医药公司发展前景

医药公司发展前景

医药公司发展前景 篇1

生物医药属于高新技术产业范畴，其诱人的发展前景，吸引了众多投资者的目光。与传统行业不同的是，投资者对某一生物医药公司股票的分析，更侧重于其投资项目的发展前景和风险，而对当前的收益状况着力不多，这一点与网络行业相似。我国的生物医药产业起步较晚，虽然近年来发展较快，但与发达国家相比，无论产业规模还是新产品开发，都存在比较大的差距，从总体来看，整个行业尚处于培育阶段。

这反映在上市公司方面，有两个特点：一是主营业务为生物制药的公司少，多数有生物医药概念的公司，其生物医药部分在销售收入中只占很少的份额；二是进入行业时间短，多数公司是近一两年才涉足生物医药行业的，投资项目还处于研发或审批阶段，离真正地获取收益尚有一段距离。从另一个角度看，研究这些项目的进展情况，是分析上市公司价值的关键。

上市公司的中报及近期公告中披露了一些项目的进展情况，这里选择了十二家有代表性的公司进行分析：

深石化（0013）

去年开始与军事医学科学院合作，设立斯贝克生物药业公司，总投资2亿元。第一个投资的项目是EPO，是深圳市1999年的重点项目之一。项目于去年5月1日动工，现土建工程、净化装修、现有设备的安装调试工作已全部完成，6月20日正式投入生产。目前生产能力为年产150万支。

EPO是世界上开发最为成功的基因工程药物之一，应用市场广阔。但由于国内外生产的厂家众多，竞争十分激烈，价格有下降的趋势。公司未有经营药品的经验，面临着建立营销网络，抢占市场份额的重大问题。下半年收入不会很高，而营销费用支出庞大，估计该项目近期亏损，可能要到明年下半年，才有盈利。

军事医学科学院在生物医药方面的研究能力很强，对深石化的生物医药产业有很大的技术支撑，已立项的第二个项目是HPO，此药系荣获国家1999科学技术二等奖(一等奖空缺)的国家一类生物工程新药，已进入临床前试验阶段。

总的看，深石化的项目进展顺利，有较先进的后续新产品储备，加上深圳市政府支持，有望成为我国重要的生物工程产业基地。

二、东阿阿胶（0423）

它的主要业务是以阿胶为代表的中药的生产和销售，生物医药所占的比例还不大。目前已投入市场的只有EPO，但该公司进入EPO市场较早，98年就拿到了新药证书和批准文号，99年投入生产，并借助东阿阿胶原有的较成熟的营销网络，较早地渡过了新药推广期，99年当年即实现利润300万元。今年上半年，公司对生产不断进行工艺优化，大大降低了生产成本，提高产品的竞争力，预计今年可产生较为可观的利润。

新药研究方面，白细胞介素—11已进入一期临床实验阶段，有望在明年中期前拿到新药证书，该药是升血小板的特效药，被国家新药评审中心列为一类新药，国内目前尚未有同类产品进入临床试验。由于竞争对手较少，预计该药能成为东阿阿胶的拳头产品。另外，具有抗凝抗栓功效的基因工程水蛭素，即将完成临床前基础研究及工艺、质量标准研究和样品试制，下半年完成样品和资料的申报，申请进入临床试验。

三、三九生化（0403）

该公司前身是宜春工程，主营工程机械，三九公司入主后，积极围绕生物制药来调整产业结构，今年上半年在已有的产品生产线扩建及新药开发方面，都取得了很大的进展。

98年的募集资金项目——静注丙球生产线建设项目，现已完工投入使用，使公司血浆资源得以充分利用，大幅度降低成本，经济效益有显著提高。公司控股的昆明白马制药有限公司，系与成都军区联勤部军事医学研究所合资组建，已于6月17日完成工商登记，其拥有20多个品种规格的生物药品批准文号，主要有国家级新药——注射用抗乙肝转移因子、注射用人白细胞干扰素、猪脾转移因子、降纤酶。这些产品计划于下半年推向市场。由于三九集团拥有强大市场营销网络，预计白马制药有限公司将成为公司新的利润增长点。

在新药开发方面，新型重组人肿瘤坏死因子（rhTNF—NC）的二、三期临床进展顺利，效果良好，预计今年年底前将获得国家一类新药证书，可能明年年初获得生产批文。若如此，该药在明年年底前就可产生非常大的利润，有利于明年公司业绩的提升。

另外，与上海第二军医大学基础医学部合作开发的肺表面活性因子已开始临床申报，预计今年可拿到临床批文。重组肝脏再生增强因子也已进入后期开发阶段。

四、通化东宝（600867）：

该公司在生物医药方面主要有两个建设项目，一次性软袋装静脉大输液工程和基因重组人胰岛素注射液。

一次性软袋装静脉大输液工程项目计划投入19000万元，现已投入资金15500万元，预计今年9月试生产。该产品在静脉输液包装材料上，是玻璃瓶良好的替代品，具有广阔的市场。

重组人胰岛素注射液是治疗糖尿病的特效药物，也是基因工程药物中的重点产品，国际上只有美国和丹麦实现了此药的产业化，通化东宝于98年底获常规重组人胰岛素注射液的批准文号,标志着我国成为世界上第三个能够生产及销售基因重组人胰岛素的国家。今年下半年公司将对人胰岛素的生产基地改造完工，同时申请美国FDA认证，并与美国安泰克国际有限公司合作，共同开发基因重组胰岛素产品国际市场，如该产品能顺利打开国内国际市场,则公司业绩将重上一个台阶。

五、天坛生物（600161）

公司98年发行新股，实募资金11490万元。共有三个投资项目：

1、购并、改造基因乙肝疫苗项目。该项目去年已完工，并投入使用。

2、血液制品车间技术改造项目。计划投资2980万元，现已实际投资3160万元，目前已完成技改工程建设，正进行生产线的调试工作。

3、新建水痘疫苗生产线车间。公司为了充分利用资源，该项目的车间设计将建成一个能够生产和分包装多种基础工艺相同产品的综合车间（包括水痘疫苗在内），现正在建设之中。

从项目的进展情况看，公司的募集资金使用正常。下半年，随着血液制品车间技术改造项目的完成，公司的收益将有较大幅度的提高。疫苗生产线车间预计明年建成投产，届时可生产水痘疫苗和vero细胞乙脑疫苗。由于这两种疫苗系国内独家生产，将成为公司新的利润增长点。

公司另一投资项目是占股49%的北京四通天坛生物技术有限公司以1.6亿元独家买断由北京凯正生物工程发展有限责任公司承担的国家“863”计划生物领域重大项目“人血液代用品的研究与开发”。中报披露公司出资1225万元，增资四通天坛生物技术有限公司，增资后公司持股比例不变。但中报未提及“人血液代用品的研究与开发”的进展情况，估计尚处于研发阶段，公司的增资款可能即是对该项目追加的研发经费。

六、友好集团（600778）：

公司在生物医药领域内的项目是去年与国家人类基因组南方研究中心共同投资组建的“上海申友生物技术有限责任公司”。友好集团以现金方式出资5100万元，占总股本的56.67%，南方研究中心无形资产(技术股)3900万元投入，占总股本的43.33%。目前公司已实际投入5100万元。

现申友公司已获得乙肝基因诊断试剂等产品获得生产许可，但今年上半年无利润，因非专利技术和土地使用权摊销亏损85．56万元。由于乙肝基因诊断试剂的市场竞争较为激烈，该产品近期对公司业绩的提升将不会很大。

医药公司发展前景 篇2

1 行业集中度将持续增高

据商务部资料及数据显示:近年来行业结构调整提速, 跨区域兼并重组方兴未艾, 大企业向二三线城市和基层医疗市场扩张迅速, 逐步形成了国药、上药、华润及九州通为代表的全国性医药流通企业。

随着市场竞争愈发有序化, 传统模式下依靠关系获得业务的地方性小型医药流通企业的生存空间将会进一步被压缩, 取而代之的是可以为生产企业提供更为全面、优质服务的大型医药流通企业。

流通环节利润率的下降、政策对大企业的支持、新版GSP对硬件软件的更高要求将会持续压缩中小型医药流通企业的生存空间, 促使没有竞争力的中小型医药流通企业逐步退出。

2 区域性龙头企业将获得更大发展空间

全国性大型医药流通企业利用其在资源、资本等方面无可比拟的优势, 在并购方面所向披靡, 但并购之后也存在不少问题, 比如对新并购企业是否能实行有效管控, 优势资源量是否能得到有效利用, 企业文化和制度是否能够融入而不影响动作, 这些问题未能得到快速有效的解决, 对区域性市场份额肯定造成影响, 从而给区域市场腾出空间。

在市场份额不断被挤压, 经营成本不断加大, 竞争越来越激烈的情况下, 区域性中小企业的发展和生存空间正在快速变小。

区域性龙头企业因其在区域市场积累了丰富的运作经验和市场资源, 更是市场洗牌、大浪淘沙的结果, 在大型医药流通企业未能高效细化运作分支机构和区域性中小企业失去市场竞争力乃至生存能力的情况下, 区域性龙头企业将获得更大的发展空间。

3 商业模式创新是企业发展的核心竞争力

商业模式创新是企业立于不败之地的根本, 对于专业行业来说, 更是如此。在行业大洗牌的当前, 只有密切紧跟市场需求, 快速响应行业政策, 以前瞻的眼光、战略的高度、专业的执着对企业的运营体系不断地完善和调整, 创新商业模式, 以适应市场发展需求和符合企业战略, 才是企业发展的基石。

新技术、新模式的应用和推广, 决定企业要不创新商业模式以适应市场, 要不被市场所淘汰。医药电商的快速发展和巨大市场空间, 利好政策的不断出台, 对医药流通企业来说, 或者提前做好准备, 或者被拒之新兴市场之门外。

4 规范经营和规避风险是企业稳健发展的根本保障

随着新版GSP的执行、监管部门的监管细化, 医药流通市场的规范程度将会大范围提高。规范经营将是市场主流, 也是基本要求, 违规经营的违规成本也将越来越大, 原先通过不规范经营行为而具有价格竞争力的竞争方式, 将逐步失去市场空间并最终退出市场, 规范经营的企业必将最终占领市场。

医药流通是特殊行业, 也是高风险行业。企业除了要严格落实执行相关行业法规和政策要求外, 还要严格规避经营过程中可能出现或受牵连的风险, 如库存商品安全、财务安全等风险。

5 产业链价值提升是企业的核心价值

生产企业的显性和隐性成本都在日益增加, 流通环节的运营成本也在不断攀升, 除了最近出台的低价品种价格政策外, 价格主管部门对药品的最高售价绝大多数都是采取控制和下调的政策, 整个产业链的利润是透明的, 也是有限的。作为居中于产业链中间环节的流通企业, 通过自身的资源、管理、效益、平台等优势为上下游客户节省成本、创造价值, 将是占领市场的最大竞争力。

医药流通企业通过为上下游客户节省成本、创造价值, 进而提升整个产业链价值, 将是奠定该企业在行业中的江湖地位的首要因素, 更是企业的核心价值。

6 综合业务是业务持续发展的保障

医药流通领域按商业模式和服务对象分, 可分为市场商业调拨、医疗机构配送、零售终端、医药电商等几大细分模块。医药流通企业中, 从运营模式上区分可细分为实体运营企业和电子商务企业;从服务对象上可细分为代理企业、批发企业、零售企业。因各个模块都有其相对独立的商业模式和服务对象, 因此我国的医药流通企业, 特别是民营企业中绝大部分都是比较单一的商业模式和经营业模块, 服务能力低、经营成本高、整体效益低是这类企业的特点。

医药流通企业要做到各个业务模块都能运营和服务, 需要从人才储备、业务资质、客户资源等方面做到长期充分的准备和积累, 更要在仓储硬件、ERP系统上有足够的投入和动作经验。医药流通领域中不同商业模块既有各自的细分市场又有共同的通用市场, 既有相对独立的商业模式和服务对象又有共用的动作平台。

7 借助资本市场才能让企业获得长足的发展

在整个行业以资源为竞争重点的大背景下, 资本实力成为影响企业竞争力的重要因素, 数量庞大的医药流通企业, 特别是民营医药流通企业, 能否借助资本市场, 不仅影响企业的长远发展, 甚至成为企业能否在本次产业洗盘中获胜的关键。

据最新资料统计, 2013年我国医药电子交易规模达42.6亿元, 与2012年的16亿元相比, 增长166%。其中, 天猫医药馆交易规模达20.4亿元, 占比47.89%, 同比增长172%;自主式医药B2C网站的交易规模为16.8亿元, 占比达39.44%, 同比增长98%, 可以看出, 我国医药电子商务正呈快速增长。

医药电商在资本的高估值流入和加速驱动下, 有望成为下一个互联网电商的资本热土。医药电商将通过借力资本市场来克服面临的困难, 在国家鼓励性政策的利好刺激下将实现快速发展。

医药公司发展前景 篇3

摘要：集团公司的生存、发展、壮大在很大程度上取决于集团公司的管理，而财务管理又是公司管理的中心环节。公司是以盈利为目的的经济组织，说简单点，公司进行的任何管理活动都是围绕如何获得最大利润去展开的，恰恰财务管理和这一目的最紧密联系。

关键词：财务管理财务体制财务预算

0 引言

如何加强公司的财务管理，提高经营管理水平，是公司发展所必须研究的重要课题。要加强公司的财务管理，重点应做好以下的几个方面:

1 正确的财务管理理念

所谓理论指导行为，要做好公司的财务管理，首先要树立正确的财务管理理念，具体就包括以下几条:

1.1 公司财富最大化理念。现代公司经营的最终目标已由追求利润最大化演变为追求公司价值最大化，因此公司财务管理必须围绕公司价值最大化去进行，既要加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制、加强对子公司目标的考核，但更要考核各子公司内在价值是否提高，确保子公司和公司财富最大化。比如:投资额一样的两个子公司，第一个子公司通过一年的经营取得500万元利润，第二个子公司通过一年的运作，内在价值增加900万元(非利润)，那么显然，第二个子公司业绩要比第一个子公司好。

1.2 以财务管理为中心理念。现在公司的经营环境越来越复杂多变，风险越来越大，要确保公司财富最大化，就必须确立财务管理在公司管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作特性所决定的。要是公司以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，就等于抓住了公司生产经营的各个方面。

1.3 风险理念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。为使公司在市场竞争中不被淘汰，公司领导和财务人员在投资时必须树立风险理念，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。

1.4 现金流量理念。现金流量关乎公司的生存，是衡量公司经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个公司即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足而造成财务状况恶化，照样会使公司破产。有很多公司就是因为资金链断了就倒闭。所以，公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理，以稳定和平衡公司的现金流量。

2 理顺公司内部的产权关系，必须建立规范的公司财务管理体制，当公司发展成为集团公司以后，集团公司与众多

下属公司之间往往存在产权不明、主体不清、纽带不牢、管理松散、效益低下等众多问题

要解决这些问题，就必须理顺公司的内部和外部关系，所以，我们应做到以下两点:

2.1 彻底理顺公司内部的产权关系。根据现代企业制度建立的公司，首先要在产权关系上明确公司各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣管理委员会及高级管理人员的权利。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司管理委员会及高层管理人员来实现的，母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预，而是通过子公司的管理委员会来作出子公司的重大决策，以管理委员会决议的形式由子公司具体执行。理顺产权关系并做好所属工作，这样才能规范集团公司的管理制度。

2.2 建立规范的集团公司财务管理体制。集团公司的总会计师属委派制。子公司的财务总监应由团公司委派，其月薪可由集团公司支付，以加强集团公司对子公司的财务监督控制。要求统一财务制度。集团公司应执行统一的财务制度，这样更有利于核算和考核集团公司和各子公司的经营成果和业绩。定期或不定期进行内部审计。集团公司应设立定期对各子公司进行内部审计，以加强对各子公司的管理。

3 应实施全面的预算管理，来保证集团公司生产经营有序进行，要实现公司效益最大化，就必须对整个集团实施全面的预算管理

预算管理应当在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使公司生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个公司完整的预算体系。另外，母公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时刻把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，以提高公司经营管理水平。

4 强化集团公司的资金管理

资金是公司从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。合理的筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本达到最小值。合理的使用资金，就必须加强资金使用过程的控制。集团公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且还可以利用闲散资金进行研究开发和其它投资等工作，以谋求资金的短期效益。集团公司对资金使用的控制，一方面可以通过集团公司财务部门集中进行集团公司内生产企业与流通企业间的货款结算以及集团公司内子公司间的资金调拨；另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，从而节约使用资金。还要加强子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核。加强对下属子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核，就可以减少资金占用，提高资金合作效益。

医药公司发展前景 篇4

随着金融体系越来越完善，各种各样的金融机构如雨后春笋，纷纷涌现。在这些不断涌现的新机构中，担保公司成为了一个特例，在发展的过程中有坎坷，也有阳光大道。那么担保公司的前景如何呢?

从客观上来说，融资担保公司这个行业还很年轻，相比较有上百年历史的银行业、证券业，担保行业在国内不过不到20年的历史，所以现在普遍的市场认可度不高，群众一提到担保公司就觉得像中介一样，银行则对大量的担保公司收取高额保证金才认可其担保资格，加上行业机制不健全，使得担保公司良莠不齐，其中存在大量投机分子，借担保之名放高利贷、商业行骗等。

不过由于当前信贷紧缩的大环境影响，以及国家大力扶持中小企业的各项政策，给融资担保公司的成长带来了机遇，加上国家对社会信用体系的大力提倡，这些都有助于融资担保公司的发展，当前国家也开始出台政策开始规范担保行业，最密切相关的当属《融资性担保公司管理暂行办法》，其中规范了担保业的基本进入门槛，注册资本不得低于人民币500万元，其他要求各个地区根据自身情况略有不同。

总得来说融资担保公司正在高速发展，不过新的一轮行业洗牌已经开始，在国家的金融体制越来越健全的情况下，担保公司，也要面临新的发展局面了。

担保公司存在的问题

（一）担保公司规模小，抗风险能力较差。担保行业是高风险的行业，其规模直接影响它的抗风险能力，而担保公司资本金少，导致其抗风险能力不足。一旦发生一笔代偿，几十笔担保业务收入才能弥补损失。目前金融机构与担保公司签订协议,担保公司存入一定的保证金，按照一定的比例金额给予担保公司提供担保，在担保公司担保的贷款中，难免出现企业已出现欠息或逾期记录，如果金融机构追究担保责任，扣收其保证金，担保公司将面临担保能力缺失，或者面临破产的风险。

（二）风险补偿、分担机制不健全。一是缺乏完善的外部风险补偿机制。担保公司以担保基金承担担保责任后，只能依靠它的业务经营收入来弥补亏损。政府仅仅依靠减免税来刺激担保公司为中小企业和个人融资提供担保，而担保产生的风险却没有完善的配套补偿、分摊措施，担保公司面临可持续发展困境。二是内部风险补偿机制难执行。虽然财政部关于《中小企业融资担保机构风险管理暂行办法》中规定，担保机构应按照一定比例提取风险准备金，用于担保赔付，但实际操作中，担保公司没有遵循相关规定，风险拨备严重不足。三是未建立担保风险分担机制。目前担保公司通常通过反担保或反抵押的方式来转移或化解代偿风险,但实际情况是提供反担保公司本身的经济实力不被金融机构认可,反抵押的财产权证在法律上存在一定的不足或变现存在一定困难,不能直接抵押给金融机构。

（三）担保机构缺乏专业人才，识别、控制风险的能力欠缺。担保专业性强、涉及范围广，需要多方面的知识。目前担保公司的人员普遍较少，难以满足业务需要。在提供贷款时,要求金融机构与担保公司各自独立进行调查和决策，互不受影响，形成风险的双重防控。但担保机构缺乏一套科学完整的风险甄别与分析评估系统,给自身带来较大的风险,再者存在人情担保、行政干预担保现象，加大了担保公司自身经营风险。

（四）担保公司资本金不够真实，存在较大风险。担保公司注册资本金都在几千万至上亿元，注册资本不真实是其通病，绝大部分的担保公司注册资本都没有足额及时到位或以五花八门的资产充抵资本、违规抽逃注册资本和虚假出资现象较为普遍，这在很大程度上降低了担保公司的实际担保能力和赔付能力。

（五）法律制度建设滞后、行业监管缺位。担保公司作为中小企业信用担保单位，为中小企业融资提供了方便，但也存在许多金融风险。一是收费没有行业标准：担保公司收费较为混乱,各担保公司收费没有一个标准,有的担保公司按担保金额的多少及笔数收费,有的按贷款利率上浮比例收费,有的甚至超贷款基准利率的50%，这就给企业造成较大的负担。二是对担保机构最低资本金要求、机构的准入与退出、从业人员与资格认定、业务范围与操作程序、风险控制与风险处臵、财务制度与信息披露、监督管理等方面缺少法律规范。作为一个高风险的机构，缺乏对其监督和指导的部门，担保公司各自为政，业务经营处于无序竞争状态。

利率市场化对担保公司的影响

目前，担保行业主要经营以下几大业务类型，不同的业务类型所面临的影响也不相同。

1.融资担保业务。这部分业务是寄生于银行的信贷业务而生存的，其存在有两个条件，一是银行在现有的管理体制下粗放经营，导致一部分有价值的贷款客户被排除在银行的选择之外，构成担保公司的业务空间；二是在现有管制利率条件下，在银行愿意提供的贷款利率水平和客户愿意接受的贷款利率水平之间有一个差，这个差则构成担保公司的利润空间。

利率市场化将可能影响担保公司的业务空间和盈利空间，表现在，银行内部竞争激烈，导致其利差缩小从而盈利空间缩小，必然使得这些银行深度挖掘贷款零售业务，寻求高成长、高附加值的中小企业客户群体，尤其是对中小银行而言更是如此，这可能会挤压担保公司的业务空间；而且，由于银行对大机构的贷款利率竞争有可能使其贷款利率水平下降，相应的会挤压贷款担保业务盈利空间。

2.保函业务。这部分业务与利率市场化虽没有直接的影响，但是，总的看来，利率市场化促使银行寻求其他的利润增长渠道的动机，可能会增加银行保函业务的开拓，相应的会加剧保函类业务的市场竞争，挤压担保公司开拓此类业务的市场空间。

3.中小企业联合票据担保、联合发债担保业务。利率市场化挤压银行利差带来的利润空间，使得银行转而开拓中间业务成为必然选择，发债承销业务也在其中，因此可能会促进发债担保业务的增长；而且，利率市场化条件下，国家会鼓励直接融资市场的发展，也会促进此类业务的增长。

4.搭桥贷款等投资业务。金融市场化条件下，监管部门给予银行的经营自主权应会有相应的改变，具体说来，政策对于银行借新还旧等贷款政策可能会相应进行调整；或者由于企业贷款的多种选择使得企业借新还旧的时间差不再存在，担保公司的这部分业务机会也就不复存在。

针对上述情况，提出以下对策：

1.在融资担保业务中，争取与大银行合作，机会相对较多；加强与银行沟通，以便及时发现新机会，找到新的业务来源；强化服务优势，并利用自身服务与管理优势，将中小微企业的贷款零售业务做成批发业务，争取银行贷款利率的较大优惠幅度。

2.充分重视保函业务，对于未来前景明朗的几类业务，早布局早下手，明察市场信息，捕捉市场机会，培育品牌与知名度，从靠政策生存到靠市场生存。

3.在发展战略上，将具有良好市场前景的业务作为核心业务，加强研究，将直接融资担保（如中小企业联合发债担保）作为主要研究的业务领域，努力挖掘市场机会，抢占市场先机。

李宁公司的发展 篇5

市场的能力。三是销售网络。分别在北京、上海、天津、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南宁、广州、石家庄等地区成立了子公司，立足省会城市，建立专卖店与店中店结合的多格局零售网络；建立新的李宁牌专卖店视觉识别系统，提升品牌形象。△1999-2001年 二次发展阶段 李宁公司从成立到壮大，经历了辉煌，也经历了挑战。虽然我们已经成为中国体育品牌第一，市场占有率名列前茅，但是我们也清醒地看到，国内外品牌的竞争越演越烈，保持和发展我们的优势是我们面临的新的课题。从1999年开始，公司建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将“品牌国际化”纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。1999年，第一次组建代表团，参加德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会。成立国际贸易部，开始大力开拓国际市场。已同多个国家的经销商签订了代理协议。与法国、意大利的顶尖设计师签约，进一步提升产品设计开发的专业化及国际化水平。2000年悉尼奥运会上，公司赞助我国体育代表团的领奖装备，被评为最佳领奖装备。成立了青少年事业部、高尔夫事业部，标志着经营领域的进一步扩大

北京李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。今天的“李宁”，产品结构日趋完善，销售额快速增长，在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位。

李宁公司发展到今天的规模，主要积累了三个方面的优势：一是品牌的知名度和美誉度，在同类产品中，“李宁”在中国的品牌知名度、美誉度和市场占有率位居第一；二是营销网络的建设，从1990年在北京开设第一家专卖店至今，李宁公司在全国已拥有销售网点3000余个；三是产品的开发能力，李宁公司投资数千万元建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计技术人才，大力加强了产品设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质。

“源于体育、用于体育”是李宁公司一贯坚持的宗旨，“李宁”一直关注和支持着世界尤其是中国体育事业的发展：从1990年李宁斥巨资支持亚运会中国体育代表团以来，1992年巴赛罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会、2000年悉尼奥运会、2001年世界大学生运动会……处处可见穿着“李宁”装备的中国运动员。李宁公司还常年赞助中国体操队、射击队、跳水队、举重队等国家级运动队。在海外，“李宁”也为法国体操队、捷克体操队、21届大学生运动会俄罗斯代表团、西班牙国家女篮等专项设计开发了各具特色的装备，充分体现出李宁公司的实力。目前，李宁公司支持世界体育事业发展的各项投入累计早已超过亿元。

1999年起，李宁公司将“品牌国际化”提到了战略议程上，李宁人把“国际化”看作是一种有明确方向的内在行为过程，而并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。1999年2月，公司与德国SAP公司合作，建立了与国际同步的先进ERP系统；同年8月，公司代表中国体育用品行业，第一次参加了在德国举办的世界

体育用品博览会，开始以品牌进入的方式征战欧洲市场；2000年，“李宁”已在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家拓展了自己的特许经销商；同年6月，“李宁”赞助法国体操协会成功；2001年7月，“李宁”签约意大利及法国顶尖设计师；2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等国家的一些企业进行了多种形式的合作……“李宁”正在品牌国际化的道路上快速而稳步地前进着。

相信潜能无限，“一切皆有可能”——这就是李宁人永恒的信念。“李宁”将以崭新的形象迎接2008北京奥运的到来！

回答者：84621597345612试用期 一级 5-18 21:34

公司简介

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺……

产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表

团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。

独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。

今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，也是一种健康生活方式的传播者、推动者。我们正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命――我们以体育激发人们突破的渴望和力量！

参考资料：http:///live/about/about

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公司简介

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺……

产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和是一种健康生活方式的传播者、推动者。我们正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命――我们以体育激发人们突破的渴望和力量库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。

独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。

今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，也是一种健康生活方式的传播者、推动者。我们正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命――以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量.公司历程

1990年，李宁体育用品有限公司创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各项体育赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2004年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺…

1990年-1992年 创立阶段

1993年-1995年 高速发展阶段

1996年-1998年 经营调整阶段

1999年-2001年 二次发展阶段

2002年-2003年 品牌重塑阶段

2004年至今 专业化发展阶段

http:///live/about/history1990-1992年 创立阶段 被世人誉为“体操王子”的李宁，退役后以1990年投资赞助亚运会中国代表团为契机，开始了李宁公司的经营业务，开创了中国体育用品品牌经营的先河。李宁牌以1990年亚运会为契机，在产品尚未面市之前，赞助亚运会中国代表团，开创了中国体育用品品牌经营的先河。△ 1993-1995年 高速发展阶段 李宁公司本着“取之体育，用于体育”的精神，通过体育赞助迅速在全国传播推广，广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系，成长为中国体育用品第一品牌。完成第一次人员调整，专业人员开始进入公司。李宁公司开始建立自己的营销网络，代理商主要以体委系统为主，在全国迅速建立起加盟连锁专卖体系。△ 1996-1998年 经营调整阶段 随着李宁公司的发展，业务的不断壮大。面对亚洲金融危机的挑战，公司及时调整公司的经营策略，加强公司对市场的调控，进行系统的品牌经营；通过开发中心的建立，引入国际设计师,确定了产品的新定位。在1996年初，公司开始对资源进行整和，成立北京李宁体育用品有限公司。1997年 为提高公司抵御风险能力，增强核心竞争力，公司开始经营调整，主要从三个方面进行： 一是理顺产权结构，明确品牌经营的主体公司-北京李宁体育用品有限公司，从事“李宁牌”运动服装、运动鞋、运动器材的统一设计开发、生产组织、市场营销等各项经营管理活动。二是产品开发。1998年，在广东佛山建成了行业内亚洲领先、中国最大的设计开发中心，保证了公司产品的技术更新并形成了开拓国际市场的能力。三是销售网络。分别在北京、上海、天津、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南宁、广州、石家庄等地区成立了子公司，立足省会城市，建立专卖店与店中店结合的多格局零售网络；建立新的李宁牌专卖店视觉识别系统，提升品牌形象。△1999-2001年 二次发展阶段 李宁公司从成立到壮大，经历了辉煌，也经历了挑战。虽然我们已经成为中国体育品牌第一，市场占有率名列前茅，但是我们也清醒地看到，国内外品牌的竞争越演越烈，保持和发展我们的优势是我们面临的新的课题。从1999年开始，公司建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将“品牌国际化”纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。1999年，第一次组建代表团，参加德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会。成立国际贸易部，开始大力开拓国际市场。已同多个国家的经销商签订了代理协议。与法国、意大利的顶尖设计师签约，进一步提升产品设计开发的专业化及国际化水平。2000年悉尼奥运会上，公司赞助我国体育代表团的领奖装备，被评为最佳领奖装备。成立了青少年事业部、高尔夫事业部，标志着经营领域的进一步扩大

北京李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。今天的“李宁”，产品结构日趋完善，销售额快速增长，在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位。

李宁公司发展到今天的规模，主要积累了三个方面的优势：一是品牌的知名度和美誉度，在同类产品中，“李宁”在中国的品牌知名度、美誉度和市场占有率位居第一；二是营销网络的建设，从1990年在北京开设第一家专卖店至今，李宁公司在全国已拥有销售网点3000余个；三是产品的开发能力，李宁公司投资数千万元建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计技术人才，大力加强了产品设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质。

“源于体育、用于体育”是李宁公司一贯坚持的宗旨，“李宁”一直关注和支持着世界尤其是中国体育事业的发展：从1990年李宁斥巨资支持亚运会中国体育代表团以来，1992年巴赛罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会、2000年悉尼奥运会、2001年世界大学生运动会……处处可见穿着“李宁”装备的中国运动员。李宁公司还常年赞助中国体操队、射击队、跳水队、举重队等国家级运动队。在海外，“李宁”也为法国体操队、捷克体操队、21届大学生运动会俄罗斯代表团、西班牙国家女篮等专项设计开发了各具特色的装备，充分体现出李宁公司的实力。目前，李宁公司支持世界体育事业发展的各项投入累计早已超过亿元。

1999年起，李宁公司将“品牌国际化”提到了战略议程上，李宁人把“国际化”看作是一种有明确方向的内在行为过程，而并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。1999年2月，公司与德国SAP公司合作，建立了与国际同步的先进ERP系统；同年8月，公司代表中国体育用品行业，第一次参加了在德国举办的世界体育用品博览会，开始以品牌进入的方式征战欧洲市场；2000年，“李宁”已在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家拓展了自己的特许经销商；同年6月，“李宁”赞助法国体操协会成功；2001年7月，“李宁”签约意大利及法国顶尖设计师；2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等国家的一些企业进行了多种形式的合作……“李宁”正在品牌国际化的道路上快速而稳步地前进着。

医药公司发展前景 篇6

关键词：转变公司发展方式,战略分析,改革

十七届五中全会提出“加快转变经济发展方式”,转变经济发展方式,必须转变能源发展方式;转变能源发展方式,必须转变电力发展方式;转变电力发展方式,必须转变电网发展方式。转变经济发展方式的根本是解放生产力,促进经济社会发展,落实到电网企业就是运用现代科技信息技术改变生产方式,调整组织架构、优化业务流程、变革生产关系,破解现行管理体制机制与快速发展的电网生产力不适应的矛盾,优化整合电网核心业务,实现公司发展方式转变。

“十二五”规划的主线,就是加快经济发展方式转变,今年是“十二五”的第一年,为促进公司集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设,加快推进公司发展方式和电网发展方式转变,2011年1月9日,在国家电网公司第二届一次职代会暨2011年工作会议上,作出了在重庆公司和江苏公司开展“大规划、大建设、大运行、大检修”(简称“五大”)体系建设试点的重大战略决策部署。“五大”体系建设的目标是调整生产关系适应生产力发展,是推进管理变革、传播品牌价值、转变发展方式的核心,是对电网规划、建设、运营等各环节的流程再造,对人、财、物等资源要素的优化调配,是转变公司发展方式和电网发展方式的基本路径。

运用战略评价工具平衡记分卡国网公司使命实践转化图和战略地图,从财务、客户、流程和学习与成长四个维度观察国家电网公司“五大”体系建设的效率、效益,对“五大“体系下新流程、新模式的运行进行分析,为国有大型企业贯彻中央的政策方针,提高发展质量与效率,服务经济发展方式转变,形成由工作亮点、有形成果、企业文化和管理创新组成的典型经验库具有较强的理论与实践价值。

一、基于平衡计分卡的战略分析

1. 平衡计分卡简述

罗伯特.S.卡普兰(哈佛商学院教授)和大卫.P.诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)对在绩效测评方面处于领先地位的通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名公司的研究后,发明了“平衡计分法”。

根据Gartner Group调查表明:在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统,Bain&Company调查也指出,50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估和战略评估的方法。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。卡普兰和诺顿指出:“平衡计分卡是一个全面的框架,它帮助公司把愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。”平衡计分卡作为国际通行的先进战略研究方法,是在国际一流企业管理实践中提炼的科学管理工具,通过不断的检验和完善,已形成以财务、客户、内部流程和学习与成长维度为基础的全面完整的研究框架。

2. 平衡计分卡绘制“五大”国网公司使命实践转化图

使命、价值观、愿景和战略是任何有效组织的核心。使命是公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因和目的,它不是公司经营活动具体结果的表现,而是公司经营应当坚持的一种原则。国家电网公司的使命是奉献清洁能源、建设和谐社会。

核心价值观是为实现使命而提炼出来的并予以倡导的,指导员工共同行为的永恒的准则,用于判断公司和员工行为准确与否的根本原则。它表明了提倡什么,反对什么,只有明确了这些才可能凝聚和引导全体员工向战略目标迈进,避免文化信仰危机。国家电网公司的核心价值观:诚信、责任、创新、奉献。

愿景是对公司未来五至十年甚至更长时间想成为什么样的描述,好的愿景是简洁的,鼓舞人心及可实现的,同时愿景就像一幅有关目的的图画。国家电网公司的愿景:建设世界一流电网、建设国际一流企业。

使命、核心价值观及愿景是公司未来的理想,战略重点则是搭建理想与现实的桥梁。国家电网公司的战略途径是“转变电网发展方式和转变公司发展方式”。

在国网公司使命实践推进图中可以清晰地看到从公司使命和核心价值观到愿景、从愿景到企业精神、从企业精神到战略途径、从战略途径再到建设“五大”体系战略行动方案,形成了一条科学、完整、系统的管理链,它是“五大”体系建设的基础和前提。

国家电网公司成立以来,在“一强三优”现代公司战略目标引领下,电网发展进入了以坚强智能电网为标志的新阶段,公司发展进入了以“三集五大”为特征的新时期。适应创新发展的新要求,建立创新发展的新体制,进一步提升公司运营效率和电网安全运行水平,是当前一项十分重要的任务。重庆电力公司坚决贯彻国家电网公司决策部署,坚持统筹兼顾、过程管控、追求精益、务期必成,全力确保成功完成综合试点任务,为国家电网公司系统全面推进“五大”体系建设探索经验。确保“五大”体系建设试点在公司直属供电局、业务公司、研究机构按期完成,率先在国家电网公司系统全面建成“五大”体系,实现公司综合管理水平迈进国家电网公司系统先进行列。

二、基于平衡计分卡战略地图分析

本文运用战略分析工具平衡计分卡,从财务、客户、流程、学习与成长四个维度,分析国家电网公司“五大”体系建设试点单位重庆电力公司在转变公司发展方式中的战略实践。

1. 财务维度

重庆电力公司在“五大”体系建设中通过统一规划计划管理,全面掌握各类社会资源,提高对市场变化的反应度,加快拓展市场应对措施的落实;在“大运行”体系下构建电网运行风险预控集中决策平台;实施“大检修”统一管理,输变电主要设备可靠性和供电可靠性进一步提高。“五大”体系建设通过建立完整统一信息化平台,实现规划、计划和统计数据共享,避免信息系统重复建设;建成新的工厂化检修基地,设备工厂化检修能力持续增强,减少设备更换购置费用。绘制重庆电力公司“五大”体系建设财务维度的战略地图如下。

2. 客户维度:

重庆电力公司在“五大”体系建设中,明确了公司价值定位,描述了公司通过优异运营为客户提供产品、服务、关系,建立认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象和团结进取的团队形象。在市级和区(县)两级层面设置市场拓展和大客户管理组织机构支撑,强化市场和服务功能,实现由“业务导向”向“客户导向”转变等改革建立起值得信任的品牌:国家电网。绘制重庆电力公司“五大”体系建设客户维度的战略地图如下。

3. 内部流程维度:

重庆电力公司“五大”体系建设重新梳理了公司内部流程,通过“大规划”、“大建设”、“大运行”、“大检修”和“大营销”流程满足客户的需求。绘制内部流程维度的战略地图如下。

4. 学习与成长维度:

“五大”体系建设对公司的文化创新和品牌塑造提出了全新的要求。为切实履行电网企业的经济、社会和政治责任,重庆电力公司以“五大”体系建设为契机,促进国家电网公司“四统一”企业文化体系的有效落地,打造具有自身特色的优秀企业文化,实现战略与价值观、责任与目标、执行力与企业文化“三同向”,继续开创公司科学发展的新局面。

三、结论与建议

国家电网公司把提高企业发展质量和效率作为转变经济发展方式改革的出发点与落脚点,通过“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系建设,破解现行管理体制机制与快速发展的生产力不适应的主要矛盾,优化整合电网核心业务,实现公司发展方式转变。本文利用平衡计分卡绘制国网公司使命实践推进图和重庆电力公司“五大”体系建设战略地图,厘清了公司使命与“五大”的逻辑关系,“五大”是公司“两个转变”的科学实践,是实现目标愿景的必由之路,是公司成为国际一流企业的战略途径。“五大”体系建设通过建立一个“发现、理解、分享和使用知识创造价值”的系统,再造了公司内部流程形成了“大规划、大建设、大运行、大检修和大营销”五大流程,为客户提供优异运营,采用开发市场和增加客户价值实现收入增长,通过改善成本和提高资产利用率来提高生产力,从战略地图中可以清楚的看到改革的试点单位重庆电力公司将在效率、效益和效果三方面反映“五大”体系建设的成效,通过转变电网发展方式和转变公司发展方式助推国网公司成为具有国际竞争力的世界一流企业。

参考文献

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[4]赵鹏,转变经济发展方式:境外的经验与启示[J]中共中央党校学报,2011,1.

[5]鲁保林,赵磊.转变经济发展方式:三个命题[J]马克思主义研究,2011,1.

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[8]吴胜勇,季泽军,张利研.企业社会责任与公司战略[J]科技信息,2009,21.

速记服务公司前景看好 篇7

在国外，速记经历了手写速记——机械速记——电脑速记的过程，速记市场化已有几十年的历史。拿美国为例，美国以前每个州、每个城市都有“抄写所”，这些抄写所专门为政府部门提供专门的速记服务，他们上至总统，下到各州州长，都有专门的速记人员。到了后来，一些供职于政府部门的速记人才看到速记服务市场潜力巨大，于是纷纷自立门户，成立了专门做会议记录的会议服务公司。由于市场需求大、服务专业化，很多会议公司都经营得不错，里面的速记人才的收入也倍增，很多人更进入“金领阶层”。

中国的速记业没有经过机械速记的阶段。以前由于市场需求不大、从业人员稀少，就算有一些公司有这种需求，一般只能从法院等机构找来一些记录员“客串”，因为市场上很难找到这样的公司和人手。国内的速记业真正进入市场，应在上世纪九十年代后期，随着跨国知名企业的入驻，国内一些大中型城市的商业活动空前频繁，这些商业活动的信息需要第一时间、准确地向外界传送，而这些信息的记录需要高水准、专业的速记人才。于是，在北京一些以前从事过同速记有关工作的人，开始三五人凑在一起，专门从事速记服务，形成最原始的作坊式小公司。据统计，北京目前正式登记的速记公司有二十多家、上海有十几家、深圳有三家。

国内速记公司很多是双线经营的，即既为外面的客户提供速记服务，又向业界人士提供速记培训。也许你会以为他们双线经营是为了带来更多的利润，其实不然，他们这种既当运动员又当教练员的举措，完全是不得已而为之。据了解，国内的速记公司，大都不是苦于无“市场”，而是苦于无“人手”。由于市场是在完全不自觉的情况下形成，需求市场的一下子壮大和服务市场的长期人才真空形成巨大供求缺口，很多速记公司知道从市场上找人才是不现实的，于是，它们一方面不断接业务，一方面又必须向外培训招生。这种培训的目的是能培养出一些自己公司适用的人才，但不是将培训当成另一种创收手段。

投资风险：

市场瓶颈应是国内速记公司发展的一个“拦路虎”。市场作坊式公司不少。这些公司运营成本少、经营形式灵活，为了避开正规速记公司的正面竞争，他们大都会采取价格战”。这给这个行业带来巨大压力，这些公司还经常会采用不正当的手段，私底下向专业速记公司“偷”人才。这种“人才借用”是一种不正当的市场竞争，是市场无序的表现，对于有实力的公司，是不公平的。

另外，行业协会缺乏约束力、没有完善的人才认证体系等也都是国内速记公司发展的“绊脚石”。

市场预测：

速记服务行业前景被看好。虽然目前国内的速记服务公司的发展水平远不如国外，但其前景还是被大多数人所看好。

首先，市场需求大；随着国内市场经济的不断深化，越来越多的场合开始依赖电脑速记，会议、审判、网站访谈等均需要及时地进行文字记录、处理。据不完全统计，全国每天各类会议达上万场，如果其中的30％有速记需求，那么，你可以想象这些会议服务公司的市场前景会多么的乐观，那些速记员会多么的抢手。而且，这个市场需求还会随着经济的发展而变得越来越大、越来越广。据北京、上海一些速记服务公司的负责人透露，目前国内的速记服务公司的业务，基本上都是人家“自找上门”，他们基本没有什么市场营销策略，都是靠“口碑”吃饭。国内最早从事速记服务的北京晓军办公设备有限公司副总经理唐可为告诉记者，在没有进行市场开发的情况下，北京已有几家速记公司的年营业额超过500万元。可见速记的市场需求及潜力有多大。

其次，会议服务公司的准入门槛低、投资风险低；据业界人士介绍，目前成立一家小型速记公司，有10万元投资资金、几个专业人手也就够了。至于申办手续，也不是十分麻烦。这样的准入门槛，在很多行业根本是不可能的。由于门槛低，因此其风险系数也相对较低，从三几个人合办的作坊式公司起步，经营得好，扩大规模或开连锁公司；万一经营得不好，随时都可以“抽身离去”。总的来说，速记公司，主要的成本还是在人力资本方面，如人员的基本工资、福利等，至于电脑、速记机等设备，成本不是很高，且折旧期较长。尤其在市场萌芽期，人才奇缺，速记人员的水平，往往是直接决定速记公司口碑、营业状况的关键，这个时期，速记公司花在人才招聘、培训等方面的成本会更高。