联想并购ibm文化整合

联想并购ibm文化整合

联想并购ibm文化整合 篇1

(河南物资集团公司,河南郑州450003 【摘要】以联想并购I B M的PC业务为案例具体分析了在并购企业的文化整合中需要注意的几个方面,最后总结了几条建议给中国的跨国并购企业,以便企业解决在文化整合中出现类似的问题。

【关键词】文化差异;文化整合;联想

一、并购双方的介绍

(1联想集团及其企业文化。联想集团有限公司成立于19 84年,当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司,是以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主,在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想文化的核心理念是: “把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。(2IBM及其企业文化。1924年,汤姆斯·约翰·沃森把公司(CER改名为国际商用机器公司(IBM。IBM迅速成长的半个多世纪,是世界经济大发展时期,也是市场竞争日趋激烈的时期。电子计算机是最高利润市场,也是竞争最为激烈的市场。沃森父子在这一市场获得超乎平常的成功,最主要的要决,是他们始终不渝地坚持着三条信念:尊重员工个人的信念,尊重客户的信念,有理想,用理想去执行一切任务的信念,这是上述两条信念得到贯彻实施的保障。

二、联想与I B M的文化差异

(1文化背景不同。西方的文化一方面体现为平等和契约的程序公正观念,另一方面则体现以博爱和宽恕为核心的利他主义观念。中国传统则是集体主义解决方案，强调的是儒家的仁和义,这造就了中国生意场上的的一个有趣的问题,即私人关系与商业关系之间的关系问题。(2管理风格不同。在管理过

元,3年期任职的损失约为60万至125万美元。更重要的是,任职失败损失的不仅仅是钱,外派选错人,就有可能破坏跟东道国的关系,这不仅会丢失业务机会,而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道。

3.搞好跨文化培训与跨文化沟通。跨文化培训是近些年来兴起的一个涉及多学科、多手段的新事物。沃伦(Warren和阿德勒(Adler曾提出跨文化交际能力培训的八条目标,即提供另一文化的信息;发展语言技能;提供个人职业技能的文化培训;培养个人导向,以便使之在新文化环境中用积极的方式体验一种新的文化;为个人提供文化上适当的行为反应方式;帮助个人克服文化冲突造成的情绪上的负面影响;发展对不同的态度、价值观和信仰的宽容态度及发展跨文化意识。所谓跨文化沟通,是在这样一种情况下发生的:即信息的发出者是一种文化的成员而接受者是另一种文化的成员。影响跨文化沟通的主要因素有:(1正确认识管理过程中的跨文化沟通与协调;对于在多种文化交叉环境中工作的管理者来说,对沟通过程特性的认识是进行有效的跨文化沟通的前提;(2发展双向沟通。双向沟通的特点是沟通的双方均参与信息的编码和解码过程;(3发展共感。要发展共感:首先要承认个人之间、不同的文化之间存在着许多差异;其次消除优越感和种族中心主义的偏见;最后要站在他人的立场上看问题,克服沟通障碍。

4.灵活运用管理策略。(1本土化经营。跨国企业存在于异域文化系统中,必然有一个适应的问题。对这一问题的不同解决方式导致了不同的跨国经营模式。国际企业对异域文化的适应大体有两种方式:一种是使自己适应当地社会文化背景,这就是要针对文化环境的特点,采取一系列措施加以变通;另一种方式是国际企业通过当地文化内部的变化,设法使环境适合自己的特殊需要。(2创建共同管理文化。共同管理文化主要是针对中外合资企业提出,它是一种跨文化管理模式,涉及合资企业的经营管理观念及在此基础上的决策、生产经营行为、组织结构和相应的企业法规制

度。共同管理文化产生于合资双方成员为多文化组织的共同目标的实现而联合努力中,具有不确定性和动态性,随着企业经营战略的变更、外部环境的变化、生产规模的扩大、双方互相了解的加深而不断进行适应性调整。(3按国际惯例办事。国际惯例,即在国际交往当中形成的一些习惯的做法、先例和不成文的规则。它既包括成文的法律、法令、规则,也包括一些不成文的习惯做法,涉及金融、保险、税收、劳动、海关管理等经济生活的各个方面。中国跨文化企业按国际惯例办事包括两方面:一是在境内办事,即外商在中国国内怎样办合资企业,同外商有联系的企业经营管理怎么搞;二是中资到国外怎样按国际惯例运作。

参考文献

[1]约翰·科特,詹姆斯·赫斯克特.企业文化与经营业绩.北京:华夏出版社,2006:664 [2]陈亭楠.现代企业文化.北京:企业管理出版社,2006:300 [3]李静,耿玉德.跨国企业的跨文化管理问题探讨.第一财经日报.2008-2-1 [4]费孝通.文化自觉的思想来源与现实意义.中国经济时报.200 8-4-3！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！企业文化 197 企业导报2010年第9期

程中,中国讲究现场协调,提倡随机应变;西方管理则强调事先分工,研订完整制度,做好“未雨绸缪”的全程准备。在管理方案上,中国皆事先经领导定调形成初稿再提供讨论;西方管理则要求与会者事先作好准备,各自带上方案,在会上畅所欲言,各抒己见,通过辩论、论证,再达成共识,然后形成付诸实施的方案。(3人才观不同。西方管理中在选拔人才时往往有较为严格明确的职责、职权、职务解析,并按照科学

管理的规则,遵循一系列授权规则使企业规范运行,形成有序、配套、系统的各职级行使原则。在东方文化体系中,以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚,可形成具有自身特点的职权分配方式,难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。(4薪酬体系不同。中国企业在快速发展中,往往还没有形成规范、成体系的薪酬体系,没有科学的工作分析,职位设计、绩效管理评估系统等。相比之下,外资企业、合资企业的薪酬体系相对比较成体系,比较规范,较好体现薪酬外部市场竞争力和内部一致性;对于薪酬福利系统中的哪一块解决什么问题,能达到对人才的什么作用,有较深入的理解。

三、联想跨国并购中企业文化整合遇到的阻力

(1海外企业对联想的文化认同度低。IBM在人们的心目中是引领IT尤其是PC潮流的企业,具有像可口可乐在饮料行业中那样的超级品牌地位。蓝色巨人,就像可口可乐一样,承载着美国人的精神寄托,是美国最具代表性的企业,一个代表着高科技企业,一个代表着美国生活方式,都太有文化内涵,太有精神寄托作用,在对IBM的文化整合过程中,这是一个相当大的阻力。(2心理因素的阻碍。联想在中国是一个拥有强势文化的公司,IBM文化也有许多特点,如说尊重员工,服务客户,追求卓越,这是IBM的强势文化,联想文化如果想跟IBM的文化融合,就要克服自己是龙头老大的心理作用,融入IBM文化里的一些有益的东西。在整合期间,被并购企业原来的权力和控制结构发生变化,高层经理会突然发现他们的上面又多了一个管理层,于是产生心理落差,即“地位比较”现象,往往会与自己以前的地位,与并购方同级别的高层经理比较,这种心理落差也会导致人才的流失。(3人员的选用。联想与IBM的PC资源合二为一,不等于人才的融合,两家公司在企业文化、管理风格等诸多方面更存在很大差异,最突出的是人才理念的差异。从人才的价值标准看:IBM首先尊重的是人的价值,联想看重的则是员工对公司价值观的认同。IBM最成功的经典就是三个字:“尊重人”。每位员工的独特个性和潜力在IBM都能得到足够的尊重。从人才的成长环境看:IBM是任凭天公重抖擞,不拘一格降人才,联想强调“我们要求做高档西服,从鞋垫开始”。(4薪酬福利的调整。联想收购IBM的PC之后,薪酬制度一直是个令人关注的话题,双方的收入落差太大。对于在全球化道路上高歌猛进的联想而言,用合适 的薪酬留住人才无疑十分关键。不仅在薪酬方面,IBM的福利措施做的也是相当到位。

四、联想跨国并购中企业文化整和策略

(1进行跨文化培训。企业并购后,文化占统治一方在熟悉的环境里会更加舒适,另一方会感到失望、沮丧,这是由于对双方企业文化的不了解、不明确而产生,要想避免这种冲突,那就

是在并购双方进行跨文化培训。通过培训,可以使员工增进对双方企业文化的认识和理解,让员工迅速掌握新企业的文化习惯,改变原有的观念态度,并尽快融入到新企业中去。(2求同存异,加强沟通。联想与IBM在各自的国家都是具有强势文化的企业,虽然彼此存在差异,也有其存在的合理性,在整合过程中,可以保留各自优质的企业文化以利于并购后企业的发展。对于产生强烈冲突的部分,再实施合理的整合,这种整合不是把一种文化强加在另一种文化上面,而是建立在沟通理解的基础上。(3留住关键人才和关键领导者。在并购前后,企业会有较大震动和动荡,某些员工,尤其是那些关键人才可能因为担心新环境下的适应问题,以向外流动的方式来躲避两种企业文化整合时产生的摩擦,这是企业并购后人才流失的主要原因。

(4主动吸收国外企业的先进文化。中国企业实施海外并购的对象大多数是西方的成熟企业,这些企业对中国企业文化的认同度很低,对自己的企业文化有很高的认同度,并希望保持自身的文化。在并购过程中中国企业领导必须以大局为重,切不可急功近利,贸然行事。

五、给中国企业跨国并购的几点建议

(1“知己知彼”----在并购前了解潜在的文化差异和冲突。并购的前期准备过程中,让并购整合实施的团队参与到准备、谈判和调查的过程中,并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。整合管理及实施团队的早期介入,会加强对并购后整合工作的计划性,可以在早期发现问题,更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。(2“整和愿景”----树立合并后企业的发展方向。合并后企业需要在综合评估和把握

总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上,提出合并后企业的发展愿景。在并购后,被收购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加,恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响,由此会加剧对收购方整合的抵制。(3“借助外力”----聘用具有文化整和能力的人来管理合并后的企业。企业并购后整合的过程中,选择符合企业文化整合或变革要求、并且能够被整个组织接受的领导人,会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。(4“关注机制”——

—掌握企业文化形成的机制,推动企业文化的整和。很多企业领导人对企业文化的理解还仅仅停留在从纸面上进行描述的阶段,企业文化仅仅被当作一种对内和对外宣传的工具。为了使停留在口头或纸面上的文字真正固化为实际的企业文化,中国的企业家必须认识到:只有企业的管理者(特别是高层管理者身体力行地遵守企业文化的要求,只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配,只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育,才能使企业文化真正形成。

参考文献

联想并购ibm文化整合 篇2

随着全球经济一体化时代的到来,企业为了在全球竞争中立于不败之地,纷纷选择走出国门、走向世界。近年来中国企业也出现了一股跨国并购热。一方面,中国企业跨国并购金额逐渐增加。据商务部统计,截至2003年底,中国已累计在160多个国家和地区的7,470家公司投资了330亿美元。摩根大通统计数据显示,从2010年至今,收购买方国家的排名中,中国以740亿美元的交易额名列第二。另一方面,中国企业的并购已从单一的市场迈向全球各个角落。2006年,中国的收购目标中75%在亚太地区,24%在中东和非洲;2010年上半年,整个目标收购公司的区域分布已非常广,除了亚洲(59%)之外,14%在拉美,14%在欧洲、中东和非洲,13%在北美。

然而,并购的“七七定律”指出,在所有的并购中有约70%没有实现所期望的商业价值,而且在这些失败的并购中有约70%由并购后失败的文化整合导致。从时间上来看,大多数合并公司在其并购初期就出现了“并购后综合症”(Olie,1995)。而这种综合症的一大“病因”即为文化差异,文化差异对跨国企业的挑战尤其具有代表性,,因为跨国企业所面对的是与母国文化差异巨大的他国文化以及由其文化所决定的价值观、态度以及行为,从而对管理者形成了巨大的挑战(赵曙明,1993)。不同的文化引导不同的管理实践,而不同实践适用的文化环境也不同,一种在特定文化环境中行之有效的管理方法在另一种文化环境中的应用也许会产生差强人意的效果(陈佳贵,2000)。文化整合不利对管理经营的影响是多方面的,不仅会导致企业绩效的下滑,还会造成员工离职率的上升。Hayes(1979)指出,58%的被并购公司的高层管理人员在5年内离开了公司。而Walsh(1988)的研究结果进一步表明,在并购后第1、2、3、4、5年累计的流失率分别为26%、37%、49%、55%、61%,其比率是正常流失率的12倍,而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职(Ivancevich et al.,1987;Walsh,1988;Cartwright&Cooper,1995)。因此,对不同文化的管理是影响跨国公司成败与否的关键之一。

从中国企业的跨国并购的实践来看,2006年,曾开创国企兼并港资企业之先河的TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半,并告之2005年的情况也不太可能转变;2006年9月收购西门子手机业务刚一年的明基集团面对明基移动(Ben Q Mobile)连连亏损被迫终止投资德国子公司。种种失利表明,很多缺乏跨国运作经验的本土企业在实现跨国并购之后的发展都存在一定的问题。“企业文化”看似空洞,但是却是企业兼并的最大难关(李方,2005)。由此可见,尤其是在当前中国本土企业积极探索“走出去”,实施跨国并购的国际化道路的形势下,对中国企业跨国并购中的文化整合问题的研究就显得尤为重要。

二、研究方法

本研究采用案例研究方法,通过广泛搜集二手资料并进行桌面研究,以国内企业的跨国并购为案例探讨对象,对中国文化情境下的跨文化管理进行研究。

(一) 个案的选择

本文选择联想集团并购IBM-PC部后所面临的跨文化管理为例,主要基于以下原因。

第一,业内影响力大。2005年5月1日,联想以17.5亿美元完成对IBM-PC事业部的收购,这使得合并后的新联想一跃成为年收入约130亿美元的世界第三大PC制造商,被美国《财富》杂志评为2008年度世界500强(杨国强,2008)。第二,研究资料丰富。作为为数不多的中国本土企业跨国并购全球知名的IBM公司PC事业部的跨国并购案引起了业内外的广泛关注,众多中西方学者都对其进行了深入的研究探讨,并且收购前后的相关数据披露较多。这为本文进行相关跨文化整合研究提供了丰富的二手数据和资料。第三,具有跨文化管理的典型性。联想集团并购IBM-PC部后的跨文化管理所面临的是中美文化和企业文化之间的双重差异。首先中美文化差异较大,中国和美国各自是中西方文化的突出代表。其次是联想与IBM之间企业文化差异较大。两家企业不论在母国文化、公司历史、经营范围、公司规模及管理模式等方面都存在明显差距。这使得本案例具有跨文化管理的典型性。第四,并购后的跨文化管理持续至今。虽然联想并购IBM-PC部的交易早已经尘埃落定,但其并购后的跨文化整合过程却持续至今。跨文化管理并不是在并购交易达成的时点就自动完成的,而需要之后的数年甚至更久的时间来持续进行。第五,该并购对联想经营业绩构成直接重大影响。该并购从完成至今已有8年时间(超过了一般认为并购后整合期为3年的时限),这8年的考察中联想没有其他大型并购发生,因此绩效水平能够较好地反映该次并购的总体影响(刘文炳,张颖,张金鑫,2009)。

(二) 创新点

在2004年联想集团并购IBM-PC事业部之初、2005年并购过程中、2006年并购结束初期这三个阶段虽然已经有很多中西方学者做了大量研究,但对新联想后续的跟踪研究却很少。跨文化管理作为一个长期的管理过程需要在并购后的几年甚至十几年中逐渐完成,因此有必要对新联想在并购之后数年中的跨文化管理进行追踪研究,而非仅仅停留于并购的时点。本文即弥补了此方面空白,对新联想过去的跨文化管理进行系统回顾,并对新联想之后的管理策略提出建议。

三、案例背景分析

(一) 并购前联想集团与IBM-PC部情况对比

成立时间上IBM比联想早七十余年;所属国籍是分别代表东西方文化的中国和美国;年营业额IBM-PC部是联想的3倍;经营范围一个是遍布全球,一个是局限在亚太地区;世界排名也有较大差距。从各方面情况来看,联想都远逊于IBM,因此这桩并购案也被称为“蛇吞象”。这些“硬件”上的差异为之后的跨文化管理埋下了祸根。两家公司并购前的情况对比如表1。

(二) 联想并购IBM-PC过程

1. 概况

2004年12月8日,联想集团有限公司宣布将协议收购IBM个人电脑事业部(PCD),希望借此成为一家拥有全球知名品牌、丰富产品组合和领先研发能力的大型跨国企业。美国交易委员会于2005年3月批准了外商投资,整个并购过程于2005年5月1日完成,交易总额为12.5亿美元(联想向IBM支付6.5亿美元现金,以及价值6亿美元的联想集团普通股)。并购后两家公司将在电脑销售、服务和客户融资领域长期战略合作。此次并购使联想成为全球排名第三的年收入约达130亿美元的PC厂商(按2003年业绩计算)。此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑及相关业务(包括客户、分销、经销和直销渠道);“Think”品牌及其相关专利;IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线);以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)的研发中心。并购后的联想集团将在纽约设立全球总部,在北京和罗利设立两大运营中心。新联想集团将拥有约19,000名员工(其中约9,500来自IBM,约10,000来自联想集团)。并购前后股权结构变化如图1所示。

2. 并购前后市场份额

根据易观国际的统计数据,并购前的2003年联想占中国电脑市场份额的29.3%,位列第一,较第二名戴尔(8.7%)高出20.6%;并购后联想市场份额进一步增加到35.1%,在国内市场的领先地位更加突出。而在全球市场上,并购后联想集团仍只占有2.3%的市场份额,加上IBM所占的5.8%,也只有8.1%,虽然世界排名达到第三位,但其总体市场份额仍远低于戴尔和惠普的16.7%和16.2%。

(三) 并购后的经营状况

1. 五年间3次更换CEO

收购成功的那一刻联想虽然风光无限,但之后的整合过程却让其饱尝艰辛。2004年12月8日,联想任命原IBM副总裁美国人Stephen Ward担任新联想CEO。但并购第一年的财报显示计入重组费用后单季度净亏港币9.03亿元。2005年12月21日,联想集团宣布任命原戴尔副总裁美国人William J.Amelio为新联想CEO。但2008-2009财年年报却出现了更加巨大的亏损,全年净亏2.26亿美元。当然,除了跨文化整合不利之外,也有金融危机的影响。联想集团于2009年2月5日宣布,创始人兼董事柳传志将重新担任董事局主席,现任董事局主席杨元庆将转任CEO,原CEO William J.Amelio(1)将在担任公司顾问至2009年9月后离职。

资料来源:数据来源:新浪科技,http://tech.sina.com.cn/focus/IBM_sell_icpp/index.shtml

Lenovo资料来源:联想官方网站,http://www.lenovo.com/us/en IBM-PC Division资料来源:新浪科技,http://tech.sina.com.cn/focus/IBM_sell_icpp/index.shtml

2. 经营业绩波动

并购交易一般会引发公司财务指标和股价不同程度的波动,因此并购的经营业绩的影响一般会借助以下两个方法进行实证研究(王海,2007):财务指标法与股价波动法。财务指标法通过比较并购交易前后财务数据变化来进行分析(Parrino&Harris),最常用的是以单一财务指标进行比较(Lang et al.,1989)。股价波动法根据并购事件前后股票价格异常波动的方向来衡量企业绩效变化。从国外实证研究结论来看,被并购方往往能从并购中获得显著的超额正收益率,而收购方则相反(Brunner,2002;Jensen&Ruback,1983)。

(1)经济溢利波动

联想集团公布的截至2006年3月31日的第四季度财报数据显示,该集团收入除税及重组费用前亏损港币3.17亿元,计入重组费用后第四季度净亏港币9.03亿元。联想在香港发布2008/09财年第四季度及全年业绩报告。联想这次交出的是一份巨额报亏业绩。联想发布的财年业绩显示,联想集团全年销售额为149亿美元,全年除税前溢利(不包括重组费用/一次性项目)为2900万美元,全年重组费用为1.46亿美元,全年净亏2.26亿美元。

(2)股价波动

并购企业的股价在宣布并购后往往产生波动。Chatterjee&Lubatkin(1992)等人通过并购宣布日前后的股价波动来判断资本市场对双方企业文化差异的反应,他们的实证研究表明对于双方存在明显文化差异的并购,投资者往往持消极态度。

首先就宣布收购前两日来看,2004年12月8日,联想宣布并购后股价大幅下降,而12月9日联想股价高开低走,一度涨幅达到7.4%,但最终收盘价仅报收于2.575港元,较上一交易日下跌3.74%,较宣布并购前已经下跌了15%,这说明联想此次并购遭到投资者看空。其次在2004年12月8日至2005年1月31日近两月间,联想股价跌幅达到21.5%;相比同样呈下跌趋势的国内竞争对手方正(HK.0448)股价跌幅更大,达-12.11%;相比同期恒生指数-2.14%的跌幅,联想明显逊色于大市。

四、跨文化管理分析

联想收购IBM全球PC业务的并购行为,从跨文化管理的角度来看是失败的。联想文化能否浸染蓝色巨人?还是整合不成反而变成了IBM的PC事业部?双方能否在短期内建立起顺畅的文化融合模式,将直接影响本次并购能否成功。尽管联想在曾聘请麦肯锡、高盛作为收购顾问和财务顾问,对联想和IBM的战略和文化进行文化适应性分析,在一定程度上避免了并购决策的盲目性,但时至今日新联想的跨文化整合仍存在种种问题。

(一) 跨文化管理存在的障碍

1. 有效沟通障碍

联想收购IBM-PC事业部之后的跨文化管理中面临的第一个问题便是有效沟通障碍。新联想的有效沟通障碍体现为两个方面。第一,中美两国员工母语不同。这直接造成了两国员工在沟通上的语言障碍。尽管联想有很多优秀的员工能够熟练使用英语交流、办公,并且联想专门聘请英语教师对相关人员进行培训,但是毕竟与讲英语作为母语的美国员工之间存在差距。口头、书面沟通中的一些翻译偏差就容易造成各种歧义、误会。第二,中美两国员工语境不同。联想中国员工具有高语境文化,而原IBM-PC部的美籍员工则来自低语境文化环境的美国。语境文化差异导致两国员工在沟通障碍。

数据来源:百度和讯全财经网,http://baidu.hexun.com/hk/h.php?code=00992.hk&t=m

2. 海外被并购企业对中国企业文化认同度低

中国企业在开展海外并购的过程中,被并购企业的投资者、员工、当地海外媒体,仍然用怀疑的眼光来审视中国企业。价格低的产品和低效率的管理往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下,被并购企业的普通员工担心自己会被裁撤,管理人员忧虑自己会被中国经理人替代,投资者则格外关注自己的回报能否得到保障。由于国外对中国企业文化的认同度低,同时像IBM这样有着悠久历史和成熟管理模式的企业,往往会对自身的文化认同度很高,排斥外来企业文化。Buono&Bowditch(1985)等人也指出,并购后由于每个员工群体都会认为自己的文化优于对方,并且希望合并后的公司文化与自己原有的公司文化更近些。这种情况下,如果联想将自身的文化强加给IBM-PC部门,会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍。这要求联想应该用国家化的文化视野,使自己的文化更具包容性、开放性,在现有文化扬弃的基础上共同发展出新的文化来。

(二) 双重文化差异

跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异,而且还存在并购双方所在国之间的文化差异,即所谓的双重文化冲突(Calori et al.,1994)。联想与IBM的文化冲突,既有美国文化(西方文化)与中国文化(东方文化)的冲突,又有联想文化与IBM文化的冲突。

1. 中美文化差异

根据Hofstede(1980,1991)提出的文化维度理论,从以下五个方面来考察中美文化差异。第一,个体主义与集体主义维度。美国人在个体主义上得分最高,排名世界第一;而有中华文化背景的群体(如:新加坡、中国香港、台湾)在个体主义上得分则很低。第二,权力距离维度。美国接受程度较低,表现为人与人之间较为平等;中国接受程度较高,表现为社会等级分明、权力距离大。联想中国员工倾向于远离权力中心,对上级管理者有敬畏心理;IBM的员工则更多地提出质疑,上级也会采用协商的管理风格。第三,不确定性回避维度。中美文化背景下人们忍受模糊和不确定性的威胁程度不同。具有美国文化背景的IBM员工更敢于冒风险,并且希望管理者给出精确的要求描述;中国文化背景下的联想员工则对上级模糊的指令没有怨言,更多靠自己的悟性。第四,事业成功与生活质量维度。美国与中国相比更注重家庭和生活质量,中国更注重事业成功。这导致IBM的美籍员工不愿在下班时间工作或者在节假日加班;而联想的中国员工则会为了薪酬、晋升而欣然加班加点工作。第五,长期导向和短期导向维度。中国在长期导向上面的得分远远高于美国。由此导致IBM具有短期导向,美籍员工更关注季度和年度利润成果,管理者对员工的绩效评估中注重利润;而联想的思维和行动都是长期导向的。中美文化对比如表2所示。

2. 联想与IBM文化差异

(1)联想企业文化

回顾联想走过的20多年发展历程,其企业文化的变迁可大致分为五个阶段。第一,初创阶段(1984-1987):这个时期的企业文化主要表现为,创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式,探索企业管理。联想提出了不看过程看结果,看功劳不看苦劳的效益观;质量是生命,用户是上帝的市场观;信誉比金子还贵的道德观。第二,起步阶段(1988-1993):这个阶段联想实施以集权为主的大船结构管理模式,实行规范化管理,倡导以求实进取为核心的大船文化。后来开始尝试实行事业部制度,逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。第三,助跑阶段(1994-1996):联想提出走贸、工、技的产业发展道路,总结出管理三要素(建班子、定战略、带队伍)的管理理念。第四,起跳阶段(1997-2000):为了适应互联网大潮和企业集团化发展的需要,联想提出了建设平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化。第五,转型阶段(2001至今):联想的誓师大会上,杨元庆等联想新一代领导团队从柳传志等老一代创业者手中接过权杖,标志着联想向高科技和服务转变,积极备战多元化和国际化,提出了服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。

(2)IBM企业文化

IBM的企业文化可以以郭士纳为分水岭划分为传统文化与新生文化两个阶段。

第一,传统文化:在创立初期及发展阶段,沃森父子打造了著名的“IBM三原则”:尊重个人、服务至上、追求完美。首先是尊重个人。IBM深知公司最重要的资产不是金钱而是员工,因此在IBM的管理中处处体现着尊重员工的理念,比如公司的办公室桌上没有任何头衔字样、停车场没有为管理者预留的位置等。其次是服务至上。马斯·沃森曾提出要是IBM的服务成为全球第一,具体体现为及时解决顾客问题,投诉咨询电话由公司付费等。最后是渴求完美。IBM对自身的运营管理要求极为苛刻,不论是生产产品、提供服务、还是运营管理,都追求尽善尽美。虽然绝对的完美不可能达到,但目标决不能放低。

第二,新生文化:IBM从20实际80年代后经营状况每况愈下。到1993年,因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化,IBM变得步履维艰,亏损高达160亿美元。新任掌门人郭士纳上任后领到了IBM企业文化的变革。在2001年的年度报告中,对新文化的特点做了详尽的描述,可以总结为以下几点:绩效导向的评价、顾客导向的经营、团队合作的精神、快速行动的作风、力争取胜的激情。

(3)联想与IBM文化差异

原联想集团和IBM的文化存在较大差异。在企业历史上,联想的发展历史比IBM要短近80年;在业务范围上,联想的业务主要以亚太地区为主,而作为国际化大公司的IBM则在全球约60个国家都拥有PC分支机构;在企业目标上,联想致力于成为高科技国际化大公司,而IBM早已是IT领域的蓝色巨人;在核心价值观上,联想在“裁员风波”之后,其以人为本的管理理念饱受质疑,而IBM则强调对员工的尊重和激励,设计更完美的绩效激励制度;在管理风格上,联想带有更为浓重的中国文化色彩,突出权力距离和科层制管理,而IBM的管理风格则更加民主;在员工对本企业文化的认同度上,联想作为一家新兴的IT企业,远没有IBM员工对本企业的文化认同度高。

(三) 跨文化管理对策

1. 建立包容的企业文化

联想个人电脑事业部应遵循“战略全球化,执行本地化”的原则来开展跨文化管理。IBM个人电脑事业部不应完全照搬中国式的联想文化,而应该在保留自身蓝色文化的同时吸纳联想文化,两种企业文化相互弥补支撑,充分发挥跨文化的优势。新联想也不应将中国大陆的管理模式强行贯彻到被并购的IBM个人电脑事业部,而应将每个业务地区都看作独立的个体,根据当地特有的文化来制定和执行公司的政策。只有因地制宜、建立包容的企业文化,新联想才能够更好地地适应当地复杂的经营环境。

2. 培养全球化经理人

新联想在开展跨国经营时,尽管可以通过产品设计、管理制度等方式,将自身的母文化复制到IBM个人电脑事业部,但更为有效的方式是通过熟悉联想企业文化的全球化经理人进行传播,他们才是实施跨文化管理的主体。培养全球化经理人是新联想解决跨文化管理问题的保障。新联想可以以自身发展战略为依据,制定全球化经理人才的选拔标准,根据内部晋升机制挑选出合适的员工进行重点培养。通过跨文化培训、海外学习工作、设立全球服务项目等方式来完善其对企业文化的认识以及跨文化管理能力。

3. 构建跨文化管理机制

建立跨文化管理体系,是解决新联想国际化过程中跨文化管理问题的根本途径。新联想的跨文化管理机制是一项系统工程,包括跨文化培训、文化融合、反馈系统三个方面。

(1)实施跨文化培训

联想个人电脑事业部需要在认知、情感和行为三个领域对员工进行跨文化培训,而应对心理压力的能力、有效沟通能力、人际交往能力则是跨文化培训中的三种关键技能。新联想应该根据具体情况,针对性地选用不同的跨文化培训方案,比如语言培训、情景模拟、公文筐处理、案例研究等培训方法。跨文化培训的主要目的是:一是避免外派管理人员可能遇到的文化冲突,使他们能够尽快适应当地环境并发挥应有的作用;二是促进当地员工对母公司文化、经营方式的理解和支持;三是维持被并购企业内部良好的人际关系、团队协作、组织凝聚力(赵曙明,张捷,2005)。

(2)促进文化融合

要使跨文化整合成功,双方必须在文化管理模式的选择中达成共识。而在同化、保留、融合创新、引进四种模式中究竟哪一种适合新企业,取决于双方的相关性和多元文化程度。联想和IBM有着明显的相关性,二者都从事计算机生产制造。在多元文化方面,联想前任董事局主席、现任CEO杨元庆提出三个词作为文化融合的基础:尊重、坦诚、妥协,在保持母公司核心文化的基础上,充分尊重被并购企业的文化,通过适当的取舍和融合进而实现求同存异。

联想公司与IBM公司的文化整合模式应该是灵活的、循序渐进的。Parsons(1967)在他的行为体系理论中提出,当原有文化感受到外部威胁时,会对外来文化进行排斥和过滤。尽管如此,企业原有的文化在长期的外来影响过程中也会逐渐变化。初期采取保留型模式,在新联想维护文化的多元性,并不强制性地消除IBM文化,联想和IBM两个公司在并购的初期仍然较为独立地运作,这一阶段跨文化管理的首要目标是稳定双方员工队伍,避免大量人才流失。随着企业经营的开展,两种文化之间的摩擦会加剧,新联想的企业文化必须有所取舍,要勇于进行恰当的调整与变革。这才是真正跨文化融合的开始,围绕着组织文化和流程制度的变革,要注意对IBM文化在新联想的保留和借鉴。经过一段时间的文化磨合之后,再逐步扩大联想文化在被并购企业的影响,真正推进联想文化与IBM文化的融合创新,形成适应美国环境又不失联想特色的新型企业文化。新联想的文化整合模式随着并购整合工作的开展,应该为保留型→引进型→融合创新型,如下图所示:

同化型:联想文化主导,追求文化同化融合创新型:联想与IBM融合创新,追求文化转化保留型:联想与IBM文化隔离,追求文化多元引进型:IBM文化主导,追求文化同化文化融合创新过程IBM文化改变程度联想文化改变程度。

(3)建立反馈系统

新联想要将所确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中,以此检验其是否有利于减少跨文化管理中的问题,真正提高企业跨文化管理的效果。联想公司和IBM个人电脑事业部的文化融合,不仅要从制度上确立为企业的管理运作准则,还要通过设计各类激励和约束机制,使之内化为子公司员工的思想观念,进而在对员工进行制度硬管理的同时,实现思想文化的软管理。新联想有必要建立一套检验新管理模式的反馈系统,进而不断修正经营理念和管理模式,使之达到最佳。

摘要：经济全球化大环境下,中国企业经营不可避免地走上国际化道路,跨国并购成为企业国际化的重要途径。跨国并购企业的商品、资本、技术跨越国界的同时,也面临着如何跨越文化差异的难题。跨文化管理即不是要完全依照东道国的文化来进行管理,也不是要完全同化,而是双方的文化实现多元化从而达到共赢。作为中国企业跨国并购的经典案例,联想在并购IBM个人电脑事业部的过程中,不仅要面对中美文化差异,也要面对风格迥异的企业文化差异。通过案例研究方法对并购中的跨文化管理问题进行了探索。在回顾案例背景的基础上,分析了中美两国文化差异以及联想与IBM企业文化间的差异。指出新联想跨文化管理的问题和障碍,并提出了从保留型到引进型再到融合创新型跨文化整合路线。

关键词：跨国并购,跨文化管理,案例研究

参考文献

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[4]Adler,N.J.Cross-cultural management research:The ostrich and the trend[J].Academy of Management Review,1983,(8):226-232.

[5]Negandhi,A.R.Cross-cultural management research:Trend and future directions[J].Journal of International Business Studies,1983,(14):17.

联想并购IBM到底买到了什么? 篇3

我今天想谈一个具体的问题，关于中国制造业国际化的问题。

制造业在中国具有特殊重要的地位。虽然现在高端服务业、高技术行业在经济中的比例越来越大，但制造业依然有着重要的地位，主要原因在于它能解决就业的问题，就业问题解决了，中国的市场潜力才能得到更进一步的发挥。

那么，中国制造业在往外走的时候，有哪些优势？空间到底有多大？优势有两点。第一，中国企业家，特别是民营企业家，有一种极其顽强往上的劲头；第二，我们有劳动力成本优势。这绝不仅仅指蓝领，还包括高技术人才，即使把人民币升值的因素考虑进去，我们成本还是比国际同行低很多。中国制造业国际发展的空间有多大？2004年我们并购IBM以前，营业额29亿美元；2007上半财年，营业额84亿美元，全年应该是170亿左右，半年的销售数量1041万台。也就是说，中国的市场很大，国际市场更大。

联想并购IBM，到底买到了什么？我觉得买了三样东西。第一，好牌子。这是IBM花了十年时间形成的品牌。我们买IBM的牌子是5年，现在大概到第3年，CEO向董事会报告，IBM的牌子可以撤了；第二，技术。我们把笔记本技术的团队和专利买过来，现在已经完全融进来，中国的员工也进去了。笔记本电脑在整个电脑领域里占的比例越来越大，这件事做得很成功；第三，最成功的一点，我们买了一个管理架构。在买IBM的时候，它有两个美国私募基金，公司里有一个非常好的完整的国际化董事会，在公司的运作中起了非常重要的作用。

走出去之后，难点有三个。第一，市场风险。比如联想买回IBM之后，中国人做了IBM的大股东，美国人和欧洲人还买不买这个牌子的东西？这是一个挑战。前不久就发生了这样的风波，美国政府原来订购了一万多台Thinkpad笔记本电脑，但是由于有美国议员提出这是支持中国政府的行为，美国就撤出了。

第二，买回来的团队能不能稳得住？原来IBM的员工会不会在中国人控股后不在这儿干了？现在我们已经把这个风险化解了，开始解决“怎样用同样的钱雇到更好的人”这个问题了。

第三，磨合。这是最难的一点，现在正在进行当中。举一个简单的例子，关于激励问题，外面请进来的人，或者这儿的人，应该给多少钱？西方企业可能习惯一来就强调，我一定要有什么样的待遇；而原来联想的做法是，干完了再给。到底把激励放在奖金上还是工资上，这就有了不同的做法。

至于经验有两点。第一，在我决定买不买IBM的PC业务时，我首先弄清楚了IBM是怎么管业务的，这是促使我下决心的重要一点；第二，要把事情想清楚，到底为什么做，怎么做，风险在哪儿？事先有一定的考虑和安排，往下做的时候就容易了。当然，今天看来，真正做的时候跟当初的设想并不完全一样，但基本上没有大的出入，所有的事情都在平稳地进行。

联想并购ibm文化整合 篇4

铺垫：

一、投资

投资是经济主体（国家、企业和个人）以获得未来收益为目的，将一定数量的资产投入某种对象或者事业，以取得一定经济收益或社会效益的活动。

二、并购与跨国并购

企业并购是企业控制权的一种运动过程或者说让渡行为，是增强企业实力的外部扩张策略或途径。其目的或为扩大经营规模，实现规模经营；或为拓宽企业经营范围，实现分散经营或综合化经营。企业兼并行为和企业收购行为都以企业产权为交易对象。

图1 跨国并购结构图

跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义是:一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。跨国并购是企业根据全球经济环境和内部组织结构的变化而对企业自身的体制、结构、功能、规模等进行重新组合调整的组织变革或制度创新，是企业对国外直接投资的一种重要方式。

案例分析：

一、并购背景

（一）并购双方简介

联想：联想集团成立于，984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，目前在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，己经发展成为一家全球个人电脑市场的领导企业。

IBM：即国际商业机器公司(International Business Maehines Corporation)的英文缩写。1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。

（二）联想并购IBM PC 案例描述 2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM 的全球 PC 业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。

同时联想集团宣布了高层变更调整。IBM 高级副总裁史蒂芬-沃德将出任联想集团新 CEO，杨元庆则改任公司董事长。新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使联想的产品在全球 PC市场上具有了最广泛的品牌认知。这次联想的收购行为，是中国IT行业在海外投资最大的一场，至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大 PC 厂商。

二、并购目的

在央视财经《高朋满座》论坛上，联想控股有限公司总裁柳传志在论坛上说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。

联想并购IBM PC业务的目的是：

（一）国际化战略的需要：随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。

（二）回归PC业务战略的需要：曾经，作为上市公司，联想主营业务单一，同时由于国内电脑市场同质化加剧，价格战愈演愈烈，联想CEO杨元庆提出了多元化的发展战略。但是实施过程中受阻，联想做出了回归PC主业、进行战略收缩、剥离ＩＴ服务的决定，将商标更改为“Lenovo”并成为奥运会全球合作伙伴，新的战略意图是“专业化、国际化”。

三、并购方案

（一）并购前评估：

2003年底，联想集团开始进行细致的调查评估并购的可能性，聘请麦肯锡作为战略顾问，全面了解IBM的PV业务和整合的可能，冯清高盛作为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。

（二）并购方法：

根据收购交易条款，联想支付给IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6 亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。具体实施方法如下： 1、1+1=股权 + 现金

并购后，IBM 将成为联想的首选服务和客户融资提供商。在股权结构方面，IBM 成为联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元，在三年锁定期结束时，IBM 将获得至少6.5 亿美元的现金和价值至多6 亿美元的联想集团普通股股票，此外联想还将承担来自 IBM约5 亿美元的净负债，IBM 将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东，股权在三年之内不得出售。

这种你中有我、我中有你的游戏，使收购 I B M 后的联想将不是一个纯粹的联想，而是一个与IBM 捆绑的联想。另一方面，这也是IBM 的一种主动性安排。即便合并不成功，为确保IBM的PC 价值不至于贬值、不至于使原有IBM 人员大规模、快速流动。

那么，为什么联想收购采用的是“6.5 亿美元现金 +6 亿美元联想股票”？世纪证券卢长才：“应该说，并购中的税费是很重的，有时能占到整个并购成本的10%甚至更多的比例，不同的并购方式以及不同的并购结构，会产生差别迥异的税负。这时并购企业要学会调整法律架构，进行合理避税。”

联想从1999 年到2003年，其营业额从110亿港元增加231 亿港元，利润从4.3亿港元增长到11 亿港元，五年内实现了翻番。而在2004年，IBM PC业务持续亏损已达三年半之久，累计亏损额近10 亿美元。一个是年利润超过10亿港元，承担着巨额税负的新锐企业，一个是累计亏损额近10亿美元、亏损可能还在持续上涨但亏损递延及税收优惠仍有待继续的全球顶尖品牌，在这种情况下实现的并购，很大程度上带有税收筹划的色彩。

根据并购税制，6.5亿美元现金恰好是一个避税节点，IBM的亏损很大程度上减少了联想的税赋，联想并购IBM是随手筹划案例中的典范。2、1+1= 并购融资 + 股权投资

对于交易额中联想应支付的现金部分，联想不仅得到了充足的资金，还采取了合理转嫁风险的方式。

2005年3月31日，联想集团与全球三大私人股权投资公司得克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)及美国新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)达成协议，三者向联想集团提供 3.5 亿美元的战略投资，其中得克萨斯太平洋集团投资 2 亿美元、泛大西洋集团投资1 亿美元、美国新桥投资集团投资5000万美元。这3.5亿美元将用于收购 IBM 全球PC 业务，其中约 1.5亿美元将用做收购资金，余下约2 亿美元用做日常运营。

根据投资协议，联想集团将向三者发行优先股及认股权证：发行共27万余股非上市A 类优先股，以及可用做认购2 亿多股联想股份的非上市认股权证。这些优先股将获得每年4.5% 的固定累积优先现金股息(每季度支付)，并且在交易完成后第七年起，联想或优先股持有人可随时赎回。在这种融资方式下，这三家投资者将最终共拥有约12.4% 的股权。这三家投资方还为联想吸纳了 20 家银行提供的五年期6亿美元的银行贷款。对于联想而言，引入三家战略投资者如此巨额的战略投资既是一个被动的选择，也是“一举三得”的决策。第一，联想集团并没有足够的全球经营经验，只有依靠必要的外来支持才可能度过全球化经营最为艰难的时期；第二，从提供并购融资到成为战略投资者，资本交易的安排保证了双方利益的逐步对接；第三，并购融资可以减少联想自身的资本投入，同时化解财务风险。

图2 交易前后联想股权结构图

（三）并购阶段：

1、第一阶段:平稳整合，保护能力

联想的第一阶段整合目标是保护组织能力，提出了/稳定压倒一切0的整合方针。在这一阶段中，新联想采用双运营中心，原IBM PC部被划分为联想国际，从人员待遇到渠道销售，保持不变。联想国际和联想中国两块业务各自独立运作，任命前IBM个人系统集团总经理斯蒂夫#沃德(Steve研/ard)为联想全球CEO，沃德在IBM工作多年，个性沉稳，人脉广泛，是联想实现平稳过渡的合适人选。

与此同时，联想从部分容易整合的职能部门，如:财务、法务、采购等容易形成协同效应的部门开始整合，并购后60天的时间里就实现了1000万美元的协同效益。联想并购后的联想集团并购整合IBM PC业务05/06财年一季度(4一6月)财报显示:营业额为196亿港元，同比增长234%，净利润3.57亿港元，同比增长6%，集团整体毛利率较去年上升1.58%，达巧.3%，同时，从IBM处收购的个人电脑业务也取得增长。.业绩表明，联想第一阶段整合达到预期目标。

2、第二阶段:发展优势能力，获取竞争优势

经过第一阶段的平稳整合，联想只是达到了对能力的保护，实现了1+1=2。但是为了使组织能够创造新的价值，必须转移、扩散组织的能力产生协同达到1+1>2。（1）组织整合

钱德勒(Chandier)在5战略与结构6中指出:战略决定结构，结构紧随战略。因此整合企业的组织结构、组织权力、组织制度为了实现能力的提升必须匹配于战略导向，并随之改变而改变。

1双运营中心结构 ○ 联想在宣布交易之后没有急于进行大规模的组织结构整合，而是选择了分步整合，以降低震荡的风险，联想在组织整合过程基于以下路径:稳定、观察一融合、提升。这样做是出于以下两点考虑:一是联想缺乏国际性管理经验，管理能力无法向IBM有效扩散；二是第一阶段的主要目的是为了使联想与IBM经营稳定，保护好双方企业的资源与能力。组织框架上IBM PC部成为联想国际与联想中国组成双运营中心(见图6一l)，外部管理以外方为主，内部管理以中方为主，呈现/拼盘0特点 2调整全球组织框架 ○ 第二阶段联想在稳定局面之后，通过分析决定对组织框架进行变革、融合以符合中期的盈利性增长战略。具体调整内容是: A、业务整合:将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团，下设台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群组，同时还设有专门的数码等其它业务、客户服务和质量控制部门；

B、供应链整合:把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括:联想集团并购整合IBM PC业务问题研究采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作； C、研发整合:把设在中国北京、日本大和与美国罗利的研发中心整合到一起，形成统一的全球研发架构；

D、区域总部整合:将区域总部由三个扩展到五个，除美国和EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太区域总部外，还增加了中国区和印度区。（2）供应链整合联想并购IBM PC部属于横向并购，虽然主营业务都是PC，但是双方的供应链却有很大的不同:联想的供应链管理只是在亚太地区具有优势，使其的端到端成本收入比仅为1.4%，而IBM PC的供应链虽然覆盖全球市场，但却主要面向关系型客户并且与IBM集团共用的供应链并不适合PC的发展需要。联想引入戴尔化的供应链管理模式取得了一定效果，在集中采购方面节省了成本。（3）品牌整合

1联想的三大技术研发中心 ○ 联想通过并购不但得到了IBM在PC领域的全部专利技术，而且得到了位于美国罗利和日本大和的两个技术研发中心，再加上联想有的联想研究院，在技术研发上联想的实力得到增强。

2联想的“双品牌”战略 ○ Lenovo既是一个企业品牌又是产品品牌，而Think系列则是产品品牌，并且二者都有各自比较完善的产品结构。联想确立了三步的/双品牌0战略:第一步保持IBMThink品牌的稳定；第二步用Think品牌加强Lenov。的品牌，承诺保持丁hink品牌的高品质、创新性，从而反衬联想公司的定位；第三步全力打造Lenov。产品。（4）人力资源整合

目前，联想形成了“联想十IBM+戴尔十空降高管”的管理团队结构，联想的高额薪酬以及充分授权的发挥空间吸引了高级管理人才的加盟，高管团队的国际化有利于联想全球运营的需要，同时带来了不同公司的经营理念与管理风格有利于联想的学习提高（5）市场整合 1深耕中国市场 ○ 联想并购了IBM PC部之后，采取了三项主要措施深耕中国市场:发展中小企业市场、渗透五、六级乡镇市场、挖掘大客户市场，提出要冲破中国市场增长的/天花板0。2开拓海外市场 ○ 2005至2009年之间PC一半的销量来自新兴市场，其中包括印度、俄罗斯、巴西等地区，因此新兴市场成为联想拓展的重点

3、第三阶段:培育联想的核心竞争力

核心竞争力是组织内部通过长期积累形成的有机协调整合成为体系的共有知识。对于联想集团来说，形成有利于形成核心竞争力的组织氛围就要建立学习型组织和发展中西结合的企业文化。

四、并购面临的风险和制约因素

（一）政治与法律因素

据熟悉美国法律的律师称，美国联邦贸易委员会(FTc)和司法部的反垄断审查以及外国企业投资委员会(CFIUS)国家安全审查，是外商并购美国公司必须通过的两个最重要的政府审查环节。

2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会，认为这一并购可能危及美国国家安全。美国外国投资委员会决定，对此次展开全面调查，45天后美国外国投资委员会宣布批准联想收购IBM个人电脑业务。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。

（二）市场因素

IBM电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当PC部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可，能否避免客户流失是联想需要思考的问题。因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18%的客户资源流失。不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。并购前联想的市场范围仅为亚太地区，对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力，服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。

（三）文化因素

联想集团与IBM公司是两家文化完全不同的公司。从公司的发展角度来看，IBM的公司历史比联想长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化?是IBM将联想变成其PC业务部，还是联想的红色文化浸染蓝色巨人?突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的JBM员工的心理冲击是巨大的，如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。

五、并购带来的收益与机会

(一)产生规模经济效应

并购提高了企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强，不但利用IBM原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球PC市场以16.8%的份额位居第一，惠普紧随其后，而合并之后联想以约占全球PC份额的7.8%跻身前三

（二）有利于国际化战略实施

联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型，回归PC主业并决心打造成为国际品牌。联想得到了全球认知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年内使用IBM品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。

图3 联想与IBM PC合并后市场占有率

（三）提升技术研发与产品竞争优势

通过并购，联想集团得到了IBM关于台式机与笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，对于联想在PC领域技术上的积累获得了优势，弥补了联想在核心领域缺少关键性技术的劣势

六、评价

企业并购案中，真正的挑战是在其并购后收购方所进行的一系列整合工作能否收到满意的效果。而所谓的“满意的效果”主要包括并购后企业的经营情况、企业组织与文化的整合、企业战略目标的制定与执行等。

因此，在此借鉴平衡计分卡的思想，建立企业并购战略绩效评价指标体系（见图4），以此分析企业并购之后的战略绩效，并对联想并购IBM PC业务部进行评价分析。

图4：企业并购战略绩效评价指标体系

财务指标下主要采用传统财务分析方法，选取盈利、营运、偿债和增长四个方面进行评价。净资产报酬率作为衡量企业盈利能力的重要标准，该指标越高表明企业的资产利用效率越高，盈利能力越强。从营运能力来看，总资产周转率则是衡量该能力的代表性指标。选取资产负债率衡量偿债能力，该指标越低表明企业的长期偿债能力越强。从增长能力来看，销售收入增长率可以准确反映企业的发展情况及未来业务拓展趋势。

内部流程指标主要用以反映并购整合后新企业的运行状况，衡量并购活动对于企业运作 效率的影响，即运作效率指标。作为期间费用，财务费用和行政费用的变动在一定程度上反映了企业内部的运作效率。因而，选取财务费用和行政费用占营业收入的比率作为衡量运作效率的指标。

客户指标在于从企业外部利益相关者的角度评价并购的价值，而这里的“客户”除了包括企业产品和服务的销售对象，还包括了企业经营的社会环境。因而，选取市场指标和社会指标来评价企业并购的客户指标，并通过市场指标和社会指标下的市场份额及税收增长率来具体衡量。

学习和成长指标不仅用于衡量企业并购的成功与否，更是衡量企业长期价值的基础。研发投入作为衡量企业创新能力的一个重要指标，选取研发费用增长率以及研发费用占营业收入的比率作为衡量指标，不仅从纵向上反映出研发费用投入的变化，更从比值指标上反映出了企业对于研发创新的重视。

（一）财务指标

1、盈利能力

收购完成之后，联想面临的最大压力就是如何让联想国际业务在最短的时间内实现盈利。所有者权益报酬率体现了自有资本获得净收益的能力，指标数值越高，投资带来的收益越高，企业的盈利能力越强。

从联想盈利指标的变化来看，并购当年联想所有者权益报酬率出现大幅下降：并购前两 个 财 年 的 所 有 者 权 益 报 酬 率 分 别 为22.61％和20.99％，而 并 购 当 年 仅 有2.65％。

随着联想并购整合的逐步深入，其盈利指标分别回升：20007/2008财年所有者权益报酬率为28.84％，已经超越了并购前两个财 年 的 水平。联 想 的 整 合 收 到 了 一 定的效果，联想也正稳步前行。

之后，受全球经济危机的影响，很多大型企业推迟PC的采购计划，并且降低ＩＴ费用，严重影响了全球个人电脑市场的需求。受此影响，联想2008/2009财年盈利出现负增长，所有者权益报酬率下降了27.27％。

从2009/2020财年开始，受惠于全球各国政府推出的刺激经济措施，宏观经济环境逐步改善，全 球 个 人 电 脑 销 量 有 所 提 升：消费个人电脑市场增长强劲，商用个人电脑市场则相对疲软，主要是由于企业对于经济前景仍持谨慎态度。受此影响，联想盈利指标２2009/2010、2010/2011财 年 实 现 回 升，至2010/2011财年，所有者权益报酬率提升至14.89％。

图5 所有者权益报酬率

2、营运能力

总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。从总资产周转率的 变化情 况 来 看，联 想 并 购 前 一 个 财 年2004/2005财年的总资产周转率为2.6％，并购后基本维持并购前的总资产周转水平，仅在2008年受全球经济危机影响，总资产周转率下降至2.21％，此后两个财年也在此水平上下小幅波动。而从联想与戴尔、惠普的对比中发现，联想在总资产周转能力方面，与戴尔不相上下，惠普的总资产周转能力相对较弱。联想在并购前后基本保持了其较高的资产管理质量和利用效率。

图6 总资产周转率

3、偿债能力

资产负债率表明企业资产总额中，债权人提供资金所占的比重，以及企业资产对债权人权益的保障程度。一般情况下，资产负债率越小，表明企业长期偿债能力越强，国际上通常认为资产负债率等于60％时较为适当。

联想在并购前两个财年的资产负债率分别是45.84％、42.12％，表明联想在并购前有着较为稳定的偿债能力。并购后，联想的资产负债率保持在80％左右，联想的偿债能力不容乐观。

图7 资产负债率

4、增长能力

从联想销售收入增长率的变化情况来看，联想并购前后的增长指标均有较大幅度的波动（除去2005/2006财年并购IBM PC业务部后并入的总销售收入）。并购后初期，联想所进行的一系列整合起到了积极的推动作用，增长指标均有大幅的提升，联想整体也呈现扩张的态势。而随着2008年全球经济危机的到来，联想的增长指标在2008/2009财年出现了负增长，销售收入下降了8.87％。随着各国政府经济刺激政策的出台，全球经济有所回暖，联想的增长指标又再次大幅增长。2008年全球经济危机后，联想的总资产和销售收入增长率均高于戴尔和惠普，在一定程度上得益于联想在供应链上进行的“双模式”创新和市场战略上的“双拳”战略。联想整体的增长表现出强劲势头。

图8 销售收入增长率

（二）内部流程指标

1、行政费用

联想在并购当年的行政费用支出相当于前一财年的10倍多，此后行政费用的支出也总体呈上升态势。联想的整合尤其是其在2009年为应对全球经济危机造成的不利局面所做出的战略调整，在一定程度上使其行政费用比率有所降低。

2、财务费用

与行政费用同样作为期间费用的财务费用，其增长变动尤其是财务费用与营业收入比率（简称财务费用比率）在一定程度上反映了企业内部运作的效率和风险。并购前联想的财务费用 比 率 保 持 较 低 水平，分 别 为0.01％和0.03％。并购活动当年受计入并购目标的财务费用及销售额影响，财务费用比率大幅上升，达0.39％。随后伴随联想并购整合活动的开展，财务 费 用 比 率 出 现 下 降。

（三）客户指标

1、客户满意度

根据联想的企业社会责任报告，经过了并购整合活动以及全球经济危机的震荡，联想的客户满意度始终保持较高水平：2008年为86％，2009年 为90％，2010年 为89％，2011年Ｉｄｅａ产品系列和Ｔｈｉｎｋ产品系列分别为90.5％和90.9％。

2、市场份额

并购之前的联想只是国内ＰＣ市场的行业领先者，国际业务开展缓慢。通过并购ＩＢＭＰＣ业务部，联想并购当年以合计后6.4％的市场占有率位居全球第三，仅排在戴尔和惠普之后。随着并购整合的深入、发展战略的调整，联想ＰＣ市场占有率也在不断变化，从06财年的第 五到08财 年 的 第 四，直 到2011年的第二，市场占有率达到了13％.（四）学习和成长指标

研发投入是反映企业创新能力的重要指标，一般反映企业学习和成长水平的变换。联想并购后在研发费用的投入上大幅地增长，2010/2011财年的研发投入为30341万美元，较并购前一财年的研发投入增长了5倍。案例来源：

[1]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京：中国经济出版社，2006.[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》,《经济研究》, 2002 年第 11 期.[3]王海．中国企业海外并购经济后果研究———基于联想并购IBM PC业务的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94-106．

[4]刘楚峰．联想集团并购整合IBM PC业务问题研究［D］．沈阳：东北财经大学，2007． [5]中国青年报2005-05-20 新联想：收购IBM只是万里长征第一步.[6]美国星岛日报2004 年12 月10 日硅谷华人分析：联想并购IBM PC业务可创双赢局面.[7]金 蓉．并 购 后 整 合（PMI）过 程 中 的 评 价 问 题 研究———基于联想并购IBM PC业务的案例 分 析［J］．经济师，2008（2）：19-21．

海外并购中的文化整合 篇5

几年前，TCL集团公告称，由于欧洲业务重组成本超出预期，集团亏损额将进一步扩大。TCL通过海外并购进行国际化的策略遭遇失败的言论不绝于耳。而在今天，海外“抄底”成为了国际化进程的趋势。尽管金融海啸席卷全球，并没有阻碍企业的并购重组步伐，却为有实力的企业提供了低成本的并购机会。美国芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖得主乔治。约瑟夫。施蒂格勒有这样一句经典名言：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”这在一定程度上说明了并购在企业成长过程中的重要性：企业通过并购成为行业内的巨型企业，是现代经济史上的一个突出现象，而一个  企业利用跨国并购的方式迅速成长，更是企业国际化的快捷方式。

然而，在大多数的并购交易案例中我们发现，在企业进行海外并购进行国际化过程中，有超过60％的企业没有实现预期的商业价值，而其中近2/3的并购失败与人员和文化相关。企业海外并购的经验和教训表明，被并购企业对并购方的能力认同、经营理念尊重与愿景沟通共同决定了文化整合的难度。据德勤中国年对中国各大行业的龙头企业的调研结果显示，在大多数并购交易中，失败的原因主要有两类：一个是并购本身缺乏价值，体现在错误的并购对象、对并购对象缺乏足够的了解，过于偏离企业关键核心能力，并购规模过大，高估市场价值等方面；二是并购后缺乏整合，没有发挥合并的优势，主要体现在领导力不足、文化差异没有得到很好的沟通和融合、整合推进缓慢等。

如何跨越双方文化的鸿沟，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的或统一的企业文化，一直是企业在兼并收购中面临的重大挑战，

对于海外企业间并购重组的文化整合过程，建议从以下3个方面进行：建立被并购企业对并购方的能力认同。由于被并购企业往往在并购前经营状况不甚理想，改善经营状况是并购的重要目标，因而会非常关注并购企业的经营能力。并购方企业应当积极参与到被并购企业的运作中，以提高被并购企业把对其的能力认同作为其文化整合的重点。另外，并购方企业在并购前应当充分调查被并购企业的经营情况和文化，在并购后对其进行调整，提高企业的运营效率。在我们的调查中发现，一些企业由于对自身经营能力没有信心，对企业经营的关注较少，使被并购企业对对方的能力认同降低。因此并购方必须做好所有并购的准备，重视其“有心有力”的态度，提高双方对整合的信心。

建立被并购企业对并购方的经营理念尊重。在双方并购重组之前，应需要通过企业文化评估，了解对方企业的决策风格、转型能力和沟通风格，以及对方企业对成就的理解和团队合作方式等方面与自身的差异，这对预估整合过程的难度和风险起到了预警作用。面对双方文化冲突的增多，并购方企业应当尽可能包容文化差异，强调双方文化的共性，把提高被并购企业对其的风格认同作为其文化整合的重点。在文化冲突增多的情况下，并购方企业应从双方共同利益出发，尽可能缓和冲突。而不应把自身作为被并购企业的对立面，采取压制的方式应对管理风格冲突。从最近几宗国外公司收购国内企业的案例中，我们看到：国外公司已不再是把自有一套的文化和操作模式硬塞给被收购方。他们更多在以“尊重中国国情”、且不违反“核心价值观”的前提下，尽量保留被收购企业的文化和模式。

联想并购ibm文化整合 篇6

一、企业文化及其功能

（一）企业文化的定义

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

(二)企业文化的功能

1．企业文化具有导向功能。所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面：

(1)经营哲学和价值观念的指导；，

(2)企业目标的指引。

2．企业文化的约束功能。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

(1)有效规章制度的约束；

(2)道德规范的约束。

3．企业文化的凝聚功能。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之问形成强大的凝聚力和向心力。

4．企业文化的激励功能。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

5．调适功能。调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。

企业并购,文化如何整合? 篇7

从一个案例说开去

企业文化整合到底从何开始?先看一个案例。

联想在并购IBM PC事业部进行文化整合时, 双方高层首先成立了一个文化整合团队, 本着尊重、坦诚和妥协的原则进行沟通, 讨论双方成功发展过程中的优秀文化基因以及如何构建更为强大的文化基因, 同时考虑了这种文化转变对双方的挑战。联想在沟通方面下了很大功夫, 即如何让员工、客户和合作伙伴接受新联想。其中, 着重考虑中西方文化差异, 以及国外对中国公司可能存在的偏见。比如, 联想制作了英文的短片介绍、电脑动画以及网络广告等沟通材料, 这些材料都是按照西方人能够接受和理解的角度来编写的。同时, 联想还积极接受IBM员工的建议。

其次, 在过渡期聘请原IBM内部德高望重的高管斯蒂芬担任新联想的CEO。为了消除顾虑、稳定人心, 斯蒂芬亲自到IBM各部门与员工进行沟通, 阐明公司未来的发展方向, 以及并购后的薪酬体系。这个举动收到意想不到的好效果。

第三, 制度层面的整合, 特别是薪酬体系整合。在并购前, 联想与IBM PC事业部的薪酬差距巨大。据了解, 以基本工资计 (不包括奖金、员工福利和期权) , IBM员工是联想员工的7倍之多。在薪酬理念上, 联想更强调风险共担, 薪酬的固定部分比例小, 浮动部分比例高, 而IBM的薪酬设计正相反。新联想承诺三年之内, 原IBM员工薪酬不变。在这三年内, 联想制定出一套完整的薪酬方案, 让双方巨大的收入差距“软着陆”。具体做法是逐步增大原联想员工薪酬中固定部分比例, 降低其浮动部分比例;逐步减少原IBM员工薪酬中固定部分比例, 增加其浮动部分比例。同时, 逐步上调原联想员工的整体收入, 使得新联想的员工薪酬一体化。

新联想的考核体系借鉴了原IBM的一些激励机制, 并继承了联想的考核体系, 即目标管理与工作职责相结合的双线体系。此外, 新联想推行了员工持股计划和企业年金计划。

第四, 积极打造新联想的新文化。为了给新联想的文化理念提供确切依据, 文化整合小组邀请部分员工参加访谈、座谈和抽样问卷调查活动, 邀请全体员工通过联想的大头猴信箱, 表达自己对新文化的想法和建议。文化整合小组尊重并认真对待每个人的想法和建议, 所有人的建议都被收集和分析, 并提交会议讨论。整合文化小组认为双方的共同文化基因是注重诚信和讲究规则。最后确立了整合期新联想的核心文化理念:成就客户、创业创新、精准求实和诚信正直。文化整合小组组织新联想的同仁参加了一系列持久而丰富多彩的联想新文化建设活动。

第五, 文化整合的后期措施。在全球金融危机中联想面临巨额亏损, 2009年初, 联想果断更换了董事长和CEO, 上下形成了中西共识的核心价值观:说到做到, 尽心尽力;想清楚再承诺, 承诺就要兑现;公司利益至上;每一年每一天我们都在进步。

从这个案例可以看出, 联想并购IBM PC事业部实质上是两家优秀企业文化之间进行整合、强强联合后能否更强的故事。最重要的地方在于:充分尊重对方, 面对问题 (如巨大的薪酬差异等) , 以坦诚的态度通过时间逐步解决 (这也是一种妥协) , “软着陆”、“拐大湾” (体现中国式的智慧) 。最终, 文化整合还是要通过业绩来检验, 文化必须促进业绩的改善。

文化整合的标准

实际上, 文化整合过程中必然涉及到整合的标准以及整合顺序 (策略) 问题, 这是非常关键的。通过上述案例也能看出, 文化整合小组找出双方优势文化基因以及共性文化基因, 并在此基础上, 从整合之后打造新优势的诉求出发找出整合期的新文化理念, 这就是文化整合标准。很多并购企业在这个问题上存在一些操作误区, 导致文化整合效果不佳。一般人会认为, A是并购方企业, 就应该是强势文化, 以它的标准去整合被并购方企业B。实践中, 这个问题是相对比较复杂的, 应该做具体分析。

企业文化应是与绩效有关的行为习惯。对企业组织而言, 生存是第一位的, 优秀企业文化必然是一种能促进高绩效的文化。A企业并购B企业后, 必须考虑整体的战略目标是什么。A、B企业必须在目标上达成真正的共识 (目标及其理解、达成目标与大家有什么关系等方面必须尽量清晰化) , 通过目标来统一双方。

在这方面, 企业文化的冲突问题往往出在如何实现目标上, 在实现目标的路径、方式和时间顺序上最容易暴露分歧。所以, 双方必须就整个目标系统达成共识。此时, 尊重体现在理解双方为何有分歧点, 他们在各自角度看到什么、关注什么?这种变化给他们带来了哪些影响?从整个公司层面如何确保使这种影响降到最小?对此, 公司一定要设置一定的缓冲期, 保持平稳过渡。

就算目标系统达成共识, 也只是在办公室中或书面上。在实现目标的过程中, 肯定会出现一些新情况, 这时怎么办?对此, 华为的经验值得借鉴。《华为基本法》上明确写道:“公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方, 在环境和条件发生了变化时, 按公司宗旨和目标的要求, 主动采取积极负责的行动。”经过周密策划, 共同研究, 在实施过程中受到挫折, 应得到鼓励, 发生的失败不应受到指责。

至此, 总结一下。为实现目标需要员工如何行动。这些行动背后的理念就是新的价值观, 其基础是双方优秀文化基因以及共性文化基因。首先是目标的统一, 其次是实现目标的方式一致, 最后, 尊重首创精神、尊重一线经验。面临实际情况的变化, 鼓励积极承担工作、创造性工作。在经过一定沉淀、总结、提炼后, 为下一步文化优化作参考。

文化整合的策略

文化整合策略主要是指整合顺序。从什么地方入手呢?

从业务活动开始。从某种程度上讲, 企业文化可以看成是成功经验的总结和提炼。由于业务方面的成功相对来说比较容易界定, 大家对业务做成的衡量标准的争议也比较少, 文化整合可以从业务层面开始。有利于业务实现的行动理念就是统一的企业文化理念。评判标准是有利于服务客户, 有利于提升竞争力。这是企业文化的一个主要源头。

从企业内部来说, 一般还有一个文化源头, 就是制造生产线 (假设是制造业) 上的行为方式。无论企业战略和管理者如何变化, 只要生产线不变, 设备和工艺不变, 产品必须按照规定的工艺标准和行为规范才能生产合格产品。可以说, 内部的一切活动都是一线制造环节活动的衍生物。有利于生产合格产品、有利于品质稳定生产、有利于高效生产是判断生产一线工作的标准。这些行为背后就是企业文化理念。所以, 内部整合活动可以从供应链系统 (包括生产制造环节) 开始。

其次, 可以从增量入手。一个企业必须有增量点, 这个方面的成功容易得到支持, 鼓舞士气, 减少阻力。通过增量的变化优化利益格局、优化结构, 也能推动企业文化的整合和变迁。因为存量背后肯定涉及到诸多的利益格局, 很多是历史原因造成的, 协调起来费时费力, 还不容易讨好, 容易形成变革的阻力。有经验的领导一般会从增量变革开始, 以增量带动存量变革。发展是解决问题的根本手段。增量发展了, 公司就有实力来解决历史遗留问题。

事实上, 中国的改革开放也是遵循这个规律。上个世纪八十年初, 中央决定在深圳等几个沿海城市试点改革, 就是通过增量改革带动存量改革, 也是一个文化整合和变迁的过程。改革开放伊始, 深圳蛇口就树立了“时间就是金钱, 效率就是生命”广告牌。大家开始不能理解, 争议挺大。从某种程度上讲就是观念冲突、文化冲突。现在, 大家被这个所谓市场经济文化整合了, 就感到习以为常了。

很多企业收购一个企业后, 没有增长, 反而成为发展负担。这种情况下, 企业文化整合很难成功, 最终并购也不能成功。

最后, 可以从代表新文化的人入手。企业文化是通过一定的载体来体现, 主要通过各级员工的行为来体现, 尤其是他们在处理问题和矛盾时所表现出来的判断标准。

并购后的企业, 确立整合期的价值观, 公司必须挖掘一些代表新文化的员工, 把他们树立成标杆, 提拔到关键岗位, 使资源和机会向其倾斜, 助其建功立业。“星星之火, 可以燎原”。通过标杆以点带面, 促进企业文化的整合。用人之长, 把合适的人放在合适的岗位, 激励他们产生高绩效, 并以此带动新文化的建立, 逐步把新文化塑造成强势文化。比如, 2005年东风日产的企业文化整合中, 东风日产中国市场销售的业务岗位尽量使用中国员工, 他们了解中国市场习性, 比较灵活、善于应变。而日本人尽量放在研发和生产上, 他们重视计划, 比较严谨。这样充分发挥了中日双方的各自员工的优势, 他们共同塑造了共同的更为强大的文化, 最终实现整合后业绩160%的增长。

变革期, 一定要选拔那些“既问成败, 又问是非”的员工。他们在实际工作中表现的是非观是符合公司企业文化整合方向的。关注那些用公司所倡导的价值观来实现自己业绩的人。这些人就是新企业文化的代表者。

此外, 对人的评价也要基于新的价值观。价值观是公正评价员工的主要依据。把价值观开发成一系列的行为标准, 每个阶段让各级员工对照标准, 举例证明。让他们在述职过程中, 重点谈如何完成业绩。很多时候, 业绩虽然完成了, 但没有按照价值观所行为要求来实现目标, 这种完成的业绩, 意义是不大的, 并很可能为未来的发展的带来了“麻烦”。

“既问成败, 又问是非”其实就是用价值观来整合员工队伍。一般来说, 这种要求一般是针对一定层级以上 (比如, 中高层) 的员工。不同层级的员工, 价值观所要求的侧重点不同。干部级别越高, 要求越高。据了解, 华为公司内部有个提法很有意思。所谓“高管需要使命感, 中层需要责任感, 基层需要饥饿感”。具体来说, 使命感就是要求高层自我激励, 传递正能量。责任感要求中层干部为了实现目标, 完成业绩, 克服困难, 奋力拼搏。饥饿感就是要求基层做好本职工作, 实现个人的卓越绩效。对基层员工实行以物质激励为主, 并且奖励尽可能强调及时性。

企业文化整合是一个复杂系统工程, 涉及到方方面面, 比如, 沟通方面、生活习惯细节等方面对文化整合也很重要。

文化整合需要智慧、勇气和毅力。这里的智慧, 就是选择适合的切入点和正确的策略;勇气和毅力, 就是按照确定的原则和方案, 强力推进, 并根据推进情况逐步优化方案, 最终使文化整合取得实际的效果。