pdca管理心得体会

pdca管理心得体会（精选9篇）

pdca管理心得体会 篇1

在3月28日瑞金公司第二期中青班开班典礼上，我有幸聆听了公司纪委书记郭伟荣跟大家一起分享的PDCA管理循环的方法，着实让我受益匪浅。我十分珍惜此次的学习机会，在整堂课程中，我认真听讲与笔记，使我对PDCA管理循环有了一些了解。

起初听到PDCA管理循环，我们很难去理解这是一个什么样的管理方式，当你真正了解了PDCA管理循环，其实就是最简单又很有效的一个做事方法，是我们天天在做的事情，也就是把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情。瑞金公司同时在做现场管理和6S管理，无论是现场管理和6S管理，只要认真做好一样，那么瑞金公司的管理将走在同行的前列。

我个人认为PDCA管理循环是一个很简单的东西，一听就懂，但是用起来就不那么简单，PDCA管理循环是属于那种知易行难的东西，就是很容易理解，做起来很难，关键是难在坚持上。

在PDCA（计划、执行、检查、处置）这四个环节中，最容易出问题的环节就是检查与执行，作为管理人员来讲，安排一项工作前一般都会做计划，所以说计划是最不容易出问题的环节，因为管理人员在安排事情的时候，一般都会先想想哪个环节容易发生问题，哪些问题是不容易发生的，对容易发生问题的环节，一般会制定相应的措施避免问题的发生，所以说计划很重要，但不容易出问题。而执行则不同，执行人员的素质千差万别，当执行人员没有充分了解管理人员的意图时，执行力越强则离目标的偏差越大；再加上人的共性问题是惰性，通常人都愿意做领导检查的事情，对于不检查的工作很少能保持高质量的。这时，检查就显得尤为重要，检查可以让我们在问题刚刚发生的时候，甚至还没有很明显恶化的时候就发现，可以采取措施及时纠正，将损失降到最低。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。

对于管理人员而言，我觉得PDCA中的计划和检查很重要，而对员工而言，最重要的就是执行了。所以，作为一个管理干部，我们每天需要做的事情就是做计划，我们布置一件事情前先开动脑筋想一想怎么做，出了问题采取什么措施更好？什么时候做？叫什么人去执行？执行到什么程度？执行的时候我们还要不停的去检查（走动式管理），检查时发现了问题，继续让岗位工去执行，直到完成预期目标为止，这就是计划和检查的重要性。所以说管理人员一定要紧盯计划和检查，每天工作的时候要想想是不是每件安排的事都作了计划？是不是每件布置的事情都作了检查。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结了，而是在周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，这样阶梯式上升的。

我们在实际工作中如果能运用好PDCA管理方法，那我们的工作效能与效率将会呈现一种阶梯式的上升形式。每天怎么做PDCA？如何将PDCA更好地应用到日常工作中，是我每天需要思考的问题。每天上班的时候想想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要检查什么？主要要计划什么？最容易出问题的地方在哪里？最容易出问题的人是谁？都想好了以后就布置工作，让他们去做。做的过程中就不停的检查，最容易出问题的地方要经常去看一看。担心哪个人出问题，就去多盯他一下。每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方，领悟其中的深刻内涵，使之能在工作中起到实质性作用，能指导我们的工作，优化组合，使我们的经验判断显著提高，制度、程序和标准越来越完善；然后不断地去发现问题、解决问题，使PDCA步入良性循环。所以，我们要养成一个每天PDCA的循环习惯，要善于用PDCA解决工作中遇到的问题，以便提高工作效率和工作效能。

原料车间：吴建平

pdca管理心得体会 篇2

为了持续性提高护理质量, 营造护理安全文化, 在坚持“以病人为中心”的基础上结合《2007年患者安全目标》明确提出“鼓励护理人员主动上报不良事件”[2], 我院自2012年1月开始运用PDCA双循环管理模式于不良事件的整改中, 效果显著, 现将结果报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

2011年共接收不良事件上报20起, 其中主动上报6起, 同类事件14起;2012年共接收不良事件上报48起, 其中主动上报42起, 同类事件6起。见表1。

(起)

1.2 研究方法

1.2.1 PDCA双循环具体含义

PDCA循环又称为戴明循环, 其提出者为美国质量管理专家戴明博士, 其为全面质量管理应该遵循的科学程序, 主要包括P (plan) 计划、D (do) 执行、C (check) 检查、A (act) 处理几个环节[3]。PDCA双循环模式是在不良事件的讨论、分析、整改中实行科室与护理部两个层面的PDCA程序。

1.2.2 P (plan) 计划

①总结现状:目前, 临床发生不良事件之后护理人员总怀着能隐瞒遮盖的侥幸心理就不主动上报, 即使同事之间出现差错也互相隐瞒, 部分护士长对于负责区出现的不良事件也仅采用内部处理, 不上报于有关部门, 除非发生某些不良事件引发严重后果, 或者患者直接投诉到上级部门才上报。②原因分析:护理安全质量控制小组成员采用护士座谈、头脑风暴等多种方式了解存在以上情况的原因主要有以下几点:护理人员在发生不良事件后担心受到责罚;护理人员存在侥幸心理, 尤其是夜值护士独自一人当班, 因无人发现便不予上报;同事犯错之后碍于情面而包庇且隐瞒, 不予上报;护士长在下属护理人员犯错之后怕影响科室的质量评分采用内部处理不予上报[4]。

1.2.3 D (do) 执行

护理部首先制定并完善鼓励不良事件上报的规章制度, 具体内容如下:对于主动、积极、及时报告护理安全事件的当事人免于处罚;主动检举他人错误并采取积极措施补救者, 减轻或者避免对患者造成伤害者经护理部相关领导或者核心小组讨论决定, 予以相应的表扬和奖励;护士长积极主动上报科室发生的不良事件, 不扣质量评分, 但是对于发生不良事件后隐瞒不报, 被患者投诉或者引发严重后果则经护理质量管理委员会讨论决定, 加重处罚, 护士长同时肩负管理不当的责任, 加倍处罚。制度制定之后, 护理部首先召集各科室护士长进行学习, 让其明确该制度相关的细节以及实施的过程, 随后护士长召开科室内部会议, 每位护理人员都必须参加, 认真学习该制度, 并在临床护理过程中积极贯切落实。

1.2.4 C (check) 检

在鼓励不良事件上报制度实施一段时间之后, 护理部选取资深护士长及护理人员组成核心小组, 监督各科室的实施情况、调查患者满意度 (随机选取100例患者) 、公开座谈会等众多形式检查各科室护理人员在不良时间上报的具体执行情况。同时制定问卷调查护理人员的职业满意度 (随机选取50名) 。

1.2.5 A (act) 处理

护士长负责组织对该事件发生的过程及时调查研究, 组织科内讨论、分析、整改后上交护理质量管理委员会。护理质量管理委员会对事件发生缺陷进行调查, 对发生原因、影响因素及管理等各个环节应做认真的分析确定根本原因, 分析整个管理制度、工作流程及层级管理方面存在的问题, 确定事件的真实原因并提出改进意见及方案。及时制定改进措施, 并且跟踪改进措施落实情况, 定时对病区的安全情况进行研讨, 对工作中的薄弱环节制定相关的防范措施。跟踪改进措施落实情况, 定时对病区的安全情况进行研讨, 对工作中的薄弱环节制定相关的防范措施。并在护理质量讲评中进行全院性的规范。警醒全院的护理工作者, 鼓励大家吸取教训、总结经验、避免再次发生类似的错误, 尽最大努力保证患者的安全。

2 结果

采用SPSS18.0软件对所得的数据进行统计学整理, 计数资料采用率表示, χ2检验, 检验标准为α=0.05, P<α为差异具有统计学意义。实施PDCA双循环管理模式之后护理人员主动上报不良事件率由30.00%上升至87.50% (χ2=22.48, P<0.01) , 引发严重后果率明显下降 (χ2=9.54, P<0.01) , 患者以及护理人员满意度明显提高 (χ2=14.22, P<0.01;χ2=4.76, P<0.05) , 见表2。

3 应用体会

我国大多数医院目前仍采用的是护士犯错之后则进行处罚的管理模式, 其导致护理人员在临床工作中犯错之后不愿主动上报, 有时本可及时纠正的小错误因为当事人未及时上报导致严重的后果, 严重威胁患者的生命安全。我院自2012年实施PDCA双循环管理模式, 通过制定相关的规章制度, 并采用多种形式的学习, 鼓励护理人员积极主动上报不良事件, 摒弃了以往犯错就处罚的管理模式, 对于主动上报杜绝重大隐患或者严重后果发生的护士给予相应的表扬和奖励, 不良事件上报数由2011年2月至2012年2月20例增加到48例, 主动上报率由30.00%增加到87.25%, 不良后果由65.00%减少到10.42%, 未发生严重后果, 同时患者以及护理人员满意度也得到明显的提高。由此, 笔者认为, 在临床工作中对于不良事件处理采用PDCA双循环模式管理效果显著, 保证患者的安全, 值得在在各医院广泛推广和应用。

参考文献

[1]郝二美.护理不良事件报告管理的研究进展[J].中国医药指南, 2012, 10 (34) :424-425.

[2]尹小兵, 钱瑾, 梅秋瑜, 等.医院安全文化与护理人员不良事件上报的相关性研究[J].护理研究, 2013, 27 (6) :546-549.

[3]邸英莲, 刘忆菁, 胡祎.PDCA循环管理模式在鼓励不良事件上报中的应用[J].全科护理, 2013, 11 (5) :459.

PDCA循环与质量管理 篇3

PDCA循环

PDCA循环，即管理循环，由美国著名的质量管理专家戴明（W.E.Deming）于20世纪50年代初提出。PDCA循环是在一切管理活动中，提高管理质量和效益所进行计划、实施、检查和处理等工作的循环进程。

计划阶段P（plan）：提出问题，收集资料；分析问题产生的原因，并找出主要问题；确定管理目標；提出计划对策和实施方案。

实施阶段D（do）：按计划对策和实施方案组织实施。

检查阶段C（check）：检查计划实施情况，分析进展情况，纠正出现的偏差。

处理阶段A（action）：包括两个步骤：巩固已取得的成果；对于这一循环未解决的问题，移给下一个循环去解决。4个阶段环环相扣，不得中断，且每个循环周而复始，紧密衔接。

PDCA循环具体实施

P（计划阶段）：①找出问题：采用“头脑风暴法”，分析现状。现存弊端：重规范，轻人性化及全员性管理；重结果，轻过程管理；过分追求指标值，片面重视考核分值；重形式，轻时效性管理。②完善组织建设，在积极寻求得到院部领导支持的基础上，形成质量改进领导小组、质控组长、护士长、护士的质量管理网络框架。③采用Delphi法制订标准并确定权重系数。④成立质量改进领导小组及相应基础护理、专科护理、技术操作、病历书写、病房质量管理及管理制度、患者满意度等质控组。

D（实施阶段）：①针对决策层面：组织质量改进领导小组成员学习TQM及PDCA相关知识，写出相关综述，并要求组织者与每位小组成员深度汇谈1～2次；组织各质控组组长会同组员认真学习标准及考核相关实施，以提高检查能力，并制定质量标准详解和考核计划；组织护士长学习标准，要求护士长针对本科存在问题，结合标准制订改进计划，整改方案由护士长负责。②针对执行层面：转变观念、举办全院性质量管理教育及相关知识培训，以笔试通过为准；要求护士长组织科会，务必使人人明确质量标准及考核方法和针对标准本科所存在差距，并进行分工；护士要熟悉各自的管理职责及本科存在问题的改进计划，以护士长测试及护理部抽查通过为准。

C（检查阶段）：先自查、科查，后质控组查，最后重点查。①自查：护士根据分工做到日自查，内容包括日岗位职责及管理职责，即假定甲护士负责本科的基础护理，自查的内容除了当天所做的岗位工作，还必须按小组计划检查本科当天的基础护理质量，而且要有记录。②科查：护士长按计划做到日抽查、周重点查、月全面查。③质控组查：各质控组组长会同组员按计划做到每季检查1次，要求检查重点为各科整改方案中的质量改进点，尽可能体现科室的特点和弱点。④重点查：质量改进小组将护理工作中存在的共性问题及工作重点和薄弱环节作为全院质量改进点进行重点检查，有记录。

A（总结处理阶段）：总结经验，提出新问题，对于全院存在的共性问题及新出现的关键问题由质量改进小组提出，作为持续质量改进项目改进，并重新修订标准及计划进度。注重将成功的经验和存在的不足，作为推动下一循环的动力和依据。

管理效能

护理观念发生变化：PDCA循环的运用，使护理人员观念发生了很大转变，极大地促进了护士对患者的换位思考，在工作流程上护士自觉考虑患者的需求。

激励护士发挥潜能：管理的关键是管人，成功的医院都是以拥有满意的员工为基础，护士对工作的满意度既取决于护士自身的需要和工作的期望值，更取决于医院的制度及发展空间。由于PDCA循环强调全员参与，强调监理透明的质量管理网络，使得人人都是检查者，促进了护士的自我完善、自我提高，从而使得各项管理制度更趋完善，护士质量意识、管理意识的形成和提高。

形成质量管理良性循环体系：实施过程中护士长对护士实行定责循环管理；质控组长对护士长实施定科循环管理；质量改进两道小组对质控组长实行定项循环管理，形成大环套小环，一环套一环的复合循环体系，从而形成上一级PDCA循环是下一级的根据，下一级PDCA循环是上一级的依据，通过循环达到彼此协同，持续改进的目的。

阶梯式不断循环上升，四个阶段周而复始的转动，而每一次转动都有新的内容和目标，因而也意味着前进了一步，在护理质量改进上进过了1次循环，也就解决了一些问题，护理质量也就有了新的提高，如此循环往复，使护理质量不断提高。

pdca培训心得体会优秀 篇4

在看完整篇文案后，我只想到了PDCA，计划——执行——检查——处理。在公司做了这么多年，这是我最深的心得体会，任何工作只要用这个方案去套，一般都能完美的完成工作。

记得第一次接触这个理念，是在一次部门例会上，总经理讲解了这几个词，同时也推荐了一本书，让我们回去翻阅，并布置了工作要求，就是PDCA。在不断的摸索中，不断的改进中，学会了计划的制定，要具有可行性。而要做到可行性，至少要在完成的时间上，完成的流程中，都有一个详细的计划。为了制定一个大项目的计划，有时甚至要花费几个小时。最终完成了计划的制定了。

至于执行，就简单多了，按计划执行。

检查，边执行边检查，边修正，这是最好的方案，也是最可行的。

除了工作，在生活在很多事都可以套用这个模式，装修，对于每个人来说都是个大工程，先制定装修计划，装修方案，决定后就请装修公司装修，业主要不断的检查装修质量，如不满意，就立刻返工。最终完成装修工程。

PDCA审视管理缺失 篇5

从“计划环节”审视中国企业管理体系的缺失

中国企业对“计划”二字可谓耳熟能详、了然于胸。但是，由于我国传统的计划经济体制下的企业计划管理职能与市场经济体制下的经营计划管理职能有着根本的差异，真正说到“做计划、管计划”的水平，中国企业要远远落后于国际先进企业，具体体现在：

忽视市场导向。很多企业在确定经营指标时，缺乏分析论证，没有充分的市场调研和内部分析，只能采用预设前提的办法，市场价格、市场份额的设定缺乏科学依据，看天吃饭，企业经营目标实现风险较大。

忽视战略导向。很多企业没有长远的发展规划，在制订年度计划的过程中，仅仅结合当期的经营环境，设定经营指标。年度计划和战略目标脱节，使计划的滚动发展难以实现，丧失了经营计划的指导作用。

忽视预算导向。很多企业在经营计划的制定、实施过程中，缺乏严肃性和规范性。确立经营指标时讨价还价，完不成计划指标时人为调整，经营计划变成一纸空文，流于形式，丧失了经营计划的控制意义。

从“执行环节”审视中国企业管理体系的缺失

近些年，“执行力”被许多中国企业和管理者提到相当的高度，成为关注的焦点，这是有一定深层次的原因的，主要表现在：

缺乏规范的职责。很多企业内部制度规章一大堆，部门机构十几个，遇到问题，却出现揽功推过、相互推委的现象;职权不清、流程不明，共同牵头变成没人牵头;大家协作，变成没人去做。执行与职责脱节，项目进展缓慢，工作成效不高。

缺乏规范的标准。很多企业一方面积极推行质量、环境、职业健康安全等体系认证，一方面推进管理创新，却不能整合、规范，程序文件、执行手册排满橱、堆成山，员工也不知究竟应该执行哪一套，茫然无措，

缺乏规范的文化。很多企业对执行的偏差缺乏应有的敏感度，凡事只求“差不多”、“马马虎虎”、“还可以”，工作标准不执行，工作要求不坚持，没有严肃的管理要求，缺乏严明的纪律文化、制度文化和执行文化。

从“检查环节”审视中国企业管理体系的缺失

检查是PDCA的重要组成部分，是规范管理的有力举措。通过检查，才能发现问题，解决问题，并举一反三,完善企业管理的内控机制。但是，“没有标准的检查，没有指导的检查，没有跟踪的检查”是目前很多企业的现状，主要表现在以下三个方面：

没有检查的标准。很多企业强调检查，注重检查，却往往忽略检查的标准，没有明确的检查标准，就免不了外行查内行、嘴大压嘴小，不仅没有起到应有的检验作用，反而打乱了原有的规范和标准，造成了新的思想混乱，产生了新的管理问题。

没有及时的跟踪。很多企业重视检查的频度和密度，却往往忽略检查的整改，不对整改情况进行跟踪，管理障碍得不到全面整改，员工对障碍问题认识不到位，检查出来的问题反复出现，检查的成效大打折扣，检查的成本居高不下。

没有有效的指导。很多企业重视检查，重视考核，却往往忽略检查的指导，甚至出现“为检查而检查”的现象，对管理障碍只指其弊、只管考核，缺乏对管理障碍的追根溯源，缺乏对解决障碍的指导帮助，无法在检查中解决和纠正障碍问题。

从“处置环节”审视中国企业管理体系的缺失

“管理回潮、管理倒退”，“老问题成为新问题、已解决的问题变成现实问题”，是困扰很多企业的难题，很多管理工作之所以一紧二松三垮台四重来，根本原因在于没有重视“处置”或“处置”不善，具体表现为：

欠缺闭环思维。在一个管理体系刚刚建立后，体系中遗留的问题没有能够转入下一个PDCA循环去解决，而是着手寻求新的载体、新的支撑、新的平台，已有的管理体系还不完善，新的平台还在构建之中，循环往复，无休无止。

欠缺巩固措施。一些很有特色的管理成果之所以成为过眼云烟，重要的是没有把成功的经验纳入标准、形成制度。只是解决某一单一问题，而没有举一反三，系统思考类似问题，形成规范的管理制度和防范体系，也就不可避免出现反复。

企业管理中PDCA方法运用 篇6

PDCA methods of enterprise management application

东北特钢集团北满特钢有限责任公司 王永利 铁艳萍 孙宇红

【摘要】本文应用管理学原理及质量体系标准，通过对PDCA方法原理的阐述，强调企业管理应用的重要意义，并提出企业管理工作中如何应用PDCA方法。

【Abstract】Abstract In this paper, Principles of Management and quality system standards, through the elaboration of principles of PDCA approach, emphasizing the importance of enterprise management applications and to make corporate governance work, how to apply the PDCA method.【关键词】企业管理 PDCA方法 应用

【Keywords】Enterprise Management

PDCA method

Apply 管理一词大家都已经耳熟能详，大到国家，小到企业、事业单位和家庭，凡是每一个存在群体的地方就存在管理，可以说没有企业管理就没有一个企业的存续和发展。说到管理也就离不开管理方法，下面向大家推荐一种比较通用的方法，那就是PDCA循环控制法。

一、PDCA方法原理

所谓的P，就是策划；D就是实施；C就是检查；A就是处置即持续改进。现在通过下面案例来说明PDCA方法的原理。

案例：产品质量策划PDCA原则

产品质量策划可以从四个阶段进行，这四个阶段实际上与PDCA的原则是相对应的，其对应关系从开发过程就能够体现出来。

第一阶段就要确定计划和项目，这个阶段描述如何确定顾客的需要和期望，以提供比竞争对手更好的产品和服务，主要是通过把顾客的呼声、顾客的输入及产品的可靠性进行研究，作为输入材料，根据这些输出设计目标、可靠性和质量目标、初始材料清单、初始过程流程图、特殊产品和特殊过程清单、产品保证计划等，并获得管理者的支持。

第二阶段才是产品的设计和开发，在本阶段用来保证对技术要求和其它有关技术资料得到全面和严格评审，还要进行初始化可行性分析，以评定制造过程可能发生的潜在问题。

第三阶段就会进入过程设计和开发阶段，目的是保证开发一个有效的制造系统，以满足顾客的要求、需要和期望。对包装标准、产品/过程质量体系评审、过程流程图、车间平面布置图、特性矩阵图、过程失效模式及后果分析、试生产控制计划、过程指导书、测量系统分析计划、初始能力研究计划和包装规范等许多问题进行输出，同时这个过程也必须要获得管理者的支持。第四个阶段就是产品和过程的确认了，这个阶段要通过试生产运行评价对制造过程进行验证，验证是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求等。

第五个阶段是对运行结果进行反馈、评定和纠正措施，这个质量策划过程不应策划被批准而停止，在正式制造阶段对所有特殊和普通原因变差进行研究，生产控制计划是生产阶段评价产品和服务的基础。这个阶段对输出内容与标准对照，减少偏差，达到顾客满意，最后交付和服务，这个过程才算告一段落。

通过案例分析，我们能够清楚明白的领会到PDCA原则的内在含义，虽然在不同领域，其称谓不同，但工作原理都是相同的，应用这个原则，把它实实在在与我们的工作相结合也不是很容易的，需要仔细体会和认真研究。

二、管理工作应用PDCA方法的意义

针对企业来讲，计划、实施和检查在管理上是一致的。而在发现问题和解决问题，以及在持续改进上就与下一步的计划工作很难连接下来，不能保证管理工作的封闭运行，这是目前所有企业存在的一种通病，也就是说P、D和C三个环节没有问题，问题出在A上，那么解决这一问题就是实施持续改进的整合管理。

1、实施持续改进的整合管理是现代企业竞争的客观要求。在知识经济、信息经济和网络经济的冲击下，现代企业竞争已经发展成为一场纵深的全方位竞争，它不仅要求企业自身要有计划地积累更多更深的知识、技能和诀窍，而且也要求企业加深对竞争对手的了解，增强从其它企业寻找和获取技术的能力，从而最终提高所用技术的性能指标，改进投入品、产出品和业务流程，对市场变化做出快速的反应和实现竞争优势的增强。这就意味着，企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的、必须是综合的、能够为企业整体竞争实力的增强做出贡献的，而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。

2、实施持续改进的整合管理可以克服特定改进项目的固有缺陷。企业的改进实践已经证明：任何特定的改进管理方法都必须面向不同战略所确定的特定的绩效重点，都是从特定的角度入手，旨在解决组织中的特定部门所存在的特定问题的。但每种方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在组织中的其它部门应用时失去原有的效率或效果。比较而言，实施持续改进的整合管理，从多个角度进行观察，利用不同的改进手段获得不同的见解，并进而在各个见解之间建立起某种关联，使它们互相支持、互相补充，从而便于人们从根本上解决问题、作出权衡。

3、实施持续改进的整合管理可以创造出巨大的协同效应。对于任一企业而言，不仅各种改进管理方法之间及其与现有的决策规则和组织惯例之间存在着密切的互动关系，而且每种改进管理方法也与企业中的其它职能与过程，与企业的顾客、供应商、竞争对手和资本市场等存在着密切的互动关系。这种关系虽然相当微妙，但正是这些互动关系在各种改进管理方法之间创造出巨大的协同效应并产生意想不到的积极效果。

三、企业管理中PDCA方法的应用

很长时间以来，持续改进一直是寻求竞争优势的企业的重要手段。我们认为应该重点从以下几个方面入手：

1、对不同的改进方法进行归类

在管理者理解了不同改进方法的角度、术语和工具以及各种方法之间的关系之后，对各种改进方法进行整合就成为一种可能。事实上，人们完全有可能以一种互相补充的方式、而不是互相排斥的方式把它们整合起来。我们可以将其划分为基于时间的改进方法、基于流程的改进方法、基于质量的改进方法、基于技术的改进方法、基于员工的改进方法和基于活动的改进方法等几个大的家族，而在每个家族内部，各种改进方法之间的关系要比各个家族之间的关系密切得多。

2、为族内和族间的改进方法之间建立起某种关联

在经历了上述的分类过程之后，人们不难找到每个家族内部的各种改进方法之间的联系。以基于时间的改进方法家族内部的各种方法之间的联系为例，尽管不同的时间方法都采用存在细微差别的术语来描述问题，但它们却都与时间有关。

3、选择合适的改进方法组合

在完成上述工作之后，管理者面临的下一项任务就是从众多的改进方法中选择适合企业目前状况的一组方法。此时，他们不仅要评价职能小组当前使用的改进方法，理解这些方法使用的工具中存在哪些共性，力争把有关的工具组合在一起使用，而且还要把各种改进方法整合起来，设计出所有领域的员工都支持的、更有效的解决方法。

4、持续改进的整合管理的实施

一方面，由于改进活动的结构化程度较低，也不容易通过产出进行监督，这就要求必须使“管理者推动”和“员工拉动”同时发挥作用。另一方面，根据改进理论专家的研究成果，从事特定工作的员工是掌握最多相关信息的专家，所以应该由他们负责识别改进机会和实施变革。最后，特别需要强调的是，成功地实施持续改进的整合管理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。

总之，管理人员必须把企业的改进项目理解为一个多项目同时展开的、持续进行的动态过程，并对各项持续改进活动实施整合管理。在实施持续改进的整合管理时，他们不必重新开始实施一项改进方案，所要做的仅仅是设法把现有改进方法与其它方法整合起来，从长远的角度上提高企业的整体改进效果和提升企业的整体竞争实力。

作者简介：第一作者 王永利 男 37岁 经济师

pdca管理心得体会 篇7

1综合计划的“PDCA”优化管理分析

1.1为客观反映计划执行的真实情况, 深入做好综合计划的细化分解, 阳谷公司发展部明确要求各部门从思想上正确对待存在的不足和问题, 根据岗位职责对计划的现状进行全盘梳理, 做一次深刻的“体检”。并按照“横向协同、纵向贯通”的原则, 深层次分析影响计划落实的稳定性因素, 多角度、全方位预测不稳定因素。同时, 依据“两个维度”将指标性计划分解到月度、专项计划分解到季度, 科学制定里程碑计划。为突出综合计划分解的严肃性和权威性, 增强分解工作的科学性、谨慎性, 发展部在统一整理汇总后, 报经理办公会审核批准, 通过后再以公司文件的形式统一下发至各部门, 并以此作为考评综合计划的标准依据。

1.2为进一步加强综合计划的过程管控, 在执行阶段, 阳谷公司成立了综合计划实施督办小组 (以下简称“督办小组”) , 直接对发展部负责。督办小组是由各部门计划专责人组成的, 负责各部门所属综合计划的现场督办。首先, 发展部根据年度综合计划分解实施方案进行筛选, 选取月度主要、重点计划进行汇总, 下发相应的月度督办通知和月度督办计划, 并强调督办工作的重要性和督办纪律的严肃性。其次, 督办小组根据下发的月度督办通知和月度督办计划, 组织做好督办前的动员工作, 强调需要注意的要点。然后, 各督办人员结合督办通知及当期督办工作实际, 认真分析影响本月督办的外部和内部因素及影响程度, 并形成分析材料上报发展部备案。同时, 各督办人员按照月度督办计划实施督办, 并根据要求记录实施进度、实施过程中存在的问题。然后于月末形成月度督办情况总结, 经督办人员签字后上报发展部。同时, 本部门存留一份, 以作为内部考评的基础材料。最后, 发展部对综合计划月度完成情况及月度督办情况进行网站公布。并存档备案, 作为实施月度考评的原始材料。

1.3为确保过程督办工作切实落到实处, 在检查阶段, 阳谷公司成立了综合计划实施过程抽查小组 (以下简称“抽查小组”) , 直接对发展部负责。抽查小组由各部门临时抽调的人员组成, 负责根据抽查标准对综合计划实施的过程及结果进行不定期的抽查, 其抽查结果、记录作为考评综合计划月度完成情况及督办情况的补充依据。首先, 发展部依据抽查的标准要求, 筛选出抽查内容和要点, 确定抽查重点, 并下发至抽查小组。抽查小组对抽查内容进行分析, 明确抽查的方法方式, 同时, 由督办小组提供相关的督办基础材料。其次, 抽查小组对收集的督办基础材料进行归类整理、系统分析、评价审核、现场落实, 并形成书面抽查分析材料报发展部。最后, 发展部对提报的抽查分析材料进行审核, 结合月度督办情况总结提出综合考评意见, 并报公司考评委员会审批, 通过审批后由财务部门负责兑现。为调动全员参与综合计划执行的积极性, 充分发挥网络平台的优势, 本着“公开、透明”的原则, 发展部在公司网站上每月公布综合计划完成进度及对比表, 通过点击赞同、反对图标对综合计划执行情况的真实性、准确性进行投票, 或在意见箱内发表意见, 形成信息化网络评议, 并以此作为考评发展部综合计划执行工作的重要依据。综合计划的“PDCA”管理是经过长期的探索和经验积累形成的, 是强化工作执行到位的有效方式, 具有较强的实用性。但就管理而言, 要在确保全过程可控、在控的基础上, 持续巩固标准化、信息化、流程化建设成果, 不断分析、深挖不流畅的薄弱环节和高程度的影响因素, 及时采取纠正及预防措施。下一步, 阳谷公司将本着“简洁、高效”的原则, 深入开展调研工作, 积极探索新观念、新思路、新方法, 学习借鉴其他先进经验, 更加注重环节的规范性和科学性, 制定更加合理的判断标准, 增强执行的可操作性、公平性和透明度, 不断深化管理、不断自我完善, 努力实现管理深层次上的重组和优化。

结语

阳谷公司紧紧围绕发展战略, 落实各项规划, 总揽发展全局, 统一配置资源, 通过对综合计划的“PDCA”优化管理, 实现了各部门的目标协同、各专业的步伐协调, 强化了“公转”意识, 有效推进了公司集团化运作和全面发展。“PDCA”管理使综合计划在人、财、物全面集约的基础上, 综合了投资能力和投资需求, 加强了各专项的统筹平衡, 突出了计划目标的整体性、全局性、系统性, 计划一个口, 项目一条线, 集中下达, 打破了条块分割, 促进了公司集约化发展。综合计划的“PDCA”管控扭转了发展投入管理上的不平衡、不协调现象, 细化了专项设置, 做实了投入项目, 精益化管理落到实处。综合计划的“PDCA”管理明确了划分标准、优化了管理流程、提高了评价的科学性, 促进了公司标准化建设。

参考文献

基于PDCA的安全监护人管理 篇8

【关键词】PDCA；监护人；安全管理；安全监护

中石化股份天津分公司化工部1977年建厂，占地面积126万平方米，固定资产原值56.68亿元，目前净值16.67亿元，下设9个管理科室和13个基层车间，在册职工1657人。现有芳烃、PTA、聚酯和短丝等5套生产装置，主要以石脑油为原料，生产对二甲苯（PX）、精对苯二甲酸（PTA）、聚酯切片、涤纶短纤维等30余种化工、化纤产品，年可产对二甲苯40万吨、纯苯15万吨、精对苯二甲酸34万吨、聚酯30万吨、短丝11万吨，产品质量优良，其中精对苯二甲酸、石油苯、对二甲苯等产品连续多年获得天津市名牌产品称号，聚酯系列产品以“天仙”品牌行销全国二十余个省市。

多年来，化工部以深化提升HSE（健康、安全和环境）管理为主线，按照“管理精细、指标先进、企业和谐、科学发展”的工作思路，从安全环保基础管理入手，强化意识、完善制度、重在执行、严格监管，安全环保工作保持了平稳态势。特别是在直接作业环节安全监护人管理方面，通过建立一整套PDCA体系，调动了安全监护人的工作积极性，强化了安全监护人管理。

1.企业检修过程中监护现状

（1）安全监护人的安全素质不高，企业缺乏一支掌握丰富的安全知识、法规制度及生产技能，并且在实际的安全监管工作中能抓、会管、敢负责的安全监护人队伍。

（2）没有形成一套行之有效的对安全监护人的监督、考核和奖惩机制，无法使安全监护人成功地履行职责和发挥作用。

2.PDCA原理简介

PDCA闭环管理最初由美国统计学家戴明创造，是指领导和管理的一种思想方法和基本工作程序。

P（Plan）——计划：找出所存在的问题，分析产生问题的原因，并找出影响问题的主要原因，针对这些主要原因制定相应的对策措施。

D（Do）——执行：按对策措施的要求予以实施。

C（Cheak）——检查：检查对策措施的实施结果是否达到预期目标。

A（Action）——处置：根据检查结果，采取必要的措施巩固已取得的成果，对未达到的预期目标进行进一步的改进。即按照“计划-->实施-->检查-->处理-->计划”这样的程序，不断循环，周而复始。从图一可以看出，在“PDCA”循环的四个阶段中，每一个阶段都可形成本身的小“PDCA”循环。由于多数问题都是由许多的小问题所组成的，一般不可能通过一次“PDCA”循环就完全解决，必须进行不断地循环。而每完成一次“PDCA”循环就能解决一部分问题，比循环前上升到一个更高的水平，如此通过不断地循环，就能一步一步地达到较高的水平。

3.PDCA原理应用于监护人管理

在实施安全监护人管理考评过程中，通过安全监护人管理考评档案的建立，安全监护人管理考评标准的出台，安全监护人管理考评规范的细化，安全监护工作奖励考核办法的实施，实现了对直接作业环节安全监护人的过程控制管理。

4.监护人实现PDCA管理的主要做法

4.1安全监护人资格认定

化工部对安全监护人的资格条件提出了严格的要求，安全监护人必须参加由安全环保部组织的专门培训，并经考试合格后，由安全环保部统一发放“天津石化安全监护人资格证”，做到持证上岗。安全环保部负责对安全监护人资格进行认定，定期组织相关专业知识的培训，每年组织一次考试，考试成绩不合格者取消监护资格，收回“资格证。”

4.2安全监护人职责履行

在直接作业环节的管理上，化工部推行作业计划上报和告知制度，各部门提前一天上报作业计划申请，经安全环保部审核汇总后在办公网上发全厂各部门，各作业所属车间在中控室等醒目位置设置告知栏，每一项施工项目都安排专门的作业监护人。

对进入受限空间作业、高处作业、起重作业、破土作业等直接作业环节内容，由安全监护人对照《天津石化现场作业和操作安全确认单》逐项确认，确保各项安全措施的落实。各部门在做好日常作业管理的基础上，将每天作业的实施情况填入化工部《检维修、施工作业检查情况反馈表》，由安全环保部将专业部室检查情况填入反馈表并存档，作为对监护人奖励、考评和对作业单位考核的依据。

4.3 安全监护业绩考评

为进一步充分发挥安全监护人在直接作业环节中的作用，调动安全监护人的工作主动性、积极性，认真履行监护职责，及时发现各种作业过程中的违章行为和不安全因素，确保作业安全，化工部制定并下发了《安全监护人管理考评规范》。

各部门负责本部门安全监护人的日常管理，对安全监护人的监护工作情况进行检查、指导，检查中发现的每项问题，按照“安全监护人考评标准”进行考评。

安全环保部通过各种方式的检查对安全监护人的监护工作情况进行监督，对检查中发现的问题，按照“安全监护人考评标准”进行加减分，各部门、安全环保部在检查过程中对正在承担监护任务的安全监护人进行现场提问式的考试，提问内容可包括作业内容、存在的危害因素、已采取的防范措施、应急预案及直接作业环节知识等，并根据监护人现场回答情况对监护人进行考评，对考评不合格者由安全环保部收回“资格证”，取消监护人资格。直至下次专业考试合格，重新发放“资格证”。

4.4 安全监护人奖励

为严格对监护人的考核，化工部制定下发《化工部直接作业环节安全监护工作奖励考核办法（试行）》，设立安全监护工作奖励专项经费，对承担监护工作的监护人给予相应的奖励，增强了监护人的工作积极性。

化工部设立专项经费，用于对直接作业环节安全监护人的奖励，根据作业涉及的直接作业环节不同，将奖励标准分为四个等级。

一级：涉及特级、一级用火作业（专指电、气焊等明火作业）、特殊进入受限空间的作业。

二级：仅涉及二级用火作业（专指电、气焊等明火作业）、进入受限空间的作业。

三级：仅涉及使用手持电动工具、临时用电设备等临时用电、破土作业、起重作业、高处作业。

四级：只包含简单的日常维修的一般作业。

受限空间内的动火作业由1名监护人监护的，不进行重复奖励。一次监护中同时包括一级奖励、二级奖励、三级奖励和四级奖励的，按最高级别奖励标准奖励，不进行重复奖励。统计情况记入“化工部直接作业环节安全监护奖励申请表。”

各部门按照安全环保部核对后的奖励申请，统计每名监护人应得的奖励金额，填入“化工部直接作业环节安全监护奖励发放表”，经车间一把手签字盖章后报安全环保部。由安全环保部统一报主管经理审核，经经理申批后，报人事教育部发放到监护工工资帐户中。

5.管理实施效果

pdca管理心得体会 篇9

PDCA循环管理是遵循科学的程序，综合运用各种管理技术和方法，收集数据资料，通过流程优化等方法来提高质量和整体效益。会计信息的高质量可为医院领导决策提供正确依据。本文是医院开展PDCA管理的经验总结，旨在为医院强化财务管理提供参考。

会计信息质量要求是对医院财务会计报告中所提供会计信息质量的基本要求，是使财务报告中所提供会计审计信息对医院管理者决策有用应具备的基本特征，主要包括可靠性、相关性、清晰性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性等。可靠性是医院会计信息首要的质量要求，是综合评价医院经济管理水平的重要依据，完整清晰的会计凭证也是重要的经济记录材料。鉴于会计信息的重要性，我院运用PDCA循环管理不断对会计信息进行持续的质量改进。

P(Plan)表示计划;D(Do)表示执行;C(Check)表示检查;A(Action)表示处理。如图1和表1所示。

一、问题分析

2012年新医院会计制度、财务制度实行，新制度为达到医院精细化管理的要求，对财务工作的要求越来越高，要求公立医院严格预算管理，加强成本核算与控制，科学测算医疗服务成本;强化绩效考评，系统评价医院经济运行及医疗服务效率。这都以医院财务信息的完整性、真实性和及时性为基础。目前会计人员主要以支出报销、记账为主，缺乏综合的专业知识和熟练的业务操作技能，多属于事后核算型会计，导致很多业务在发生时缺乏准确的职业判断，问题没有得到有效控制，如果稽核未及时跟进，就使得会计处理不能做到前后一致，失去可比性及可理解性。

会计信息质量不高的原因是多方面的，自2013年1月以来，笔者所在医院为提高会计信息质量，寻找解决的.方法，将记账凭证的正确率列为日常监控指标之一。对新医院会计制度执行以来所有原始凭证及记账凭证进行审核，根据会计核算复核错误信息统计，会计凭证的正确性及完整性为81.2%，主要问题集中反映如表2所示。

基于以上问题，笔者运用鱼骨图分析导致会计信息不正确的因素类型，并试图找出造成这些缺陷的具体原因(见图2)。

二、PDCA循环

(一)P：计划

笔者所在医院财务科自推进“会计信息质量持续改进”工作之始，重新对医院经济业务流程、岗位流程做了细致的梳理，画出了财务工作业务流程、操作流程，将职责细化到每一个岗位，细化每个会计岗位的工作标准，使工作人员能够按照标准进行日常工作，减少差错及模糊判断。

制定了医院《财务会计内部控制管理制度》，对医院一切经济业务按：①合规、合法性控制，要求对每项经济业务活动认真审核、把关，对不合规、不合法的经济业务坚决制止;②授权、分权控制，明确每人每岗职责，未经批准和授权，不得处理有关经济业务;③业务程序标准化控制，财务科针对每人工作职责制定了岗位说明书、操作标准，如果前一程序中未按标准执行，下一流程工作人员可以按标准进行追踪，要求整改到位。

要求会计人员根据自己的工作职责制订出直管、监管的工作计划，计划按日进行，按周汇总，在计划中主要体现：日常完成工作、重点完成工作、工作要达到的标准、工作要从按标准运行的原始材料中体现、每周对所开展的工作进行总结，并按照新财务制度指导工作开展。

(二)D：执行

1.加强会计人员技能培训

每周制订培训计划，有针对性地进行会计人员培训，对培训内容考核，根据结果形成考核小结，对不合格人员继续培训考核。

根据会计业务的发展，重点培训了新预算法，医院全成本核算、行政事业单位内部控制及医保相关政策等。完善会计人员知识体系，提高职业判断能力。

2.成立财务信息管理中心

统一的核算方法是规范医院财务流程、提高数据可比性、提高决策支持信息质量的基础工作。统一核算科目是统一核算方法能够顺利执行的必要条件，是统一报表格式和取数公式的基础。而统一的报表格式可提高医院对财务数据进行汇总、合并、分析等，是财务管理工作质量和效率的前提。

财务信息管理中心主要做到医院经济信息的整合，统一核算方法、科目、报表格式，使会计人员处理会计业务时有标准可循。通过数据自动传输，实现信息资源共享，减少人为差错。

3.加强会计内部控制

内部约束机制的前提条件是建立并健全内部控制制度，无规矩不成方圆，为强化会计监管权力，关键要通过制度来依法管理，发挥出内部的会计监督职能。因此在会计处理流程上需重点做到以下几点。①授权审批，根据每位人员工作性质授与一定权限，各级人员在授权范围内使用权限并承担责任。②职务相互分离控制，每项业务至少要经过彼此业务不相牵连的两个或多个经办人员，以使一方工作能够接受另一方的检查和制约，通过交叉核对及时发现错误。③复核与核对，医院所有经济业务应由实施人以外的人员对业务的真实性予以验证。如：记账凭证与原始凭证核对、账表与实物核对、本期与历史数据核对、实际发生与预算核对等。④信息系统控制，整合财务信息一体化，会计系统能从HIS系统等其他系统中引入各项收支数据，进行科目信息、科室信息、收入信息自动匹配，完成各类会计信息的比对，减少会计信息的人工汇集，防止主观错差。⑤设置补偿性控制点，根据每类业务处理的重要性，设置数目不等的补偿性控制点，通过补偿性控制形成合力，以保证质量控制的可靠性。

(三)C：检查

设定会计业务执行标准的检查稽核管理记录表(data collection form)，以各类检查表格为管理媒介，通过交叉核对及时发现错误。一项经济业务在接单开始就已纳入各类核实表格的检查网络中，出现错误能够及时被发现，以财务整改通知发放到责任人，内容包括存在问题、整改要求、整改依据。对错误问题集中的部分，即时召开财务专题讨论会，进行集中点评与学习。所有整改资料既保留了工作改进过程记录，也成为很好的学习借鉴材料。

在采取了实施阶段的各项措施后，通过不断的质量控制，会计工作人员的业务素质明显提高，每当岗位在会计业务处理被查对出问题时，都能得到及时整改和分析，并形成完整的财务整改报告。

(四)A：处理

根据问题分析和总结出的解决方法，笔者所在医院重新修订了会计业务处理流程，细化了会计内部控制制度，重点从以下方面来认真执行流程规范。首先要严格规范日常的核对制度。日常的财务核对内容有账证的核对、账账的核对、账表的核对、账实的核对等。其次是每人负责一项专项检查，可以交叉，但不能出现管理盲区。岗位的相关工作职责、工作的程序、职责的权限、原始资料的留档、业务处理备忘记录是专项检查依据。

每位工作人员对所进行的会计工作进行月结、季度总结、年度总结，尤其对会计处理的特殊事项进行分析，由财务稽查小组对照计划，监督落实。

医院内部审计每季度进行会计信息质量检查，并将检查结果在财务专题分析会议上进行反馈，进行持续的质量跟踪、处理。

主动聘请外部审计事务所对新会计制度执行以来的会计账务进行审计，促进质量进一步提升。

通过实际案例分析，启发会计人员的观察能力，获得对会计对象的感性认识;会计人员按照会计制度要求，客观真实反映经济事项，应形成完善工作备忘的习惯，通过文字记录来反映科室间协调问题、解决问题的轨迹，以此加强记忆能力。在会计质量持续改进过程中已证明了良好的观察能力、记忆能力、思维能力对会计信息质量控制有着重要的影响。

三、小结

医院会计信息质量持续改进，要求从会计人员自身、医院内外部环境、业务处理流程等方面共同治理。

(1)加强会计基础工作，提高会计人员整体素质。医院应加强对会计人员培训，努力提升会计人员综合处理、协调问题能力，使其具备较高的风险管理能力。培训不能仅限于专业知识，要把法制教育、思想政治教育、职业道德教育同专业技能培训结合起来，使会计人员真正按照制度的要求，正确使用会计方法办理会计核算业务，不盲从，实事求是，确保会计信息客观真实。

(2)建立规范的会计工作秩序，依法行事。医院应根据《会计法》和《会计基础工作规范》的要求，进行对照检查、整改，健全内部各项会计管理规章制度，建立良好的会计工作秩序，使记账、算账、报账等工作符合国家统一的会计准则和制度要求，实现会计基础工作的规范化。会计人员以会计制度、财务制度为行事准则，在确保职业谨慎性以及规范性时，能从整体角度出发，用科学分析的方法，找出进行解决的办法以及思路。