TPS的中国实践

TPS的中国实践（通用7篇）

TPS的中国实践 篇1

丰田管理模式的核心就是降低浪费,在适当的地点、时间,准确并有效地生产市场所需的产品;充分发动员工的积极性,调动小组的工作热情,及时解决一切问题.世界上尚没有一家公司真正掌握TPS的精髓.那么TPS的精髓有可能被“中国制造”吸收吗? TPS的基本原则

丰田生产模式(TPS)已经成为世界众多企业学习的对象.过去十年里,包括:美国福特、中国上汽、一汽、广汽、长城、奇瑞等汽车公司和其他不同制造行业都在试图解开丰田生产模式的秘诀.但是,有专家称:世界上尚没有一家公司真正掌握TPS的精髓.那么丰田管理体系的精髓究竟是什么? 美国管理学者Jeffrey K.Liker在其著作《丰田管理方式》中提出了14条TPS基本原则: 1.管理层要着眼于企业长期的规划运作,不能只注意短期的利益.2.企业要建立有效的流程,让问题暴露在表面.3.生产采用拉动性体系,防止生产过剩.4.杜绝冲动,把生产过程和生产规划拉平.5.确立随时解决问题、在生产中控制质量的企业文化.6.实现工作流程标准化.7.目视管理,让可能出现的问题一目了然.8.运用被实践证明可靠的技术手段.9.培育对生产和工作流程熟悉的管理者.10.培育能够认同并分享公司文化的员工.11.对合作伙伴和生产供应商进行文化灌输.12.管理者要亲临现场,在生产实践中了解问题产生的前因后果.13.决策过程要慢,决策执行要快.14.创造学习型组织,不断通过反思来改善生产流程.总而言之,丰田管理模式的核心就是降低浪费,在适当的地点、时间,准确并有效地生产市场所需的产品;充分发动员工的积极性,调动小组的工作热情,及时解决一切问题.在丰田管理模式中,中层管理人员的作用极其重要,他们承上启下,不是高高在上.他们走出办公室,时时刻刻蹲在现场,与员工一起发现和解决生产中的突发问题.TPS在中国的两大挑战

日前,我有机会到南方考察,看到一个传统制衣工厂试图用丰田管理模式改造传统制衣工厂的流程和手段,让这个严重依赖个人技能的传统行业的生产率得到大幅度提升,实现传统制衣业的规模效应.我发现该工厂把以下几个丰田生产模式的理念运用到了实践之中: 第一,工厂采用U型化的流水线方式,大大提高生产效率,减少了辅助人员的浪费.第二,在管理方法上,我看到工厂的经理、副经理都深入生产车间,大汗淋漓地与现场工人们在一起,对生产现场的每一个细节都了如指掌,起到了一个中层管理者应有的作用.第三,工厂采用生产流优化.改变了原来设置的中央裁床部门的做法,每个生产线都使用独立的裁床,降低裁片打印时间,这对传统制衣业是一大突破.第四,实现单件流和成套流同时下线,保障服装统一品质,避免色差.第五,在生产过程中,我发现该工厂大量使用模板,降低了车缝技术的要求,改变了传统制衣业过分依赖技工个人技术的状况,提高了生产效率,实现了规模生产.第六,在制样过程中,通过对大量款式的研究,建立了制样标准部件数据库,从而缩短开发周期.当然,该厂在运用日本生产方式的过程中,还面临两大挑战.第一,丰田生产模式要求工厂员工的理念与企业的品质、品牌和积极的团队文化完全合拍.而中国制衣业的工人素质普遍低,彻底改变他们的行为、习惯、举止很不容易.但是,如果无法做到这点,TPS的精神就不可能真正在中国工厂得到实现.第二,要实现TPS,必须下功夫在理念、技能、素质、态度等众多方面培育公司高中层的管理人员,使其完全理解、认同、实践TPS的精髓,切实发挥本人在企业中应有的作用.保障TPS在中国企业成功的关键,在于企业中有一支有能力、有素质、有理念的管理队伍.人是企业的灵魂,也是学习丰田生产模式的难点所在.在不同的文化体系中,必须加强对中国企业人员的熏陶和培训,激发他们主动实践丰田生产模式的激情和热情.精益思想五原则

精益思想是精益生产的核心，它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是以较少的人力、较少的设备、在较短的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近客户，提供给他们确实需要的东西。

精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流，使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产拉动者，在和平管理中精益求精、尽善尽美。价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美的概念进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法（Lean Techniques）。我们将之概括为：精益思想的5项原则：

1、价值（Value）

精益思想认为企业产品的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造即定产品向用户推销，是完全对立的。

举例来说，一家钢管铸造厂，从粗钢到达企业的那一刻起，工作就展开了—企业需要动用叉车把粗钢搬运进原材料仓库。那么，这种搬运工作是有价值的吗?如果询问搬运工的话，搬运工一定会回答：“当然有价值!我就是干这个工作的!”。然而仔细想一想，仅仅把粗钢从一个地方搬运到另一个地方，粗钢就增值了吗？当然没有!顾客不会因此而多付给企业一分钱。

正确地确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值就必须把生产的全过程中的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。因此，可以考虑把粗钢直接运送到生产车间，这样就消灭了不产生任何价值的搬运浪费。

在使客户满意的同时，企业自身也降低了生产成本，这就是精益生产的价值观。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。

以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计过程、制造过程、服务过程就会发现太多的浪费:从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。

2、价值流

（Value Stream）

价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。

价值流分析最终基本形成3 种活动方式：（1）有很多明确的能创造价值的步骤；（2）有很多虽然不创造价值，但是现有的技术与生产条件下不可避免的其它步骤；（3）很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。在企业外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少的年代时，真正需要的是有共同利益的各方自愿组成的联合，这种联合要检验创造价值的每一个步骤，而且要持续到产品的最后，由所有有关各方面组成一个持续不断的联席会议，来为全部价值流形成一个渠道，去除掉所有的浪费。

精益生产不只需要一般作业员工的参与，它更需要系统的展开。因此就要对企业现状做出分析。识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。“识别价值流”就是发现浪费和消灭浪费。价值流分析成为实施精益思想最重要的基础工具之一。向后延长到向客户交货的活动。按照最终用户的观点全面地考察价值流，特别是分析部门之间交接的过程，这个交接过程往往存在着惊人的浪费。

3、流动(Flow)如果正确的确定价值是精益思想的基本观点，识别价值流是精益思想的准备和入门的话，那么“流动(Flow)”和“拉动Full”则是实现精益思想的中坚。

精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“流动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，例如部门的分工(部门间交接和转移时的等待)、大批量生产(机床旁边等待的在制品)等等阻断了本应流动起来的价值。精益生产将所有的停滞看作是企业的浪费，号召所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争。斗争的最有力工具就是“单元生产”。

本田公司的一家摩托车组装厂成功地运用单元生产实现了流动。在生产现场我们看到，每一辆摩托车都处于被加工状态。甚至在组装工作结束以后，摩托车也不像一般企业那样运进成品仓库，而是由最终检验人员直接把摩托车开进运输车，然后很快就运走了。

4、拉动（Pull）

“拉动”就是按客户的需求设计投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后，用户或制造的下游就像在超市的货架上一样取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投人，从而减少了大量的库存和现场在制品，大大地压缩了生产周期。

拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计和制造用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。

5、尽善尽美（Perfection）

通过不断的改善达到尽善尽美，由于上述四个原则：定义价值、识别价值流、流动和拉动的相互作用，结果就是价值流动速度显著加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程(.精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持)为用户提供尽善尽美的价值”。精益制造的“尽善尽美”有3个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。因为外在市场环境处于不断变化之中，企业内部也要不断进行转变，所以“尽善尽美”永远是一个目标，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业

精益生产的九方法

精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种高质量产品的低成本生产。

精益生产及其特点

精益生产（LeanProduction，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种走口高质量产品的低成本生产。

1．精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动 精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制（Just一In－Time）。

2.精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力

精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。

3．精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性

精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的问时，并不拘泥子柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。

4．精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标

精益生产把“完美”作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量管理原则等一系列措施，都是追求完美的有力保证。完美就是精益求精，这就要求企业永远致力于改进和不断进步。

从以上的特点可以看出，精益生产是一种适应现代竞争环境的生产组织管理方法。它有着极强的生命力，受到各国企业的极大重视。

传统生产与精益生产的区别

精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。

精益生产显示了比传统生产方式更为优秀的特点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点干一体，在质量管理上贯彻六个西格码的质量管理原则，不是依靠检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装；在库存管理上，体现了节约成本的要求，在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低；在员工激励上，精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了当家作主的精神，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到全厂上下～条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。

对那些早已实现了精益生产的企业来说，它们早享受了精益化所带来的种种好处，如劳动利用率大幅度上升，产品市场竞争力的提高，库存降低，生产周期缩短，成本下降等等。如果传统企业还在重复过去的生产方式，不进取，不创新，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。

传统企业的精益之路

消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格／返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。

1．改进生产流程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：

同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tacttime）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。

2．改进生产活动

仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。

·列举生

产准备程序的每一项要素或步骤；

·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）

·尽可能变内在因素为外在因素；

·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

3．提高劳动利用率

提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。

在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

传统生产向精益生产转变示例 现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。

目前该生产单元按照工艺专业化布置。尽管这些产品具有一定的相似性，不需要大量的生产准备时间，但是，因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需要推迟交货时间，要么就经常需要工人加班加点才能完成生产任务，使生产成本提高，并且顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行精益化改造，以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。

经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。

步骤1：计算单件产品生产时间（Tacttime）（取2个工作台，尚有生产能力剩余）

铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。计算

计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后，便可以开始规划精益生产单元的布置。在实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一名工人。

Just-in-Time Just-in-time，通俗地理解就是在必要的时候，只制造、提供必要数量的产品的生产系统，生产的速度不快不慢，产成品的数量不多不少。

在丰田生产方式中是将客户当成起点来思考，顾客所期望的是更好、更便宜而且要尽早地得到他所需要的产品。而为了实现这一目标，我们就需要通过一定的改善途径，彻底地排除浪费，节省成本，提高效率与产品品质，最终能够更好地满足客户所需。

Just-in-Time是以均衡化为大前提，有三要素节拍时间、流动化和拉动式组成，这三者要密切地联结：

丰田生产方式的核心是生产的速度与贩卖的速度一致，那么，顾客的需求程度和销售速度就决定了我们的一个零件、一台汽车应以怎样的速度来生产。

这个速度我们可以通过一个公式和一些数据准确地计算出来，例如每班固定作业时间为27000秒，每班需要生产出的产品数量为455个，节拍时间=每班固定作业时间/每班的要求数量=27000秒/455个=59秒/个。

也就是说，每59秒就有一件成品从生产线上下来交付到客户手中。以这样的速度，既恰到好处地满足了客户的需求，又不会因为生产的产品过多或过少而多企业造成不必要的困扰，引起市场的供不应求或供过于求的情况。

我们还追求一种流动化，所有自制品应当在各个工序中流动起来。根据节拍时间，一次只制造一个（或很小的批量）即实行单件流的模式，采用拉动式生产，没有停滞（也没有其他各种浪费），让在制品从一个工序完成后立即流到下一个工序中，流动起来，结果是所有工序都按照一定的先后次序有条不紊地进行。

TPS的中国实践 篇2

关键词：TPS,中国制造业,应用

1 TPS概述

1.1 TPS理论内容

TPS, 是日本丰田汽车生产过程中产生的一种新型的, 被称作“改变世界的机器”的生产系统。所以, 它又被成为丰田式生产管理或丰田生产体系, 融合了许多的制造与管理技术[1]。简单概括为“一个目标”、“两大支柱”和“一个基础”。

1.2 TPS支撑技术体系

TPS理念重点就是用最小的成本, 实现高质量、高效率的生产, 制造出符合顾客心意的产品[2]。它所涉及的各种技术与方法间都存在着一定的关联性, 齐二石教授总结出TPS的两大支撑技术, 分别为准时生产与自働化, 共同组建成“丰田屋”结构, 成为TPS的支撑技术, 如下图所示:

⑴准时生产。准时生产在我国又被简称为JIT, 就是生产的工序必须按照生产需要的时间进行, 不能早也不能迟, 否则容易造成生产的浪费[3]。其次就是生产的数量要根据顾客的需要进行, 同时生产过程中产品的零部件等都不允许出现差错。最后就是将准时生产出的产品, 都要按照要求准确的放置在制定的地方, 才是符合TPS要求的支撑技术。

⑵自働化。TPS还具有“自动缺陷控制”的意思, 也就是说它能对生产过程中, 产品所出现的质量缺陷进行技术手段的控制, 通过自动停机的技术装置来避免出现有质量问题的产品。

无论是准时生产还是自働化都是TPS中不可或缺的重要支撑技术, 它们通过自身的技术优势, 对于制造生产的物流系统进行了一定的改进。主要是采用U型的生产线设置, 减少而来生产材料的浪费, 实现了多工序生产的同时进行, 提高了生产效率[4]。同时基于准时生产的技术体系要求, 逐渐实现了制造的均衡化, 并且根据市场变化调整整个生产系统, 将柔性制造技术完美的融合在生产制造过程中。

整个TPS的技术支撑, 都是为了最大程度的降低整个生产成本, 其中最有效的就是减少生产作业人员, 并且加强对生产中的缺陷检测。因此, 它们两大技术的应用生产, 共同组建了完美实用的TPS技术体系, 如图2所示。

1.3 TPS管理体系分析

TPS理论不仅对于生产制造带来技术的优势革新, 同时也体现着丰富的生产管理思想。首先, 它从生产资源的运用和生产效率上, 来诠释了减少浪费的观点。其次, 它的产品的研发生产过程中, 实行了“主查制”, 即从最初的设计、工艺, 到中间的制造、监测、使用, 再到最后的销售、服务等都要同时考虑设计, 用并行工程的思想来减少改进的次数, 提高生产效率。

同时TPS也从生产系统、生产过程上, 着重对其进行了改善, 创造出一种新的机能管理制度, 实现了整个生产企业由上到下的共同沟通及管理。并且随时对其进行评价, 用于对TPS技术体系的不断创新、完善、优化。尤其是计算机信息技术的普遍应用, 为TPS理念的应用创造了信息技术环境, 推动了生产技术的提升。

2 TPS对我国制造业的影响

首先, 在借鉴TPS理念时, 不能单纯的重视技术问题, 而忽略它生产方式以及管理思想, 这样的引进根本不能解决我国制造业中的问题。因此, 要从技术与管理的核心优势上进行改善, 才能促进我国制造业的快速发展。其次, TPS所主张的精益生产, 是与日本本土文化完美结合的产物。而将其引入我国进行广泛应用, 不一定适合我国制造业的情况, 因此要慢慢的从我国制造业实际出发, 进行生产方式以及管理理念的改善。而目前困扰中国制造业发展的, 不是简单的生产过程中信息集成问题, 而是整个生产企业由上至下的管理问题。企业组织结构、业务发展等是中国制造企业存在的主要问题, 也严重制约了整体生产的效率, 从根源上阻碍了我国制造业的进步发展[5]。

参考文献

[1]张应语, 李志祥, 薄晓东.解读TPS——理念、核心、支柱、手段、本质、驱动力[J].北京:商场现代化 (中旬刊) , 2007 (29) :64-65.

[2]罗兴鹏, 汪洋, 冯彦鹏, 方山.丰田召回门对中国制造业的启示[J].青海:群文天地:下半月.2010 (9) :232-233.

[3]王关义.重温丰田生产主式[J].北京:企业管理, 2003 (6) :29-33.

[4]蔺宇.TPS的过程成本控制与评价方法研究[D].天津大学博士学位论文, 2007:33-36.

长城汽车TPS的中国悬念 篇3

执着于学习丰田生产方式的长城汽车，已经在这条道路上走了三年之久。“虽然越学越发现自己的差距，但我们坚信已经走上了正确的道路，就一定会走到底！”长城汽车董事长魏建军踌躇满志。

如何转变观念？

魏建军并非盲目自信。三年来，精益生产的观念已经深入长城人内心，员工的执行力越来越强，长城汽车的效率越来越高。在长城最老的工厂，当时的设计能力为1万台，推行精益生产方式以来，现在每月的生产能力提高到3500台，一年就是4.2万台，达到了设计能力的4倍！这在中国的汽车厂商中绝无仅有。

当然，在这一过程中也遇到太多的障碍，而最大的挑战莫过于改变人们固有的观念。“我们所面临的社会环境中，人们就没有精益和节约的思想意识！大家从小所受的教育就是中国地大物博、物产丰富，没有一点危机感。而企业人是来自社会的，免不了受这些观念的影响。所以，在推进精益生产方式的过程中，我们遇到的障碍就非常之大。要让所有人改变观念很难，又要养成习惯就更难了……”魏建军说。

为了转变观念，长城把能用的方法都用上了。公司成立了精益管理部和精益生产促进部。精益管理部的主要任务就是总结经验和教训，然后制定下一步的推广方案，再负责进行相关的培训和观念导入。精益促进部的任务，是进行指导和全面监督。促进部还制定全面的奖惩制度，用比较硬性的指标，注重全员的参与，注重全员思想上的认同。

为了改变观念，让全公司上下都使用一种语言，长城的做法就是先转变所有领导者的观念。首先是请专家指导、培训，其次是鼓励和督促领导层大量的阅读管理类书籍和报刊，接触、了解企业管理最前沿的发展动态。在长城汽车采访时，当《中外管理》记者递上名片之后，长城精益管理部部长李新元憨厚地一笑：“你们杂志在我们这里可有名了，我们每月都学习你们的文章，如果学不好还得挨批评呢！”原来，《中外管理》杂志上刊登的关于TPS的文章，长城每月都会复印下发到中层干部，大家共同学习和讨论。干部的思想观念转变之后，再来宣传和带动员工，培养员工。

如何持续改善？

边采访，记者边思考：持续改善是TPS的核心内容，但如何才能让员工有持续改善的动机，而不是把精益生产看成是一场运动？因为中国最习惯、最擅长的是搞运动，而运动往往来得快去得也快，留下的却很少。“这里咱们的看法可能有些不同。长城正是通过一场接一场的运动来推动大家养成精益习惯，并打造每天进步一点点的企业文化的。”魏建军对《中外管理》提出了自己与众不同的见解。

“现在，长城的管理者都非常认同精益理念了，也知道精益生产对企业非常适用。但并不是所有的基层员工也都有这么高的认识，这时怎么办？我们就采取运动的方式。但不是（孤立的）一场运动，而是每一阶段都有不同的运动，就是在大家思想上不统一和认识不透彻的情况下，也需要强制推行精益生产方式，通过运动的冲击力来改变人们的思维。”魏建军说。

在长城厂区，到处可以看到“307狼兔行动”的标语。307是一个时间代号，是3年零7个月，更是一个目标——到2010年，长城汽车的产品质量、零部件质量、服务质量达到日本汽车2006年水平。狼兔是一个活动代号，是阶段性的企业的冲刺计划，以每100天为一期，目标是在一个非常的市场时期，采用非常手段，既要追求产量与质量的双重目标。用狼兔代号的原因，是要求企业像狼一样有团队精神、百折不挠的意志，要有兔子一样拼命往前跑的精神。

根据一个阶段的工作需要，长城还会把贯穿的理念用口号的形式喊出来。

比如：“疯狂抓执行，玩命提品质”等，这些并不深奥、容易记忆的口号，都变成长城工业园内的时髦用语。

中国式精益？

前不久，有日本专家对中国汽车企业进行实地调研后发表评价说：中国汽车企业在推进丰田TPS(精益生产方式)过程中，存在的问题很多，还没有一家企业做得到位。

听到上述评论，魏建军告诉《中外管理》：虽然长城的精益已经取得了一些成果，但请来的日本专家对长城的评价依然是不“像”TPS。而成果显著也并不证明长城做得有多好，而是因为原来太不精益了。就好比考试，一努力就提高到60分，但想拿到80分以上并不容易。

在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是有硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。这是因为丰田已经解决了生产和销售的衔接问题。也就是说，TPS的前提是订单式销售。所谓订单式销售，即根据顾客的订单进行生产，最大程度上缩小库存，减少物流成本和库存成本。但订单式销售，在现阶段的长城汽车，乃至在整个中国汽车业，要完全贯彻执行都还不切实际。

“所以，学丰田重要的是找到适合自己的方法。丰田不需要绩效考核，但考核却更适合我们。”魏建军颇有心得地说。在长城，员工每月必须提合理化建议，这是被纳入考核的，建议可以涉及任何方面，但必须可以目视化，然后由评审小组进行评审。随后，相关人员必须给予答复，意见如果不被采纳就必须要有理由说服建议者。如果建议被采纳，则记录入档并与绩效挂钩，或者马上兑现奖励。如果不与绩效挂钩的话，就很难解决动力问题。

“面对的情况不同，做法也应该不同。要把丰田模式放在历史背景之下去考察，现在的丰田和现在的日系企业，他们的TPS已经运作了很多年，而我们的基础管理还有差距，我们学不像现在的丰田。但我们可以学过去的丰田，丰田刚开始推精益生产时，也面临员工积极性差等问题，但现在体系已经完善了。所以我们没必要因为暂时的挫折就悲观失望。”魏建军说。

魏建军对TPS的精髓和它背后的原因都很了解，他告诉《中外管理》：TPS的很多东西，长城还做不到，比如：日本TPS专家所讲的必须把精益与公司现金流结合，才算真正读懂了TPS。再比如：丰田生产方式追求的是整体最优而不是局部最佳，但整体最优是长城的理想，现在还达不到。“但是有什么关系呢？正如丰田所强调的，只要能坚持下去、持续改善，只要重视人、发挥人的能动性，即使现阶段的情况还不够理想，总会有拨云见日的那一天”。

客户满意，还是员工满意？

长城在TPS的路上已经执着走了三年，魏建军对后来者会有什么样的忠告？

“我最想说的是，一定要注意培养和尊重员工。正如日本专家在《中外管理》杂志专栏文章中写的那样：制造业不能是美国式的‘金钱中心主义’，而应该把着力点放在‘人性尊重或以人为中心主义’上。

“精益生产中的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化运动等，所有这一切都取决于具有积极性、主动性、创造性的人。追求客户满意度固然重要，对员工满意度也要投入更大的力量。在日本，员工可以将企业作为自己终身的选择，但中国员工没有这种理念。‘打工’这个词本身所蕴涵的意思就是不长久的。但企业的问题是没有尊重员工，没有能够给他很好的待遇，也没有用心去培育他，员工看不清自己在企业的未来。在这种情况下，就很难培养技能很高的团队，很难留住人。因为企业和员工都没有长期思想，持续改善就是难上加难。”

魏建军所说的正是被誉为“经营之神”的松下幸之助所倡导的“造物先于造人”的理念。松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏津说：纵使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。而这正是魏建军所追求的状态。

不管何时才会达到这样的境界，长城汽车都会将精益进行到底。

TPS管理体系 篇4

（TPS）丰田管理系统学习总结

李 总 你 好。

这是我去年学习丰田管理的总结和一些心得，我们也能运用到工厂管理中来，请指正。

推行ＴＰＳ生产管理系统的前提条件我总结了以下四点

建立强有力的企业理念。仅有经营理念是不够的，因为企业理念是企业的灵魂，是我们这个大家庭所有成员工作的动力。它能推动我们前进。（比如说 我们公司的企业理念可以是 为了公司每一个成员及成员的家庭提供保障，为公司的每一个成员创造精神财富，为公司的每一个成员实现人生价值搭建施展才华的平台等。要让公司成员意识统一，这样员工才会明白他在工厂的被重视的程度，可以静下来用心工作和学习，用心去发现问题并且能够提供好的改善意见，毕竟第一现场提供的问题才是最直接，最真实的，小的改善往往工厂无论是在效率上还是成本上都会有较大的收获。）

第一点：进一步建立人与人之间的相互尊重。我们应该尊重每一个人的个性，尊重每个人的发展程度，尊重每个人的喜好，很多时候都不要以我们个人的喜好和阅历来批评指责我们的员工，因为我们的员工是来自我们国家的各地区，各民族，有不一样的成长经历，学习背景和生活习惯，现在要达到我们统一的要求和标准很多时候还应该从细节着手，因为细节最能让人感动。最能改变一个人的思想。

第二点：世事无常，状态在不断发生变化。我们的工作，学习，生活状态永远是变化的。总不能永远一成不变，停留在原地，进取和改善是我们的脚步，一旦停下来也许就被别人或同行超越了。

第三点：共生存，同发展，共命运。不仅仅是公司部门之间，员工之间。还有是我们的材料供应商，他们为我们提供的材料质量越有保证，我们的品质就会越稳定。我们的客户越满意我们的生产量才会稳定增长。

第四点：现地，现物。在同行业我们要去学习他们做得成功的地方，弥补自己少走弯路。其它各行业在管理上面的优点也值得我们借鉴。我们还应改随时随地保持去善于发现问题的能力，甚至我们可以想一想是我们知己的公司出现这种问题，我们该如何来处理。只有不断的充实才会有进步。而且随时都应该保持危机感

如何将TPS导入生产我总结从五方面着手

人，往往是被环境所左右的，在沿海和国外企业差距很大。环境，是领导者创造的。我们如果能创造智慧的环境，我们一定都会用智慧去解决问题，相反，只有用金钱去解决。将TPS导入生产我们还应该从5个方面着手： 考虑我们是否应该改变企业文化 毕竟学习才能进步，在现实中工作，在工作中学习，在理想中生活。不仅仅让公司每一个成员有物资财富，精神财富也是我们更应该去追寻的。员工素质的提升一样会给公司降低成本。创造良好的工作氛围。2 不要领导强制灌输，上司必须以身作则，引导，循序渐进，不断改善。3 领导必须每天视察现场，了解情况。不要只拿TPS让员工做，要共同学习，共同参与，相互发现问题，相互帮组，共同进步，列出目标，用心去改善。全体成员要齐心协力的去做，目标明确，有完善的管理 考核体系和激励措施以及奖惩制度。

丰田生产方式（ＴＰＳ）的根本是这样的：

公司的课题

也就是公司存在意义？

↓

为了给职员及职员的家庭提供保障

↓

公司可持续发展

↓

利润持续增长

↓

为了利润持续增长需要什么？

↓

那就是公司的全员都保有「正确的思维方式」并持续努力

所以我们要告诉公司所有成员我们在公司工作的意义，不仅仅是稳定的收入，而且成长，学习，转折点，进取是更重要的。。。我们是一个整体，是一个互助友爱的团队。爱厂，爱家是同样的重要。

我们还会问这么多企业为什么丰田却成为了日本第一 ？

因为丰田强大的秘密在于

塑 造 人

他们深信“财”是由“才”得来的回报

他们至上而下的管理人员包括首席执行官，董事长，总经理，部门主管，办公室主管，一般职员，合同工，钟点工等全体员工，都坚持｢每天、ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）改善 世界公认的丰田语言｢KAIZEN」 「ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）」这个词已经成为世界通用的经营学用语。

世界公认的丰田语言｢KAIZEN」

「ＫＡＩＺＥＮ」＝将「人类的智慧」最大化利用，精益求精

ＴＰＳ在工厂活用的4大条件

１.贯彻２Ｓ

库存的可视化

２Ｓ的贯彻→实施「可视化管理」

2.企业文化和强点在于吸引客户关注 从「客户角度」去设计工厂

工厂的效率，品质，企业文化等一定能吸引客户

根据客户的使用要求主动帮客户分析，配备电池容量的大小，使用环境和具体要求，重要的是帮客户节约是最关键的

3.减少工作时间

员工「自动自发」工作，绩效考核是很重要的，所以任何浪费现象一定要杜绝。在库（库存）要一目了然

材料的补充要务必及时（库存管理方法要不断完善和改进）销售量增加（不要错过机会）

4.员工的成长

为了提高效率和质量因而要「培育员工」

不做没有意义的工作

像走路，寻找，重新摆放→这些现象必须根除

像补充货品，搬运，整理→这些现象必须减少，合理协调。

真正的有意义的工作

接待客户、计划、开发、订货→应增加「但是工作时间是有限制的」

每周、改善会议（列出本周发现的未解决的问题，每个问题拟定三种以上的解决方案由上级领导指导解决，并明确具体的完成时间，责任人，监督人。测定改善效果）每周五的下午各个部门的改善团队发言

↓

对改善及时的部门和有突出贡献的个人进行一年一次表彰，并作为晋级和加薪的依据。

５S管理应彻底

５Ｓ是什么？

•整理，整顿，清扫，清洁，素养

整理

区别需要的东西，不需要的东西，对于不需要的东西、扔掉，或者搬出办公区。

整顿

需要的东西，好好整理，保证无论是谁都可以马上找到！

清扫

经常，好好清扫，保持职场的清洁。然后，放在适当的地方，保证他人可以马上使用。

清洁

也就是维持《 整理 整顿 清扫 》这三个Ｓ

素养

已经决定的事情、每时每刻都要坚守！

不能坚守小事情的组织，也不能坚守大事情。

５Ｓ的目的是什么？是找出不需要的东西（库存，制品，材料）或者不需要花的时间

↓

让职场有条不紊

↓

3不让机会溜走・节省经费・回馈员工 ↓ 把时间利用在其他的重要的工作上 ↓ 公司生存的基础

例如: ５Ｓ在店铺的活用（顾客用）

陈列产品时考虑如何让客人更容易找到

（站在客人角度考虑）

在卖场上、让商品一目了然

↓

节省寻找商品的麻烦

↓

让客人可以心情愉悦的购物

↓

让客人更容易的购买产品

↓

这直接关联着增加销售额

↓

结果，职场中的「浪费」被发现

↓

销售额・收益增长

工作的定义是指

工作＝提高附加价值, 相反不能提高附加价值的都不是工作。

非工作的定义包括 「寻找」・・・物品・个人 「选择」 「思考」 「判断」 「重作」 「调整」 「无成果的努力」

什么是浪费

不能创造附加价值的全部事情都是浪费

成功实施５Ｓ公司的４大条件

１．总经理全心全意投入 ２．目的是明确的 ３．目标是明确的 ４．方法是明确的

５Ｓ的导入方法

① ～ ⑧ 阶段

①统一员工的意识。工资、是来自谁呢？ =

「客户」

② 让大家理解５Ｓ的目的（为什么采用？）

③让大家理解５S的目标（什么时候，做到什么程度）保证维持三个月动力

④向大家传达５S的方针（什么样的方法）红符战术

⑤使大家认识５S的定义

⑥总经理要高举大旗「让总经理的行为带动全员的行动」 如果、员工不行动？

员工不行动的三个理由 １．没有干劲儿

↓

没有理解「目的（为了什么）、目标（怎样的程度）」

２．没有技巧

↓

有干劲儿、但不知道从何下手 ３．没有环境

↓

学到的东西，没有发挥的场所

⑦ 明确５Ｓ的范围

↓

「明确责任所在」

「安全通道」、「生产现场」、「公用空间」等

⑧描述对５Ｓ的理解

现状 → 未来的样子 有很多不便 → 有效率 有浪费 → 机能性

５Ｓ的7大效果

１．对应千变万化的客户需求

缩短对应客户需求的时间 ２．寻找出企业的问题（课题）

确认客户的感受，库存金额，库存循环率 ３．满足客户的价格要求

减少成本（少人化・省人化）４．提高品质和服务

考虑品质和服务不良时的损失 ５．必要时刻的及时处理

利用率，可利用率

６．不让客户等待，减少等待时间 ７．安全第一

优先于其他所有行为 整理 红符战术

给不要的东西贴上红符

使得无论谁看到都知道是不要的东西

１．项目团队（加入财务管理人员→资产、偿还）

２．确认红符对象品

公司由５项构成 ↓

「人力」「物力」「信息」「器械」「工作的方式方法」（红符对应品）

内勤・间接部门

资料、机器、办公用品、设备、其他

销售・制造・物流部门 库存、设备、空间

３．下达红符战术实施的通知

实施的目的 对象

实施期间

４．制作红符（写好分类、品名、数量等）

５．贴红符的基准「谁都可以判断的时间轴」 基本是 １个月

６．红符１人最低5张以上 还委任机械性张贴的人

７．贴了红符后全部集放在「红符收集处」

８．计算红符物品在全部集中后进行金额换算

↓

可视化 彻底验证

↓

为什么、出现了不用品？「建立系统」和「思考方法」 ．

红符战术的目的处理不要的「物品」

「物品」的整理

↓

「心」的整理・・・不让之再次出现

整顿

无论是谁・立刻马上

整顿的３个重点

①找得到（在哪里／场所）

②可以使用（什么／个数）

③能归还原处（几个／数量）

整顿的方法

（放置地・放置方法・表示方法）

①决定放置地

②按使用频率，顺次放在离自己近的地方

③收纳在箱子，活页夹等里边，并在外边标明 分门别类

④拼音顺序、所属顺序、顾客顺序

整顿还应该 ①试着改变布局

②物品放置的高低（膝～手）③地板的放置线等

清扫

日常清扫的5个步骤

①区分工作区，决定责任者，执行者

②确定清扫对象

桌、地板→每天 器械 →每周１次

天花板 →每月１次

③确定清扫方法湿擦、干擦等 在固定时间内完成

④准备清扫用具，用途适合的工具制作每周清扫确认清单 ⑤按规定实施，按已经确定的人员・场所・时间・方法

清洁

也就是维持整理 整顿 清扫 这三个Ｓ

为了维持３S必须预防

素养1 已经决定的事情、每时每刻都要坚守！

素养2 素养训练

素养训练的基本工作场所的「好坏可视化」

可视化 ＝ 无论是谁都可以马上知道 素养3 生气了么？

愤怒＝感情上的、怒吼等 素养4 在训斥么？

训斥＝要带有关爱的心 ・ 把握现状 ・ 基准 以「使对方进步」为目的素养5 有表扬么？

表扬 ＝关爱・把握现状・基准进行进一步激励。

素养6 让素养训练得以成功 ３个规范・１５种方法 让素养训练得以成功 ３个规范

１．道德事项（打招呼・礼节）

２．遵守事项（为了生存的规范、烦劳他人）３．禁止事项（不能做・业界的规范）

贯彻是养成素养的基本

让素养训练得以成功１５种方法

１．打招呼

「早上好・你好」「谢谢」「欢迎」「我先走了」「对不起」等礼貌问候语，养成良好习惯。２．服装

「固定服装、外在形象（头发・清洁感・熨烫）」上班员工的工作服是否勤洗，勤换。

３．安全

安全第一，客户的安全固然重要，质量安全，员工的安全（工资 人身 环境等）尤为重要

４．保全

「工作前测试，确认」提前10分钟到岗位，做好开始工作前的准备。

５．品质 「品质第一」「信赖第一」

６．工作方法

「贯彻基本操作」提出时间要求和明确要达到的效果。

７．５S 「无浪费 工作场所建设的基本」

８．卫生

贯彻实施漱口・洗手，健康第一。

９．会议

「确定会议的目的和结论」

１０．休息

「细致工作、快乐休息」

１１．防灾

「落实紧急联络方式」防范于未然

１２．上下班 「注意交通安全」

１３．健康

「暴饮暴食・睡眠・体检・心里压力」

１４．管理者 「以身作则」

１５．行动

「３现３即３彻」 3现 现场 现实

现物

3即 即时当场

及时对应

彼时彼地及时处理 3彻 彻头

彻尾 彻底

ＴＰＳ的8大浪费

①过量工作（过量制造）的浪费

过多的做工作・过快的做过量的工作

库存，管理，空间都会增加

②空手等待的浪费

等待准备工作（回答・资料・信息等）监视机器等

↓

等待时间 ＝ 没有生成附加价值

③移动・搬运的浪费

走动・摆放东西・搬运・重新堆积

↓

只做最小限度的必要的事

④寻找（动作）浪费

寻找物品・人，不必要的动作 工作的流程停止了

⑤停滞（在库）的浪费

物品・信息的停滞

↓

领导时间延长

⑥工作本身的浪费

没有明确目的的劳动、做这项工作之前多问一下自己 真的有必要吗？

⑦工作的过失的浪费

（造成不良后果）

↓

不要责怪人、要反思方式方法

↓

设定规定、制作系统

⑧没有发挥员工潜力的浪费 对员工的意见建议充耳不闻

↓

丧失了节省时间・好主义・能力的机会

「可视化」

丰田每年持续成长的秘密是什么？

丰田汽车每年、每年 销售量・利润都在持续向上为什么呢？

因为社长的想法被全体社员共享

怎么做到呢？

↓

丰田每年持续成长的秘密是什么？ 那就是，彻底落实「可视化」政策 丰田彻底全体实现

↓

「可视化」

支撑丰田的「可视化」是什么？ 确保无论谁看，都能马上明白

丰田的「可视化」就是

・工作的方式，顺序，公司及个人的分工等全部由表格管理

丰田的「可视化」就是

例如运用 「看板」「星型表」「人才培训表」 「工作生涯规划」「标准工作流程表」等手段及思考方式，使全体实现

支撑丰田的「可视化」是什么？ 看＝只是看（ＳＥＥ）

视＝不断观察（ＷＡＴＣＨ）

↓

ＴＰＳ的5个秘密工具

benchmarking 与作为目标公司比较销售额、利益率、公司职员数、销售数、质量(服务)、销售额利益率、进货价格等

ＴＰＳ的5个秘密工具 1．星形表

「 benchmarking 」的工具

为了自我改进，将「自己（自己公司）的能力」，「知识」及「技术」的不足之处，一目了然的表示成「什么时候之前会达成」为什么需要具体的目标？

目标不具体的情况成长变得「怎么都行」

↓

目标具体的情况（能力和立场等被客观展示）

↓

使自己公司（自己本身）更加成长

星形表・・・让工作的完成率「可视化」 「 benchmarking 」、就是和竞争目标公司相比较的数据。

「 benchmarking 」不仅应用于公司，还应用于个人。

根据客观表明能力、立场等，使自己公司（自身）更多的进步 用「星形表」将能力・目标「可视化」 星形表的应用实例

用星形表来确定进步程度

所谓星形表、不仅仅是和处在「横轴」的对手（同事）相比较。从「纵轴」考虑，对和公司的过去（自身的过去）对比也有相当的作用 活用「星形表」的３大步骤

①将工作详细分类。例如、文件的制作、新客户的开发、估价单的制作、演示文稿等详尽分类。

②将分门别类后的工作，征询周围的意见，客观把握其所处程度

③对于能力不足的部分，将「何时之前将能力提高到什么程度」写入表格，有意识的工作

2.人才培训表

人才培训表是被要求发挥的作用 确认工作的工具是星形表的延伸形态。

星形表是作为个人的能力

人才培训表是更加具体的，作为公司需要员工发挥怎样的作用，为达成此目标缺少的是什么，将其可视化。人才培训表的活用方法

公司进行个人培养的时候

就任新岗位的人需要具备何种能力。

对于个人来说,应该进行怎么样的努力

根据具体呈现的内容，提高工作热情

人才培训表 的阅读方式

越接近六角形的外侧（顶点）能力就越高

将各自的能力点结合，六角形的面积越大，被需要发挥的作用就更完美的达成。确认目标方向

根据职称和岗位，将公司所需要的能力分为6个种类，用六角形诠释能力范围。例如

为了增加我们公司的销售额我们可以采取 １．增加客户

●确保现有客户 ●提高客户满意度 ●充实服务内容

●促进新客户的开发及转介绍

●新潜在客户的开发 ●体制强化

２．对下属的教育

●强化研修计划

●分角色演练

●强化制作企划书的能力

●强化制作提案书的能力 ●自我分析的能力

●强化商品知识 3.销售能力的强化

●强化销售团队凝聚力

●销售人员的确保

●强化和代理店关系

●强化和中间商的关系 ●开拓新代理店，中间商 ●开拓新的销售渠道

4.促销的强化

●企划产品

●确立销路

●制作宣传册

●宣传的强化

●定期开展促销活动

●公众媒体曝光度

5.商品的开发・改良 ●市场调查

●与其它公司的差别化（独创性）

●试销售

●提高附加价值

●降低成本 ●尽量减少中间环节（节省和批发商等交易的中间成本）6.体制强化

●报告・联络・商量的实施和落实

●绩效评价制度的确立

●提高积极性

●奖励制度的充实（表彰・晋升・现金奖励）

●表决心大会的定期开展 ●按部门划分权责 3.培训计划

4.职业生涯计划 5.标准工作表

总结：

一 检讨和管理

我们的企业是否进一步发展壮大。需要从以下方面来着手检讨和管理.1.是否有明确的未来（企业的发展规划，10年 50年 100年~~~~~ 甚至更长远）为共同实现目标 各个部门是否有实现规划的具体方法。

2.是否有明确的目标（短期，中期，长期。目标应实际，明确，通过努力可以实现）3.是否有一个达成目标的明确计划（一定要有计划支持）4.老板是否和员工有一样的感情。

5.5S办公场所的课题和问题是否能把握（QC TQM管理）6.是否有完善的教育制度

7.工作方法是否统一（标准化 守顺序）

8.是否全员都有危机感（交流 报告 联络 商量）9.员工是否会及时报告坏消息 10.全体成员是否每天坚持改善

二 建立强有力的团队

1.统计各方面的数据，时时提醒，让大家明确目标 2.鼓舞士气

3.让大家有凝聚力，向心力，我们是一个整体 4.要让员工觉得自己在公司的重要性 5.从细节进行管理，从心灵去沟通 6.善于对员工的肯定和表扬

7.记住员工的名字，生日，结婚纪念日等重大节日并亲自付上自己美好的祝福。

愿在一电公司共同进步，学习。为公司的每一步发展作出应有的努力。

总结

TPS个人工作总结 篇5

时光犹如流水般悄悄飞逝，转眼间2013年已然过去，回首过去的这一年，内心不禁感慨万千，在平常的工作中，深感到工作技能及知识的重要性，在围绕事业部的精益生产为中心的工作中，不断挑战自我，全方面的进行车间的改善推进，较好的完成各项工作任务,这一年来主要工作表现如下:

1、提高自身综合素质，通过虚心地向相关领导同事请教学习，已能基本熟悉了解TPS的宗旨、内容、方法，并运用到车间的实际改善工作当中。

2、在负责车间的改善工作当中，能及时地完成各项改善项目，解决改善过程当中出现的诸多问题，保证改善的完善性，使车间的每项改善都做到彻底和实效。

3、积极配合公司以及事业部所下达的各项工作;

4、一年来，总共进行改善项目18项，其中技术改进4项，效率提升改进6项，工装设备改进8项，公司以及事业部发表项目2项，大大提高了各项工作效率的同时，还降低了各项工作的成本。

二、不足

通过一年来的工作，我也清醒地看到自己还存在许多不足，主要是：

1、TPS工作了解还不够全面，有些工作思想上存在应付现象。

2、工作的创造性还不够强,缺少吃苦耐劳、艰苦奋斗的精神。

TPS的中国实践 篇6

1 开关电源的结构及工作过程

开关电源的基本电路由输入电路、功率变换电路、输出电路和控制电路等组成, 如图1所示。

输入电路包括低通滤波和一次整流环节, 交流电直接经低通滤波器和桥式整流电路后得到未稳压的直流电压。此电压接下来进行功率因数校正, 其目的是将输入电流和输入电压调整到同相从而提高功率因数。功率变换电路包含开关电路、输出隔离 (变压器) 电路等, 是电源变换的主通道, 完成对带有功率的电源波形进行斩波调制和输出。输出电路是将输出电压整流成脉动直流, 并平滑成低纹波直流电压。控制电路中, 输入电压经过分压、采样后与电路的基准电压进行比较、放大。频率振荡发生器通过产生高频波段信号与控制信号叠加进行脉宽调制, 达到脉冲宽度可调, 从而实现输出电压的改变。脉宽调制器是开关电源的核心, 它能产生频率固定而占空比可调的驱动信号, 控制功率开关管的通断来调整输出电压高低达到稳定电压的目的, 其中锯齿波发生器提供时钟信号, 利用信号放大器和PWM比较器构成闭环调节系统。

2 开关电源的设计

本文基于TPS40200设计了一种宽输入非同步降压DC/DC控制器的30 V输出开关电源, 其电路原理图如图2所示。

(1) 电源的36 V输入通过变压器和桥式整流电路得到。根据TI公司提供的数据手册和兼顾电源的体积考虑, 选择TPS40200的开关频率fsw为300 k Hz[1]。fsw的大小由TPS40200的引脚RC上R12和C14决定[2]:

(2) 由公式[2]:

可得输出电压可以通过连接到TPS40200的FB引脚的电阻R1、R17的大小来设定。取R1=10 kΩ, 得:R17=237Ω。

(3) 输出电感L2的计算公式如下[1,4]:

式中, VON为导通时L2两端电压;D为占空比, r为输出电流纹波率;IL为电感电流;fsw为开关频率。

本文设计的电源属于buck拓扑结构, 因此:

联立以上几式得到:

取输出电流纹波率r=0.17, 输入最大电压VINMAX=36 V, 输出电压Vo=30 V, 输出电流IL=1 A, 得到电感大小L2=100μH。

(4) 输出电容C18的计算如下[3]:

式中, Vos为最大输出峰值电压。

计算得:C18=10μH。

(5) 该电源属于降压输出, 因此采用buck拓扑结构。该电源从PWM控制、开关切换、LC输出电路的传递函数可表示为:

式中, ωesr为输出电容ESR的零点角频率;ω0为LC输出回路谐振角频率;Q为品质因数。

为了维持整个电源控制环路的稳定性, 必须设计相应的反馈补偿环节, 使整个电源系统的开环增益在穿越频率处的斜率为-1并且有一定的相位裕度。根据本文需要, 反馈补偿电路采用3型补偿网络, 其传递函数如下[4]:

式中, ωP0为补偿环节中的零极点角频率, 增大开环直流增益, 调整穿越频率;ωz1、ωz2为补偿环节中的两个零点角频率, 用来对消G (s) 中两LC输出电路中的两个极点, 减小信号的相移;ωp1为用来对消G (s) 中的输出电容ESR产生的零点;ωp2为降低整个环节对高频的敏感度, 同时减小相位裕度到合适值。

因为开关频率为300 k Hz, 将穿越频率fcro取为50 k Hz, 则补偿环节中:

由电路原理图得:

由于反馈补偿网络中采用wz1、wz2来补偿LC输出电路中的两个极点, 则有:

由于反馈补偿网络采用ωp1来对消输出电容ESR的零点频率, 则有:

其中, Resr取为8 mΩ。

fp2的值并不固定, 考虑相位裕度的大小, 可以将fp2的值向穿越频率移动。fp2的值可以通过SwitcherPro和Matlab工具反复迭代计算, 以找出最合适的值。

联立以上几式, 进行反复校正, 得到补偿网络中各元器件的值, 如图1所示。应用TI公司提供的SwitcherPro软件得到整个系统的开环波特图, 如图3所示。

曲线1为补偿网络增益曲线;曲线2为开环增益曲线;曲线3为补偿网络相位曲线;曲线4为开环相位曲线。开环系统的穿越频率约为50 k Hz左右, 与设计相符。相位裕度为63度, 满足稳定性要求。

3 工作效率和瞬态特性

通过Switcher Pro得到整个电源的效率, 如图4所示, 可知该电源的效率达97%以上。

通过PSpice得到该电源的输出电压电流曲线图, 如图5所示, 可知该电源在1 ms的启动时间后达到输出30 V的电源电压要求。

4 结语

本文设计的电源采用TI公司的TPS40200非隔离DC/DC控制器, 集成度高、电源体积小。通过仿真和实验得到该电源的工作效率在97%左右, 效率高。通过SwitcherPro得到该电源的相位稳定裕度在63度左右, 稳定性很好。通过PSpice验证得到该电源的输出电流纹波小、瞬态响应快。实验表明, 本文设计的开关电源各方面性能良好, 能够满足实际使用的要求, 具有一定的实用价值。此外, 本文提出的基于TPS40200的开关电源设计方法为非标准应用的开关电源提供了一种通用的解决方案。

摘要：阐述了开关电源的基本工作原理, 基于TPS40200宽输入非同步降压DC/DC控制器设计了一种30V输出的开关电源, 给出了其电路原理图, 并对其反馈补偿网络进行了分析和计算, 利用PSpice和SwitcherPro分析了其瞬态特性和稳定性。实验表明, 该开关电源工作稳定可靠, 各项性能指标均满足要求, 能够准确输出30V电压, 且具有效率高、响应快等特点。

关键词：开关电源,反馈补偿,稳定性

参考文献

[1]Sanjaya mniktala, 王志强译.精通开关电源设计[M].北京:人民邮电出版社, 2008

[2]Texas Instruments.TPS40200.pdf[Z].USA:Texas Instruments, 2008

[3]Marty Brown著, 徐德鸿等译.开关电源设计指南[M].北京:机械工业出版社, 2004

TPS的“资本论”新解 篇7

实际上,根据笔者的研究,如果换个角度看问题,从宏观经济领域着眼,TPS本质上与马克思主义经济学所提出的一般经济规律具有高度一致性,可以说对全球企业具有普遍适用性。而这一点由于很少有专家涉及,从而被低估和忽视,从而限制了人们对于TPS全面系统的解读。

TPS的本质

TPS形成的时代背景是众所周知的。大野耐一等TPS创始人始终坚定地认为:“只有研究出符合品种多、小批量这种当时日本国内需求特点的生产方法,才能获得生存和发展,而且这种生产方式应该能够超越福特方式为代表的针对美国市场需求的大批量生产方式。”

福特汽车的流动化生产给了丰田极大的启示,并成为丰田方式的核心理念之一。丰田生产方式也和福特模式一样,流动作业是基本模式。但是两者的区别在于:福特致力于零部件存放仓库的设计,而丰田则从一开始就设法尽量不要仓库。

流动化的概念和排除浪费,体现了丰田方式的本质性的两个理念,而且,排除浪费本身带来流动的加快。

丰田用时间来衡量流动的速度,将客户要货的时间作为一个一个的“里程碑”(单个订单的时间终点),不断地改善速度,推迟“出发时间”——也就是推迟资本的投入。

丰田方式提出的Lead Time(简称L/T)的概念,也即过程周期时间,其含义可以理解为产品或零部件在一个工序的加工时间,也可以理解为从原材料到成品的加工、组装时间,也可以更广义地理解为从市场营销到货款回笼的全部过程时间。

确定过程周期时间的概念,并不断地为了缩短它而持续不懈的努力,就是丰田生产方式。

很多企业在学习丰田生产方式的时候,仅仅着眼于看板、安灯等工具。但是这些不过是丰田实现高质量、短交期、低成本的工具而已。换言之,TPS的本质,依然在于实现质量、交期、成本的持续改善,而这也正是每个企业的必然追求。

周转的速度之美

要具体阐述这一点,我们可以举例如下:

有A、B两家完全相同的公司,生产同样的汽车。每台车的投入成本为5万元,售价6万元。

A公司每天生产一台交给客户,当天回收货款。第二天同样投入5万元进行相同的生产并回收货款。如此每月生产30台。

B公司月初购进30台的材料组织生产,到月底30台同时下线交给客户,回收货款。

同样是月产30台,两者的区别是什么?

简单地列出几条。

1.两个公司获得同样销售额的投入不同。同样获得180万的销售额,A公司投入5万元,B公司投入150万元。

2.周转的速度以及利润率不同。简单地说,A公司的5万元周转了30次,获得30万元利润;B公司的150万元周转了1次,获得了30万元利润。

3.A公司可能满足30个不同的客户需求,B公司则可能只能满足一种需求。

A公司的生产方式,就是丰田的方式,众所周知的JIT——准时化。而B公司的生产方式,则是丰田之外众多企业的通常做法。按照全部成本计算法,两个公司的产品成本相同,甚至B公司的产品在计算上看起来更加便宜。

日本著名的JIT管理会计专家河田信教授提出了准时化管理会计,即过程周期时间管理会计的理论。根据这个理论:物料停顿的时候,制造间接费用依然在发生,如果能够意识到制造间接费是发生在过程周期时间上而非工序内的纯加工时间上的话,就能够理解缩短过程周期时间的真实意义(见图表1)。

缩短过程周期时间的基本手段和着眼点,就是关注流动,或者说找出停滞、停顿。从经营的角度而言,丰田始终关注和强调构建“生产的流动”。其本质意义在于,物品的流动背后隐藏着看不见的资本的流动,流动速度的快慢,决定了投入资本的多寡。因此,TPS追求的是物流速度和现金流经营。而生产现场的各种改善革新活动,都完全符合这个目的并为了更好地实现这一目的而不断提升自身的能力。

马克思在其《资本论》中,论述了周转时间与可变资本的关系。马克思用一个9周生产周期的产品生产的例子,论述了周转时间和流通资本的关系,并得出结论:“资本的周转时间尤其是流通时间的差别,会对处于生产期间的预付资本产生极大的影响。资本的周转时间越长,维持在生产所需的预付资本量就越大。而在周转时间中,资本流通的时间越长,处在流通阶段的资本就越多。”《资本论》中还提到:“资本周转时间不同引起利润率的差别,利润率和周转时间成反比。在剩余价值率相同的条件下,影响利润率的因素在各个生产部门不同,特别是各个生产部门的资本有机构成不同和资本周转速度不同,利润率的高低是由剩余价值率、资本有机构成和资本周转速度等因素决定的。”

马克思所说的生产时间,我们可以看作一个企业从接到订单到交货的时间,流通时间可以看做货款回笼的时间。合并在一起,就是一个订单为单位的经营过程周期时间。实际是,无论是生产时间还是流通时间,都在以时间为尺度,占用流通资本。这个流通资本,可以看做企业的现金流。

由此可以看出,丰田方式着眼于缩短过程周期时间的改善,实际上就是缩短资本周转时间。无论大野耐一等丰田方式的缔造者是否意识到这一点,他们都在无意之中以切实的实践验证了《资本论》关于资本周转的理论,并且将其作为圭臬,贯穿丰田发展的始终。

笔者认为:过程周期时间概念是丰田方式的灵魂,它所代表的,不仅仅是丰田对于客户满意(遵守交期)的理解,它更本质地体现了马克思关于资本主义宏观经济规律在微观经济——丰田一家公司的经营活动中的彻底实践。丰田在实践中取得扎实而丰硕的成果的同时,以惊人的冷静和毅力不断改善其获得成果的能力,而这种能力的积聚和提炼,就是广为人知的丰田生产方式。

颠覆浪费

而除了周转速度对于资本积累的重大影响,不可忽视的还有对于排除浪费种种行为的关注和研究。

而在所有的浪费中,丰田认为:生产过剩的浪费是最大的浪费,库存是万恶之源。库存本身会延长过程周期时间,实际上就是恶化资本周转的速度。

2003年3月号的《东洋经济周刊》发表了采访丰田公司前副社长荒木隆司的文章。荒木隆司说:“我们所想降低的,其实不是成本而是浪费。降低了浪费,其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善,就是因为所谓改善的定义是排除隐藏在每天的企业活动中的浪费。”

丰田方式所说的排除浪费,并非减少材料费用等直接支出,而是减少固定费用的支出(见图表2)。明确地说,就是上一节中所谈的,排除阻碍流动的所有的不利因素,当产品的生产时间等于劳动时间时,物流的速度达到最佳的状态,也就是没有浪费的状态。

如图表3所示,同样生产一台威姿和一台花冠,按照旧有的会计计算方式,固定费用的摊平是各50%。而由于花冠的物料停顿了两天,花费在其上的固定费用要比威姿多。按照过程周期时间摊平固定费用(总制造间接费)的计算方法的话,花冠需要承担60%,而非50%。

我们既已知道周转时间与投入资本的关系,就可以理解物料停顿时间(库存的浪费)与加工时间一样在吞噬现金流和固定费用。

由此可知,丰田方式的排除浪费,根本还是在于减少固定费用的无谓支出,最大限度地提高投入产出比。

针对这一点,马克思在《资本论》中,有着同样明确而具体的论述。

在其他条件不变的情况下,不变资本的大小也是影响利润率高低的一个重要因素。如果剩余价值率(可以理解为附加价值率)和资本周转时间不变,不变资本节约的多少与利润率的高低成正比,即节约的不变资本量越大,利润率就越高,反之则相反。所以,不变资本的节约不会增加利润量,但会减少通量利润所需的预付资本,因而可以提高利润率。

丰田方式正是着眼于这一点,通过产品的制造方法的改善,比如:流动化的生产,以及为实现流动化而进行的各种改善,如均衡化、转产改善等持续不断地减少固定费用的浪费。

而在如何彻底排除浪费方面,丰田做出了彻底且毫不间断的努力。其于2001年提出的“TOYOTA WAY 2001”,将丰田理念分解为“持续改善(continuous improvement,CI)”和“尊重人性(human respect)”两大支柱,可以理解为迈向更高水平的TPS的号角(见图表4)。

在持续改善方面,“挑战以制造为核心的附加价值创造”可以理解为如何让生产时间更加无限靠近附加价值创造的时间(仅仅让产品发生变化的动作的时间,如:加工、组装等作业的时间);

“彻底构筑学习型组织”和“构筑强健的体系”,则是如何将改善的成果加以标准化,形成更加高效的组织机制。

“尊重人”的方面,“尊重利害关系方”和“构建公司与员工之间的相互信任”的基本思路,则是将员工放在了最重要的利害关系方这一位置上,并充分“尊重其个性和发挥团队协作的综合能力”。

这实质上构建了集中全公司全部的力量进行排除浪费(加快资本周转)的活动,与丰田方式的行动理念——“凡事彻底”是一气贯通的。

综上所述,可以看出TPS并非植根于日本大和民族的某种独特的秉性或者精神,而是完全符合马克思主义资本主义经济学的普遍经济规律的具体实践。无论是看板、安灯,还是准时化,都是为了实现其本质目的:更快的周转速度和更少的现金流占用的手段而已。它与任何敢于挑战实现永续经营的企业都是最近的,而不是不可亲近的。

(本文作者系日本尚和管理咨询中国区首席咨询顾问)