管理学案例(无答案)

管理学案例(无答案)（精选4篇）

管理学案例(无答案) 篇1

问题：

1．美国工业革命期间，使得管理逐步成为一项独立活动的因素是什么？

2．美国L业革命提出了哪些管理学问题。

案例二：知难而上：克莱斯勒公司挑战90年代

在80年代，李·艾珂卡因拯救濒于破产边缘的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起，颇具传奇色彩。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题。首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额，不仅美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，而且日本的汽车制造商也不断在美国建厂，这就带来了问题。

另外，欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用全面打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾河卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。事实上，那不是最好的方法，尤其从长期性来看。相反，克莱斯勒必须解决第二个问题：改进它所生产的汽车的质量和性能。艾珂卡承认，他犯了个错误，因为他把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家。此外，克莱斯勒还必须重视向消费者提供的售后服务的高质量。产业分析家一致认为，优良的消费者服务在一种饱和市场中至关重要。艾河卡的第三个问题，是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的运作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒不得不解雇许多员工，既有蓝领工人又有白领阶层。剩余的员工对这些解雇工人的态度从愤怒到担心，这种局面给克莱斯勒的管理产生巨大的压力，难以和劳工方面密切合作，以便回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和员工（设计、营销、工程和生产）必须通力协作，以团队的形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本，提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商和消费者更好的关系。在其他方面，艾河卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”艾珂卡现在已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。一位前管理人员说：“感受到（克莱斯勒）的时光确实一去不复返。（艾珂卡）与其说是一种资产不如说是一种负债。”但一位现任主管却反话道，克莱斯勒有一项大优势：那就是它从前有过一次危机，却又度过了危机并生存了下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。

讨论题：

1．如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？

2．如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？

3．克莱斯勒在今天该怎么做？

案例三：齐鲁石化公司的 “信得过”管理齐鲁石化公司是一个进行现代石油化工生产的企业，由于现代石化生产本身所具有的危险性和特殊性，齐

鲁石化公司从一开始就实行从严从实管理，主要依靠制订严格的岗位操作要求，实行公司、厂两级严格的检查和奖罚来实现的。1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人由于不满意被动管理的地位，主动提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。齐鲁石化公司抓住了这一契机在全公司推广开展创“免检”活动，提出以增强职工主人翁意识为主要内容的“免检”标准，把各项规章制度进一步细化，形成更加具体的可操作的行为准则。1．工作职责标准化。针对管理岗位和操作岗位，明确职责范围，制定工作标准。2．专业管理制度化。以生产管理、设备管理等专业管理为对象，将管理组织体系、职责任务、工作标准和工作程序等，以内部立法的形式固定下来，依法进行管理。3．现场管理定量化。对操作现场的一切可移动物品均规定了摆放位置和标志。

4．岗位培训星级化。鼓励操作工在熟练掌握本岗位的操作技术后，向邻近的岗位延伸，经过严格考核，取得其他岗位的操作证。掌握一个岗位技术为一星，多掌握一个相邻岗位技术增加一星，并给予相应的精神物质鼓励。

5．工作安排定期化。对车间常规性工作和进度作出规定。6．工作过程程序化。对生产和管理过程建立常规性工作程序，加强对工作过程控制。7．经济责任和管理责任契约化。要求车间建立严格的经济责任制，将车间的生产技术经济指标层层分解，签订经济责任合同，明确每个人的经济责任和管理责任。8．考核奖惩定量化。把考核中的定性评价因素转化为定量评价回素，用完整的考核数据，反映各层次人员的工作质量和效果。9．台账资料规格化。本着简化、效能的原则，对确有必要的台账资料及现场管理统一格式，并规范车间档案资料管理工作和各种报表、台账的填报工作。10．管理手段现代化。主要是应用计算机辅助管理。齐鲁石化公司开展“信得过”活动，使企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性的自觉自愿的从严管理蔚然成风。（2）基层建设更加制度化、体系化。公司明确了车间制度体系由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，规范了管理行为和工作行为，使基层管理水平有了明显提高。3）职工学习技术、技能的自觉性提高。星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手，对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，使事故发生率大幅度降低。（4）企业经济效益显著提高。企业生产安全过程各环节得到更加严格的控制，保证了装置长期安稳运行。1995年，该公司完成工业总产值，实现销售收入，实现利税，按可比口径，分别比上年增长2％、30.7％和68.3％。1996年，原材料价格上涨，化工、塑料产品市场价格下滑，减利因素大大增加的不利形势下，10多亿元的减利回素已经全部消化。

讨论题：

1．齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？

2．以齐鲁石化公司为例，分析企业应如何坚持以人为中，G的管理。

案例

 案例一：前东德带来的不利和风险

 案例二：拟订可考核的目标

 案例三：奥林匹克玩具公司

案例一：前东德带来的不利和风险即使得到西方强有力的财政支持，东德也面临着问题。首先，经济预测基于相当乐观的假设。而西方在工

厂和设备方面的投资可能不会像预期那么快地回收。据估计，东德的生产率低于西德20％或30％，需要提高。基础设施条件不佳，被污染的环境吸引不了西德人去东德工作。而且，急需合格的管理人员。

可能最为困难的就是要调整在中央计划、官僚式的经济体制下生活了45年的人们的思想。问题是东德人能否迅

速适应自由市场经济。当然，一些人对伴随而来的不确定因素感到害怕。在不是由国家来提供的经济制度下，人们是否乐于接受个人责任制？确实，不稳定是相伴资本主义而来的。在经济统一之后，会解雇许多工人。许多公司就是因为无法同西方竞争而不得不关闭。此外，现在的东德产品质量差这种印象使得其产品没有吸引力。管理技术要集中在利润目标上，而不是从以前的中央政府处得到的固定的预算分配。不仅是生产，还要生产出顾客所需的产品，欧洲的顾客要求合理的价格的高质量的产品。尽管统一后的德国为漫长的未来提供了许多机会，很多短期的问题也需要得以解决。不论是12个欧盟国家还是美国的公司都必须乐于进行长期的投入，以有进入东德这样一个策略性的举措而获益。对公司来说，深思熟虑之后的投入一定会有很大的好处。现在需要就有关是否进入东德市场问题做出决策。

讨论：

1．如本章所讨论的那样，画出一个道斯矩阵，列出一家公司在东德可能会遇到的机会和不利。

2．找一家你所熟悉的跨国公司，如百事可乐或福特汽车公司，用道斯矩阵列出这家公司的优势和劣势。

案例二：拟订可考核的目标

一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座，当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理的思

想。他最后决定，在下一次员工会议上介绍这个概念并且看看能有什么进展。

他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳它的建议。

并不像每个人所想象的那样简单。在下一次会议上，参会者提出了好几个问题。财务主任要求知道：“你是否有

由总裁所分派给你的明年分公司的目标？” 分公司经理回答说：“不，我没有。”“我一直在等着总裁的办公室告诉我，他期望我做些什么。但是他们装得好像与此事毫不相干一样。”

“那么分公司要做什么呢？”生产主任问道，他不希望限制下属人员的活动。

“我打算列出我对分公司的期望”，这位分公司经理说：“这没有什么神秘的，我希望销售额达到3000万美元，税前

利润率达到8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日前投产。我以后还会列出一些明确的指标，选拔我们自己未来的管理人员，今年年底前完成我们的XZ型的开发工作，以及雇员的流动率稳定在5％。” 讨论：

1、当他们没有得到公司总裁指派的目标时，分公司经理能够拟订可考核的目标或目的吗？怎样制定？你认为对于分

公司经理来说，上级领导人给予的重要信息和帮助是什么？

2、这位分公司经理设置目标是不是最佳方法？你会怎样做？

案例

案例一：ABC 航空公司

案例一：福特公司的全球战略：卓越中心

案例二：沉睡的巨人——西门子公司

案例三：韩国大宇公司结构重组

案例四：哈佛大学商学院的管理科学教育

案例五：咨询专家 哈格·维尔斯

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案例ABC航空公司

鉴于随着公司的发展出现成本失控问题，ABC航空公司的总裁请来了一位才华出众的年轻助理，这是

一位获得执照的公共会计师，在向他介绍了公司成本上升这一问题之后，请他帮助解决这个问题。这位新助理把一些高明的工程师、财务分析专家和一名刚从国内一所最有名望的工商管理学院获得最高学位的毕业生组合成一个班子。在摆出了公司的问题之后，他布置他们去调查成本问题和航空公司的业务、维修、工程和销售各部门的管理方法问题。经多次研究之后，该总裁助理发现了各部门中效率低的许多根源，于是他提出了许多改革经营做法的创见。此外他还把他的参谋

们所发现的效率低的详情和拟于纠正的措施做出提要，向总裁提交了许多报告。这些报告连同大量的详细的证据材料，说明他的建议会给公司节约数百万美元。正当这些成本节约方案实施中，负责经营、维修、工程和销售的几位副总裁群起围攻了总裁，并坚持要撤掉那位助理。

问题：

1、为什么这位助理工作做得这样好，受到副总

裁们的怨恨却这么大？什么地方错了？

2、假设这位助理和他的参谋们的调查结果是准

确的，那么总裁、这位助理、各位副总裁以及其

他人应当怎样做才能使这些调查结果有助于解决

问题？

国际案例福特公司的全球战略：卓越中心

1986年，福特公司的收益额达到33亿美圆，超过其最大的竞争对手——通用汽车公司。福特公司所占的市场份额约为20%。但是，许多情况下，成功都使暂时的，福特公司的董事长多纳德·E·彼特森担心公司中会有自满情绪。确实，福特公司必须努力以便保持在生产款式新、流线型好的汽车和优质汽车方面的声誉。

在前任亨利·福特二世领导期间，公司采用权力集中制。但是，彼特森的计划是使福特公司成为一家全球

性的综合企业。为此，开发新型号和新的部件所需的大量职权现在都集中在福特公司遍布世界的各个技术中心，而不是在底特律。按照这一计划，一辆汽车或汽车的配件可在世界上的任何一地的技术中心，采用相关方面最

好的专业技能制造出来。这样就可以避免开发上的重复，降低机床安装成本，位公司节省了大笔的资金。例如：位于英格兰的福特欧洲公司时开发新型号汽车平台的中心，这种型号的车将取代欧洲的Sierra,美国的Tempo和Topaz汽车。

福特公司既在美国又在欧洲出售这些新款汽车。与此类似，日本的马自达（福特公司拥有25％的股份），具有生产小型汽车的经验，将会是开发替代Escort型的新型汽车的中心。北美的卓越中心将重点开发中型车。同时计划成立类似的中心生产主要的配件像传动装置和发动机。这些卓越中心研制平台和关键性部件，而其他各地的公司则负责汽车内外的设计。

建立卓越中心的概念可能看上去前景不错，但是80年代早期所做的生产一种“世界型汽车”的尝试在欧洲

却失败了。据说，Escort这种美国汽车与欧洲的同类汽车相比，只占其中的一部分，就像是水泵上的一个密封圈。

问题：

1、你如何看待福特公司总体权力分散，而把开

发某些特别型号的汽车和配件的集中职权放在技

术中心？

2、福特认为在世界各地建立卓越中心的概念是

21世纪正确的组织结构？为什么？

国际案例：沉睡的巨人——西门子公司

有着140多年历史的大型德国公司一西门子公司财力雄厚。公司的收入来自于能源和自动化、核能、专用

小型交换机（PBX）和计算机、电讯和安全系统、医疗设备、电力和自动化产品以及其他的行业。一些人担心产品种类激增可能会是有害的。欧盟1992方案消除了存在于欧盟12个成员国家的贸易障碍，也使西门子公司的36万员工面临一个新局面。过去，西门子公司同政府间有着利润丰厚的合同。例如，西门子公司以高于日本同类产品8倍的价格向政府出售无绳电话。西门子公司的总裁卡尔·海因茨·卡斯克（Karl－Heinz Kaske）的目标是把公司从死气沉沉的组织转变为蓬勃进取的跨国公司，在电讯方面，同AT＆T公司竞争；在工厂自动化方面，与通用电气公司竞争。其中关键的一步就是在微电子领域所采取的新策略。确实，同竞争对手们相比，西门子公司在研究上投入了更多的资金，然而，其差价利润率却远远地落在别人的后面。为新的竞争环境做准备，西门子开始重组公司。1988年，公司取消了两个管理层，1989年原来的7个经营部门转变为15个（后来又减为12个）组织机构，每个机构都有自己的销售和市场策划人员。这样应该能够加快对新产品的核准。西门子还采用了德国企业界不常有的做法，关闭了一些不赢利的生产线。那些希望终身被公司雇用的管理人员忧心忡忡。一年亏本1亿美元的电讯公司要与同年增长率为17％医疗公司进行对比。过去，西门子重技术轻营销的企业文化也得以改变。公司正在重新调整其工作中心，不仅要注重欧洲的市场份额还要注重美国和日本两大重要市场的份额。研究中心的权力也被减弱，现在重点是基础研究，而更多地把应用型的研究工作的责任交给经营单位。此外，经营单位不仅担负更大研究工作的责任，还要对所投入的研究成本负责。如今，西门子公司可以回顾一下公司140多年以来的创新，仅以下述为例：1847年获专利的点式电报，1879年世界上第一条电力轨道，1938年世界上第一个用户电报网络，1977年世界上第一台高性能的激光打印机，1988年欧洲制造的第一个l兆芯片。但是，适合过去情况的组织结构却不一定能服务于未来竞争激烈的全球性市场。

问题：

1、如何证明资金雄厚的企业也需要进行变革？

2、面对受欧盟1992方案影响的未来和竞争激烈的美国市场，西门子公司应采取什么样的组织机

构？请提出你的建议。

3、应该如何组织研究和开发这两项工作？

案例 韩国大宇公司结构重组

1967年，勤劳而又不留情面的董事长金宇中成立了大宇公司。在纺织品的出口取得最初的成功之后，公司把业务扩展到贸易、汽车、机械、电子消费品、建筑、远洋运输、计算机、电话和金融服务业，而成为韩国第四大企业集团。例如，大宇公司成为西尔斯、克里斯蒂娜·迪奥、卡文·克莱恩和伦敦雾的供应商。大宇公司还同通用汽车成立了一家合资公司，生产“LeMans”汽车。但是，劳动力和其他问题影响了汽车的运输。金董事长要人们所接受的努力工作和价值观念原则是大宇公司成功的重要因素。但是，在80年代晚期和90年代早期，大宇公司面临着几个问题。首先，金董事长担心随着韩国人越来越富有，劳动力大军可能会丧失努力工作的精神。此外，年轻一些的员工当中，存在着越来越不满的情绪，动机也不那么强了。金董事长采取管理上放手的政策

之后，大宇集团内的一些公司都失控了。例如，在无利可图的远洋运输行业，他注意到许多不必要的开支，撤销公司主办的理发店每年就为公司节省了800万美元。总的来说，大宇公司的劳动力队伍既年轻又受过良好的教育。同许多其他韩国公司中的类似职位形成鲜明对照的是，大宇公司最高的职位是被那些没有家族关系的人所占据。尽管大宇公司是一家大型的公司，拥有九万一千多名雇员，但是，大宇公司在任何一个行业都没有占主导地位。为像卡特匹勒、通用、气和波音公司等大型外国公司做供应商的策略，可能会使公司忽视成为大型的、自己的产品市场经营者的机会。在90年代，金董事长也正在欧洲寻找机会，例如，他在法国成立了一家合资的流通公司。大规模的组织调整已经产生了一些积极作用。金董事长卖掉了一些钢铁、金融和房地产部门。放任式的管理方式已被控制式的管理方式所取代，导致权力的再集中。管理人员退休或离开，数以干计的职位被撤消了。1988年和1989年公司亏损，但是1991年情况好转，部分是因为出售了一些大型不动产。同通用电气公司成立的合资企业也在健康地发展之中。大宇公司对新款小型车Espero的未来很是乐观。但是，在90年代早期，大宇公司必须解决坚挺的韩国货币、其劳动力成本、与日本人的竞争，以及各个国家的经济萧条等问题。问题：

1、采用放手管理和权力分散管理方式的优点和

缺点各是什么？

2、大宇公司如何保持同日本人竞争市场的能力？

3、本案例中，哪些因素是可以控制的？哪些因

素是不可控制的？对这些因素，金董事长应该做

出什么样的反应？

哈佛大学商学院的管理科学教育

哈佛商学院是一流的商学院之一，但是人们越来越关注该学院是否沿着正确的方向前进。哈佛的职责一直是教育普通管理人员和商业领导人员，但是，多数哈佛商学院毕业生却是到投资行和管理咨询公司。而且，19 8 7年M BA中不到1／ 4的人去了制造公司，当然大部分是去管理部门，而非生产一线。投资公司和咨询公司都急于到哈佛招募新人，提供给他们优厚的工资待遇。然而一些批评家则指责这些学生贪图优厚的待遇，许多教授也提高他们给公司上课、咨询、审计和在董事会工作的费用。咨询可以促进教学工作，因此有足够的时间给教授们进行这样的活动。教学的方法也已有所改变。哈佛著名的案例教学过去常常给普通管理人员造成压力。目前虽然案例法仍被应用，但更多的是：分析工具变得越来越重要了。例如，商业政策课已经改成迈克尔·波特（Michael Porter）教授的竞争策略课，该教授有着很强的经济学背景，可以运用概念和理论进行竞争性的分析。一度曾以培养商业领导而著称的哈佛越来越多培养的是专家。大部分学生对加盟制造公司不感兴趣。然而制造业对于美国是否具有竞争力来说却是极其重要的。

1．你认为哈佛正在沿着正确的方向前进吗？

2．如何将哈佛的方法与你们学校的方法进行比较？

咨询专家 哈格·维尔斯

哈格·维尔斯作为一位管理咨询专家以他的各种管理话题的文章而著名。一家大的，管理很好的跨国公司中管理和组织发展部门的领导人对他的观点很感兴趣，邀请他为公司的管理发展策略进行两天的咨询。如果这些建议符合公司的发展需要，那么，可以发展长期的咨询关系。过去，该公司请过若干大学教授进行咨询，但感觉到他们过于理论化，他们的建议与公司的发展需要关系甚微。一个主要的竞争者管理得也很好，但是，它在一个职业组织进行的调查中并不能在管理质量这一项中取得令人满意的分数。在另一方面，这个竞争者有一个基础很好而且完善的管理制度，公司的发展计划也在进行当中。这两个公司都被认为是本行业中管理最完善的公司。但是，当考虑到维尔斯后来可能建议的一个管理发展计划时，他将以下的有效培训I和发展的标准综合起来：（1）将公司的任务和计划结合，（2）在发展需要的基础上设计一个方案，（3）注意短期培训和长期发展，（4）在公司内外选择合适的指导教师，（5）使高级管理人员参与进去，（6）衡量成本和收益。

1、维尔斯怎样为会议做出准备？

2、准备一个两日会议的日程表。一维尔斯将和谁谈话，谈话的主要内容是什么？

3、会议成功的因素有哪些？

企业管理案例答案 篇2

4答：

1．导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么？

答:1缺少必要的娱乐休闲设施，不能满足旅客的基本需求；

2竞争对手多，竞争激烈，也可能是策略有待改善；

2．你认为山居小栈的发展前景如何？

答:随着旅游业的的快速发展，山居小栈这样规范化服务且价格又低廉的旅店是很市场发展潜力的。

3．如何改变山居小栈现在的不利局面？

答：目前的游客大多更注重精神享受和希望有一间规范化服务且价格又低廉的旅店的心理，山居小栈的管理者应：

1增加一些必要的小型的休闲娱乐设施<降低成本>，满足旅客的基本需求； 2可适当提高房价并且提高服务质量，提供更有特色的服务来吸引旅客；

3经营者应该结合风景区的特点开发属于自己的特色项目，把一些特色型的设施建设完全，开发些探奇等项目增加刺激感。

4可以考虑增加对山居小栈的宣传，针对城市里收入较佳的人群。还可以加强与旅行社或旅游中心的合作来增加旅客预订旅店的渠道。

4．“五一”小长假即将来临，请为山居小栈扩大客源设计营销策略。答：

1、山居小栈经营者应该经营属于自己的特色项目,把自己经营的山居小栈定位为休闲式的家居化酒店，结合风景区的特点逐步把一些特色型的设施建设完全，开发些探奇等项目增加刺激感。

2、在适当增加价格的情况下，提供更完善的酒店项目、以绿色和宁静满足旅游者们休闲的要求。

管理学案例(无答案) 篇3

第1题

陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收入，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。

一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元，不禁发火了。

下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，问他自己听说的事是不是真的，李江林带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处境：“陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。”

陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错，！我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在李江林道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。

问题：

1、本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响？ 答：

事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。

2、哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑？简述其理论内容。答：

亚当斯的公平理论。理论内容：

公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。

公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入（诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会继 续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。

该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。

3、你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗？请说明理由。答：

这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用。因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员”，同时还透露了一个更加不好的信息，“公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。

4、你认为公司应当对陈华采取什么措施？为什么？ 答：

如果重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采用其他方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平。比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等。

第2题

某公司有高层管理人员5人，高层、中层、基层的管理幅度分别为5人、6人和10人。现该公司通过加强管理人员培训，使他们的自身素质和工作能力都有一定的提高，同时通过改进管理方式，把管理权限更多地授予中层和基层管理人员。这样，既调动了中、基层管理人员的工作积极性，又保证了高层管理人员能集中精力和时间处理企业的重大事项；该公司还通过管理手段的现代化，实现了对工作全过程的有效控制，使各级管理者处理日常工作的时间和精力又有所减少。由此，使高层、中层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为7人、10人和15人，该公司的组织结构向扁平式变化。

根据案例提供的资料回答下列问题（注：1为单选；2和3为多选，多选或少选均不得分。）：

1、现在该公司高层管理人员能有效地管理（B）名中层管理人员。A、25

B、35

C、50

D、75

2、导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有（BCD）A、工作性质的变化

B、工作能力的提高 C、授权范围的扩大

D、协调控制的加强

3、扁平式组织结构的优势是（AB）A、有利于高层管理者接近基层

B、有利于调动下属人员的工作积极性 C、有利于加强高层管理者对基层的控制 D、有利于加强横向协调

第3题

案情：学习型组织问题

去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里？”“罗马，”他们回答。

“罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。

这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28人）公费集体出游。他们度假村拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。

除度假支付的费用外，公司关门还造成一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办法吗？

对简祜强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简祜强说“度假时的学习效果更好。”

学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。”

在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。

问题：

1、学习型组织是由谁提出来的？ 答：

美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授。（2分）

2、建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？ 答：

五项修炼技能，即：

（1）系统思考。为了看见事物的整体。

（2）超越自我。既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。（3）改变心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。

（4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。

（5）团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。（5分）

3、通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？ 答：

通过学习，适应变化。企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。（5分）

第4题

皮尔·卡丹的领导艺术

皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔卡丹精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大重大问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，做出决定，然后放手让主管经理去执行。

人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄及资格作为限制。

卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京，新经理上任后，面貌很快大有改变。

根据以上条件选择：

1、皮尔·卡丹是：（D）

A、专权型领导

B、民主型领导 C、放任型领导

D、中间型领导

2、皮尔卡丹在管理人员的选聘方面，可能肯定会采用的是：（C）

A、内升制

B、外求制

C、两种都采用

D、两种都不采用

3、皮尔卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是：（C）

A、正式沟通

B、平行沟通 C、口头沟通

D、环式沟通

4、在企业经营方面，卡丹具有较强的：（B）

A、技术技能

B、人际技能 C、概念技能

D、领导技能

5、对于皮尔卡丹麾下的高级管理人员来说，卡丹把马克西姆餐厅的经理调离北京是一种：（B）

A、正强化

B、负强化

C、连续强化

D、间隙强化

第5题

联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工作师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中午工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1档上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝缝合。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

问题：

1、本文主要体现了什么管理理论？是谁提出来的？（2分）答：科学管理理论，泰罗。

2、这一管理理论的指导思想有哪些？（2分）答：

（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；

（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的管理。

3、这一管理理论主要有哪些内容？（6分）答：

（1）制定科学的作业作业方法；（2）科学地选择和培训工人；（3）实行有差别的计件工资制；（4）将计划职能和执行职能分开；（5）实行职能工长制；

（6）在管理上实行例外原则。（7）

4、你如何评价这一管理理论？（2分）

答：这一题主要考核学生综合分析管理理论的能力，只要在答案中涉及正面（先进性等）、负面（剥削性等）两个方面的评价和分析，即可酌情给分。

第6题

某机床厂从1989年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。第一阶段：目标制订阶段

1、总目标的制订

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19XX年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益，提高管理水平和提高竞争能力；“三突破“是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19XX年的总目标。

2、部门目标的制订

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的上学工作目标或主要协 作项目：其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准目标的进一步分解和落实。

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。

（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是，先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到每一个人身上。

第二阶段：目标实施阶段

该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。

1、自我检查、自我控制和自我管理：

目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级中管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。

2、加强经济考核：

虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

3、重视信息反馈工作

为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：

（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。

（2）通过“修正目标方案”来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“以修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。

第三阶段：目标成果评定阶段

目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一个部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做恰如其分的评价）；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本资金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。

该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。

问题：

1、结合案例在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 答：

目标管理是一个全面管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。

目标管理的特点，是通过目标体系的建立与对职工的充分授权，来保证一个企业拥有自我管理的工作环境。它通过激励职工发现工作的兴趣和价值，在工作中自我发展、自我控制，在享受个人成就感的同时，保证企业的高效率，或者说，是高效率的实现个人目标和企业目标。

本案例中某机床厂在实行目标管理的过程中，贯彻了目标管理的管理思想，根据其实施的步骤分为三个阶段，已经将目标管理的四个阶段贯彻其中。结果基本达到了工作效率提高与充分发挥个人主观能动性的目的。

在实施目标管理中应注意以下问题：

①要能为各级管理人员所接受和应用。该厂首先制定了总目标，经职工代表大会通过；在目标分解中注意层层落实直至到个人，使每个人都明白自己的任务。

②充分利用反馈。计划已完成到什么程度，目标还差多少，要让个人明白。通过建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况，通过“修正目标方案”来调整目标。

③连续的支持。目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定 阶段显得十分重要，该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法。

④鼓励下属参与。下属的参与意味着权力的重新分配。该厂在目标的制定和分解中都注重职工的参与，充分发挥其积极性。

2、目标管理有什么优缺点？ 答：

目标管理的优缺点： 优点：

A能有效地提高管理的效率。B能有助于企业组织机构的改革。C能有效地激励职工完成企业目标。

D能衽有效的监督与控制，减少无效劳动。缺点：

A目标制定较为困难。

B目标制定与分解中的职工参与费时、费力。C目标成果的考核据称与奖惩难以完全一致。D企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。

第7题

上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危机，产品滞销，市场份额下降，国际市场不景气，为了应对危机，公司的决策层讨论度制订了从1982年起的五年规划，提出了工发仿真纯棉印花布等10个新产品成，改造涤棉纬长丝织物等10个老产品的初步方案。

“上染”认为本公司的设想可能有局限性，为了保证产品方案的正确，决定广泛征求公司外部各类专家的意见。

“上染”根据征询内容提出了一些具体问题：“您认为在所限定的产品中，为了满足国内市场需求，应开发哪些产品？”“哪些老产品可能有发展前途？”“为了适应国际市场的需要，应开发何种新产品，改造哪些老产品？”“您是否能谈出一具体的理由？”等等。公司向15个省市的国家机关、科研部门、高校和企业的近200名专家发了意见征询表格。3周后，收到91封反馈的信件，于是，他们将这91名专家作为征询对象。

第一轮反馈已经完成，即向200位专家寄送意见征询表格，回收率为45%。公司从中归纳出意见比较集中的适合外销的新、老产品共17种，适于风销的新、老产品共16种。

第二轮反馈：召集在沪的专家座谈，与会专家42位，（包括第一轮的专家24位）。专家们充分地各抒己见，提出的产品品种竟达800多种，并且都出示了足够的论据，最后，进行了无记名投票表决。超过50%获票率的产品，外销的有11种，内销的有12种。

第三轮反馈：公司将以上信息汇总后，以第一轮反馈中的91名专家和公司内部18名专家为第三轮咨询对象，向专家们同时发出问卷：问题一，对外销的11种产品和内销的12种产品进行论证；问题二，对第二轮中所提出的800多种产品进行表决。

三周后，公司陆续收到回信。评价结果是：对问题一，意见一致的外销产品有9种，内销产品有10种，其中外销和内销的有8种产品相同。这表明，公司原先设想的20种产品，只有10种与专家的意见一致。对问题二，意见较集中的，外销产品有108种，内销产品有94种，这为公司今后发展产品开阔了视野，提供了信息。

公司在获得上述资料后，组织了专门班子，在进行了更深层次的调查研究后，作出了1982-1987年的五年规划。

1987年，“上染”的总产值在国内纺织品行业位居前茅；在国外市场，“上染”的产品销往美国、英国等几十个国家和地区，企业效益大幅提高。

问题：

1、上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？ 答：特尔菲法。

2、这种方法的特点有哪些？ 答： 特点：

（1）匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。

（2）多轮反馈。通过多轮反馈，可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。

（3）统计性。对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。

3、上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？ 答：

成功之处：

（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；（2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性；（3）调查表问题设计的明确、有针对性。不足之处：

（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮 及以后的反馈产生不好的影响。

（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。

第8题

被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为盈，获得了相当丰厚的利润。1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。

北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓”。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。

问题：

1、结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面？（8分）答：

北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。（1）科学用人：知人善任、量才使用；

（2）适当控制：用人不疑与监督控制相结合；（3）用人所长，全面考察。

2、结合案例分析管理人员应具备哪些条件？（7分）答：

要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件：

（1）道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；

（2）知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；（3）能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；（4）身体素质。

（答案仅供参考，只要紧密结合案例和相应的管理原则即可得分。）

第9题

甲研究所设备先进，人才济济，但却一直没有很高水平的科研成果。该所负责人张所长采用“重金悬赏”的方法。他坚信“重赏之下必有勇夫”，但收效甚微。为了更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度；迟到分钟要罚款100元。为此，员工有时为准时到达，不惜打出租车上班。该所员工的出勤率一直保持较高水平。在一次行业研讨会上，规模相近的乙研究所发布了几项重要科研成果，并介绍了经验。他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行“弹性工作制”以及研究人员自由结合，自主管理的方法，尽管乙研究所取得这样的成绩，但张所长仍然认为采用这种方法会失去控制，这种方法不宜推广。

问题：

1、领导的含义是什么？领导与领导者有什么不同？（5分）答：

领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。

领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系；

领导者则是领导行为主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。

2、根据领导的管理系统理论，对张所长及乙所的领导方式进行评价。（10分）

答：

管理系统理论是以人际关系为中心的领导方式理论，该理论将领导方式分为四类：即专权命令式、温和命令式、协商式、参与式。

本案例中张所属于专权命令式领导，领导伤风较为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下发，如采用严格的考勤制度。迟到3分钟要罚款100元；采用“重金悬赏”的方法而不考虑本企业的特征；领导者惯于由上而下下达命令，决策权高度集中。

乙所的领导者性属于参与式领导，对下属较为信赖，鼓励下属参与组织目标的制定和评价，鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同决定。如他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自由组合、自主管理的方法，参与式是效率较高的一种领导方式。

一个企业的领导者，在管理中如果以职工为中心，较多地关心职工的需要和愿望，则该企业的生产效率就高；如果以工作为中心，则该企业生产效率较低。企业领导者的领导方式对生产效率的高低有关较为重要的影响。

第10题

虹光公司面向市场优化企业组织机构，不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。虹光公司近来在组织机构方面的改革主要有：

1、逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。虹光公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先衽模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。

2、生产组织管理从工艺专业化转身产品专业化。早在80年代末期，虹光公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：（1）该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到们而出现停工待料现象，影响生产效率。暴光公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。

3、改革科研机制。1991年以前，虹光公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，虹光公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：（1）技术开发以市场为导向，消除了科研生产、销售脱节的弊端；（2）由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。

4、引进多种经营机制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，虹光公司对此进行了初步的探索。例如，虹光公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一有公司组建了合资企业——爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。

问题：（单项选择，请将你认为正确选项的字母填入括号内。每题3分，共15分）

1、虹光公司推行事业部制的主要目的是：（D）A、减少决策层次

B、精简人员

C、经营自主权下放

D、提高管理效率

2、把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：（D）A、企业科技人员地位下降

B、企业科技人员收入下降 C、企业科技人员任务不饱满

D、企业长远科研项目停顿

3、对虹光公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：（B）A、带来了经济活力

B、无显著经济效益

C、带来了人事变理

D、获得了新的管理方式

4、虹光公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：（D）A、决策混乱

B、企业文化不一致

C、总厂资金回收困难

D、协调各部门的难度加大

5、“一厂多制”最合理的理论概括是：（A）

A、多种经营体制的互补

B、合资合作是大势所趋

C、经营资源的合理化配置

D、宏观经济体制改革的微观化

第11题

仓促上阵的新车间主任

张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技工学校毕业，今年38岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。

今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不好。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，李主任病重，抢救无效，已病逝在医院中，大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。

次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，这可是矿上等着要用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。

周三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。周四早上，张师傅上班特别早，发现昨晚矿上又有四辆自卸式重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。张师傅赶快把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这台机器。

张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任 务。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸式卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今每个人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。

待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了，他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆停工待料，忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长打电话来要装载机了。

听说还没修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。

本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴也颇有信心当好这主任，如今这想法好像有些变了，他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任这主任一职，也变得不大有把握了。

根据案例所提供的情况，回答下列问题：

（一）简答题（5分）

作为一名基层管理者，张东升具有哪些优势？有哪些不足？ 答：

张东升在政治素质、道德品质和业务知识等方面具有优势。在决策、组织协调等方面存在不足。

（二）单项选择题（每小题3分，共15分）

1、造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是：（B）

A、他不具备担任基层管理干部所需的素质

B、他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同 C、这一期间车间的任务恰好太多太重 D、上级交给他的任务过多而帮助过少

2、优秀基层干部的主要特征是：（C）

A、听从上级指示，坚决执行，任劳任怨 B、跟群众打成一片，吃苦在前

C、发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能 D、努力学习政治，有很强的进取心

3、基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于：（C）

A、基层管理干部被授予的权力较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则反之

B、基层管理涉及工作偏局部、短期和操作性；高层管理则偏全局、长期和决策性

C、以上两点都属于基层和高层管理的主要差别 D、以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别

4、事已至此，张东升师傅的当务之急是：（C）

A、毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回第一线去当工人 B、从手下工人中挑选一二个能干而负责的来充当自己的助手

C、先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力 D、立刻向领导要求给予岗位指导和培训

5、张东升的上级领导当前应采取的首要措施是：（B）

A、减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限

B、对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助 C、马上打电话去鼓励他，增加其信心与责任感

D、不必做什么特别的事，让他自行发展，摸索摔打，逐渐成熟起来

第12题

张宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。MBA学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据张宏伟了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。

经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，张宏伟开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她的预期相关甚远。

首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之，他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说：“宏伟，你这些玩艺太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。”

裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命地工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工作开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。

张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。

问题：（单项选择，请将你认为正确选项的字母填入括号。每题2分，共8 分）

1、你认为新计划失败的主要原因是什么？（D）A、高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来 B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解 C、员工不配合

D、她忽视了各层次员工的需求不同的事实

2、根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？（B）

A、设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现 B、大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求 C、设计人员和一线工人都不太关注社会需求 D、A和B

3、根据案例提供的信息，你认为张宏伟对于需求层次理论的理解错误最可能是：（B）

A、她认为保健因素不重要，激励因素重要

B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、她认为只有激励因素达到行业最高水平不足够了 D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用

4、张宏伟对于这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？（B）

A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可

B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价

C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿

第13题

假设你是某公司的经理，你招聘了一名很有希望的年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心。可现在，你听到一些小道消息，说其他职员认为你对这位年轻人过于关心了。这时，你应该怎么办？

A、给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力。B、疏远这个年轻人，接近其他职员，以证明你是公平对待每个人的 C、重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎样做。D、不理会小道消息，继续现在的做法。

问题：请你从这四种方案中选择效果最好的一种方案并说明理由。（5分）答：

（此题目是自由发挥题目，只要分析得有道理，能够解释清楚，说明原因，则无论选择何种方案，均可得分。请阅卷老师根据学生解答的情况评阅。）

第14题

法国统盛·普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用电子仪器的大型电器工业企业。该公司下属分公司遍布全球，年销售额达数十亿法郎。如何管理这个庞大的企业，公司的总裁实行的是分权管理制度。

该公司的每家分公司都自成一个利润中心，都有自己的损益报表，各事业部的经理对其管辖的领域享有充分的决策权。同时他们敢尽量把权力授给下级，充分发挥分权制度的最佳效果。与此同时，这些分公司每年年底都要编制投资预算报告呈交总公司审核通过。预算调整权限是10%，如果超过必须报高一级主管审批。

统盛·普连德公司并不是把所有的权力分散，在分散小权力的同时，也集中一些大权力，如投资和财务方面的权力，这两个方面总公司严格控制。另外，总公司还设立100多名管理控制员，分派到每个分公司，主要任务是观察各部门的管理、生产、作业是否正常。

问题：

1、衡量集权与分权的标志有哪些？（4分）答：

（1）决策的数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之亦然。

（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；反之亦然。

（3）决策的重要性。若较低层次做出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之亦然。

（4）决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之亦然。

2、结合案例谈一谈你对集权体制、分权体制的看法（优缺点比较）。（6分）答：

企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分。

（1）集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的广大使用、降低 组织成本等；集权的缺点：官僚主义、降低效率、影响创造力、高层人员能力影响大、下级抵触等。

（2）分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；分权的缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部，效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。

3、既然是分权体制，集中大权力和派出管理控制员的做法是否有违分权的精神？（5分）

答：

抓大权，分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神，是为了更好的体现分权制度的最佳效果。

（1）限制分权的缺点；

（2）发挥集权与分权结合的优点；

（3）通过有力的控制保证分权优越性的体现。（只要言之有理，就可以得分。）

第15题

某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的话说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这 般呢„ „”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样，既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。

小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。“小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？

问题：

（答案仅供参考，案例分析只要紧密案例和相应的管理原则，即可得分。可以有不同见解，但要自圆其说。）

1、企业中应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是“因人设事”？（8分）

答：

企业设置组织结构的原则。

依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。

依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。

2、你认为王教授的建议是否合适？（4分）答：

王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。

3、你怎样看待小刘的疑问？（3分）答：

关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。

第16题

优秀企业家马思华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马思华没有怨职工。他说：“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂和去食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984年的10倍。

马思华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”。

问题：

1、马思华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢？（5分）

答：

有法定权力，即权利性影响力（决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等）和自身影响力（品德、学识、情感）两方面组成。

2、案例中提到了马思华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种？（5分）

答：

（1）目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。

（2）环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。

（3）领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60%，其余的40%有赖于领导者去激发。

（4）榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标。从榜样成功的事业中得到激励。

（5）奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。批评或惩罚是一负强化的激励。

第17题

（情形1）我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却十分滞销，因为卢旺达是一个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久、飞鸽车重量大，令当地人感到十分不便。日本人瞅准这一空子，在做了详略的市场调查后，专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车，抢夺了市场。我国的企业由于只知己不知彼，错过了一个很好的占领市场的机会。

（情形2）20世纪80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底的花纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。

问题：

1、案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部外部环境主要有哪几类？（6分）

答：

组织外部环境主要包括：

（1）社会环境。主要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道德风尚以及国家历史和文化传统；

（2）政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。

（3）经济环境。主要包括国家和地方的经济发展水平、速度、国民经济结构、生活消费结构和消费水平，市场供求状况以及社会基础设施等。

（4）科学技术环境。它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才等；

（5）文化教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。

（6）自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。

2、案例中涉及的是哪种环境？（4分）答：自然地理环境、社会环境

3、社会环境对组织的作用有哪些？（5分）答：

社会环境对组织的作用主要表现在：

（1）社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。

（2）社会环境对组织具有制约作用。社会外部环境作为外在条件对组织的 生存和发展起着限制和约束作用。

（3）社会环境对组织具有影响作用，如习俗观念或民族文化对组织活动的影响。

第18题

某厂新开发的产品存在两个问题：一是外观设计不合理，难以吸引消费者；二是产品内在设计尚不完善，影响产品的功能扩展。在分析了产品滞销的原因后，厂长认为内在的设计虽有问题，但却不影响基本功能，而且，解决这一问题的难度较大。因此，为了尽快打开销路，决定首先对外观设计进行改进。

技术开发部的孙工程师却认为，改进外观确能暂时打开销路，但紧接着用户便会因产品无法进行功能扩展而恼火，势必影响以后的销售。在据理力争未果的情况下，他未经领导许可，开始对影响产品功能扩展的问题进行攻关。经过一段时间的奋战，这一问题终于得到圆满解决。此时孙工却犯了一个致使的错误——擅自下达改进产品的生产计划书。此举造成企业原材料的部分报废，厂长大为光火，一纸《厂长令》将孙工调至生产线干操作工，全厂为之哗然。从那以后，只要有人琢磨着要改进什么，便会有人提醒“是不是想当第二个老孙？”

在孙工的身上确实存在一些问题，他打乱了企业管理的程序、超越了自身的职责范围，给企业造成了一定的经济损失„ „所有这些都是应该严厉批评的。但他急企业所急的出发点、勤奋扎实的工作作风却是值得肯定的，而且改进后的产品在功能上上了一个档次，对于企业的长远发展无疑是极有意义的。但厂长不问青红皂白的《厂长令》却向职工透露了一条错误的信息：领导没有交待的事情千万干不得，否则“吃不了兜着走”！如此一来，谁还敢思考如何改进工作呢？

问题：

1、结合有关沟通的理论，分析暗示是不是一种有效的沟通方式。答：

沟通是信息的理解和传递，是在两个或更多的人之间进行的事实、思想、意见和情感等方面的交流。沟通还被理解为用语言、书信、电讯进行的交往，是组织成员之间取得共同的理解和认识的一种方法。

沟通涉及到两个或更多的人，因此，所涉及的人之间的情感、动机、精神状况和态度都会对沟通过程产生影响，一个人在沟通过程中的接受理解能力和所持的态度对沟通起着很大的影响作用。沟通的方式可分为正式沟通和非正式沟通。

本案例中暗示属于一种有效的沟通方式。孙工的出发点是好的，但是示经厂长同意擅自下达改进产品的生产计划书，造成企业原材料的部分报废，结果 一纸《厂长令》将孙工调至生产线干操作工，最终向工厂的员工传递了这样的消息：改进工作未经领导同意，其后果是非常严重的。

2、结合上面的案例，你认为在什么情况下，使用暗示的方法沟通的效果比较好？

答：

暗示的沟通方法属于一种非正式的沟通，它是通过非语言的沟通来完成的。一般这样的沟通适用于言传身教的示例。

因为影响信息沟通是有多种因素的如：信息发送者的技能、态度及价值观，信息接受者的技能、态度及价值观，通渠道的选择等，所以在选择沟通的方式、以及考核沟通的结果时也是我们应考虑的。

第19题

科宁玻璃公司的经营决策

科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品。1880年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家庭掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。

然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场；电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门；第二，决策减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。

第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产——用于电话和电缆方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。

科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。

但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润。问题：

1、什么是战略决策和战术决策？（6分）请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。（6分）

答：

战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划。战术决策指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策。科宁公司的战略决策：

既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。科宁公司的战术决策：

第一，缩小低产量部门的生产，如灯泡和电视显像管部门。第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产。

第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场需求的产品，这一方面包括三个新领域。

2、依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。（8分）

答：

中期计划是问题1中的策略计划。

短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线。

第20题

李英的困惑

李英已经40岁了。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，井很快被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司

来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。这样的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，很令妻子为他感到自豪。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可看着企业一年比一年不景气，他很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力，多次给企业领导提议能否变革组织结构设计方式，使中层部门能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增 强企业的活力和创新力，可领导一直没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可是步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

问题: 1.请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。(10分)答：

李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。有了可观的收入，权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。

2.如果李英有意跳槽到你的公司，作为管理者你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励?请说明理由。(10分)答：

企业应该尽量满足李英在自尊、自我实现方面的要求，为他提供施展才能的舞台。

第21题

索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得到科长的批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”

这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的确人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才华的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

问题：

1、您好认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？（7分）

答；

年轻员工反映的情况在很多企业是客观存在的。

这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强，不利于企业 的长远发展。

2、一般而言，这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是您，将如何处理？（7分）

答：

建立完善的激励机制;建立通畅的沟通渠道p建立合理的人事管理制度。

3、你认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好处？（6分）答：

（1）促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才。（2）暴露管理者管理中存在的问题并促进其改进。

第22题

文化到位找到新感觉

四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。

一、认识到位

随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须改革，把创建先进的 企业文化引入经营管理。

高度的重视带来自觉的行动。20世纪 90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总结理胥明东说“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势”。全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。

二、机制到位

银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。

首先，建立考核机制。结合企业实际，公司出台了15个实施细则，实行量化考核。

其次，建立民主管理监督机制。银华公司把企业的产量、质量、利润、成本、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。

再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，职工对照公布栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。

最后，人才选拨机制。银华坚持实施四个人才培养“工程”，仅“九五”期间就造就人才 560人。在选择使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优，实行公推公选制度。

三、教育到位

银华公司认为：企业文化的核心是培育先进的企业精搏，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。

职工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重引导和规范。首先，要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把据企业总体情况和职工具体情况。其次，以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。公司还常年开展“巾幅建功”“ 百千万无疵”“ 操作明星” 等竞赛。

抓住学习不放松。公司按照学习型组织的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培训规划，月、季有落实“操作技术培训”、“ 成本核算培训”等贯穿全年始终，形式多样，特色鲜明。

四、投入到位

银华公可总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。

投入包括人、财、物。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。

公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。

银华公司始终坚持按比前投入企业文化建设。仅“九五”期间，公司就投资 450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“ 生产区绿化工程”、“ 生活区亮化美化工程”、“ 锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅渎，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。

问题：

1、银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？（6分）

答：随着经济体制改革的深化，银华公司管理和发展出现了严重困难，通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。

2、银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？（6分）

答：

①从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机制等。

②从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为：定期组织员工学习。等等。

③加强投入，包括人、财、物的投入。

3、怎样认识企业文化的本质和作用?（8分）

答：企业文化，是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个部分：精神文化、制度文化和物质文化。

《现代管理专题》作业一案例答案 篇4

二、案例（78分）

联想：中国第一个学习型组织？

要求：

请结合教材中的有关知识经济、知识管理以及学习型组织的理论阅读本案例，并写出一篇心得体会，字数在1000字以内，题目自拟。

联想——中国第一个学习型组织（参考）

联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，是一个非常善于从合作中学习的公司，也是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司，从而使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。

一、从合作中学习。早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。

二、向他人学习。除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。联想现在已成为中国计算机世界的“领头羊”，其一举一动都已成为别人注目的焦点，同业其他公司对于联想来说似乎没有什么值得学习的地方。但联想人并不因此而目空一切，傲气凌人。因此，联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行优秀企业学习，“边打边学”，积累了大量经验。

联想也放远眼光，善于向不同行业的企业学习，例如，联想电脑公司在向著名家电企业海尔集团学习的基础上，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界刮起了一股“服务热”。同时，也向顾客学习，联想首家推出对方付费电话热线咨询服务，解决顾客碰到的问题及需求，在向顾客学习，以及完善公司产品、获取市场信息中起到很好的作用。

三、从自己过去的经验中学习。柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。

联想人善于总结，不仅总结“联想是什么”（指的是过去做的工作和取得的成功），而且总结“联想为什么”（主要是总结出规律性的管理经验，用以指导以后的工作，为今后的发展打下基础）。在14年的发展过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”的理论。这些成功经验都是善于总结的联想人在市场的摸爬滚打、风风雨雨中总结出的宝贵精神财富。有了这些严谨细致的成果总结，联想完成了起步、助跑等阶段，必将迎来起跳、腾飞的辉煌。