品类管理认知

品类管理认知（精选6篇）

品类管理认知篇1

几年前中国茶业竞争，主要集中于产区品类和价格关系，以及经销商数量。近几年茶市场消费力增强导致竞争加剧，大量资金涌入茶行业。随着大型茶叶企业跑马圈地，品牌和营销越来越受到重视。可以说，茶叶企业的市场表现和品牌构建能力，将在某种程度上决定未来中国茶行业的竞争格局。

反观消费形态相似的其他行业，有营销界人士评论“7万家茶企不敌一家茅台”。其实就盈利能力而言，这并不夸张。近十年，中国酒行业迅猛发展，特别是白酒行业在资本市场出尽风头，毛利率不断高攀，中国白酒四强企业的市值超过5000亿元。虽然中国茶叶流通协会对此解释说，7万茶叶企业的产值只是农业产值，如果加上茶叶流通后的升值，中国茶行业的产值超过了1000亿元。即便如此，同样是有着强烈中华民族文化特色的白酒和茶叶，在产业发展及资本市场上，却有着云泥之别。

作为世界上最大的茶叶产地，本土品牌缺失成为中国茶行业的遗憾。中国茶业品牌已经退出世界顶级品牌竞争行列。中国白酒在前也遭遇“小散乱”的低迷岁月，但借助资本市场募资，经过多轮整合，不断扩大规模、兼并弱者、做大品牌，目前行业集中度极高，龙头企业品牌价值巨大，是中国优质产业之一。中国白酒市场化和品牌化发展给了茶行业一个借鉴的方向，让更多的中国茶叶企业意识到品牌的重要性。随着茶行业市场规模进一步扩大，中国茶企业加大市场化和品牌化运作的力度，在未来的5年内，中国茶行业将出现多个分茶种(如红茶、铁观音、普洱等品类或吴裕泰茶庄等渠道品牌)的品牌巨头，

品牌营销

综观中国茶行业与市场格局，从茶种植的规模化到营销、品牌等现状，中国茶行业资源保护、品牌营销等方面远远落后于国外。中国茶叶市场一向认品类而轻品牌，虽然形成了安溪铁观音、西湖龙井等著名的茶叶品类，却没有几个茶叶企业拥有自己的“品牌”，这是中国茶行业的真实写照，也是中国茶人心中的痛。

茶行业有一定的特殊性。茶文化在中国传统文化里有着特殊的地位，中国人对这些香气独特的树叶子有着难以言说的情感―“雅”，可以是琴棋书画诗酒茶;“俗”，可以是柴米油盐酱醋茶。传统茶文化的复杂性，让茶叶的品牌内涵构成变得难以琢磨。同时，市场扩大让茶叶企业在终端控制和品牌建设方面措手不及，营销速度比不上消费者成长的速度。

渠道及终端能力薄弱是一个方面，而就品牌发展战略而言，品牌营销的原点在于对消费者行为和心态进行研究。中国茶行业缺乏对消费者的基础研究，以及缺少对渠道终端进行有效控制的基本营销手段，没有足够多的消费者研究数据和报告，也没有成熟的茶品牌成功案例可供参考。比起其他行业，不管是酒行业还是快速消费品行业，中国茶行业要学习很多东西。事实上，对于消费者行为研究、品牌构建基本要素、品牌接触点管理等，中国很多茶叶企业领导者认知比较模糊。

品类管理认知篇2

一、零售企业品类管理技术应用现状

品类管理技术是目前零售企业经营运作过程中逐步推广的商品管理核心技术。为了更好地了解零售企业对于品类管理技术的应用情况, 笔者所在的单位曾对广州地区20多家零售企业进行了问卷调查, 这些零售企业涉及到百货、大中型超市、便利店、服装店等业态类型。经过统计, 超过90%的零售企业非常重视品类管理技术的应用, 但因为品类管理的实施有一定的障碍, 比如有无完善的IT系统、是否有配套的组织架构、是否有专业的品类管理人才等, 最终仅有40%的零售企业采用了此种管理方法, 多是百货和大型超市业态采用, 而且越是规模较大、管理水平较高的企业采用品类管理的可能性越大。

采用品类管理技术的零售企业大多从商品品类定义、品类角色、品类评估与评分、品类策略、品类战术等方面进行详尽分析, 从商品最初的品类定义到它在整个商品结构中扮演的角色、从商品的采购、销售和库存的一系列数据分析到依据分数评估其未来发展趋势、从商品高效组合、促销、定价到供应链管理等系统、科学地进行管理, 零售企业认为品类管理技术的实施对其经营业绩的提升也起到了非常重要的作用。

二、关于连锁企业品类管理人员的培养

为培养高质量的零售企业基层管理人员, 根据连锁行业尤其是零售行业对人才需求的特点, 国内很多高校开设了《连锁企业品类管理》课程, 并将其定位为专业核心课。该项培养将改变传统的理论讲授方法, 引入零售企业品类管理的技术运作标准, 通过知识点的引入、技术技能项目的训练、真实的考核项目以及具体的考核标准, 使学生掌握并提升对商品定位确定、商品结构划分、品类价格带配置以及品类战术制定等方面的能力, 真正成为未来连锁行业高质量、高技能和高技术应用型人才。

(一) 确定培养的主体内容。

根据零售企业品类管理流程提炼出品类管理课程的主要内容, 以模块和项目的方式得以呈现, 如下表1:

(二) 提炼项目目标。

根据上述内容, 按照其分项目制定出详细具体的知识点目标和学习之后必须达到的技术技能目标。以模块一项目2商品组合单品配置为具体内容来进行分析, 提炼其知识目标和技术技能目标如下表2:

(三) 确立考核标准。

结合零售企业工作过程, 对每一个项目都设置了相应的实际考核任务, 并配以考核标准。以表2中提及的目标为例, 设置相应的考核任务和考核标准, 见表3:

(四) 明确职业素养。

培养未来零售人员的职业素养是一项长期的任务, 需依靠多方面环境共同作用。但可以通过培养学习的慢慢渗透, 逐步形成良好的职业素养。例如培养他们具有时间观念、具备认真负责的工作态度、具备符合职业场合的仪表仪容和礼节礼仪、具备较强的团队合作意识、沟通协调能力等。

三、总结

近年来, 我国零售企业发展迅速, 越来越多的国外连锁巨头进入中国市场, 零售业面临的竞争日益激烈。品类优化管理有利于管理人员全面、准备的把握销售动态, 并根据信息对产品结构和商品配置作出实时调整, 既能为消费者提供最佳的商品选择和购买便利, 也能为企业创造更大的销售利润。

品类管理岗位职责模板篇3

1、根据公司的销售任务、贯彻销售政策，将各品类任务分解到每一个人同时上报店长，并领导员工努力完成各项销售任务;

2、对每日、每周、每月销售任务的完成情况进行跟踪、分析;

3、对营业员及促销员进行业务知识、服务技巧、公司重要文件的培训，确保本区域各级员工熟练掌握;

4、安排人员进行市场调研工作，对竞争对手的价格、促销、新品、厂家路演进行调研，及时反馈上报市调报告，确保价格优势;

5、负责监督样机的性能、使用情况及配件、包装的保管情况;

6、客诉解决：负责一般客诉的解决。

品类管理岗位职责(二)

1、根据商品规划，制定新品开发计划;

2、与供应商洽谈，通过询价比价寻找合适供应商;

3、整合各地优质供应商，完成相关品类供应商的引入及日常管理

4、商品上市、优化、淘汰管理。

品类管理岗位职责(三)

1、以建立以需求为导向，多维度进行市场调研和数据分析，制定商品品类规划;

2、参与商品开发、订价机制、品类规划及产品生命周期管理等;

3、对商品品类规划及管理提出可行性建议。

品类管理岗位职责(四)

1、承接主管分配细项，通过对于MT渠道品类发展的洞察分析，机会识别，主导推进制定MT渠道品类发展策略及品类分销标准;

2、结合AC等行业数据，与系统品类容量数据，参与设计系统的定制产品;并负责与客户经理/区域销售的沟通和信息整合;

跟进新品的分销和上架进度，参与分配品牌在KA渠道内各系统通路行销的各项费用，并进行辅助管理;

走访市场，洞察竞品动态，定期更新竞品专项研究。

3、及时回顾、分析/评估品类发展相关指标，通过总结不断优化/改善促销机制。

品类管理岗位职责(五)

1.根据业务战略建立品类，管理产品组合，样式，包装以及预算

1.定期输出分类深度分析报告以及业务规划建议

3市场数据分析以及消费者洞察，品类机会点挖掘

4驱动协调新产品开发计划

价格战的品类管理篇4

价格是市场营销大师科特勒“4P”营销理论中的重要一P，其后是由美国营销专家劳特朋教授在1990年提出“4C”理论，商品的价格从生产企业角度思考转向从消费者角度思考，曰“消费者购买成本”。无论是“4P”还是“4C”营销理论，通过商品价格的杠杆作用，都可以影响市场的需求量，从而为企业达到短期或者长期营销目标，这里涉及一个需求价格弹性的概念，即商品与劳务价格的相对微小变动所引起的商品与劳务本身需求量的伸缩性变化。需求价格弹性实际上是商品因价格变动引起的需求量变动率与价格变动率之比，比如某保健品因价格下幅10％导致需求量增加20％，那么它的需求价格弹性就是2，如某心血管药品因价格下幅10％导致需求量增加1％，那么它的需求价格弹性就是0.1。它是用来衡量需求量变动对商品自身价格变动的灵敏程度，在不同的价格需求弹性下，商品的收益将有所不同，或成正比，或成反比，事实上每一种药品都有自己独特的需求价格弹性。

药店如果在不了解药品的需求价格弹性的时候贸然采用降价的营销手段，其风险是五五开，也许在不经意之间药店的经营收益为之丧失，一方面是浪费了药店宝贵的人力成本、物力成本和财力成本，另外一方面是损失了药店宝贵的竞争时间，

按照需求弹性与收益关系正比图，我们假设某维生素类产品的需求价格弹性为3，某药店销售该产品的原始零售价格为20元，在三个月内的销售量是300盒，那么药店在三个月内的总收益是20元/盒X300盒，即6000元；如果药店为了短期收益快速增长，降价10％，零售价格下降到18元，根据需求价格弹性销售量增幅30％，即三个月内销售量是390盒，那么通过降价后的总收益为18元/盒X390盒，即7020元，通过降价药店的总收益增加了1020元，这也就是我们常常挂在嘴边的“薄利多销”了。也就是说当某类药品需求价格富有弹性的时候，降价是可以增加药店经营总收益的，反之，如果药店对于需求富有弹性的药品或者保健品进行涨价，药店的总收益则会降低，如上述案例涨价10％，将会导致销售量下滑30％，三个月的总收益就变成了4620元，较涨价前总收益减少了1380元。

按照需求弹性与收益关系反比图，我们假设某中高端心血管产品的需求价格弹性为0.2，某药店销售该产品的原始零售价格为50元，在三个月内的销售量是300盒，那么药店在三个月内的总收益是50元/盒X300盒，即150000元；如果药店出于短期收益增长的目的将该药品降价10％，零售价格下降到45元，根据需求价格弹性销售量增幅2％，即三个月内销售量是306盒，那么通过降价后的总收益为45元/盒X306盒，即13770元，通过降价药店的总收益反而降低了1230元！如果药店针对该产品涨价10％，市场需求即销售量降低了2％，即三个月销售量为294盒，通过涨价药店的总收益增加到16170元，即增幅170元。当某类药品需求价格缺乏弹性的时候，降价是可以不仅不能增加药店经营总收益的，反而会降低药店的总收益，反之，如果药店对于这类药品或者保健品进行涨价，药店的总收益则会增加。

看来需求价格弹性这个概念对于药品是否应该涨价具有很重要的参考意义，那么如何评判一个药品或保健品的需求弹性的大小呢？

品类管理认知篇5

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（一）研究的目的和意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（二）国内外研究动态„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1国外研究动态„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 2国内研究动态„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（三）研究思路与方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

二、我国零售企业品类管理现状分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（一）我国超市零售企业发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1大型零售企业商品销售创新高„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2大型零售企业效益快速提高„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3大型零售企业并购活动高度活跃„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 4外资零售企业继续快速发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（二）我国超市零售企业品类管理发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„7 1品类管理由外资及国内大型零售商引领„„„„„„„„„„„„„„„8 2缺乏合理有效的数据仓库„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3品类管理从日化品类开始„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4品类管理大多数还处于项目阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

（三）我国超市零售企业在实施品类管理中存在的问题„„„„„„„„„„„9 1缺乏专业的品类管理团队„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 2对重要消费者的满意度不够重视„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3信息系统不够完善„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

4品类管理实施的流程操作不够规范„„„„„„„„„„„„„„„„10

三、我国超市零售企业实施高效品类管理的对策„„„„„„„„„„„„„„„11

（一）严格明确品类管理价值„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（二）大胆引用品类管理人才„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（三）高度重视购物者调查„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（四）充分利用标杆技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（五）跟踪满意度和业绩„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（六）进行精细品类管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

（七）构建高效信息系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

四、结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 我国超市零售企业品类管理存在的问题及对策分析

学生：蔡苗

指导老师：喻夜兰

（湖南农业大学东方科技学院，长沙 410128）

摘要：品类管理对中国的零售企业来说是一场大的变革，其影响范围广大。对品类管理技术的应用，近期会导致成本的增加，但是长远意义上，它确实已经被证明是一种提高经营业绩的不可或缺的手段。当前国内的零售企业大都已经警觉，但是苦于种种综合的原因导致对品类管理的应用没有收到预期的效果。本文以沃尔玛的品类管理实施的状况为标杆，通过对国内超市零售企业的研究，提出了几点对策。

关键词：超市零售企业；品类管理；对策

Problems and Countermeasures of category management in Chinese supermarket retail

enterprises Student：CAI Miao Tutor：YU Ye-lan(Hunan Agricultural University,Oriental Institute of Technology,Changsha 410128)Abstract: Category management in China is a big challange to chinese supermarket retail enterprises, it had influented much of retail enterprises.Carry out the category management techniques will lead to the recent increase in the cost, but long-term sense, it has indeed proved to be an indispensable means which can increase the business performance.At present, most of the chinese retail enterprises have been vigilant, but they suffer from a variety of reasons that an integrated application of category management has not received the desired results.In this paper, Wal-Mart in the state of the implementation of category management for the benchmark, through research the chinese surpermarket retail enterprises, raised a number of countermeasures.Key word: Retail surpermarket enterprisess;Category management;Countermeasures

一、绪论

（一）研究的目的和意义

当今，中国的零售业已经步入了一个多业态、跨地区、快速发展的新的历史阶段。随着零售商规模的扩大，工商关系硝烟四起，而如何改善供应商与销售商之间的关系成为一大难题。在这一过程中，信息技术支持下的以商品品类管理为导向的管理模式应运而生，顺应了零售企业管理变革的潮流，无疑成为企业经营管理一个良好的手段。长期看来，它将更进一步发展；而在短期来看，它也将成为市场竟逐的热点。当前，国内零售企业的发展还不规范，大都比不上沃尔玛，大润发等等这样大规模的国外企业。要想在当前激烈的竞争环境当中占据一席之地，那么充分而良好的运用好品类管理确实是一大利器。

品类管理是高效消费者回应（ECR）的一个重要策略，是扩大需求、最大化店内资源的主要手段。ECR是流通行业的核心技术和战略之一，是流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式合作，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统，从而提高客户价值，整个供应链的运作效率、竞争能力以及降低整个系统的成本。

品类管理的出现是零售业发展的必然趋势，其核心理念在于使消费者快速获得服务，并提高企业运营效果。笔者在综合各学者关于品类管理理论对零售业带来的影响这一问题的基础上，分析了零售业运用品类管理的现状及其实施过程中的问题，并根据国内外学者观点分析了对策。而这一选题的意义就在于，通过对国内零售企业的品类管理现状的分析，发现其实施过程中存在的问题，提出改进意见，以利于零售商们更好的运用品类管理，从而提高经营业绩，提高利润。

（二）国内外研究动态

1、国外研究动态

（1）国外有关学者对品类管理的定义

国外可接受的一种关于品类管理的定义，是一种包括许多超市、药店、五金店及一般商品零售商在内的一些公司用于提高生产率的一种商品管理技术。巴里･伯曼认为，品类管理是一种差异化战略。美国学者罗伯特･F･勒斯克在《零售管理》一书中指出，按照在所有的零售商与供应商的组合中，双方都需要相互信赖才能够取得优异的绩效。美国快速用户反馈（Efficient Consumer Response）认为品类管理是指“消费品生产商、零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类做出以消费者为中心的决策思维。”这个定义的范围包括：了解顾客需要，提高顾客需求，确保适当的货品，在适当的时候，放置在适当的地点，并且以顾客接受的价钱发售等等。经美国零售企业不断的总结和完善，品类管理的简化操作流程又分为三大步骤：品类定位→品类经营分析→品类经营策划。品类定位指品类经营定位；品类经营分析包括商品分析、定价分析、促销分析、陈列分析。结合市场变动，企业定期对以上4个经营因素进行分析；品类经营策划是根据经营分析结果来制订品类管理全面调整计划，包括商品组台计划、商品定价计划、商品促销计划、商品陈列计划。（2）品类管理在国外零售业的实施状况

根据Cannondale Associates 最近公布的《2004零售行业消费者营销报告：品类管理比较研究》的统计，快速消费品行业的品类制造商和零售上对于品类管理都相当重视。并且，被调查的生产商和零售商都表示，他们都将是否重视品类管理作为评估对方营销表现，和挑选合作企业的重要标准之一。从2005年开始，以施贵宝为首的某些外资品牌制药企业积极谋求与连锁药店开展“品类管理项目”的合作，曾一度得到众连锁的热烈响应。而后来由于一系列综合的原因却没有进行下去。关于“品类管理”在连锁药店失宠的原因，在连锁药店的经营者看来，一句话就可以概括，那就是：施行过“品类管理”的连锁药店没有看到预期的增长效果。

2006年8月，耐克品牌总裁Charlie Denson宣布耐克将进行营销组织和管理变革，以强化耐克品牌与新兴市场、核心产品以及消费者细分市场的联系。通过这一变革，耐克转变成为以消费者为中心的组织形式，通过对关键细分市场的全球品类管理，实现有效益的快速增长。Charlie Denson认为，这是一个消费者掌握权力的时代，任何一个公司都必须转向以消费者为中心，并且这种模式已经发挥作用。[7]

[6][5]

[4]

[3]

[2][1]

2、国内研究动态

（1）国内有关学者对品类管理相关理念的定义

1998年，中国连锁经营协会第一届年会在广州召开，品类管理作为一个崭新的理念被引入中国。最初，为便于大众理解和接受，品类管理被定位为产品组合和货架陈列。当时认为，对品类管理产生影响的因素是如何定义品类，尽管大家对品类定义的重要性有着不同的意见，但是在应该根据消费者的观点进行定义这一点上，大家的意见是一致的。据王蓁在《终端为什么缺货》中指出，所谓消费者观点就是当他们做出购买决定的时候，纳入他们考虑范围的是哪些商品，以及他们习惯于将那些商品看做一组。也就是说，零售商必须明白，当消费者在购买商品时，与他们想要购买的商品相关的商品是什么，然后将相关商品分为一组集中陈列，用以提高销售额的观点。挖掘客户需求、使资源应用最大是品类管理最能体现的利益点。品类管理要求企业不能再单纯从品牌出发，需要更进一步全面地分析品类。了解、实施品类管理要从品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、计划实施、品类回顾等方面进行。而确定品类角色、制订品类策略、计划品类战术、执行计划实施成为当中的关键点。

严吕勇指出，品类管理的核心内容包括两个方面：高效的产品组合以及高效货架管理。高效产品组合的目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性，以满足消费者选择权利，提高服务水平。高效的货架管理则是对商品陈列的管理。它除了能够有效的储存商品，保证供应之外，它还是零售商与顾客沟通的主要手段，需要向顾客传递零售商的价值取向，展示零售商的销售策略，引导顾客的购买行为行对应管理[11][10]

[9][8]。品类管理的实质就是将商品按照不同的经营目标进行分类，并且根据分类进。品类管理的标准化就是通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在超市中的经营价值，为采购中心提供有价值的指导方向，这也是适应消费需求、提高顾客满意度和资金周转率、增强竞争力的有效措施

[12]。

品类管理必须基于大量的数据分析，且需要各部门的通力合作。随着行业的细分，随着竞争的加剧，基于数据的决策将是我们生存之本，而且零售业注定是琐碎的，讲究细节的行业（Retail if detail）。所以，品类管理是零售商和供应商门必须要面对的一个课题。谁先跨出这一步，谁就先期获得竞争优势[13]。零售必须精细化管理，实现精细化管理必须实施品类管理，它能够有效地

[14]开源节流，增加收入，减少支出，在“＋”与“－”中获得最大收益（2）品类管理在国内零售业的实施状况。

包华杰认为，品类管理在国内药品零售行业的现状是：企业想做的多，行动的少；虎头蛇尾的多，坚持不懈的少[15]。这种状况明显是导致大量企业实施品类管理之后，在财务方面，供应链方面和与供应商、顾客关系方面效果不明显的一个重要内在原因。

而在大陆内地，不少的经销商及经销商的从业人员都是把单位产品的单品利润来作为判别自己店铺的经营重点，那些实力雄厚的称霸一方的餐料经销商实际上在有意无意地做品类管理的工作，他们对于产品有主推、有次推，对于仓库的周转、资金的周转方面考虑很多，能很快地适应新的市场环境，从而在区域市场内取得了竞争优势

[16]。

陈小龙在《经销商如何做品类管理》一文中指出：在大陆地区，品类管理最初是由一些合资或外资超市带入的。并且根据数据调查及研究分析指出，国内的零售商们对品类管理尚处于摸索阶段。但多数处于领先地位的零售商都实施过或者正在实施品类管理。而在我国香港、台湾两个地区，已经完成了品类管理的实验阶段，并且进入了品类管理的推广应用阶段

[17]。

万详军指出，品类管理的动力和压力来源于消费者的需求。消费者的购买习惯和需求越来越严格了，他们到某个商店不只是要买到某个产品，而是希望能买到各种需求产品，并能选择到心中的品牌，同时需要舒适的、服务好的商业环境，这迫使商业企业不得不改变旧有模式以迎合消费者的需求。而生产商不能只站在后面，要走到最前沿来和零售终端一起合作，共同面对这种变化步提高经营效率[19]

[18]

。中国的药品零售行业发展到了一个需要更多地满足消费者需求的时期，零售商也在思考如何进一。

（3）品类管理的战术介绍

高效定价是品类管理的重要战术之一品类管理的主要品类战术都与消费者需求紧密相连，简单地凭经验来决定品类战术很可能会适得其反

[20]。

品类管理是一把手工程，所以品类流程的第一步就是高层的支持，因为品类管理需要打破现有的利益关系，同时整个组织机构要从传统的采购结构过渡到现代的品类管理结构，其中最大的变化是设置品类经理，使品类经理从商品的引进到销售一条龙服务

[21]。

（三）研究思路与方法

本文的研究思路是：首先分析“品类管理”这一理念的由来，然后分析零售业为何要实行品类管理，并且分析了国内零售业的品类管理实施现状，品类管理在沃尔玛的具体表现，最后分析了国内企业应如何有效地实施品类管理。

本文主要采用文献研究法，在维普数据网当中查阅的相关的期刊资料，在相关商业网上得到了一些相关数据，同时在图书馆借阅了相关书籍。

二、我国零售企业品类管理现状分析

（一）我国超市零售企业发展状况

大型零售企业在国民经济和社会发展中有着非常重要的稳定作用，甚至关系到国家的经济安全。近年来，我国的大型零售企业以科学发展观为指导，规模扩张不仅更加趋于理性，突出了主流业态和市场定位，而且积极探索业态创新，在此种情况下，呈现出销售额快速增长，业态结构进一步优化，利润快速增长的健康发展态势，品类管理的重要性更加凸显。我国零售企业快速发展的表现主要有：

1、大型零售企业商品销售创新高

据中华全国商业信息中心对全国重点大型零售企业的统计，2007年统计范围内的重点大型零售企业商品销售总额和商品零售总额增长速度分别为23.1%和24.2%，均创1995年以来的最高增长速度。在21个大类商品中，有11类商品零售额增长速度在20%以上，其中，食品类增长 32.1%，服装类增长23.3%，金银珠宝类增长41.5%，化妆品类增长24.2%，家具类增长21.3%，音像器材类增长20.9%，日用品类增长29.8%

[22]。

2、大型零售企业效益快速提高

在2008年中国快速消费品的百强名单中联华超市股份有限公司以以销售规模5004726万元和门店扩张3932个的优势占据榜首，其销售规模增长幅度为8.2%，其门店的增长幅度为4.2%。华润万家有限公司以销售规模3344200万元和门店扩张2698个的优势排名第四。其销售规模增长幅度达到39.8%，其门店的增长幅度也达到10.1%。易初莲花以销售规模1300000万元和门店扩张76个的优势排名第十五。其销售规模增长幅度达到10.2 %，其门店的增长幅度也达到8.6%

[23]。

3、大型零售企业并购活动高度活跃

我国大型零售企业前期扩张的主要手段是“跑马圈地式”的自建门店。经过几年的超速扩张，一方面，在大型零售企业层面的市场格局已初步形成；另一方面，一线城市现有门店地段的优势资源已基本被“瓜分”，同时一些企业经营上的困难在显露和放大。面对这种形势，大型零售企业的扩张渐进理性，并购在扩张上的角色地位上升。2005年以来，并购成为零售业关注的一个焦点。2007年零售业的并购继续保持活跃、升温态势，并购在内外资零售企业、在不同业态之间全面展开。当前零售业并购的一个突出特点是，进一步做强、做大区域优势、突出业态优势。

4、外资零售企业继续快速发展

加入WTO以来，我国零售业呈出两个显著的发展特征：一是我国消费品市场稳中加快增长的态势明显，社会消费品零售总额名义增长和实际增长速度年均达到10% 以上，为我国零售企业的发展壮大提供了基础和重要的市场条件。二是我国零售业对外开放程度不断提高（2004年底已全面开放），外资零售企业进入和扩张速度明显加快，加剧我国零售业的竞争，掀起了我国零售企业前所未有的扩张热潮。

2004年底我国对外资零售企业全面开放以来，它们便以其飞快的发展速度和雄厚的实力在中国的零售业中占据了重要的地位，根据中国商业联合会的数据：2007年，我国批发零售业行业外商直接投资合同项目数为6338个，同比增长35.9%，实际使用金额26.8亿美元，增长了49.6%。

（二）我国超市零售企业品类管理发展状况

品类管理这一技术于1998年在中国连锁经营协会的第一届年会中引进国内，并且从此以后，品类管理便成为中国连锁经营协会每年一届年会的必备话题。但是，品类管理的发展并不是一帆风顺的。最初，为便于大众理解和接受，品类管理只是被作为货架陈列和产品组合来执行，当时虽然做了很大的努力，但是，其重要性并没有被大家所深刻认识到。直到2002年，经过了连锁业的高速发展和规模扩张，以及连锁业效率的普遍降低之后，品类管理才再次被提上议程，其重要性也得到了大部分零售商的认同，并且已经开始被大部分的零售商定义为有效加强核心竞争力的核心手段之一。随着零售业的不断发展，品类管理技术也在不断的完善，目前品类管理技术主要包括八个步骤，形成了一套体系。如下图所示：

高层达成一致品类定义品类角色品类评估品类定分表品类策略品类战术品类计划实施根据产品结构来划分品类品类在零售商的角色了解品类／支品类的表现建立目标和评估标准市场策划、供应、店内服务的策略

进行产品款式选择、定价、货架摆放和促销优化方案

付诸实践

定期评估监督修改品类回顾

图1 品类管理技术流程图

Fig.1 Category managerial technique flow chart 品类管理在中国的实施过程中，零售巨头沃尔玛的地位是不容忽视的，他们不仅是第一个在中国持续不断的进行品类管理的零售商，而且不断说服、推动其在北美的品类团队服务于中国的沃尔玛，这一举动更加凸显了品类管理技术在零售当中的重要地位。

自此以后，零售商对品类管理的需求不断增长，顺应这股潮流，在中国连锁经营协会的组织下，高露洁棕榄有限公司、强生和保洁公司等品牌生产商协同华润万家、AC尼尔森在广州、北京、大连、沈阳长沙等13个城市进行了品类管理的巡回培训。这次培训进一步推动了品类管理在中国的进程。

品类管理软件在中国的推动作用也不容忽视。AC尼尔森、JDA和英国商业街等公司将他们的品类管理经验以及在在此基础上开发的品类管理软件在中国大力推广，使得品类管理在信息系统及分析工具方面得到了更好的保障。

品类管理经过这么多年的发展，欧美零售商已经进入零售差异化的经营阶段。差异化使得不同的零售商在同一区域相依并存。而国内的零售企业在经历了2002～2004年的快速膨胀期之后，都已经开始意识到提高单店效益的重要性，也开始为这一目努力。目前，中国的品类管理主要具有以下几个特点：

1、品类管理由外资及国内大型零售商引领

众所周知，品类管理是沃尔玛的重要战略之一。随着沃尔玛在中国的发展，品类管理势必会得到推广。易初莲花等都已经有了属于自己的品类管理团队。而品类管理并非仅仅局限于跨国零售企业，国内大多数处于领先地位的零售商都已经实施品类管理，比如上海华联，华润万家等等。

2、缺乏合理有效的数据仓库

品类管理是一个以信息为基础对品类经营活动进行分析、计划和实施的过程。实施品类管理就是要通过对市场细分、消费者行为的研究，以及对同类产品中的不同品牌做出严谨的数据化分析，将品类中最为有效的品牌保留并加以扩大，摒弃那些无效品牌。进行合理有效的货架摆放与管理，使消费者对所需商品更加易见、易找和易选，从而真正满足消费者的最终需要，获得商家和消费者双方利益的共同增长。传统的数据库是面向业务操作设计的，无论是查询、统计，还是生成报表，其处理方式都是对指定数据进行简单的处理，不能很好地支持决策。而且一家公司经过多年的生产经营，计算机里已经存储了几年甚至是十几年的数据。面对这些庞大而且杂乱无章的数据，要想进行有效的品类分析，做出正确的品类决策，其难度是可想而知的。

3、品类管理从日化品类开始

由于日化品与国民生活密切相关，并且在多数商品越来越趋于同质化的今天，为了让消费者能更快找到自己所需要的产品，加之日化类产品拥有众多实力较强的企业，如宝洁、高露洁、强生等等，因此零售商的品类管理多数是从日化品类开始的，比如洗发护发品类，口腔护理品类，母婴护理品类等等。

4、品类管理大多数还处于项目阶段

大多数企业因为数据共享、组织结构、人力资源等方面的顾虑和电脑系统等客观方面的因素的限制，只有部分品类开始了实验性的品类管理，它们希望能从中学习到相关经验，待时机成熟再全面推广，包括组织结构，人员架构的调整。

在工商关系硝烟四起的时候，品类管理已经为零售商与供应商找到了合作的契合点。品类管理对零售业的贡献及其在领导型零售商中的成功实践和推广奠定了它在零售业的重要地位。零售业的竞争已经不再仅仅是低成本、低价格的竞争，而是经营效率的竞争，是品类管理的竞争，是经营理念的竞争。越来越多的零售商已经开始将品类管理融入到日常工作当中，如北京华联、华润万家；越来越多的零售商建立了品类管理团队，如高露洁、强生、箭牌、施贵宝；越来越多的优秀的品类管理软件已经问世，如JDA、英国商业街„„

无疑，要在当今的零售市场上有一番作为，就不得不选择品类管理这一工具。

（三）我国超市零售企业在实施品类管理中存在的问题

品类管理在中国是不断发展不断完善的，并且可以预言的是，将来要想在零售业立足，品类管理必不可少！在中国，大多数品类管理项目仍然停留在货架空间管理阶段，而货架空间管理是实施品类管理的初级阶段。而属于品类管理的品类政策、品类角色定位、品类数据分析等高级管理技术还没有得到充分重视。

我国超市在应用品类管理的过程中还存在的一些问题有：

1、缺乏专业的品类管理团队

国内的零售企业部分的都没有强大的品类管理团队，或者说有，但是对品类管理这一理念，管理人员还没有完全深入的彻底的了解，在这种情况下将它应用起来，势必收不到理想的效果。

2、对重要消费者的满意度不够重视

在超市品类管理当中，管理人员还未充分意识到消费者的重要性，或者意识到了还未落实到行动上。对于服务人员的培训还不够。沃尔玛的八颗牙齿的微笑以及三米距离的服务确实是很好的榜样，值得国内零售业学习，从细节上把握，确实是一条出路。

3、信息系统不够完善

连锁零售企业的最大特点之一就是总部、配送中心和各连锁门店的地理位置分散，但相互之间需要方便地进行信息交换和共享，以提高自身的整体竞争力。因此，连锁企业应将IT规划、控制和标准制定进行集中管理，保证信息系统建设的高度统一。同时，企业信息系统一蹴而就是不现实的，要分步实施，分散支持资源，这就需要企业制定3～5年的长远IT规划，划分好每个阶段的实施重点。零售业是个充满挑战、竞争、多变的行业，企业有各自的实际情况，如何建立和加强企业信息系统最终要根据企业特性来实施。当前，我国零售企业中部分信息系统已成功应用，如：射频技术（RF）、管理信息系统(MIS)、企业资源计划（ERP）等，但都还尚待加强。而早在1996年的时候，沃尔玛就已拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。迅速的信息传送与先进的电脑跟踪系统，使得沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛 85%的商品通过自己的配送中心运输，使沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%～3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石，并且强大的卫星通讯网络系统也使沃尔玛的配送系统更加完美无缺。除了优秀的配送系统外，沃尔玛还把信息技术与经营活动进行密切配合，开发出沃尔玛管理信息系统，该系统的应用更是使其如虎添翼，通过此系统的应用，他可以迅速得到所需的货品层面数据、观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。

4、品类管理实施的流程操作不够规范品类管理有自己的业务流程，很多超市零售企业不从实际出发，期望通过引入品类管理理念短期内提升竞争力，违背了品类管理的业务流程，让这样一种良好的管理理念无法产生良好的运营效果。

品类管理的实施需要对关键性的业务流程进行重组（如订货周期、新品导入流程等），以确保稳定的发展和预期目标的实现。虽然所需要的技术和技巧相对简单，但是灵猴企业的掌握能力却无法满足运营需要。

三、我国超市零售企业实施高效品类管理的对策

基于对以上国内零售企业在实施品类管理过程中产生的问题，以下将借鉴沃尔玛品类管理技术，提出几点意见：

（一）严格明确品类管理价值

品类管理之所以成为一种新型、有效的管理方式，之所以受到跨国零售企业和国内大型零售企业的亲睐，不仅在于品类管理创造了一个有效的过程，使得零售商能够基于顾客需求进行决策，使得整个零售供应链高效率的运行，而且还能使得零售企业有效的应对各种零售业态的竞争，如品类杀手、仓储商店等。品类管理的实施不能像短期促销一样确定了促销目标和主题及促销商品、时机后静候成功，它所带来的绩效显现至少需要半年的时间。企业管理层必须要清醒地认识到品类管理对提升竞力的意义，端正学习，实践态度，采取有力措施确保品类管理的正常进行。

（二）大胆引用品类管理人才

当前国内零售企业应引用品类管理方面的人才并给予时间来实施品类管理技术，因为在进行了一次品类管理实施之后并非立竿见影，还需几个月的时间才能见到成效，所以，不能为此而放弃努力。现在市场上已经有了品类管理培训机构，可适当挑选人才进行培训，增强他们的业务素质，也有利于品类管理的实施和本企业的发展。

（三）高度重视购物者调查

购物者调查、消费者调查在现代零售企业中的作用已经充分体现出来，国内企业大都还无法做到使用像国外企业一样使用像路径跟踪等调研技术，但是建立企业自己专业的调研队伍是必须的。要从浩瀚的消费者、购物者和商品销售信息中挖掘有价值的信息，企业必须重视数据挖掘等处理技术，必须重视购物者调查对实施品类管理的作用。

（四）充分利用标杆技术目前大部分品类管理的企业都是从诸如洗发护发品类、妇婴用品品类、个人护理品类开始的，国内零售企业应该向标杆企业学习，如沃尔玛，从一个品类开始，不断实践，逐步积累品类管理的经验，使品类管理由点到面逐步推行。

（五）跟踪满意度和业绩

在超市品类管理中，对重要消费者要建立快速信息反馈系统，重要顾客包括已满意的顾客和强烈不满的顾客。对处理顾客投诉与抱怨，要严格按标准规范操作，提高顾客满意水平；建立对重要顾客的追踪访问记录和信息反馈，增强顾客满意度，增加再次购买的机会。营销大师科特勒教授曾经说：“除了满足顾客以外，企业还要取悦他们”。今天的连锁超市面临着更加激烈的竞争，如何赢得顾客战胜竞争者，答案就是在满足顾客需要、使顾客满意方面做好工作。

高度满意和愉悦创造了一种对品牌情绪上的共鸣，正是这种共鸣创造了顾客的高度忠诚。决定顾客忠诚往往是一些日常小事，所以零售商必须做大量耐心而细致的工作，有句话说：Retail is detail。连锁超市应充分认识品类管理的重要性，重视品类管理人才的培养，构建完善的品类管理信息系统，大力推广精细品类管理，赢得顾客满意与忠诚。

相信知道沃尔玛的人都应该比较清楚沃尔玛关于顾客服务的两条原则：一是，顾客永远是对的。二是，如果对此有疑议，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？

此外，为了加强顾客的忠诚度，沃尔玛还有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛不仅给顾客创造了一个非常舒适的购物环境，而且还在不经意间提升了顾客对商店的忠诚度，一举两得。

（六）进行精细品类管理

品类管理绝对的标准是没有确定的。在品类管理的过程中，各个公司对于各项指标，包括销售情况、利润情况、通道利润、促销费用、自有品牌等要求不一样，自然对于各个供应商、各个商品作出的定位也就不一样，同样在一家公司不同门店作出的品类管理也会因地区的差异化，产生不一样的效果，即使在同一门店不同部门的商品也会有不同的标准。如在品类管理中一个重要的综合指标PSI（Product Significance Index），即产品重要度指标。PSI是由企业的历史数据和一些预设值挖掘产生，通过产品的PSI，包括商品的PSI、品牌的PSI、供应商PSI（这些基本都遵循80-20原则），可以形成不同的品类策略。比如，对于PSI低的供应商，可以要求其降低售价、提供更多广告支持，甚至要求他退出卖场。因为全部基于数据说话，实事求是，供应商就只能全盘接受，同时，也建立了零售企业对供应商公平、公正的形象，便于挽留优秀的供应商，引进优秀的商品，最大程度达成顾客满意程度。

（七）构建高效信息系统国内企业目前的IT投资重点可以确定在资源整合、商业智能与供应链管理方面。通过加大投资，整合跨通路的资源，如资源仓储、ERP、存货系统，协助企业掌握分布在各地商店的产品销售绩效与消费行为，创造更多元化的销售策略。运用RFID技术协助存货管理与流程监控，提升供应链运营效率，促进品类管理的实施并提升管理绩效。

四、结束语

目前，零售业已经成为市场化程度最高，竞争最为激烈的行业之一。国内零售商要想在零售这一快速发展的领域发挥其优势，不落后于世界，品类管理已经成为一个必备手段，品类管理是一种科学的、精细化的、系统化的零售管理方法，也是已经被欧美国家证明了的行之有效的零售解决方法。本文通过分析沃尔玛对品类管理技术的应用，对国内零售商的现状进行了分析，并在此基础上提出改进的办法。

品类管理研究的意义是现实的，由于学识有限，本文的研究还存在不足之处。我将以此为起点，在以后的时间里加强研究与实践，以期提供零售企业提升竞争力的参考。

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致谢