班组自主管理实施方案

班组自主管理实施方案（共8篇）

班组自主管理实施方案 篇1

（意见征集稿）

根据XX公司关于自主管理工作的部署和《xxxxx》文件要求，为提高我厂安全生产管理水平，服务生产，现结合xxx厂工作实际，经研究讨论，制定xxx班组自主管理实施意见。

一、工作思路

围绕班组“六自”管理，按照重心下移、全面展开的原则，在全厂各个班中全面推行。

二、应达到的目标和应采取的措施

（一）、自主管安全技能和职业道德培训

1、目标

使职工掌握好本岗位操作方法、本工种技能应知应会知识。力求用两三年的时间使全厂绝大部分职工达到中级工水平，使20%的职工达到高级工的水平。

2、措施

（1）、认真开展各工种的自主培训。从8月份开始，由各口专业技术人员结合现场实际，分工种、分专业编制培训大纲，报矿安培中心和矿有关领导审核合格后，向职工讲授。

（2）、自主培训放在每班组班前会时机开展，由技术副班长或专业技术人员授课，讲课重在理论联系实际，有条件的话，可以采用现场教学的方式。

（3）、每月厂长书记必须亲自授课不少于3次，授课老师要提前做好备课笔记，笔记内容要有适当拓展。

（4）、每月对职工参加自主培训的情况进行一次全面的考核，检查职工教学笔记，并精心组织每月月底的考试。

（5）每月由厂长、书记结合本单位生产实际，集中开展一次职工职业道德荣辱观的教育。

（二）、自主管规范安全生产操作行为

1、目标

达到“干部规范化管理，职工规范化操作”的目的。

2、措施。

（1）、制定职工安全行为操作规范，严格遵守“三大规程”，上标准岗、干标准活

（2）、规范职工的安全行为从班前会抓起，从规范职工的劳保穿戴、关注职工上岗前的精神状态、规范自互联保签名等细节入手，让职工们从进入班前会开始就有一个良好的个人安全状态。班组长要在班前会上讲评职工的不安全行为，表扬好的，要求安全行为差的职工要在班前会上自评。

（3）加强对xxx厂“三违”界定标准的学习，让职工们明白哪些是“三违 ”以及违章操作带来的严重后果，使职工们自觉按章作业，自觉主动地与“三违”现象划清界线，并与其作斗争。

（4）、班队长自主抓“三违”行为，对出现“三违”的职工采取帮教-警告-处理的工作程序。

（5）每月班组开展一次自查低级错误行为活动，并建立职工不良行为档案。

（6）每月由厂部组织一次班队长自主管理会议，厂部管技人员和班队长共同讨论本月职工的安全生产操作行为方面存在的问题，表扬先进,从而确保机电设备安全运转，杜绝个人不安全行为。

（三）、自主管质量标准化

1、目标

质量标准化总体水平达并保持行业一级。

2、措施

（1）、加强xxx厂质量标准化关于安全、生产、技术、环保及机电设备等知识的学习，使职工的质量标准化意识进一步加强。

（2）、班长以《班组自主管理质量标准化实施细则》及《岗位精细化管理细则》为标准，开展各岗位质量标准化自查活动，对各岗位进行打分，管技人员以班组为单位开展走动式管理，对班组现场质量标准化工作进行考核，每月一总结，与班组工资奖金挂钩，奖优罚劣。

（四）、自主管规程措施贯彻

1、目标

班组长参与专业规程、技术措施的编制，在熟悉掌握规程措施的同时，负责认真地向职工进行贯彻，确保规程措施在现场得到完全的落实。

2、措施

（1）、各种安全技术措施由技术人员、施工责任人、班组主要施工人员根据现场实际，遵循安全操作规程编制。

（2）、班组施工负责人向施工人员贯彻。班组长利用班前会时间，或在检修工作之前将施工措施贯彻到每一个施工人员，责任明确到人。在措施的贯彻中，班组长要鼓励职工参与谈论，有不完善的地方可向分管厂长反映，经同意后可及时改正。

（3）、贯彻措施经参与作业人员全部签字后必须保留，厂部管技人员在施工前进行抽查，查措施贯彻情况和职工掌握情况。

（五）、自主管节支降耗

1、目标

严格按材料定额使用材料，杜绝材料浪费现象，搞好修旧利废工作，完成班组的成本计划指标，保证不超支。

2、措施

（1）、厂部负责制定材料定额及发放管理制度和节支降耗奖惩措施，根据产量计划，提前将成本指标分解到各个班组，（2）、各班组要严格按照《班组自主管理节能降耗实施细则》进行管理，从规范职工的操作和设备的日常维护入手，保证设备零部件的正常使用寿命，要及时、准确地做好备件材料计划，各班每月中旬进行一次材料备件的自查，掌握库存情况，及时向厂部反馈信息，厂部结合各班反馈信息，每月组织管技人员和班组长召开一次材料计划会，确定下一月的材料计划，避免出现多、漏、少现象。

（3）、对于从矿领用的材料由技术人员、班组长共同验收，避免不合格产品的领入。

（4）、机电班应加强修旧利废工作，延长使用期限。同时机电班发挥自身的技术条件降低材料成本。

（5）、各班组对每月的本班材料消耗量进行记录，统计出哪些是正常消耗品，哪些是非正常消耗品，并分析原因，拿出解决的办法，及时向厂部反映需要平衡解决的问题，从而最大限度降低材料成本。

（六）、自主管团结友爱

1、目标

职工之间做到自互联保，团结友爱，最终实现和谐班组，和谐xxx厂的目标。

2、措施

（1）、建立班组团结友爱、互助和谐管理制度，对干活推诿、扯皮、内耗等人员一经发现，按有关制度处理，并进行情感教育。

（2）、抓好先进人物的学习，利用一切可以学习的资源、个案，教育职工，营造团结友爱的氛围。

（3）、厂部通过红旗班组的评选以及品牌车间的创建，提高职工的班组荣誉感和班组的凝聚力

三、明确责任、加强领导

（一）、成立班组自主管理领导小组 组 长：厂长 书记 副组长：副厂长 成 员：各班班长

（二）、成员职责 1）、厂长、书记职责

厂长、书记是xxx厂自主管理的第一责任者，负责全厂自主管理的各项工作(厂长主要负责班组自主管安全生产操作、质量标准化、规程措施贯彻、节能降耗方面的管理，书记主要负责班组安全技能培训、团结友爱方面的管理)。

1、负责建立并完善xxx厂自主管理的各项培训和管理制度。

2、负责xxx厂自主管理的绩效考评工作，围绕自主管理的六个方面进行工作实绩逐月考评，不断提高自主管理的水平，初步建立起自主管理的框架。

3、培训提高班组长业务骨干的各项技能水平，量化考核班组长工作任务，对不合格班组长提出淘汰意见。

4、厂长、书记对口长负责，实现本单位的自主管理目标。2）副厂长

分管厂长是各自分管班组自主管理的第一责任者，负责其分管本班自主管理的各项工作。

1、负责建立并完善分管班组自主管理的各项培训和管理制度。

2、协助厂长、书记培训提高其分管班组长业务骨干的各项技能水平，量化考核班组长工作任务，对不合格班组长提出淘汰意见。

3、副厂长对厂长、书记负责，实现本单位的自主管理目标。3)、班长职责范围

班组长是本班自主管理的第一责任者。负责本班自主管理的各项工作。

1、负责本班的质量标准化工作。

2、负责现场安全检查和隐患整改的落实。

3、参与规程措施的编制，负责规程措施的贯彻落实，规范职工的安全操作行为。

4、负责本班组的节支降耗工作。

5、负责开展职业道德培训和团结友爱教育，形成文明和谐的工作氛围。

6、班长对分管厂长负责，实现本班组的自主管理目标。

四、制定和完善自主管理各项制度

根据我厂实际情况制定了《班组自主管理安全技能培训实施细则》、《班组自主管理规范安全生产操作行为实施细则》、《班组自主管理质量标准化实施细则》、《班组自主管理规程措施贯彻实施细则》、《班组自主管理节能降耗实施细则》、《班组自主管理团结友爱实施细则》、《

三、三流程工作实施细则》、《三工并存、动态转换实施细则》等，使我厂的自主管理培训工作做到有章可循，有章必循，确保自主管理工作得到全面、有效落实。

五、加强班组长业务培训，提高综合素质

为提高班组长自主管理能力和责任意识，由厂部组织,首先对班组长进行培训，并结合矿开展的班组长杜邦管理学习培训，加强班组长的自主管理能力，同时通过试点班的管理经验积累、总结，从而行成一套适用于我厂的班组自主管理模式，并组织其他班组长参观学习，从而提高班组自主管理的整体水平。

六、实行“

三、三流程”工作制

（一）进行安全预想，落实三个确认

安全预想的前提是全面了解现场机电设备的运行状况和员工的操作行为，有针对性地对安全状况进行分析，然后采取积极有效的措施。

1）群体确认

对于有多人作业的岗位，上岗后应集中对现场安全环境巡查一遍，对本岗位所辖范围内的机电设备逐台检察，及时发现安全隐患，能自己处理的立即整改，不能整改的向班长和调度汇报。

2）个体岗位确认

加强现场交接班管理，下一班员工到达现场后，上、下两个班的员工要交接清楚，下一班要主动询问，上一班要主动讲清机电设备的运行情况，工器具的交接，现场环境的交接，设备是否存在隐患等，并且要求在交接班记录上签字认可。下一班接班后，严格按《xxx厂职工安全操作行为准则》对停运的机电设备进行一次全面的外观检查，并试运行，尤其是对能在现场试验的保护要做一次模拟试验，并将试验结果反馈到调度，由调度做到记录。对正在运行的设备，接班后要从声音、温度、电气参数等方面对机电设备检查一遍，对检查中发现的问题自己能处理的要及时处理不能处理的要向调度汇报帮助解决，并记录在交接班记录本上，以便提醒下一班职工。调度员要做好记录，以便及时安排处理。

3）班长确认 班长在每班班前会前半小时内，通过交接班、调度反馈等方式对上班及现场情况进行全面了解，对于影响系统安全运行的隐患，有针对性地制定具体的整改和防范措施，利用班前会向职工传达和布置，确保每条安全隐患的处理都有终端责任人，并留有记录以备查,并把问题的严重性和处理防范的必要性向职工讲清、讲透，如：设备有无保护不齐全、不灵敏的现象，有无跑、冒、滴、漏现象，设备的温升、声音，电气参数是否正常等相关信息。

班长上班后要到现场认真做好观察审核工作，针对机电设备存在的缺陷、不安全状态以及不安全的操作行为，进行认真地分析，向员工讲清、讲透存在隐患的危害性，及时做出排除隐患的对策。

借鉴杜邦安全观察流程，从六个方面进行检查，一是人员反应，二是个人防护装备，三是人员的位置和姿势，四是工具与设备，五是作业流程，六是工作环境标准。规定班长每天对现场各个岗位进行巡查，及时掌握现场设备运行、环境卫生、人员状况等情况，发现问题及时指出或协助处理，并结合“三工”评选打分，给每位职工进行考评，把班长确认这一环节做细、做实。

（二）把握三个流程 1）班前

在班长组织下，按照班前会的8个步骤规范班前会的程序。班前会要让每位员工都清楚机电设备的运行状况，存在的问题。到现场后你该干什么，注意什么，防范什么，巡查要巡查哪些内容？试验要试验哪几种保护等。通过班前会，真正让员工知道干什么，知道怎么干，知道干的标准，知道干到什么程度，知道干的过程中注意的安全事项。

2）班中

在设备运行过程中，设备的状况及各种参数都在不断发生变化，是动态的，要按照巡回检查图表和巡查周期对运行的设备进行检查，随时掌握设备的运行状况，发现隐患及时汇报、处理。危及人身和设备运行的重大隐患，要按照应急预案的要求积极采取相应措施，及时汇报，防止事故扩大化。3）班后交接

在交班前30分钟，当班人员要将所辖范围内机电设备的运行情况进行一次全面检查，并认真分析总结当班设备运行状况和存在的隐患，并积极预想可能产生的后果，并电话汇报调度。下一班人员到达现场后，口对口，手拉手，要把整个班设备运行状况，隐患整改情况以及现场存在的问题交接清楚，并交接班记录上签字认可。

（三）实行“三工并存，动态转换”

各班组根据《三工并存、动态转换实施细则》，本着公开、公平、公正的原则，对照《自主管理考核表》实行一天一评分，每旬一评工，每月一总评,并且将评分、评工结果当天上墙公布。当月总评选出来的优秀工、合格工、试用工在当月班组二次工资分配时按照1:0.9:0.8的比例系数分配工资。对于月评出的试用工，班长要制定出具体帮教、补训措施，以帮助其进一步提高，对于连续二个月被评为试用工的职工由班组长在本班内部进行调岗，对于连续三个月被评为试用工的职工，由班组长向厂部提出调换人员的意见,厂部根据其实际表现，决定其在厂内进行岗位调整或内部待岗。

七、奖惩措施

班组自主管理实施方案 篇2

如何实施班组安全自主管理, 关键是要设立好班组安全管理持续改善的目标, 利用好班组的现有资源及外部资源, 落实对策, 在实施改善的过程中进行目标诊断, 对改善的结果进行确认, 并提出下一步改善目标, 进到下一轮改善过程。通过这种PDCA循环的方式, 形成“班组安全目标-改善措施-效果确认-持续改善”的班组安全自主管理模式, 这种模式既可以与班组其他管理有机结合, 也可以按照安全管理的特点进行独立运作。

设定安全管理目标

班组安全管理目标应与车间、工厂安全管理目标相一致, 相协调。班组安全管理目标应是工厂目标、车间目标在班组的具体支撑, 同时也要考虑班组自身的特点。

目标的设定应体现持续改善的思想。目标不能太高, 但必须有挑战性, 要通过一定的努力才能实现。设定目标时, 要充分考虑班组安全管理存在的主要问题与薄弱环节。零职灾化, 是班组安全管理的目标, 即各种失能伤害、非失能伤害、无伤害事故均为零。这种目标设定方法易被企业班组接受。

对于基础管理较差的班组, 在设定目标时, 可以相对低一点, 如“强化班组安全管理, 杜绝重伤以上事故, 杜绝重大设备事故和火灾事故, 控制轻伤事故”;对于状况较好的班组, 应设立更高的目标, 如“完善班组管理, 杜绝职业灾害”“三零班组——零职灾、零故障、零不良”“双化班组——作业标准化、职灾为零化”等。此外, 还可以结合班组的作业特点, 设置安全目标, 如“零职灾保全班”“零职灾运行班”等等。

设立管控指标

班组安全管控指标要结合班组安全目标展开, 应从人员管理、设备管理、作业管理和隐患整改等方面进行分解。班组安全管控指标是对班组安全目标的重要支撑, 管控指标的达成与否, 决定了班组安全目标是否能够实现。

教育培训率

人员的安全管理重点体现在人员的安全意识和安全操作技能上。因此, 应将安全教育培训作为一个重要管控指标来实施。可根据班组人员状况, 设置综合的班组安全教育培训指标, 也可以按教育培训的类型进行分类设置。教育培训类型可按全员、特殊工种、转岗 (复岗) 、新员工 (含实习人员) 等进行分解。班组安全教育培训指标的设定应尽可能量化, 如班组安全教育培训实施率达100%、班组员工安全技能考核得分提升5%等。

设备完好率

完好的设备是班组安全管理的重要物质基础之一, 通过提高设备完好率来保障设备的本质安全状况, 从而减少设备故障, 杜绝设备事故。设备完好率体现的是设备安全管理的一个综合性指标, 应包含设备的本体状况和管理状况。

标准作业执行率

标准作业的执行率 (安全操作规程等作业文件的遵守) 则更能体现员工的安全行为。标准作业是一种安全的作业, 应得到较好地贯彻和执行。

5S执行率

现场作业环境管理是班组安全管理的又一项重要内容。保持良好的作业环境和作业习惯, 则来自于5S管理的结果。班组可以制定一个 (或采用企业已有的) 5S管理标准, 通过现场5S的执行率 (或得分率) 作为管控指标。

隐患整改率

隐患整改是班组自我发现问题、自我解决问题的具体体现, 通过对隐患的查、改、控来实施班组自主管理, 其结果应体现在隐患的整改完成率上。

制订应对策略

班组安全目标指标设定完成后, 应制订相应的实施对策, 对策要落实责任人、时间进度。主要对策有以下几个方面:

落实责任制

根据班组安全管理的主要内容, 将分解落实到人头。要把目标、指标的压力传递给每一位员工。责任制落实要做好全员参与、重点区分、共同担责。全员参与就是所有班组成员都应当承担相应的安全职责;重点区分就是不同的人员应有所侧重;共同担责则是体现出班组 (团队) 共同的安全责任意识。具体来说, 要将标准化作业、设备自主管理、5S管理、安全检查与整改、安全教育、危险识别与控制 (KY活动) 、班组安全活动等内容落实到所有班组成员。具体可参见下表:

对现有作业按照上述4种类型进行分类, 将未标准化的作业筛选出来。在进行标准化之前, 要判断该作业是否必要, 不必要的作业应去掉。对未标准化的作业进行标准化。标准化之前, 要进行危险预知训练 (KYT) , 要把对危险源的预防控制对策落实在标准作业之中。

2.已经标准化的作业要贯彻执行

注:●主导○协助或配合

标准化作业

标准化作业的4种状态

标准化作业分为4种状态 (见下图) 。标准化作业目标就是使第Ⅰ种作业最大化。

Ⅰ已经制定了标准, 并按照标准实施的作业;

Ⅱ已经制定了标准, 但未按照标准实施的作业;

Ⅲ未制定标准, 但仍在进行的作业;

Ⅳ未制定标准, 也没有进行的作业。

按照培训3步骤进行标准作业培训:说给他听 (讲解) , 做给他看 (示范) , 让他做做看 (观察效果) 。不允许未经培训和指定之外的人员进行操作。对效率较低的作业人员, 要不定期实施模拟培训。不允许做未标准以外的作业。

3.作业观察:是否按标准作业执行, 标准作业有无不完善的地方。

观察员工是否按照标准在执行, 对未按标准执行的员工要进行纠正。

推行标准化作业应按照PDCA循环模式进行

1.将全部工作进行标准化观察时, 要注意标准作业是否符合实际需要, 并将所存在的问题点记录下来, 对问题点进行分析、归纳和汇总。

4.修订标准, 使之不断完善

针对标准作业中存在的问题, 进行修订, 完善。修订完善后进入到下一个标准作业循环周期。

设备自主保养

设备的异常是导致事故 (有伤害或无伤害) 的主要原因之一。设备的完好状态除与设备的材质、设计、制造等先天因素有关之外, 还与设备的使用维护关系密切。设备在停止运行时, 要做好设备的维护与保养。设备维护与保养又可分为专业维护与常使用维护。专业维护一般是由专业维护人员 (设备维修保全人员) 进行。对于设备操作人员来讲, 则重点是做好自主保养。

自主保养的目的是使设备处于一种完好的状态。对于操作人员来说, 重点是按照作业指导文件 (《标准作业书》《操作规程》) 要求去做。要真正做到“三好”“四会” (即管好、用好、维修好, 会使用、会保养、会检查、会排除故障) 。设备维护要做到“整齐、清洁、润滑、安全”。

设备自主保养前, 应进行危险预知活动 (KYT活动) , 落实相关的安全措施。当设备出现故障时, 应停机 (断电) , 挂上安全标识 (禁止启动) , 并报告主管。

5S管理

5S (整理、整顿、清扫、清洁、素养) 的目的是创造一个“干净、整洁、合适、合理”的作业环境, 使“人-机-料-环”处于一种和谐有序的状态。班组5S管理重在落实, 要体现出实际效果, 要注重日常保持, 而不要当一次性活动来完成。

现场5S管理要有一个责任分区, 要有一个执行标准。所有员工应该明白自己做什么, 做到什么程度。班组应对执行情况定期进行公布, 交流, 推广好的做法。必要时, 可将之纳入到员工的绩效考核。班组5S管理应逐步制度化, 标准化, 规范化, 成为班组管理的一个有机组成部分。

安全检查

班组安全检查一般可分为日检查和周检查。日检查包括日点检和日巡查。日点检由操作员工完成, 主要是以设备点检为主, 包括作业前、作业中及作业完成后检查。日巡查则一般由班组安全员组织实施, 一般在作业中进行, 重点侧重于5S方面。周检查也由班组安全员组织实施, 应以班组设备、危险场所、安全防护装置等方面作为检查重点。各种检查必须有记录, 对检查中发现的问题, 应记录清楚, 并落实整改。本班组能解决的, 不推到车间;本班组不能解决的, 要有临时应对措施, 并及时报告。问题整改情况要如实记录, 记录人应签名。

安全教育

班组安全教育应侧重于员工安全操作技能的提高, 其目的是保证员工具备独立操作能力。主要培训包括:新员工培训 (培训, 指导, 观察) 、标准作业培训、转岗复岗 (离岗3个月以上) 安全培训、四新安全培训、全员安全培训等。实习员工应按新员工要求进行安全培训。

班组新员工安全培训重点进行安全技能培训, 其中包括标准作业培训、KYT培训 (危险预知培训) 。对新员工 (包括实习人员) 要重点培训安全操作技能, 在实际作业中要注意观察其作业, 直至其能独立操作为止, 这一阶段的作业观察一般要持续3~5个月。对老员工要重点培训安全意识, 杜绝故意违章行为。针对经常被忽略的4M (人、机、料、法) 变更的安全培训, 应该把这一培训纳入班组安全培训管理范围。

危险识别与控制

危险识别与控制一般可结合KYT活动 (危险预知活动) 进行。KYT活动以岗位 (工位) 为基本单元展开, 一般由班长组织实施, 必要时, 可要求专业部门或人员提供支持。

岗位危险识别或危险预知应考虑3种时态、3种状态, 从人、机、料、法、环等环节进行识别。班长应对员工识别危险源情况进行确认, 必要时进行补充、修改。班组根据岗位KY (危险识别与控制) 活动情况, 进行汇总, 形成班组危险源清单, 对危险源进行定性或定量评价 (一般以定性为主) , 并制定相应的管控对策。对于重要危险源应实施三级 (班组、车间和工厂) 管控。对危险源的管控措施包括日常运行控制、异常紧急控制和改善方案控制。

安全活动

班组安全活动应具体而有针对性, 切忌空洞。班组安全活动可结合班组安全管理中所存在的问题、重点危险设备 (危险场所) 、可能出现的事故隐患 (预防性活动) 、已经发生的事故案例 (本班组或其他班组) 等进行开展。活动内容要具体化, 应针对共性的问题或重要的问题展开, 活动要收到实效, 不能为活动而活动。

活动频率一般每月2次, 必要时可增加活动次数。每次活动时间一般为30min左右, 可根据实际需要增加或缩短时间, 关键是达到活动目的。每次活动要围绕一个主题, 鼓励员工积极参与。活动形式可以多样, 关键是调动员工的积极性, 可以让班员轮流主持班组安全活动。活动结束后, 班长要给予点评。通过这种活动方式, 达到了共同参与、共同提高的目的。

班组安全改善

没有事故并不等于没有风险。班组安全管理做得再好, 仍然会有薄弱环节, 安全改善的空间始终是存在的。动员员工挖掘现场的事故隐患或不安全因素, 是班组安全改善的前提。对隐患的挖掘可以组织班员采取头脑风暴的方式, 集思广益, 收集、挖掘既有的或潜在的隐患, 采用类似于危险源风险评价的方式筛选出改善课题, 再制定改善对策并予以实施。

目标诊断

班组安全管理应定期进行目标诊断, 一般为3个月左右进行一次。诊断内容包括:目标达成情况 (阶段性目标是否达成) 、主要成效、存在的主要问题及对策。其中, 应对未达成问题进行解析, 并制定应对措施, 确保年度目标的达成。目标诊断一般由班长组织进行, 对诊断情况要让全班员工知道。

效果确认

年终时, 要对班组安全目标达成情况进行全面总结。总结应数据化、图表化、直观化、形象化。特别是一些典型的经验与做法, 不仅要在本班组交流, 必要时, 还应与其他班组互相交流学习、共同提高。

班组安全管理成效是班组管理的重要业绩之一, 应纳入到班组绩效考核内容中。对于较好的班组, 应予以奖励, 做法要予以推广。

企业班组安全管理既要体现出企业的特色, 即班组安全管理的共性, 同时也要反映出不同班组的特色。通过对班组安全管理的总结, 形成企业独有的班组安全管理理念与模式, 成为企业安全文化的一个重要组成部分。

持续改善

与其他改善一样, 班组安全改善也是永无止境的。当一个目标的实现, 则意味着另一个新目标的开始。班组安全改善是一个持续的过程, 新的改善目标应该是承前启后的。新的改善目标应针对前面的问题制定下一步改善措施。通过不断地持续改善, 使班组安全管理不断地提升, 实现从“要我安全”到“我要安全”“我会安全”的转变, 从“事后管理”到“预防事故管理”的转变, 从“被动管理”向“主动、自主管理”的转变。

班组安全管理应具有体系的观念, 从安全管理目标与指标的设定、管控措施的实施、实施效果的确认到持续改善, 都要体现出班组安全管理的整体理念、模式和方法。班组安全自主管理是班组安全管理目标不断完成与更新的过程, 这个过程是持续的, 是自发的。班组安全管理的方向是风险的最低化, 不仅仅是满足于零事故。

浅谈如何做好班组自主管理工作 篇3

关键词：煤矿；班组管理

班组是企业的细胞，它虽然是个小集体，大事不多但是小事也不少。企业各项经营指标最终落实到班组，是靠班组来实现的，企业生产出来的产品是由各个生产环节来组成，而各个生产环节是由几个或若干个班组来控制的，通过班组控制产品的质量和生产成本，班组控制的效果直接影响产品成本，也就是影响产品的利润。煤炭企业的班组是企业最鲜活的组织细胞，是企业的基础。企业的生产任务和经营效益的实现是靠各个班组来实现的，因此搞好班组管理可以使班组里的每一名职工都能心往一处想，劲往一处使保证安全生产，节约生产成本实现经营效益不断提高。

煤矿通过煤矿安全质量标准化与人本精细化管理的创新与实践，加大安全投入，依据科技进步，加强职工安全技能培训，推行全面精细质量管理，不断强化班组自主管理等工作，使矿井综合管理水平明显提高。矿井安全、生产、经营管理工作走上了良性发展的轨道。以煤矿安全质量标准化为基石。以推行全面精细质量管理为手段，把质量标准化、管理精细化作为保障安全、发展生产、强化管理的重要举措，实现了以安全为轴心、以生产为中心、以管理为重心、以效益为核心的工作经营方略，促进了矿井安全生产，增强了企业经济效益，提升了企业管理水平和综合竞争力。

一、班组自主管理工作开展方向

（一）深化煤矿的质量精细化、标准化工作为目标，以规范管理制度为出发点，逐步细化工作流程，强化职工操作过程的动态达标，使工作过程和工作结果都有严格的验收标准，以达到工程质量的稳步提升。

（二）以矿、区队、班组三级考核体系为基础，严格考核过程，及时兑现考核结果，通过强化约束机制，逐步引导职工自律行为的形成。

（三）推行的班组自主管理的内容为：65333，即通过实施区队班组六项自主管理。

自主管理安全技能和职业道德能力；自主管理规范安全生产作业行为；自主管理质量标准化；自主管理班组效益效率；自主管理文明素养；自主管理班组效益分配。遵循五项原则：重心下移原则；系统规范原则；强化指导原则；以人为本原则；简明有效原则。执行三条路径：利益关联路径、明晰整合路径、选配区队（班组）长路径。用好三个自主方式：依章考核；模范艺术；责任共担。实现三个目标：发挥作用；转换机制；永葆活力。通过实施六项自主管理，实现个人、区队（班组）、企业的利益一致统一。

（四）班组自主管理的本质是建立“131“自主管理机制，以”131“自主管理机制实现自主管理。

即一项利益核心引领系统；三项技术设施保证系统；一项宣教保障系统。“131”机制的核心就是一项利益引领系统；通过建立各工种“131”工作流程考核奖罚机制，在各区队之间开展“131”机制应用竞赛，不断引领职工操作过程规范化，操作结果标准化，实现职工自动自发自主管理。

二、班组自主管理工作具体做法

（一）严格三级考核体系，体现利益引领机制。煤矿班组自主管理从矿对班组、区队对班组、班组对职工三个方面建立起考评体系。对六方面自主管理内容，制定详细的考核细则和评分标准。一是每个区队每月评选一个优秀班组进行奖励。二是煤矿每季度从采、掘、辅助区队中各评一个金牌班组进行奖励。奖励标准均为按出勤每工进行奖励。同时，获得金牌班组的班组长给予奖励。三是班组对员工的考核，是将六自主管理的内容细化分解到个人、到工种，实行A、B两卡考核。

（二）强化班组“四表”考核，实现班组精细管理。通过建立《班组自主管理标准化建设考核表》、《班组运行考核台帐》和《班组自主管理日考核表》（即A卡和B卡）几类基本表，简化了区队的表格统计，完善了班组考核机制，弥补了过去对班组长、班组考核不细的缺陷，规范了班组运行流程，实现了班组精细管理。同时，引领和指导区队、班组做好各项工作，并真实反映班组自主管理在班组建设中的过程和效果。

（三）现场管理和宣教结合，促进职工动态达标。为使职工按章操作，自主的动态达标。首先在现场要求班组做到一岗一责，使每道工序，每个环节的工作，事事有人管，人人有责任，操作有标准，工作有考核。同时，实施动态式管理，实行程序化、精细化管理，将班组成员每一天、每一时、每一事全过程的程序化操作作为每人每天考核的组成部分，规范职工的行为。其次，将现场管理和宣传教育相结合，针对现场管理职工操作过程中存在的问题，煤矿充分利用多媒体广播、电视、音像制品、板报、牌板、横幅、自主管理式“五型”班组建设体系丛书、班组自主管理知识竞赛、自主管理研讨会，“三违”人员现身说法等形式多样的活动，具有实时性的宣传，做到宣传教育具有针对性，使自律的意识逐渐的深入人心，潜移默化地规范职工的行为，使职工自主、自律、动态达标。

（四）采取多种举措，引领职工实现自主。在班组自主管理工作开展之初，应成立以矿党政领导担任组长，职能部门为成员的班组自主管理领导小组，主要负责重大事项决策，并对包保区队进行定期帮扶。由工会牵头，统一联动，统一决策、统一检查，解决区队在实际工作开展过程中的众多困难和问题。同时，通过开展班组自主管理知识竞赛、班组自主管理研讨会等活动，逐步引导职工自律行为的养成。

三、班组自主管理工作开展的效果

（一）基础管理由“粗放”向“精细”转变。过去的班组管理内容比较广泛，制度较多，但较零散、不规范，往往是今天一个制度，明天一个标准，实施起来比较单一，尤其在班组和班组长管理上，只有制度，没有班组长日常考核机制，班组考核也不尽完善，经过去年以来对班组制度的完善和整理，班组、班组长和职工都建立了考核体系，逐步建立起煤矿的自主管理体系，使煤矿班组管理工作变得系统化、规范化和科学化。逐步实现了班组管理由“粗放”向“精细”的转变。

班组自主管理制度 篇4

提升班组管理，增强自主权利，灵活管理，全面提升。在矿自主管理和工区管理框架内，实行高度自治管理。并享有以下权利：

1、安全管理权。班组长有权按规定组织落实安全规程

措施，检查现场安全生产环境和职工安全作业情况，制止和处理职工违章作业，抵制违章指挥，在遇到不具备安全生产条件且自身无力解决时有权拒绝开工或停止生产。

2、内部成员任免权。根据个人工作表现，班长有权对工作中吃苦耐劳、有大局观和先进思想的职工，任本工种组长；对工作中不思进取，工作不积极的组长班长有权罢免其组长职务。

3、岗位人员调配权。班组长有权根据区队生产作业计划和本班组实际情况，合理安排劳动组织，调配人员、设备、材料等，并根据生产现场实际及时合理的调整工作部署。工作需要调配调配特殊工种及相关人员

4、内部经济分配权。班组长有权在上级政策的指导下，按照“按劳分配”原则，对班组成员的工作绩效进行考核，核算安全、质量、生产等指标完成情况，对本班组职工实施收入分配。

5、违规人员处罚权。对违章违规人员按矿及工区规定处罚外，可以通过班组内部自行规定对违章违规人员进行从

重处罚。

6、危险环境撤人权。班组长有权按规定组织落实安全规程措施，检查现场安全生产环境和职工安全作业情况，如工作面突水、发火等危及人身安全及生产情况时，可先撤人到安全地点，再进行汇报的权利。

7、安全生产建议权。制定本班组管理工作的具体办法和实施细则，向上级提出合理化建议，推荐或选拔副职管理人员，推荐本班组优秀职工参加上级组织的先进评选、荣誉疗养、学习深造、晋级提拔等；

安全

1、质量

2、控制“三违”

浅谈自主管理班组建设1 篇5

作者：赵景涛、孟宪慧、翟晓燕

【摘 要】安全发展是企业生存发展壮大的基石，班组安全管理是实现企业安全的关键。本文分析了企业进行安全文化建设的必要性、推行自主管理班组建设的目的和班组管理方面存在的一些问题，同时对自主管理班组模式进行了简要介绍，并结合矿区服务特点对开展自主管理班组建设进行了一些探索，提出了相应的解决办法。

【关键词】安全文化建设；自主管理；班组

一、引言

安全是人类最重要、最基本的需求，安全是民生之本、和谐之基。随着社会的全面发展和进步，企业安全生产工作越来越受到重视。曾任国家安监总局局长的李毅中说：“加强安全生产要重视五个要素，即安全文化、安全法规、安全责任、安全科技和安全投入。”其中“安全文化”是五要素之首，可见企业安全文化建设的重要意义。

在企业中，班组是直接从事生产的基本单位，是企业安全管理的基石和核心。班组是安全管理的基础单元，要想抓好安全管理工作，必须从班组入手。在矿区服务中，班组是关键操作岗位人员集中的单位，同时也是安全事故最易发生的地方。如何不断提高班组的安全管理水平，成为提升安全文化建设的关键问题。2 安全文化建设现状及班组现存在的问题 2.1 安全文化建设现状

安全文化建设方面，在实践中最成功的案例是美国杜邦公司。杜邦公司的安全原则是“所有的事故都是可预防的”，并将企业的安全文化建设分为四个阶段：自然本能、严格监督、自主管理、团队管理。这为企业安全文化建设提供了努力的方向和目标。

班组自主管理实施方案 篇6

浅议班组长在创建安全自主管理班组中起到的重要作用 班组是企业安全生产的基石，班组长作为“兵头将尾”，其安全行为和管理行为是否到位，将对安全自主管理班组能否早日创建起到重要的作用。

班组长作用发挥的成效一定程度上决定了创建工作的成效，为此，安全自主管理班组的创建一定要牢牢抓住班组长这个核心环节，抓安全自主就要抓班组，将安全管理的核心下移到班组和岗位，充分尊重员工，引导帮助员工将公司的总体目标转化为实现自我价值的追求，为每位员工提供施展聪明才智的舞台，让员工的潜能得到充分的发挥。

创建安全自主管理班组，就是要对照标准规范，查找不足，持续改进，尤其是要杜绝理念上认为自主管理是管理人员的事，是做文字工作的事，而忽视了具体措施的落实，致使行动上缺失。只有将自主管理的各个要素和基本特征与部门实际工作联系起来，扎扎实实，积极稳步推进创建工作，我们才能在公司2013年创建安全自主管理班组的审核中顺利通过。

班组自主管理实施方案 篇7

杜邦公司提出了企业管理的4个发展阶段: (1) 自然本能阶段; (2) 严格监督阶段; (3) 自主管理阶段; (4) 团队管理阶段。对照中国石油新疆油田分公司采油二厂发展的实际情况, 虽已经形成较为完善的管理体系及规章制度, 但是员工还处于从属被动的状态, 缺乏自觉参与企业管理的积极性, 目前处于严格监督阶段。

在严格监督阶段, 其传统的管理方式是一种权利型的管理方式, 按照级别一级级管下来, 问题要一级级上报。这种方法的优点是效率高, 目标明确, 但有一个致命弱点就是任何问题都是权力大的人在做主, 许多工作在基层的员工即使有好的想法和经验, 也缺乏机会分享和实践, 逐渐形成从属被动的状态。这成为制约企业发展的关键障碍之一。

IBM公司在调查“什么使变革成功”中显示, “员工的参与”排在第2位[1], 有57%的被调查人选择了这一选项。这充分显示了员工积极参与企业生产管理的重要。

一切靠领导弄明白, 其他人只需要听从领导的指挥, 这种情况将受到极大的挑战。

毫无疑问, 自主管理将是企业发展的下一个阶段性目标。这就要求企业能够充分开发人力资源, 发现有效途径去激励人们真心投入。

当然, 实行自主管理, 必须拥有高素质的员工, 需要不断学习。而员工是以班组的组织形式供职于企业的, 可以说班组是企业最基本的细胞。以班组为单位开展学习, 无疑将大大提高员工个人学习效率。

1 明确学习型班组的概念

要建立学习型班组, 就需要了解什么是学习型组织。有许多人认为, 创建学习型企业就是办班讲课、读书看报。培训是要搞的, 专家讲课也是必要的书报更是必看不可。但这些做法只是从外部提供个人学习的相关概念和知识, 既缺乏完整的知识体系, 又缺乏员工真心的参与, 很容易流于形式。其本身并不是创建学习型组织的必经环节, 更不是创建学习型组织的本质意义。

学习型组织是美国学者彼得·圣吉 (Peter M Senge) 在《第五项修炼》一书中提出的管理观念。

“学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织, 同时也要善于修正自身的行为, 以适应新的知识和见解”, “它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念, 是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中, 每个人都要参与识别和解决问题, 使组织能够进行不断的尝试, 改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题, 与之相对的传统组织设计的着眼点是效率”[2]。

他提出学习型组织应当具备的3种能力及相应的方法:激发强烈愿望、理解复杂事物、开展反思性交流。这犹如“3条腿的板凳”———只要缺乏一条腿, 板凳都站立不起来。

建立学习型组织的过程涉及我们如何思考、如何交往以及如何共同学习。除了需要通过培训、看书接受必要的概念和知识, 更重要的是创建学习型组织应当是亲自去做事情, 去练习、创新。有“学”有“习”, 而且“习”重于“学”。

学习型组织对于企业来讲, 最常见表现形式是学习型班组, 而QC小组活动又是学习型班组建设过程中比较切实可行的方法和途径。自改革开放以来, 长期在企业中开展, 有着完整、科学的活动程序和方法, 在广大企业员工中有着较高的普及率, 是一种重要的“习”。

2 QC小组活动特点

QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工, 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题, 以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的, 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组[3]。其“明显的自主性”、“广泛的群众性”、“高度的民主性”、“严密的科学性”的活动特点在企业的实践中体现的十分明显。

QC小组活动与合理化建议、劳动竞赛, 都是企业各级员工参与企业经营管理的方法途径。与合理化建议、劳动竞赛相比, QC小组活动有以下优势:

(1) 合理化建议的表述较为简单, 阐明存在的问题及改进方法, 缺乏论证的过程。QC小组活动运用质量管理的理论和方法, 强调用数据说话, 要求详细严谨的论证过程, 更具科学性。

(2) 劳动竞赛的选题范围主要围绕企业经营、绩效方面开展, 具有一定的局限性。QC小组活动在选题方面有很大的自由度, 可以是管理方面, 生活方面, 也可以是经营方面, 利于员工积极的、真心的投身自己感兴趣的课题。

3 自主管理、学习型班组与QC小组活动之间关系

那么, 如何描述自主管理、学习型班组与QC小组活动三者间的关系呢?简单来说, 就是“需求—理念—实践方法”的关系。

3.1 自主管理与学习型班组

企业的需求和目标, 决定企业需要什么, 当前我们要向自主管理转变的需求, 决定了我们需要学习型班组的理念。反过来, 随着逐步加深对学习型组织的理解, 有助于我们修正完善我们的目标, 从而给自主管理一个更明确的定义。

3.2 学习型班组与QC小组活动

学习型班组的理念与全面质量管理的理念有很多相似、相通之处, 其3种能力的培养与全面质量管理的核心要素可以对应。如果说学习型组织提供了企业通往自主管理的理念, 那么QC小组活动应当是优秀的实践方法。下面分别描述共同愿景、深度汇谈、自我超越、系统思考4种方法如何通过QC小组活动进行培养练习:

(1) 共同愿景的建立。共同愿景则是组织中所有人的内心图景, 是大家真正承诺投身的愿景, 因为它代表了大家个人的愿景。当大家拥有共同愿景时, 彼此之间就相互沟通了, 并且被一种共同的关切和抱负凝聚在一起。组织成员期望在重要的事业上找到沟通和共鸣。

QC小组活动如何建立共同愿景呢?答案是“选择课题”, 也就是“大家一起来改善什么?”。QC小组的课题来源一般分为指令性课题、指导性课题和自选课题3种, 可选择的范围非常广。小组成员作为个体时, 所关注的存在问题是存在差异的, 每个人认为的应选活动课题是不一样的。经过反复的讨论, 最终被每一位小组成员所接受的课题, 就会变成被大家普遍接受的目标, 从而激发小组成员真正的信念、行动意愿和投入参与。“选择课题”的过程, 就是统一小组成员个人愿景, 建立组织共同愿景的过程。

(2) 掌握团队学习的方法即深度汇谈。班组是现代企业中学习的基本单位。在每个企业, 都有集体能力超过每个成员, 协同行动能力出色的标杆团队。团队真正学习时, 不仅能做出非同寻常的成绩, 而且每个成员都能比其他情况下更迅速的成长。

然而许多班组却是不乏班组现状、前景的热烈辩论, 却难以真正做到团队学习。原因在于团队学习依靠的是深度汇谈而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员, 摊出心中的假设, 暂时忘记成见, 而进入真正一起思考、分享观点的过程, 是一个强调充分沟通交流的过程。而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。

QC小组活动强调明显的自主性, 高度的民主性, 在这两个特点的基础上, 主张积极运用“头脑风暴法”分析问题。头脑风暴法, 就是“深度汇谈”的具体活动形式。在小组活动中, 每位成员都需要针对存在的问题提出自己的观点, 提出依据, 并详细记录发言内容, 在发言过程中不对观点做出任何评论, 在所有人发言结束后, 再进行分析讨论。这样, 就保证每位成员能够完整的、充分的分享观点, 再集合团队的力量, 共同思考所有观点的合理性。

QC小组活动中广泛运用头脑风暴法, 是掌握团队学习方法的最好方式。如:某油田天然气处理站为改变员工习惯性违章现象, 成立了QC小组开展小组活动, 运用头脑风暴法分析习惯性违章的原因, 集思广益, 每个人积极表达自己的看法和意见, 大家相互倾听, 相互交谈, 提出很多好的建议和措施, 运用于实际工作中, 发生了很大的变化, 全站习惯性违章现象减少了很多, 同时改变了以往一旦谈论安全管理的话题, 大家都不愿发言的现象。

(3) 培养自我超越的意识。我们都明白, 只有通过个人学习, 组织才能学习。个人学习不能保证组织学习, 但是, 没有个人学习就不会有组织学习。假如员工自己没有足够的动机去挑战更高的目标, 就不会有成长, 不会有绩效提升, 也不会有技术进步。自我超越是不断提高、扩展自身能力, 不断学习的追求。

QC小组活动中, 我们每做一件事, 搞一项活动或解决一个问题, 都有一个做法或思路, 它都是按照PDCA (计划、实施、检查、改进) 的活动规律进行的。PDCA闭环思想贯穿于整个QC小组活动进程, 是QC小组的核心思想。PDCA闭环思想强调循环前进, 阶梯上升。按照PDCA的顺序推进活动, 在达到一个新的水平后, 再继续在新水平上进行PDCA循环又达到一个更高的水平。在遵循PDCA闭环思想的同时, 小组成员正是在进行自我超越的训练, 通过努力学习, 不断地挑战更高的水平, 完善问题的解决方案, 从而提升自身的水平。

通过PDCA循环, 小组成员在解决了一个个现场问题的同时, 小组成员的质量意识、改进意识和分析问题的能力得以增强, 使员工在实现企业从优秀到卓越的同时实现了个人价值。

(4) 提高系统思考的能力。我们工作、生活在一个大环境里, 各种事物相互联系, 形成一个庞大的系统。任何事物都难以独立存在。我们在面对工作生活中的各种问题时, 往往只关注片面的、离问题最近的原因, 常常忽略不会直接导致现象产生的原因。当我们面对较为复杂的问题, 比如企业内部的管理弊端如何解决问题, 我们时常听到这类托词:“这是体制问题, 我没办法”, 或者“我只是一个工人, 没有能力去解决”。这类面对复杂问题而感到无助的感觉, 要依靠系统思考来消除。它强调从观察局部到观察整体, 强调观察复杂局面背后的结构, 然后通过低杠杆效益变革措施来改进问题。

我们以日常管理工作的一种现象为例进行分析。员工工作出现错误, 管理层持有如下观念:

工作错误→增加成本→严厉处罚

而员工对自己的处境看法如下:

受到处罚→产生抵触情绪→消极怠工

上面的两条直线, 可以形成一个圈。犯错误的员工和管理层各自的“线性”、非系统的观点, 相互结合构成一个系统, 相互影响, 相互作用, 形成一个管理问题的恶性循环。

管理层从自身角度看到企业管理成本增加, 做出处罚决定, 这导致员工抵触情绪的产生, 于是消极怠工, 出现更多的错误。更多的管理成本, 更多的处罚通知, 如此循环不止。从双方各自的角度出发, 他们都只注重自己的短期目标, 都在对受到的威胁做出反应。但是他们的行为将大家都带入越来越糟糕的境地。看清问题背后的主要相互联系, 就能找到可能的解决办法。

QC小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动, 广泛应用统计知识对存在问题进行分析。在企业开展活动的过程中, 我们常常可以见到亲和图、排列图、因果图、树图、关联图、流程图等管理工具。我们正是通过这些管理工具的应用, 从系统的角度出发, 通过收集表示事物特征的数据, 比较两事物的差异, 分析影响事物变化的因素, 分析事物之间的相关关系, 最终找出引起现象的末端原因。

QC小组运用质量管理工具分析问题的过程, 正是培养企业员工学习系统思考的过程。

从上述4点不难看出, 学习型组织的理念可以指导QC小组活动, 通过QC小组活动, 我们也可以检验理论的合理性。

3.3 QC小组与自主管理

如果企业自主管理是目标, 那么QC小组活动就是实现自主管理有效的工具, 自主管理目标是否实现又可以直接验证QC小组活动的效果。如果将自主管理比喻成一幅精美的画卷, 那么QC小组活动就是造就精美画卷的画笔。QC小组的活动成果, 就如同画笔画出的山山水水, 最终汇集成赏心悦目的画卷, 画卷的好坏, 又直接说明画笔的优劣。如:某企业明确提出要将企业管理由严格监督转变为自主管理, 首先从基层班组抓起, 让全员积极参与班组日常管理, 车间运行四班尝试在班组管理上进行大胆创新、自主管理。该运行四班共有12名员工, 其中7名工龄在3～5年的青年员工, 如何培养好青年员工, “除了必要的操作技能, 责任心和积极性更是不可或缺”, 运用学习型班组、QC小组活动与自主管理的关联方法就解决了这个问题。

(1) 理论知识。车间运行四班的工作时间为12h制, 白班生产任务重, 夜班相对劳动强度较低。根据此特点, 运行四班利用夜班时间, 组织员工学习操作技能、企业管理、基本统计工具等内容。与以往的学习只有班长授课不同, 新方法要求12名员工轮流备课、授课, 以此达到全员参与, 并加深对于学习内容的理解。

(2) 学而时习之。车间运行四班积极注册QC小组活动课题, 明确活动目标, 并在QC小组活动过程中应用、练习班组培训课中学习的方法、工具。日常工作中因工作安排, 操作员工很难有机会担任一个团队的领导者, 也难以理解领导者的所作所想。因此在QC小组活动过程中, 组长由班员轮流担任, 尝试安排活动进度, 组织会议, 分配人员, 锻炼其管理能力, 并身临其境的感受作为领导者的权利与义务, 以此培养员工的责任感和主动参与管理的积极性。

现如今, 车间运行四班已经连续6年获得单位级“先进班组”称号, 班长获得厂级劳模荣誉。

4 总结

综上所述, 自主管理是未来企业发展的方向, 学习型班组的知识体系为自主管理提供了理论的支持, QC小组活动是建立学习型班组的实践工具。

我们应当加大QC小组活动知识的普及力度, 广泛开展, 鼓励员工在工作中学习、在学习中工作, 参与企业的质量改进和创新活动, 发挥自己的聪明才智、开发无限潜能, 提升个人的综合素质, 和企业共成长, 为企业发展做贡献, 共同迈向自主管理的明天。

摘要：自主管理是未来企业发展的方向, 学习型班组的知识体系为自主管理提供了理论的支持, QC小组活动是建立学习型班组的实践工具, 三者相辅相承, 促进企业管理水平的提升。

关键词：学习型班组,QC小组活动,自主管理目标

参考文献

[1]Saul Berman Peter Korsten.未来企业之路——洞察全球顶尖企业愿景与制胜策略[M].北京:北京大学出版社, 2010.

[2]彼得.圣吉.第五项修炼-学习型组织的艺术与实践[M].北京:中信出版社, 2009.

班组自主管理实施方案 篇8

摘 要：班级管理工作是学校管理工作中的重要组成部分，是一项复杂、细致而庞大的系统工程。它关系到学生在校学习、生活和思想等各方面的养成和进步。如何对班级进行有效管理，真正落实“学生为主体，教师为主导”的教育理念，营造有利于学生身心健康、全面发展的班级氛围，这是值得班主任认真研究的一个课题。苏霍姆林斯基认为“没有自我教育就没有真正的教育”，促进自我教育的教育才是真正的教育，促进自我管理的管理才是真正的管理。

关键词：自主管理 班级管理 能力

班级自主管理就是以班级为教育教学管理的基本单位，通过班主任的有效组织，充分运用学生自身的能力进行自我教育和发展，让学生能够在主动参与班级管理实践中创造性地完善自我的一种管理机制。让每位学生在学会管理别人的同时也学会约束自己、正视自己、发展自己、超越自己，从他律走向自律，从自律走向自觉、自为，进而提高学生自我发展的能力，并形成互相管理、互相监督、共同提高、全面发展、富有个性的和谐班集体。我们中职学校的学生已具备辨别是非和自我约束的能力，渴望被承认、被肯定，又有参与班级管理的热情。班主任可以通过合理的分工，让他们各尽其才，各显其能，使整个班级“人人有事管，事事有人管”。

一、班级管理要采用“民主管理”

班级自主管理，建立班级岗位责任制，实行班干部竞选轮流制，让所有人都参与到管理中，形成一种人人平等、人人有责、相互促进、相互交融的良好机制，让学生分担老师平时忙碌的烦琐事务。将班主任工作的重心逐渐转移到学生的思想引导、心理疏导上来。学生自主管理机制，对学生干部的要求颇高，一方面要树立威信，其自身的约束力一定要高；另一方面由于加减分制度涉及个人、小组利益，很容易造成学生对班干部有意见，产生摩擦。班干部毕竟也是学生，在经验、阅历和方法上会有或多或少的不足，需要有人指导和支持。班主任应经常给予鼓励，尽最大努力帮助他们解决疑难问题，从总体上把握班级的动态，明确工作的方向和重心，这样才能最大限度地激发他们的工作热情，不断提高管理能力，尽快成熟，并健康成长。

二、班级管理给学生空间

自主管理活动是学生自我教育的重要途径。学生们在活动中自主设计、自主参与 、自主总结成败得失，使他们的才华得以施展，增强自身的责任意识。在学生自主管理中要大胆放手，不要再干预或插手班级学生干部的工作，更不要包办一切，班主任只做指导者或顾问就好。正如当代著名教育改革家魏书生所说的，“教师不替学生说学生自己能说的话，不替学生做学生自己能做的事”。不过虽然放手让学生自我管理，但应让学生感到班主任依然时刻在班级中。班主任要时刻关注每位学生的成长，在全班营造一种扶持正气、制止错误思想、阻止不道德现象的舆论氛围。让学生知道，什么是应该提倡的，什么是应该拒绝的，形成个体心理发展的良性循环。

三、引导学生实现自身价值

从心理学的角度看，一个人只要体验一次成功的欢乐，便会激起追求无休止的成功的力量和信心。因此，积极引导学生了解自己的长处，捕捉闪光点，因势利导，使他们产生积极向上的情感，从而以点带面促使学生全面进步，有助于树立学生的自信心。

中职学生大部分在初中时学习不好，生活在批评、嘲笑之中，他们更渴望得到别人的赞赏和承认。所以，在学习中，哪怕他们有了点滴的进步，都应及时予以肯定表扬，让他们产生成就感，增强自信心。笔者带的班里有位女同学，看上去干练利索，但经常迟到、旷课，上课玩手机、绣十字绣。笔者问她为什么不听课，她却毫不在乎地说：“老师，你不用管我了，我怎么学都学不会。”笔者听了心里很不舒服，但没有在全班同学面前批评她，而是拿着她绣的十字绣夸赞了一番。她很得意地说：“好多人都夸我手巧呢。”笔者问她敢不敢在全济宁市秀一秀她的巧手，她很好强地说：“敢，谁怕谁，怎么秀？”笔者笑着说：“点钞比赛。”就这样，她报了点钞集训班。慢慢地笔者发现，她为了赶超其他同学，偷偷把练功劵带回家苦练，不再迟到、旷课，上课也认真听讲了。在济宁市技能大赛中，她获得了点钞二等奖。当领到奖状和奖金时，她激动得哭了。后来他在给笔者的信中写道，“老师，谢谢您，这是我长这么大第一次得到荣誉，是您让我找回了自信。今后，我在工作中一定会更加认真，更加努力，相信我！”

总之，学生是学习的主体，也是班级管理的主体。在班主任老师的整体调控、正确引导下，发挥学生的自我管理才能，让学生成为班级管理的主人，这对学生自我认识的提高，自尊心的形成，自觉行为习惯的养成和奋发精神的培养非常重要，更可为学生整体素质的提高，打下良好的基础。