还抱怨发卡看不见余额不直观。此后，该支行灵活转变方式，将发卡和定活两便存款改为发一年期定期存单，结果抱怨的人反而少了，资金留存率也急剧飙升到80%以上，小小的改变带来大不一样的结果。

（二）“XX现象”之成果。XX分行负债业务的蓬勃发展，既给系统添彩，又让同业瞩目，更还员工惊喜。一是为全省农行负债业务添力。今年一季度，湖北分行在去年存款业务继续高歌猛进，增存302.5亿，日均净增171亿，排名全国前列，并在总行一季度业务经营分析会上作为存款工作先进代表向全国交流经验，二级分行中增幅第一的XX分行功不可没。二是带动中间业务快速增长。一季度，XX分行利用增存资金积极开展买入返售业务25亿元，拓宽资金运用渠道，仅中间业务投行收入一项就贡献1600万元，助力中间业务实现同比117%的极快速增长。三是形成全行士气良性循环。负债业务的高速发展，负债结构的不断优化，以及由此带动的竞争力及效益类指标提升，XX分行发展不断进位，2010年末及2011年一季度考评均位列全省三甲，工资费用也因此大幅增加，全行上下士气高涨，发展驶上良性循环的快车道。

三、“XX现象”的知与行 “XX现象”的炼成并非朝夕之功，而是众多XX农行人持续合力打造的结果，它的出现也可以说有其必然性。正如车城支行行长所讲，“我们从来都不担心存款，因为有一个好机制，它已经驶上了快车道”。诚如其言，纵观XX分行负债业务的整个加速发展期，我们不难发现其无非是瞄准了业务短板，在科学、完善的机制下持之以恒地加以努力，并辅以勤奋务实的方法，最终在合适的时间收获了瞩目的果实而已。纸上谈兵容易，可“知之非艰，行之惟艰”。

跳出XX，放眼全省。湖北农行一季度负债业务在全国系统虽也取得不俗战果，但不足之处依然十分明显，负债结构及区域发展的不均衡是下一步努力的方向。对照XX农行做法，除了继续夯实基础优化结构、对照目标完善机制以外，还需着重从以下几个方面加以努力：

一是转变思路，恶补短板。工作难做，宏观政策等客观因素的影响不可否认。但是如果改变不了环境，那就只能改变自己。发展的要求不会因为客观环境的变化而放松，在既有条件和既定赛制下，如何尽早适应、及时调整、克难奋进，这往往更需要我们各级行带头人去彰显大智慧了。2011年，湖北农行信贷规模的急转直下使得传统的以贷引存的做法难以为继，尽早转变思路才能谋得出路，继续强化日均意识以及价值创造意识是首要前提。换个角度而言，同等环境下，倘若同业可以做好，那就更要从自我找不足。对照同业这面镜子看自身，差距越大的地方说明追赶潜力越大，也是最容易出成绩的地方，恶补短板是方向。

二是强化督导，狠抓落实。找准了主攻方向，如果仅是喊喊口号吹吹号，除了看似热闹之外也没有什么实际意义。抓督导抓落实本是老生常谈的论调，在此也未能免俗，但这一点也正是许多先进理念得不到先进结果的关键所在，执行起来要么层层递减要么跑偏，任务落实在了嘴巴里，目标自然也只能实现在了幻想中。各级管理者必须切实加强督导，并对照既定目标及既定措施狠抓落实，科学分解任务到位，公开明确责任到人。在这个过程中往往会陷入一个误区，即有权管理者囿于认知、技能、时间或是心态等因素的影响往往只强调结果要求，而对过程管理缺乏重视，这种简单化的指令式（或行政驱动式）的推动方法不可否认也常常见效，但通常都会因为无法治本而难以延续，要么效果大打折扣，要么合规风险暗涌。由此可知，加强过程精细化管理，着实是一件难做却又不得不做的事情。

分行跨越发展 篇2

亮点一

1深化改革激发动力与活力

“十一五”期间, 农行云南省分行按照完善公司治理机制的要求, 积极探索, 深化改革, 全面激发了全行加快发展的动力与活力。

不断增强核心竞争力。一方面, 按农总行股份制改革的要求和部署, 按时、高质做好不良资产清查、资产评估、土地房产确权、法律尽职调查等股改基础工作;另一方面, 实施组织架构和人力资源改革、信贷审批体制改革和财务综合改革等, 全面适应股份制改革后的运转机制和体制。

稳步推进“三农”服务试点和金融事业部制改革。2008年初, 选择通海等3个县支行, 启动面向“三农”金融服务试点工作;同年下半年, 将试点范围扩大到玉溪等3个二级分行, 积极探索服务“三农”的有效发展模式。2009年, 将楚雄等6个二级分行及其所辖网点全部纳入“三农”金融事业部制试点;同年11月, “三农”事业部改革在全辖州市117个县域支行全面推开。建立健全事业部基本架构, 切实采取“以专业运作为主、地域划分及客户名单管理为辅”的管理方式, 有效提高县域业务的运作效率;在县支行改革上, 坚持“抓两头、带中间”, 选择21个重点县支行实施穿透式管理, 对其实施政策支持及资源配置的适度倾斜, 努力将其打造为县域业务发展的龙头。

加强管理及营销方式创新。一方面, 在16个二级分行和117个县域支行全面推行存款、贷款和中间业务收入差别化的市场份额目标管理, 配套制定相应的考核激励措施, 快速提升城乡市场的竞争力。另一方面, 通过对法人客户实施客户名单制管理, 初步建立省、州市分行直营直管核心客户群, 强化三级行联动营销, 不断提升营销层次和效率。

加强产品及服务创新。一方面, 重视提高产品创新管理水平。通过落实产品研发机构和人员, 明确职责, 加强省分行对产品创新工作的管理和指导, 引导全行进一步做好产品创新工作。另一方面, 加大产品自主开发力度。以“三农”融资产品、卡业务、高价值中间业务产品等为重点, 切实自主开发了小企业“四方一体”贷款、汇通东盟、农村新家园等23个新产品。其中, 卷烟销售电子结算系统全面实现支持贷记卡业务, 被总行定位为“创新型试点业务”在全国农行推广。

加强经营机制创新。一方面, 科学制定和完善综合绩效考核办法。以强化资本约束为核心, 加强对业务结构调整、市场竞争力、整体风险水平和经济增加值的考评, 引导各行进一步夯实可持续发展能力;对21个重点推进县支行和7个重点城市行单独考核、单独配置资源, 促其加快发展;将党风廉政建设、案件事故防范纳入考评。另一方面, 合理配置信贷、费用等资源, 确保信贷规模向优势区域和行业及低风险业务倾斜, 加大费用资源与经济增加值增长、存款组织和中间业务发展挂钩的力度, 并将固定资产配置向科技支撑、县域网点适度倾斜, 有效提升长期价值创造。同时, 不断深化机构和人力资源改革, 优化人力资源布局, 完善工资总额管理与分配的激励约束机制和员工绩效考核办法, 充分调动员工的积极性和创造性。

亮点二

2巩固和提升了省内主流银行地位

为确保业务经营又好又快发展, 农行云南省分行党委审时度势, 全面分析了“十一五”面临的形势和任务、机遇和挑战, 结合改革发展和同业竞争实际, 确立了“十一五”时期“五个提高、两个增强”的总体发展目标。“五个提高、两个增强”即:提高对“三农”的服务水平;提高优良客户市场占有率;提高业务发展质量;提高经营管理水平和服务效率;提高经营效益;增强市场综合竞争能力和增强抗风险能力。为保证“五个提高、两个增强”的总体发展目标的实现, 及时提出了强化“六个意识”和正确处理好“六个关系”, 即“竞争意识、份额意识、创新意识、合规意识、风险意识、人本意识”和“处理好发展的速度、质量和效益之间的关系;处理好发展‘三农’县域业务和发展城市业务的关系;处理好业务发展与提升管理水平的关系;处理好传统业务与新兴业务协同发展的关系;处理好业务发展与改革创新的关系;处理好业务发展与加强党建和队伍建设的关系”。

同时, 顺应城乡经济双向融合的发展趋势, 充分发挥本行网点、渠道和客户资源优势, 坚持“两条腿”走路, 协调统筹, 城乡联动, 进一步提升两个市场的竞争力和价值创造力, 实现业务经营从“规模效益型”向“质量效益型”转变。

另外, 坚定不移地实施县域“蓝海”市场发展战略, 加快“三农”和县域业务有效发展。一是围绕省委、省政府经济产业结构调整战略, 在广泛调研的基础上研究制定《关于面向“三农”加大对县域经济支持的意见》, 与省农业厅联合下发《继续实施并提升金融服务“三农”工作的意见》;积极促成农总行与云南省政府签署《关于服务“三农”、促进县域经济发展战略合作协议》, 并围绕协议内容制定相应指导意见, 深化银政合作。二是突出投放重点, 加大对优势特色产业、农业产业化龙头企业及优质中小企业的支持力度, 以惠农卡和农户小额贷款为重点, 采取“试点—推进”的方法, 于2008年在文山举行惠农卡首发仪式, 促进惠农卡发行;积极探索“整村推进”型等多种发卡模式和“三户联保”等担保方式全力推进发卡工作。三是完善“三农”业务保障措施。坚持信贷资源向“三农”和县域倾斜, 改革信贷审批体制, 提高运作效率;逐年加大对县域业务

的资源配置, 确保县域业务发展需要;结合人事制度改革和组织架构调整, 大力充实服务“三农”专业队伍;积极研发推广惠农卡等“三农”产品, 初步形成一套适应云南农村市场特点、富有农行特色的“三农”产品体系;创新担保方式, 拓宽担保范围, 大胆探索林权、存货抵押等担保方式, 为解决涉农中小企业融资担保难问题开辟了新渠道。四是加强与省级农业、财政、水利等及各级党政部门的沟通和联系, 形成政银信息互通和多层次的工作协调机制;有效密切与邮储银行、农信社等金融同业的合作, 充分发挥各自在服务“三农”领域的优势, 形成合力, 推动金融服务“三农”工作向纵深迈进。“十一五”末, 全行“三农”县域贷款851亿元, 存款1468亿元;共发放惠农卡201.6万张, 覆盖全省农户的22.4%;授信农户29.7万户, 排全国农行第8位;农户小额贷款37.9亿元, 排全国农行第10位;先后在勐腊县、巧家县全部或部分代理新农保业务, 在安宁等11个县市全部或部分代理新农合业务, 累计实现资金归集11.2亿元。

坚定不移地加快城市业务发展, 推动全行业务经营转型。一是深入开展调研, 谋划发展规划。制定城市对公及零售业务转型等战略发展规划和具体措施, 提出推动城市业务经营由“规模效益型”向“质量效益型”转变的路径和目标。二是实施分类指导, 突出重点城市行优先发展。按照“分类指导, 先行一步”的思路, 在农总行将营业部列为“46112”重点城市行的基础上, 又确定玉溪等6个行为省内重点城市行, 研究出台《加快省分行营业部改革发展实施方案》、《加快省内重点城市行改革发展指导意见》和相关配套政策。三是建立客户分层管理体系, 出台直营直管业务管理办法, 提升经营层次, 缩短经营链条。四是坚持“大、中、小”客户并举, 优化信贷结构。在大力营销优质大客户、大项目的同时, 加强对优质小企业、微型企业及高端个人客户的拓展和维护, 先后成立6个小企业金融服务中心、16个个人信贷营销中心以及省分行个人财富管理中心, 及时满足小企业客户及零售客户的金融需求。五是坚持传统业务和新兴业务并重, 切实研究制定网点布局建设、国际业务发展、电子渠道建设等系列新兴业务发展战略和具体措施, 加快业务经营转型步伐。到2010年末, 全行代收代付业务收入等10多项业务在全国农行排名居前10位;个人住房贷款增量等近30项业务在省内四大行的市场份额居首位。

“十一五”期间, 全行存款净增1404亿元, 比“十五”末增长1.33倍, 年均增长16.7个百分点;贷款净增844亿元, 比“十五”末翻了一番, 年均增长13.1%;实现中间业务收入32亿元;实现拨备前利润187亿元、拨备后利润148亿元。主要业务经营指标继续领先同业, 巩固和提升了省内主流银行地位。

亮点三

3各类风险得到有效防范和化解

“十一五”期间, 农行云南省分行在狠抓业务发展的同时, 始终把强化内部管理、加强执行力建设放在十分重要的位置, 坚持标本兼治、惩防并举, 积极采取有力措施, 有效防范和化解各类风险。

加强全面风险管理体系建设。按照农总行的部署, 完成内控合规组织机构体系调整及县支行风险合规经理派驻工作, 选择营业部等开展派驻风险主管试点, 加快推进清算、现金、监控等后台中心建设, 有效加强对内控、信贷和会计基础管理等重要风险环节的监督和控制。同时, 围绕农总行风险管理政策纲要及相关政策, 切实制定《云南分行2010年—2012年信贷业务发展纲要》等10多个制度办法, 并认真组织开展银行卡、电子渠道业务、信息科技专项风险评估整改工作, 使风险管理逐步覆盖各项经营活动和各个业务领域。

强化风险管理, 提高风险控制能力。首先, 加强信贷准入、授信执行、客户名单制管理和贷后管理, 提高信贷调查质量, 做好劣质客户退出工作, 有效防控信贷风险。其次, 坚持按制度和操作规程办理业务, 提高操作风险鉴别和防范能力;按内控管理和岗位设置要求, 配齐柜台操作人员和会计主管, 强化一线操作岗位的监督制约作用;发挥会计监控系统“在线监控、实时预警”功能, 有效实施对一线业务的现场监管和非现场监管。第三, 完善贷款风险定价管理, 按行业和客户分类定价, 增强风险定价的主动性, 严格执行授权审批制度, 科学确定利率和期限, 有效提高流动性风险控制能力。第四, 推进金库建设和管理工作, 加大对金库的突击检查力度, 有效防控金库安全风险。

深入开展内部控制评价。积极配合农总行完成对省分行本部的内控评价工作, 并组织开展对辖内分支行的评价及发现问题的整改工作。2010年末, 省分行评价结果为二类行, 二级分行、县支行中一类行占比分别达50%和71.9%, 内部控制能力不断提升。

加大案件防控和责任追究力度。首先, 围绕内外部检查、审计及自律监管发现问题抓实整改, 抓好重点行、重点业务、重点环节的风险控制, 建立案件防范长效机制。其次, 深入开展案件专项治理, 层层签订案件防范责任书, 构筑“纵向到底、横向到边”的案件防范责任网络。第三, 从严治行, 从严执纪, 加大对各类审计检查发现问题相关责任人的处理处罚和责任追究力度。有效遏制案发势头, 案件数量逐年下降, 从2006年的7件下降至2010年的1件。

不断加强软实力建设。为了给全行改革发展提供先进的文化理念、强大的精神动力、坚实的人才基础、稳固的支撑保障、和谐的环境氛围, 在党的建设上, 坚持“两手抓、两手硬”, 党建工作与业务经营工作同部署、同检查、同考核, 建立并完善省分行和二级分行党委成员党建联系点制度、党建与业务工作互动机制, 深入推进“云岭先锋”工程和开展学习实践科学发展观、领导干部作风建设教育、创先争优活动, 加强“学习型、创新型党委”建设, 发挥好党建工作的政治引领作用和组织保障作用、基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用, 增强凝聚力和战斗力。在员工队伍建设上, 实施人才强行战略, 注重夯实人才队伍基础, 坚持“三公”原则选拔任用干部, 加大班子结构调整、干部交流、后备干部培养等工作的力度, 优化班子学历、年龄和专业结构;充分利用培训资源, 重视多层次、大规模抓好各个层面员工的业务技能、营销能力和综合素质培训, 不断提升整体素质。在思想政治工作上, 充分发挥党团工青妇的整体合力, 做好员工思想工作和矛盾排查化解工作, 为改革发展营造和谐稳定的氛围。在精神文明建设上, 认真开展文明创建工作, 加强对文明单位的管理, 以总行表彰第一届全国农行文明单位和第五届全国农行精神文明建设先进单位为契机, 推动精神文明建设上新台阶。在企业文化建设上, 按照总行企业文化核心理念深植的步骤和要求, 推进文化深植工作, 使新型的企业文化和现代的经营理念逐步“内化于心、外化于形、固化于制”。在品牌建设上, 多形式、多渠道加大宣传力度, 积极履行社会责任, 不断提升农行的品牌价值, 对外树立良好的社会公众形象, 赢得社会各界和广大客户的赞誉和好评。

“十一五”期间, 农行云南省分行圆满完成各项目标任务, 向上级行和省委、省政府交上了一份优秀的答卷。面对“十二五”, 农行云南省分行决心在新的起点上, 努力实现“十二五”各项业务经营再上新台阶, 为支持云南经济社会发展和打造优秀大型上市银行续写更加辉煌的新篇章!

分行跨越发展 篇3

创新营销四轮驱动小微金融业务量质并举发展

工商银行湖南邵阳分行认真贯彻落实总行《关于促进小微金融业务发展的意见》和省分行《关于在全省基层网点实施“千户”小微企业拓户计划的通知》文件精神，结合实际，创新营销，四轮驱动小微金融业务量质并举发展。截至6月末，该行今年来累计发放小微企业贷款6.17亿元，新拓展客户22户，其中小微企业贷款余额10.87亿元，

一是创新小微企业贷款品种，力推“银政通”或“银政保集合贷”业务，加快小微企业拓户进度。该行认真落实省行“干户”小微企业客户拓户计划，切实做好对专业市场、产业集群、供应链企业的营销，同时创新“银政通”或“银政保集合贷”业务，制定配套小微金融服务方案，争取当地政府领导的大力支持，努力通过拓展做好“银政通”或“银政保集合贷”业务，加快拓户进度，促进又快又好发展。

二是创新小微企业贷款担保方式，采取“信用贷款+增级措施”，有效解决专业市场内经营户融资难的问题。该行根据国务院、银监委、以及总行关于积极扶植小微企业实体经济发展决策，在国家政策和金融政策许可前提下，大胆创新，依托区域成熟的专业市场为载体，通过行业协会推荐，银行寻找筛选客户，以市场内经营户多年经营信用为保证，以经营户自愿互保为增信措施，形成相互制衡的风险控制机制，既保证银行贷款风险得到控制，又解决市场内经营户在没有抵押情况下获得银行贷款，有效解决市场内经营户融资难的问题。上半年通过“信用贷款+增级措施”对邵阳市湘桂黔建材城累计投放小企业贷款57笔1.9亿元，贷款余额1.6亿元。量效齐升，深受客户欢迎。

三是创新完善小微企业贷款激励机制，提高客户经理营销积极性。该行将原小企业及个人贷款金融业务中心合并成立小微金融业务中心。为确保小微金融业务开展，制定小微金融业务中心各岗位的工作职责和考核激励措施，调动客户营销积极性和主动性。并改进服务作风，做到有求必应、有难必解；畅通业务沟通渠道，推行限时服务，支行上报的业务必须在三个工作日内有明确的意见，缩短贷款审批时间，提高办事速度和服务水平，提高客户满意度、综合贡献度和社会美誉度。

四是创新营销方式，促进小微金融业务发展。该行严格按照省分行《关于在全省开展小微企业“网贷通”产品营销竞赛活动的通知》文件要求，切实加大小微企业“网贷通”产品营销，促进个人自助质押贷款发展；严格按照省分行关于从今年起开展“园区行1150信贷工程”专项营销活动的统一部署要求，切实加快对宝科园、湘商产业园以及湘桂黔建材市场、邵东家电城市场、新宁裘革市场等重点客户的集群营销，抓实“争楼盘”、“争客户”、“争放款速度”的三争活动，针对目标客户，通过电话、短信、微信等手段，积极开展宣传，开展个人资产综合服务业务拓户活动，为30万元以上抵押类个人贷款办理最高额抵押，发展成个人资产综合服务客户。促进小微金融业务量质并举发展。

工商银行湖南邵阳分行

创新引领 创造价值 票据业务健康快速发展

今年，工商银行湖南邵阳分行票据业务按照“四要两确保”总体要求，围绕“质量、效益、安全”关键指标和省行党委确立的“创新季”主题，通过创新引领，创造价值，力推票据业务健康快速发展。今年1-6月完成票据融资交易总额92943万元，较上年同期净增70240万元。6月末票据贴现余额5.16亿元，较年初增加2.48亿元。

一是创新经营模式，转变盈利方式，提升经营效益。今年来，该行按照省行要求，改变过去单一的持票生息经营模式，注重通过交易获利。从过去单一的“持票生息”向“交易获利”转变。1-6月转贴买入68746万元，较上年同期增加68746万元；转贴卖出53772万元，交易获利达73万元。并创新完成与总行票营部联动再贴现3300万元，获利11万元，成为省内首单创新业务。

二是强化精准营销，做大业务规模，提升经营效益。该行严格按照《邵阳分行票据客户准入资格审查实施细则》及上级行规定，对全辖80户票据融资基本客户和23户新增票据客户的融资资格、经营资质的合法性、合理性和真实性进行全面调查，认真审查，确定票据融资客户，再按属地原则，联动各支行强化精准营销。

三是加快票据业务经营转型步伐。突出“交易电子化、运作资金化、产品衍生化、服务综合化”经营特色，实现“量效齐进”经营目标。该行靠议价能力争取省行规模支持，靠流量操作稳定基本客户。上半年实现票据融资交易总额92943万元，其中直贴完成24197万元，实现综合收益781万元，分别较上年同期净增3681万元和294万元，综合收益增长率达60.4%；完成全年任务的57.%。

四是加强风险排查，实现安全经营。该行按季制定风险排查方案，从票据融资业务合规性和票据融资业务管理要求入手，逐笔进行风险排查，确保所有票据融资客户融资主体资格合法性、真实性，以及所有票据融资业务交易背景的真实、合法、有效。并按月对票据贴现资金流向进行监测分析，看是否有贴现资金流向股市、房地产、出票人滚动签票等现象，客户贴现规模是否与企业经营规模匹配等，从而确保票据融资业务健康稳定和快速发展，假票率、不良率、资产损失率和发案率继续保持“零”目标。

工商银行湖南邵阳分行

中间业务收入继续一路领跑 保持同业第一

截至2015年6月末，工商银行湖南邵阳分行实现中间业务收入12736万元，完成全年任务的52.63%，同业占比37.30%，继续一路领跑，连年保持同业第一。这是该行持续抓好基础性中间业务收入不放松、重点推进创新中间业务增收不含糊、紧盯同业攻坚克难力保中间业务领先优势的结果。

一是持续抓好基础性中间业务收入不放松。该行一以贯之地把中间业务持续健康发展作为促进全辖经营发展的主要抓手，抓住本外币结算、代理、银行卡、投行业务等基础性中间业务收入不放松，持续做大收入总量，上半年实现代理及对公理财收入1230万元、代理及个人理财收入580万元、银行卡中间业务收入5402万元、国际结算收入559万元、投资银行业务收入2649万元等全部排名同业第一。

二是重点推进创新中间业务增收不含糊。该行围绕创新产品目录，以创新业务推广考核办法为抓手，分专业条线抓推广、促进度，不断做大客户业务规模，推动战略性成长业务的中间业务增收。上半年实现资产托管业务收入177万元、信用卡业务收入4796万元、代客资金交易业务收入160万元等均排名同业第一。

三是有效防止支行中间业务发展不平衡。该行不仅科学、及时、层层分解中间业务目标任务到各支行，而且以全省旺季营销大会战契机为抓手，抓早抓实旺季中间业务营销竞赛活动，有效防止各支行中间业务发展不平衡。上半年邵东、西湖、广场、武冈、隆回支行中间业务收入排名全市前茅，分别完成1983万元、1130万元、835万元、817万元和773万元；而火车北站、南门口、红卫、武冈、江北支行则摘取任务完成率全市前五席，分别完成全年任务的153.3%、137.68%、129.54%、74.24%和72.84%。全辖26个考核支行有24个支行完成和超额完成了序时任务，占比92.30%。

四是不断扩大信用卡领先优势不松劲。今年该行一如既往地围绕代发工资客户逐个开展名单制营销，提高信用卡渗透率；围绕总行“9944”专项营销项目，对符合条件的借记卡客户实行名单制营销；围绕财政预算单位、军队武警、国有企业、非国有企业四大市场，做好公务员卡、交通卡和ETC项目营销推广，上半年新发卡41083张，净增卡38365张，分别完成进度任务的233.4%和544.8%，均一路领跑，保持仝省第一。上半年实现信用卡业务收入4796万元，同业占比34.88%，比第二名的建行多1769万元，遥遥领先同业。

工商银行湖南省洞口文行

“三推”商友卡发卡增量稳居省市前列

截至2015年6月末，工商银行湖南洞口支行商友卡存量卡达12404张，较年初新增2322张，新增发卡量稳居全市第一，排名全省工行系统180个县级支行的第9位。这是该行严格按照上级行统一部署，始终坚持把商友卡营销作为专业市场营销的重点产品之一，狠抓商友俱乐部平台推动、狠抓网点柜面推动和上门营销推动的结果。

该行一方面依托商友俱乐部平台，狠抓商友卡营销的组织推动。即，每年召开商友卡俱乐部联谊会议，进行组织发动和营销部署，借助商友俱乐部平台，积极与会员进行零距离的联系沟通，以工行“商友卡”、结算套餐，自助机具，贷款产品，理财服务等为媒介，积极宣传产品优势，通过互动沟通，切实增进工行与商户之间的友谊，提升工行的品牌服务与知名度，从而加快商友卡优质客户市场拓展步伐，提高中高端优质客户的忠诚度、满意度和综合贡献度。

另一方面，依托营业网点阵地，狠抓柜面宣传营销推介。该行持续推行一日一柜一卡活动，在一线柜员中开展商友卡营销竞赛。要求大堂经理积极识别商友卡客户，做到识别一个成功营销一个。并制定了商友卡计价考核办法，将商友卡及中小商户转帐消费终端的营销与绩效考核挂钩，按照“谁营销、谁受益”的原则制定奖励政策。利用晨训对员工营销商友卡的情况及时进行点评和表彰，及时推广好的营销经验，及时分析营销得失原因，总结经验，营造良好的商友卡营销氛围，发挥网点柜台阵地营销作用。

农业发展银行分行工作总结 篇4

农业发展银行分行工作总结

2013年，我行认真贯彻落实党的十八大、十八届三中全会精神，紧紧围绕市委、市政府总体工作部署，充分发挥农业政策性银行的职能作用，积极争取上级行政策，努力增加信贷投入，有力支持了我市“两区同建”和农业农村经济发展。积极调整优化信贷结构，加大农村基础设施建设中长期贷款投入，贷款规模稳步增长。截止12月18日，各项贷款余额91.7亿元，较年初净增长13.5亿元，超任务3.5亿元。

一、全力推进支持新型城镇化建设试点工作

积极促成省行与市政府签署了《战略合作框架协议》，以支持“两区同建”为切入点，全力推进信贷支持农村新型城镇化建设试点工作，争取总行授信50亿元。同时，积极协调地方有关部门，配合上级行在信贷流程再造、贷款质押等方面进行探索创新。截止12月中旬，已上报启动试验区项目11个、贷款总额50.49亿元。目前，该类贷款余额已达42.9亿元，较年初增长19.4亿元，占全部贷款比重46.8%，较年初提高15.8个百分点。随着资金陆续发放到位，对改善群众生产生活条件，促进农民生活方式和生产方式“两个转变”，正在产生巨大的推动和示范作用。

二、确保了粮棉油等农副产品收购、储备资金供应

充分发挥在支持粮棉油产业上的主导行作用，严格执行粮棉油收购信贷政策，优先支持粮棉油储备、轮换及政策性调控收购。在今年小麦最低收购价预案未能启动情况下，着力支持粮食产业化龙头、加工企业开展优质优价市场化收购，合理布局收购网点，确保不出现区域性“卖难”问题，保护和调动了粮农积极性。努力克服棉花市场价格风险，在签订政银企三方监管协议基础上，及时发放棉花购销贷款，满足了企业需求。加强收购资金封闭运行管理，确保了专款专用。全年累计发放粮棉油购、销、储贷款12亿元，有效维护了我市粮棉市场稳定和粮食安全，促进了粮棉产业发展。

三、择优支持产业化龙头、加工及小微企业发展

积极适应和贴近地方经济发展需求，突出支持“功能糖”、订单养殖业、良种繁育、面粉加工等特色产业发展，信贷支持产业园区内企业56家，农业产业化龙头企业等商业性贷款20亿元，满足了重点龙头企业流动资金和技术改造资金所需，促进特色产业做大做强，带动8500户农民年增收1.71亿元。

四、依靠政府，大力化解和清收不良贷款

针对部分县域不良贷款集中爆发的复杂情况，多次向市委、市政府主要领导汇报，紧紧依靠党政支持，分别不同情况，一企一策，协调相关部门出台了清收化解方案，我行一方面在发展中解决和清收不良，一方面对存量贷款严防死守，基本遏制住了风险蔓延势头。共清收不良贷款15877万元，化解风险企业贷款22775万元，争取政策，核销棉花财务挂账贷款4774万元，减轻了地方财政负担。

沈阳市分行手机银行发展经验介绍 篇5

沈阳市分行开展电子银行业务之初就已经充分认识到抢占手机(WAP)银行客户市场的重要性，按照省行《XXXXXX》相关文件要求，我行迅速反应，制定合理有效的营销活动方案，充分调动员工积极性，手机银行业务得到快速发展。

1、制定合理有效的活动方案。沈阳市分行制定了切合实际并行之有效的活动方案，大力宣传手机银行及奖励营销政策，同时第一时间把活动精神传达到每一位员工，使营销活动快速进入实施阶段，并且取得了一定的成效。

2、分析定位客户群，实施有效的营销策略。手机（WAP）银行业务渠道适宜中青年客户群，为此，沈阳市分行将客户群分为学生、私营业主、代发工资单位等小群体，并对支行进行营销培训，指导支行对不同群体采取不同的营销方式，以加快业务发展。其中，对大学生客户群体采取校园营销，宣传手机银行的便利性和时尚性，并通过赠送精美小礼品为契机吸引学生开通手机银行；对私营业主，主要采取客户经理主动联系，通过自助注册或者客户经理上门的方式开通，主要用于帐户余额查询、转账等功能；对于代发工资单位，采取支行上门宣讲的形式，并现场指导客户自助注册手机银行，以方便查询工资帐户明细。

3、从绿卡通卡开卡业务入手，加大营销力度。要求柜员做到对前来办理绿卡通开卡业务的每一位客户进行手机银行渠道宣

传，在客户同意的情况下，为客户开通手机银行，并能做到举一反三，同时将网上银行渠道、电话银行渠道全部开通促进电子银行业务的全方位增长，并由大堂经理负责指导客户使用。

分行跨越发展 篇6

一、贷款条件：

1、客户经营活动及借款用途符合国家法律、法规、政策要求及农发行信贷政策。

2、企业主、经营者及主要股东个人资信状况良好,无违法和违反社会公德的行为，企业主体权属清晰，独立核算，自主经营。

3、客户具备从事相关行业的资质和能力，自觉接受并积极配合农发行信贷管理，能够按约定用途使用贷款，并按要求提供真实有效的经营财务资料。

4、有合法稳定的收入或补贴来源，具备按期还本付息的能力。申请固定资产贷款的项目还应符合国家有关固定资产投资的管理程序，项目资本金来源和比例应符合国家和农发行规定。

二、贷款流程：借款人向其农发行开户行提出贷款意向，农发行开户行从本行业务范围、客户经营等方面初步调查决定是否受理客户申请。进而组织后续贷款调查、审查、审批等，对于贷款审批通过的，由客户的农发行开户行与客户签订借款合同，办理担保等手续、发放贷款。

三、农发行针对小微企业贷款的优惠政策：

1、在贷款方式上，采取多种适合小微企业的担保方式，包括企业联保、担保公司担保、自身财产抵押或权利质押等，并积极鼓励企业法人代表或主要股东以个人财产提供抵（质）押或保证担保。

2、在贷款利率上，实行优惠利率，原则上执行人民银行公布的同期、同档次人民币贷款基准利率。

分行跨越发展 篇7

随着我国金融行业开放程度的不断提高, 以及银行业的制度改革日渐加深, 商业银行逐渐呈现各种类型的转型, 商业银行之间的竞争也随之而越来越激烈。长期以来, 存贷利差一直是我国商业银行的主要利润来源, 然而, 当面临着利率逐渐市场化的趋势, 理财业务的发展渐渐受到商业银行的青睐。同时, 由于受到金融危机的影响, 2008年开始国内公司对财富管理业务的需求开始加速转变, 追求企业的财富最大化成为了企业财务管理的根本目标, 银行的公司理财业务崭露头角, 成为企业闲置资金的投资渠道之一。近年来, 各家银行纷纷推广各式的理财产品, 公司理财产品的规模逐渐扩大, 商业银行公司理财业务已经进入高速发展的阶段。

然而, 温州是我国民间金融十分活跃、个人金融业务非常成熟、金融竞争环境比较激烈的地区, 尤其在金融危机后, 公司环境萧条, 商业银行的公司金融业务在该地区发展相对其他地区较滞缓。目前, 商业银行旨在结合区域市场的特性, 探讨公司理财业务的发展策略。

二、研究J银行温州分行公司理财业务的意义

J银行成立至今已有百年历史, 是我国最初设立的银行, 是国有五大行之一。在现行商业银行改革的浪潮之下, 如何成功转型为国际型优质银行, 公司理财业务将是转型过程中最为重要的业务之一。就目前而言, J银行温州分行公司理财业务的发展结合其所处的宏观环境、微观环境和自身资源条件, 在市场定位、品牌推广、营销手段、业务流程、员工素质等方面, 还存在很多不完善和不足之处。因此, 分析目前公司理财业务的发展现状, 进一步提出策略和建议, 对J银行温州分行公司理财业务的良好发展具有重大意义。

三、J银行温州分行公司理财业务的现状与挑战

(一) 温州企业客户对于公司理财的缺乏关注度

温州是民间金融十分活跃、个人金融业务十分成熟的地区, 目前温州市企业总数不完全统计约31.5万户, 大部分为私人企业。由于私企客户的结算方式以个人结算为主, 因此, 在金融市场上个人理财意识比较强烈。相比较而言, 私企客户缺乏对公司理财管理的意识, 对公司理财产品的认识度不高。

(二) J银行公司理财产品品牌在温州市场的塑造问题

J银行2004年开启了个人理财新纪元, 先后推出了各项个人理财品牌, 在温州市场上获得认可, 而“蕴通财富”系列的公司理财品牌却未引起市场反应, 需要塑造J银行“蕴通财富”系列品牌在温州市场上的知名度, 提高品牌的宣传力度。

四、发展J银行温州分行公司理财业务的建议

(一) 在推广公司理财产品时注重市场定位和客户细分

商业银行所提供的公司理财服务, 与传统金融服务最大区别就在于个性化, 需要满足客户独特的理财需求。商业银行根据不同类型的公司客户及其金融需求进行归类, 为客户提供符合要求的一系列理财服务。

J银行温州分行所在的温州地区, 市场上的公司以私营企业占多数, 客户在金融投资方面比较偏向个人理财。J银行在市场上推广公司理财的战略时现区分目标客户, 注重以国资背景企业、事业单位以为主, 逐渐推广至上市公司、私营企业, 然后根据目标客户提供相应的理财产品。私企、上市公司和国企的客户的理财需求不同, 私企、上市公司客户所需求的理财业务综合性更强, J银行可以针对客户群的不同基本特征、行业所在特征、风险承受能力的差异性以及对银行理财服务质量期望等方方面面的差异性, 提出相应的差异化营销战略, 为不同的企业理财客户提供差异化的产品, 不同层次的服务水平以及建立不同层次的关系设计客户定制化营销, 有的放矢进行服务营销。

(二) 提升J银行的理财产品品牌, 提供个性化产品服务

从提升理财产品品牌出发, 建立J银行的公司理财产品在温州市场的知名度, 根据不同的目标客户及其金融需求, 提供个性化产品服务。

据《证券时报》援引的统计数据显示, 2015年, 全国超过550家A股上市公司购买了理财产品, 累计购买金额近4000亿元。远超过2014年全年的412家, 金额也超出同期数量的两成。目前, 温州市场上已有15家本土上市公司, 其中正泰电器、奥康国际、森马服饰、红蜻蜓、伟明环保、华峰氨纶、迦南科技等7家上市温企在理财产品方面均有不小投入, 2015年累计花费124.63亿元购买理财产品。其中森马服饰、正泰电器、奥康国际三家在理财产品方面的投入均超过35亿元。近年来, 随着商业银行对于理财产品的积极推广, 尤其在2015年持续动荡的股市行情下, 上市公司频频兴起“理财热”, 而所购买的理财产品基本上锁定在低风险保本型理财产品, 或结构性存款上。

面对市场上逐渐升温的“理财热”, J银行温州分行根据温州市场上各类温企、国企对于J银行公司理财产品的认识度, 不断宣传自己的理财产品, 并结合客户的不同需求, 推广J银行“蕴通财富”的理财品牌和理财服务, 提升品牌知名度。

(三) 采用多样化的营销手段

目前, J银行温州分行将营销公司理财的目标客户大体划分为:一般私企客户、上市公司客户、国企客户。如此将客户进行分类分层后, J银行温州分行便可利用相应的人才和资源, 釆用目的性较强的营销策略对这些客户进行营销。在服务营销过程中, 可以针对不同的客户类型设计不同的服务营销方式, 甚至可以将客户纳入到银行产品和服务的开发过程中去, 根据客户的要求“定做”服务。与客户相互交流与沟通之后, 可以定义出对不同层次的客户来说各自最具价值的产品服务组合, 从而有助于商业银行与客户形成长久的相互依赖的关系, 成为利益共同体。J银行“蕴通财富”理财品牌下现在分别设有“蕴通财富·日增利”、“蕴通财富·稳得利”、“蕴通财富·生息365”、“蕴通财富·久久养老”等产品。

首先, 面对温州市场上的一般私企客户, 由于区域市场的特殊性, 私企客户与其客户之间日常结算基本以个人结算为主, 公司账户的资金以活期存款为主, 账户留存时间较短。根据客户资金流动性、灵活性的特性, J银行温州分行主要向客户推荐“蕴通财富·生息365”的公司理财产品———非保本型理财产品, 起存金额100万元, 目前收益率3%。该款理财虽为非保本产品, 但是理财风险在J银行的6R风险系统中属于1R, 风险程度为极低。而私企客户在购买个人理财产品时, 一般可以接受3R范围内的产品, 对于“生息365”产品的风险程度属于可接受范围。

其次, 面对温州市本土15家上市公司客户, 由于上市公司的闲置资金金额较大, 且需要控制资金的风险性, J银行温州分行主要想该类客户推荐“蕴通财富·日增利”定制款———保本型的理财产品, 该款产品起存金额5000万元, 收益率根据客户的具体时间、收益率的需求而定制, 既满足了客户的保本需求, 也为客户带来更高的收益。

第三, 面对温州的国资背景企业及事业单位, 由于国企对于闲置资金由较严格的管控要求, J银行温州分行主要向客户推荐“蕴通财富·日增利”、“蕴通财富·稳得利”系列的产品———保本型的理财产品, 起存金额500万元。收益率是根君客户存款时间的长短而不同, 以7天为一个收益率的提升周期, 既为国企客户提供了较好的资金理财平台, 也为客户提供保本的资金保障。

以奥康国际为例, 作为上市公司, 公司提高闲置资金的使用效率的同时注重银行理财产品的保本及收益性。J银行温州分行营销客户过程中, 根据客户需求, 为其提供了保本型的“蕴通财富·日增利”的公司理财产品, 在奥康国际2016年1月末发布的最近一次理财公告内容中显示, 该公司及其子公司将5.8亿元元的闲置募集资金和自有资金分别购买了J银行温州分行和其他商业银行的理财产品, 而这些产品中J银行的“蕴通财富·日增利”理财产品收益率相对较高, 银行理财产品为奥康公司2015年获利2201.48万元。

(四) 进一步完善业务的操作流程

目前, J银行公司理财产品的操作主要是划分为柜面和电子渠道。为了进一步推广J银行温州分行公司理财业务的发展, 在业务操作流程方面需要采取优化与创新。

一是优化柜面服务渠道。J银行温州分行将20多家营业网点根据区域各大网点的日常柜面业务量、网点绩效考核等情况进行人员及业务的精简、整合。同时, 改善营业网点的服务质量, 如改善服务流程, 提高网点服务人员服务水平和素质, 提高服务效率, 通过对服务营销流程的规范与优化, 使客户享受到便捷、专业、有效的服务, 也减少了经营网点人力、物力的浪费, 降低服务成本。

二是进一步推广电子渠道。由于温企在互联网时代更加追求高效率的电子化服务, J银行温州分行应积极向企业客户推广J银行的公司网银、银企直联等电子渠道业务, 使公司理财业务电子渠道的操作更加便捷、手续更加简单。如企业客户通过电子渠道购买理财产品时, 可直接在电子渠道签署理财协议, 并由系统根据指令自动扣划投资本金。

三是创新的营销服务。近年来, 随着公司理财业务的创新发展, 服务创新也要紧跟脚步。目前各家商业银行提出了自己的营销服务方面的创新手段, 如“金融助理”等, J银行温州分行可根据不同目标客户, 采取不同的营销方式, 而服务营销创新的标准是基于“以客户为中心”的服务理念, 在此基础上为客户提供符合需求和个性化的银行服务。

(五) 加强员工队伍建设, 努力提高员工素质

营销团队的服务水平是整个商业银行开展营销活动的基础, 关系到营销活动的成败, 因此, 营销团队的建设至关重要。

目前, 国内各家商业银行之间人才流失情况较为严重, 尤其是温州金融行业市场。在面对现行的经济环境, 商业银行的各类员工会因为薪资、风险等原因或选择离开银行业、或选择跳槽至同业。因此, J银行温州分行在营销团队人员建设上需要下一定的工夫。目前, J银行温州分行员工约800人, 其中在岗的公司客户经理团队人员100余人, 整体员工素质方面尚可, 但是在服务营销方面仍然比较薄弱。一是, J银行温州分行部分中层人才流失, 使得在岗公司客户经理团队的业务水平出现“断层”, 新上岗的客户经理只能慢慢在维护存量客户过程中积累营销经验, 无法及时上手各项业务, 拓展新客户, 影响了客户资源的挖掘力度;二是, J银行温州分行营业网点的柜面人员流动较快, 影响了网点厅堂的服务质量, 不便于企业客户在柜面办理公司理财产品。

因此, 在加强J银行温州分行员工队伍建设时, 需要做到以下几方面:

一是加强营销团队的业务培训, 让新上岗的公司客户经理能够及时掌握J银行最新的业务产品, 尤其是公司理财业务, 并尽快熟悉温州市场的各类型客户。二是加强营销队伍的团队意识, 在营销过程中, 加强公司条线人员与柜面营运条线人员的相互配合, 提高员工的服务素质, 向客户介绍产品, 为客户提供专业服务, 提升客户体验, 可以大大提高新客户对J银行理财产品品牌的认知及老客户对J银行的服务信赖, 为客户提供优质、个性化的公司理财产品。

(六) 强化风险控制

商业银行公司理财产品的种类具有多样性、结构的复杂性、发售的灵活性等特征, 在监管方面既要注重政策的导向性又要注重理财产品的创新发展, 才能更好的保障公司理财产品的稳健发展。

J银行温州分行推广营销的各类公司理财产品是总行设计的产品, 符合政策及监管要求。J银行温州分行在营销过程中, 既要积极需找目标客户推广理财产品也要注重加强风险控制。一方面, 在营销客户时要提供正式的产品手册, 为客户推荐适合的理财产品时不存在其他利益收受;另一方面, 客户同意购买公司理财产品时, 应注意手续的完整性、客户的购买意愿以及客户资料的真实性。

五、结论

J银行是走国际化、综合化道路, 建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团, 温州分行作为辖属分行, 其所在的温州市场是个人金融活动十分活跃的地区, 在特性的市场环境因素、同业间的行业竞争因素等方面, J银行温州分行通过细分市场客户、提升产品品牌、采用多样化营销手段、加强团队建设等方式来积极开展公司理财业务。

摘要：近年来, 我国商业银行个人理财业务已逐渐成熟, 和商业银行个人理财业务相比较而言, 商业银行公司理财的发展步伐较为缓慢。2006年之后, 国内各商业银行才开始纷纷涉足这一市场, 逐步推出各自的公司理财产品。近年来, 随着现代企业对于公司理财业务需求的增长, 以及商业银行自身转型的需要, 公司理财业务越来越受到商业银行的重视。温州是我国民间金融十分活跃、个人金融业务非常成熟、金融竞争环境比较激烈的地区, 商业银行的公司金融业务发展障碍较大。本文以J商业银行温州分行的公司理财业务作为研究对象, 首次立足于个人金融业务先进、民间金融比较活跃的地区, 商业银行如何开展公司理财业务进行详细探讨, 并在此基础上提出相应的建议。

关键词：温州,商业银行,公司理财

参考文献

[1]敏伊贞.中国工商银行公司理财业务研究.兰州大学, 2013.

[2]杨轶雯.商业银行理财产品的创新与收益研究{D}.上海交通大学, 2008.

[3]涂晓琪.交通银行湖北省分行个人理财产品市场调研报告.广西大学, 2013.

分行跨越发展 篇8

今年7月18日，央行等十部委联合出台《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》（下简称《意见》），互联网金融行业迎来了规范管理时代，尤其是P2P、众筹等新兴业务领域，有望结束野蛮生长，逐渐回归理性。对此，广发银行长沙分行积极响应监管号召，率先与实力雄厚、商誉优良的第三方支付公司——联动优势电子商务有限公司开启战略合作，共同致力于促进互联网金融健康发展，在资金收付、存管等领域开展业务合作，广发银行长沙分行也将利用自身优质的平台和产品，针对互联网商户特点，提供多元化和个性化的服务。

“银行作为资金存管主体，有利于实现平台交易资金和企业自有资金隔离，提高风险控制水平，保障投资者利益，降低社会融资成本，更好服务实体经济。”广发银行长沙分行网络金融部负责人介绍。此次广发银行与联动优势的强强联合，是广发银行在互联网金融领域落实监管要求、积极探索实践、扎实稳健布局的又一举措。同时，广发银行进一步拓展了普惠金融的广度和深度，对更好地满足中小微企业和个人的投融资需求，促进互联网金融行业规范、健康发展都有着积极意义。