渠道冲突案例分析

渠道冲突案例分析（共8篇）

渠道冲突案例分析 篇1

在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。

学者对冲突的定义提出很多，Mack&Snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。

综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。

渠道冲突产生的原因：

角色对立

角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。

资源稀缺 特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色。

感知差异 一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。

期望差异 典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。

决策领域有分歧 价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。

目标不一致 以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其“生死存亡”，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。

传播障碍 以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。

同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。

综上所述，总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：①目标不一致。由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，这是产生渠道冲突的重要原因；②不明确的权利与责任。当企业采用多种渠道时，由于在各个渠道的经营范围等方面没有进行明确的规定，可能会导致水平渠道冲突；③渠道一方对另一方的过渡依赖；④知觉差异。即对于某一问题渠道合作方在认识上的差异。

如何解决渠道冲突，我们可以从以下几个方面着手：①采用超级目标，即通过某种方式签订一个渠道各方共同追求的目标的协议，内容可包括生存、市场份额、顾客满意等；②人员互换；③合作，即相互参加对方的咨询会或董事会，以有利于倾听对方的观点；④有时候垂直渠道冲突可以通过各自的行业协会进行协调的方式来解决；⑤当冲突是长期的、尖锐的时候，冲突方必须通过协商、调解或仲裁解决。

随着我国加入WTO后对流通领域的政策放宽，以及国内KA卖场的快速崛起与壮大，新兴渠道迅速占领了大部分的一级市场，但传统渠道在节节败退的不利形势中却并没有完全退出。事实上即使在一级市场，传统渠道仍然具有存在的空间和价值。

首先，一级市场本身又包含多种细分市场，从而差异性必然存在，这就决定不管KA卖场具有多大的生存优势都不可能覆盖全部市场，就像几个杯子放在桌子上不管你怎么放都必然会有夹缝空间的存在。

其次，这次“格力国美事件”已经很好地显示：渠道商的日益做大，他们必然会利用手中所掌控的越来越多终端资源对厂商提出越来越多的市场决策权，甚至使厂商成为伏首听命的OEM，最终会使厂商成为来料加工的加工厂。

再次，传统渠道本身具有渠道资源优势和对当地市场的经验积累，同时，在一级市场面对新兴渠道的排挤和渠道扁平化的大趋势的压力下，将不得不变革自身以谋求生存的空间。他们将会提升自身的竞争意识和营销观念，吸收KA的先进管理模式和客户掌控经验，并通过走专业化道路和厂商一体化道路提高自身在一级市场的生存能力，从而在多元化的一级市场中争得自己的一分田地。

新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向，KA卖场的先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控性都是传统渠道商应该加以学习和引进的。同时，传统渠道可以在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化，在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟，从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生存竞争能力。

综上所述，传统渠道仍然具有存在的价值和空间，新渠道具有强势的生命力。总的说来，单一的渠道模式已经不能适应市场的需求，应当新旧渠道相结合，寻找更好的出路。在传统渠道的基础上，吸收新渠道的优点，两者完美的结合，就是渠道多元化。这样看来，厂家实行渠道多元化已成必然，我认为厂家首先要在产品多元化上下工夫，只有产品实现了多元化才能实现产品市场的多元化，只有实现了产品市场的多元化才能避免有害的渠道冲突。

案例分析

1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：

1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。

3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。

此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。

其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其

二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。

所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。

渠道冲突案例分析 篇2

同时软件厂商也想尽各种办法:在合同里严格约束;在销售区域上严格区分;在销售过程中严格控制;在问题发生时对经销商作严重处理。然而这样终究仍是没有解决根本问题, 渠道冲突总是此起彼伏, 让企业穷于应付。企业也在解决渠道冲突问题中艰难探索, 难道渠道冲突问题真的难以解决吗?

仔细考究软件行业的企业渠道政策和营销方式, 不难出现软件厂商的渠道冲突基本上来自于以下几个方面: (1) 政策制定不平衡。 (2) 促销执行不到位。 (3) 返利时间或返利物不恰当。 (4) 渠道费用不合理。 (5) 没有严密的物流控制。 (6) 新旧产品的渠道策略失当。 (7) 强势终端沟通乏力。 (8) 货款管理不完备等等。由软件厂商自身弊端引发的渠道冲突, 软件厂商却在渠道商寻找解决方案, 不但没有解决根本问题, 而且越来越复杂化。根据对软件行业内的了解, 我认为软件厂商在以下方面存在着问题:

1战略上的缺失

渠道冲突问题的产生主要是企业营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。

首先, 企业在战略上经常将渠道当作唯一将产品销售成功的因素, 而将企业应有的责任往往忽略, 也就是说, 软件企业的推出产品的同时希望渠道成员也能够快速接受并分销, 还要及时回款, 而没有追加相应的投入。所以, 只要企业将产品生产出来, 剩下的就全部是渠道的事情。由于渠道成员承载了太多的责任, 而且这种责任与现实状况是不可调和的。

其次, 企业在战略上将渠道当作外部资源被企业制定营销战略时所忽略或轻视, 造成渠道成员与企业的利益点不一致, 从而产生企业与渠道成员间的不可调和。这样, 渠道成员就是一个一个的单独个体, 与企业的战略目标并不合拍, 战略目标和根本利益的不一致当然会产生个体之间的冲突。不可否认, 渠道冲突问题发生最严重的企业的就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的企业, 他们基本上是能发出货能收到钱就什么都不管的企业, 仅将经销商当作卖货工具, 最终却都吃到了渠道冲突的苦头。

再者, 企业在战略上还将原来一些老的渠道模式继续应用, 这些渠道模式明显不能适应现实销售的要求, 从而产生渠道冲突。我们并不排斥传统大流通大批发大占有的销售方式而一味的鼓吹直销和分销的好处, 但传统的模式确实在社会化大分工、精细化管理的情况下, 必须进行有效的调整, 如进行管理的加强、人员的培训、区域的合理性调整, 否则是必须要重建渠道或重新培植渠道成员。

2策略上的偏差

其一, 企业在制定销售策略时, 产品、价格、渠道、促销、消费者各项因素往往是孤立的或者有些因素根本就没有考虑到。系统性不强造成了渠道策略背离企业应该制定的整套合理营销策略, 渠道成员在实际执行过程中, 因而被迫进行主观的调整, 调整过程会与整体市场不协调, 因而产生渠道冲突。最常见的就是, 只单纯制定渠道政策而忽略了消费者, 消费者结果对产品还是不买帐, 渠道成员没有办法, 从而使得渠道政策最终变异成为渠道成员砸价、窜货的有利条件, 将市场砸得一塌糊涂。

其二, 在很大程度上企业制定销售策略时只考虑销售量的完成, 而渠道成员通过什么方式或手段来完成销量通常软件厂商并不关注, 这种不可控的渠道行为就造成了渠道的冲突。

其三, 有的时候, 企业选取渠道成员时以流通能力、资金能力考察为主, 忽略了渠道成员的其它考核因素如信誉、价值观、经营理念等一些软指标, 因而造成渠道成员思路不一、素质参差不齐, 从而为渠道冲突埋下隐患。这是企业选取渠道成员最容易犯的一个毛病, 也是最难解决的一个问题之一。因为没有找到预期的渠道成员, 从而退而求其次, 将就选取一个并不满意的经销商, 最终有可能埋下一个定时炸弹。

3错误的渠道管理思想

无论是“企业本位”思想、不事先杜绝而是事后严罚的思想, 还是只想用罚款、保证金、返利等即得金钱利益来控制渠道成员的思想, 都是企业一种不端正的渠道管理思想。由于有了这些思想, 企业在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想, 使企业离市场太远, 贸易式的业务关系与渠道深耕细作的思想发生碰撞, 这种不和谐将产生巨大的渠道管理成本, 这是企业为渠道冲突的发生而必须付出的代价。

4极差的市场服务能力

其一, 企业能力与渠道运作及发展不相匹配。在很大程度上, 现在的企业的市场服务能力还较弱, 服务渠道成员的能力比较差, 在这方面, 我们离国际企业还有不小差距。很多企业还处在“管理市场”、“管理渠道”的时代, 而对由于产品要满足消费者需求从而必须对渠道成员服务, 以求其更好更快地服务消费者的认知不足。企业的功能应该是“服务”而不是“管理”。服务不到位, 使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。所以, 现在很多企业在大力推广“渠道下沉”、“精耕细作”、“深度分销”等等, 都是在加强企业对市场的服务能力, 从而避免渠道问题的产生。

其二, 在与渠道成员的利益点达不到一致 (如满足消费者的需求、毛利率、客流量、产品表现等) 的情况下, 与渠道成员博弈的能力弱, 博弈地位的不同促使冲突的产生。比如, 现在大家讨论的热点就是企业与现代渠道的冲突问题, 这就表现出了企业与商业的博弈, 而有些大型国际企业却能与现代卖场达到共赢, 就是因为双方能力相当, 谈判地位均等。现在有些企业实际上被几个大户控制, 也是因为企业在某些市场的运作能力还不如经销商, 从而使企业处于一种被动状态。

其三, 作为渠道的起始点, 企业对市场和渠道成员的把握能力及领导能力弱。市场是需要企业去服务的, 因为所有的渠道成员至少都是企业的消费者。企业没有从“管理”市场到“服务市场”进行转变, 或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去全面地管理、有限地服务他们的下线客户, 当然, 使参差不齐、素质各异有了进行冲突的可能。

5随处可见的不当的渠道管理行为

当然, 在战略、策略、能力、思想都发生偏差、缺失或者存在错误的情况下, 企业的销售行为就肯定已经严重偏离了市场要求的轨道, 这种由于企业的错误而导致的渠道冲突也就“无处不在”。而那些不公平公正, 大户与小户不对等, “只许州官放火, 不准百姓点灯”的执行方式, 业务员为销量纵容渠道冲突的产生的可悲行为以及在渠道上的各项措施执行偏差都将渠道冲突一次一次地延续下去, 在一次一次的无奈处罚中渠道冲突也逐渐升级, 从而彻底地将企业的渠道搅乱, 最终出现渠道崩盘。

渠道冲突不只是渠道问题, 原本是企业营销战略及执行问题。渠道冲突问题是企业病, 而不是渠道病!渠道冲突的行为虽然产生在经销商处或渠道的各个环节, 但真正的根源其实在厂家处, 只有把解决厂家这些战略、思想、策略和能力上的问题作为重点来处理, 渠道冲突问题就能迎刃而解。

摘要：由软件厂商自身弊端引发的渠道冲突, 软件厂商却向渠道商寻找解决方案, 其结果只能是南辕北辙。着重从企业战略、销售策略、渠道管理思想、市场服务能力等方面探讨了软件厂商在渠道管理中存在的问题。

关键词：渠道冲突,营销战略,执行,服务市场

参考文献

[1]科兰等著, 蒋青云等译.营销渠道 (第7版) (市场营销系列) [J].中国人民大学出版社, 2008, (8) .

渠道冲突案例分析 篇3

关键词 李宁 品牌 传统渠道 网络渠道

一、网络营销与传统营销的区别

（一）两种渠道基本特征不同

传统营销渠道的功能是要通过中间商才能实现，主要是将产品和服务从生产者那里转移到消费者手中。网络营销渠道它不仅可以帮助厂家发布信息，还可以通过网络营销渠道获得销售平台、营销、支付、技术等全套服务，也是企业间洽谈业务、开展商务活动的场所，进行客户技术培训和售后服务的园地。

（二）两种渠道生产商的成本区别

传统直接分销渠道：企业直接出售产品，不需要中间商的参与。网络直接分销渠道：通过网络直接销售產品，这种方式仅有网络管理员的工资和上网费用等成本，降低了运输成本、仓储费用、管理费用等。

（三）两种渠道中间商的功能不同

传统中间商能协调生产和消费之间的矛盾，帮助消费者定位需求和选择适当产品。网络渠道中间商简化了市场交易过程，有利于平均订货量的规模化，使得交易活动常规化，便利了买卖双方的信息收集过程。

二、李宁网络营销与传统营销的冲突产生的原因

（一）价格原因

线上的主要优势往往是体现在价格上，但是一旦线上价格优势大到线下完全没有竞争实力时，那么线下的渠道就会崩溃，消费者只会选择从网上购买，这样只能达到一条渠道的实现。

（二）存货水平

实体店在成立时会制定关于自己的存货水平，而实体店和网络分销商为了自身的经济效益，把存货水平控制在最低，直接导致网络分销商无法及时向用户提供产品，从而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。网购不能马上拿到商品，消费者网购的信心就会变得很低，再次网购的时候就会考虑究竟能不能按时到达，当拿不到实物时，消费者是处于一个被动地位的，随着时间的增加，信心会越来越低。

（三）资金问题

网络渠道的投入和维护需要大笔的资金。但是李宁实体店也面临着增开新店或者取缔旧店的选择。两种渠道对于公司的内部资源进行了竞争，渠道冲突也会激化。

（四）技术问题

对于发展电子商务的李宁公司来说，拥有完善的信息管理系统是增强网络渠道的一个重要因素。

（五）产品竞争问题

对于产品究竟选择何种渠道作为主营，这又成为渠道冲突的一个原因。如何有效解决线上线下产品的合理配置是解决渠道冲突的一个方面。

三、李宁营销发展SWTO分析

（一）优势

1.国内市场份额第一的体育品牌。2.具有很高的知名度和较高的消费者忠诚度。3.成熟的市场运作经验。4.与中国体育界保持着良好的合作关系，更容易得到体育界的认可。

（二）劣势

1.对于新的网络渠道不是完全掌握。2.产品设计主要针对青年人群，实际消费群与目标群体差距大。3.产品代言人凌乱，传递信息不一致。4.产品档次与国外知名品牌相比有差距，在一线城市不太受欢迎，相对竞争力不足。

（三）机会

1.成为许多国家的体育用品代言商，知名度逐渐在国际市场提高，网络销售使销售信息传递更广泛。2.体育用品市场发展速度较快，网络渠道占很大的销售份额，市场空间大。3.高端产品的研发具有很大的提升空间。

（四）威胁

1.随着体育产品逐渐进入“电子商务时代” 竞争对手也致力于网络销售渠道的改善，所以目前不是行业的绝对领先者，而且高端产品受阻于国际品牌，低端产品受阻于国内品牌，行业竞争加剧。2.消费者偏爱国际知名品牌。3.网络销售与传统销售之间的协调能力。

四、渠道冲突解决对策建议

（一）规划共同愿景：生产商做好“纽带”作用

李宁生产商要做好线上和线下中间商的协调工作。网络渠道中的中间商只做网络销售，线下的中间商只做线下销售，让他们在各自的渠道中有效运行，不相互窜货。

（二）保证共同利益：价格规范化

统一定价，线上线下的价格不能有太大的差距。可以采用“新产品共同展示全价销售”，“旧产品共同展示折价销售”策略。

（三）进一步细分市场，保证产品差异化

不论是线上还是线下，企业都要进行细分，不同的渠道对应不同的消费者，如线下有专卖店、购物超市等，网络渠道也有多种业态

（四）提高顾客忠诚度：做好售后服务

一定要提高售后员的素质，及时了解顾客的需要并予以满足，提高线下顾客的忠诚度。各自顾客的忠诚度提高后也会降低中间商窜货的行为.

（五）学习先进的信息管理技术，建立属于自己的平台

自主创新，学习先进信息管理技术，开展属于李宁公司自己的管理营销模式。

五、结论

不论是传统营销渠道还是网络营销渠道，对于李宁而言都是非常重要的一个环节，可以体现企业是否建立了有效的营销管理机制，是否具备较强的终端管控能力，其关系到企业的生存和发展，所以李宁管理者更应关注企业的营销渠道的改革和创新模式的建设。

参考文献：

[1] 李先国，凤陶.产生渠道冲突的原因探析[J].商业经济文荟.2005（1）.

[2] 文晓庆.网络时代混合营销渠道冲突及管理[J].生产力研究.2010（6）.

[3] 谷小飞.浅析企业如何获取分销渠道竞争优势[J].商场现代化.2011.

营销渠道冲突的论文 篇4

摘要：如今越来越多的企业认识到了营销渠道的重要性，然而所有的营销渠道都存在着潜在的渠道冲突，本文用博弈的分析方法分析了渠道冲突的起因和渠道冲突的解决。

关键字：营销渠道;渠道冲突;博弈分析;合作;博弈

一、引言

在当今的社会中，大多数的生产者并不是将其产品直接出售给最终用户。在生产者和最终用户之间有执行不同功能和具有不同名称的营销中间机构。这些中间机构便组成了营销渠道。生产者利用中间商的目的在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场，营销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己干得更加出色，然而由于各个独立业务实体的利益总不可能一致，生产者与中间商之间总会有某些冲突，这样便产生了营销渠道冲突的问题。所谓营销渠道冲突是指在营销渠道中，当渠道中的某一成员认为另一成员的行为妨碍了其实现自己的目标时，所产生的冲突。本文将讨论以下三个问题：渠道中会产生哪种类型的冲突?渠道冲突的主要原因是什么?怎样才能解决渠道冲突?

二、营销渠道冲突的类型

一般来说营销渠道冲突有三种类型即垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。

(一)垂直渠道冲突

垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突。这类冲突较为常见。通用汽车公司为了实行有关服务、价格和广告方面的一系列政策，和它的经销商发生的矛盾就属于这种。

(二)水平渠道冲突

水平渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。在芝加哥，一些福特汽车经销商对该城市的另外一些福特汽车经销商感到不满，埋怨它们在价格和广告方面的过于进取。

(三)多渠道冲突

多渠道冲突产生于在制造商已经建立了两个或更多的渠道，并且它们相互在推销给同一市场时产生竞争。如某些服装制造商开了自己的服装店，卖它们衣服的百货公司就不高兴。

三、营销渠道冲突的起因

(一)渠道冲突起因的外在表现形式

1、角色对立。角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。例如：特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色，冲突就产生了。

2、资源稀缺。有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。比如，在制造商和批发商之间分配零售商的问题。

3、感知差异。在营销渠道中，不同的成员可能感知的是同一种刺激，但对其的解释却大相径庭。其中一个代表性的例子是关于购买现场促销的问题。采取这种方式的制造商认为pop是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆。

4、期望差异。不同的渠道成员会预期其他成员的行为，有时预测的结果是不确切的，而进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动，而这种反应若没有先前的预测将不会产生。这就产生了一种本身自会成为事实的预言。例如：全美最大的传输维修业公司Aamco公司，其特许经销商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9%降到5%，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此引发。

5、决策领域有分歧。不管是以明确的方式还是以含蓄的方式，营销渠道成员都会为自己争取一片独享的决策领域。价格的决策正是个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。

6、目标不一致。营销渠道的各成员均有自己的目标，当这些目标不一致时就会产生冲突。比如，一家百货店同时销售三个品牌的衬衫，对于百货店来说卖那个品牌的衬衫都无所谓，而对于制造商来说，其特定品牌的销量和市场占有率决定其“生死存亡”，若制造商感到零售商无视其品牌，冲突便会由此引发。

7、传播障碍。传播是渠道成员之间相互作用的媒体，无论这种相互作用是合作性的还是冲突性的。如果不能有效的传播，合作可能很快变为冲突。

(二)渠道冲突起因的内部根源博弈分析

假定有两个企业，即制造商A和批发商B，制造商A生产产品销售给批发商B，批发商B加一定的价格卖给消费者。制造商A和批发商B分别有两种策略选择，制造商A可以选择低价，高价，批发商B也可以选择低价，高价。假设(1)批发商B和制造商A在选择策略时都不可能知道对方的选择即决策是同时做出的(2)制造商A、批发商B都是理性的经济人，则列出如下支付矩阵，括号中左边数为制造商A的收益，右边为批发商B的收益。根据个体理性行为准则，两个博弈方的目标都是要实现自身的最大利益，博弈双方各自的利益不仅取决于他们自己的策略选择，而且也取决于对方的策略选择。在这个博弈中，对于制造商A来说批发商B有两种可能的选择，假设批发商B选择的是“低价”，则作为制造商A来说选择“低价”收益为8，选择“高价”收益为10，他应该选择“高价”策略。若批发商B选择的是“高价”，作为制造商A来说，选择“高价”收益为3，选择“低价”收益为1，他也应该选择“高价”策略。可见无论批发商B作何选择，“高价”都是制造商A的最佳策略。根据相同的分析思路，我们可以推出无论制造商A作何选择，“高价”也是批发商B的最佳策略。博弈的结果是制造商A与批发商B(高价，高价)的策略组合形成了一个纳什均衡。然而对于制造商A和批发商B的整体来说(低价，低价)应该是最好的策略组合，因为双方均可以获得5的收益，而不仅仅是3的收益。但由于制造商A和批发商B在做决策时没有进行有效的信息沟通，同时出于自身利益最大化原则AB双方只可能选择(高价，高价)的策略组合。通过以上的博弈过程分析，我们知道引起营销渠道冲突最更本的原因在于制造商与批发商之间均想实现利益的最大化，但由于双方的短期行为和缺乏有效的信息沟通，反而使双方均未实现利益的最大化，导致了渠道效率的下降和收益的减少。

以上的博弈过程实际上是典型的“囚徒困境”博弈，(高价，高价)之所以能够成为纳什均衡解，与它固有的处境结构相关：其一，参与者之间的博弈是一次性的或博弈次数非常有限;其二，参与者缺乏有效的信息沟通。

四、营销渠道冲突的解决

(一)渠道冲突解决的理论探讨

以上我们用博弈的方法分析了渠道冲突的起因，得出的结论是，由于一味追求个体利益最大化的短期行为和缺乏有效的信息沟通导致了渠道冲突的产生，那么渠道冲突的解决从理论上说也要从这两个方面着手。

1、大量重复博弈与合作博弈的实现

作为冲突双方的企业之间应该克服短期行为，认识到双方合作的必要性，从这个意义上讲企业之间的博弈具有重复博弈的.性质。在这种博弈环境中，博弈的次数为无穷多次，假设另M为贴现因子(我们假定两人的贴现因子相同)。如果A在博弈的某个阶段首先选择了“高价”，他在该阶段得到10的最大收益，而不是8的收益，因此他的当期净得是2。但他的这个机会主义行为将触发另一方B的“永远选择高价”的惩罚，因此A随后每个阶段的收益都是3。A选择“高价”的收益总和为“10+m3+㎡3+…”而A选择“低价”的收益总和为“8+m8+㎡8+…”，可见A选择“高价”的收益总和要小于选择“低价”的收益总和。因此，在博弈次数无限的情况下，无论是A还是B必然会选择(低价，低价)的合作策略，因为从长远来看选择合作(低价)策略的总收益是最大的。

2、有效信息沟通与合作博弈的实现。

合作博弈的实现有赖于参与者在采取行动之前进行有效的协商，并就彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺。在上面的博弈中如果博弈双方能够在决策之前进行有效的沟通，达成某种协议，那么双方必会选择双赢的合作策略。

(二)国外渠道冲突管理的有效经验

1、发现渠道冲突

首先，调查其它渠道成员的感知及自身行为将有助于渠道成员发现潜在冲突。其次，营销渠道审计也是发现渠道成员间潜在冲突的手段。渠道审计是对特定成员与其他成员间的主要关系进行定期而规范的审查，通过审查各种关系，潜在冲突更易被发觉。

2、解决渠道冲突

(1)建立渠道管理委员会，定期评估可能引发冲突的问题。委员会可以通过不同渠道成员的意见发挥危机控制功能。

(2)委员会(或其他组织)制订共同目标，这需考虑目标本身、各渠道成员的特殊能力、消费者的需求及环境制约因素。共同目标的制订有助于缓和冲突带来的影响。即使不可能达到目标的完全一致，这种沟通本身对减少冲突也是有益的。。

渠道冲突案例分析 篇5

一、西方渠道冲突理论核心观点

1.渠道冲突的含义及主要来源。

国外对渠道冲突的定义有很多,比较权威的是Louis W.Stern和Adel I.El-Ansary(1996)提出的定义,他们认为渠道冲突指的是这样一种状态,即某个渠道成员发现其它某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。

Louis W.Stern和Adel I.El-Ansary(1996)认为渠道冲突产生的根本原因有3个:目标不一致、领域(domain)冲突、对实情(reality)的理解不同。另外Anne T.Coughlan, Erin Anderson, Louis W.Stern, Adel I.EI-Ansary(1996,2001)认为灰色营销(gray marketing)也是产生渠道冲突的重要原因。灰色营销是指权威的和有品牌的产品通过未经授权的分销渠道进行销售,灰色营销不等同于那些将假货当品牌商品销售的黑色营销。

2.渠道冲突的影响。

西方学者对发达经济(主要是西方经济)中数千种渠道关系进行了研究,这些研究的核心观点是:高水平的显性冲突会影响渠道长期亲密合作的能力。Inge Geyskens, Nirmalya Kumar(1999)发现:当冲突加剧后,一方面,中心公司(西方学者研究时假定的渠道中心)可以从渠道中得到的经济报酬越来越少;另一方面,中心公司对合作关系在心理和社会方面的满意度开始降低。

尽管渠道冲突一般会影响渠道顺畅,但有时冲突也是有益的,即平常所说的“功能性冲突(functional conflict)”。没有冲突时,渠道成员往往是消极的并且缺乏创新精神,冲突促使渠道成员培育并抓住新机会。通过提出和克服分歧,渠道成员可以相互刺激对方做得更好,并相互挑战从而打破旧的习惯。

3.渠道中的冲突与权力。

各渠道成员的行为往往表现为各种权力(power)之间的博弈。French和Raven(1959)将力的基础定义为“一方施予另一方的力的来源或根源”,他们认为权力的来源有以下5种:报酬力(reward power)、强制力(coercive power)、合法权力(legitimate power)、感召力(referent power)和专长力(expert power)。

渠道管理者在使用力的过程中面临的两个最根本最重要的问题是:使用哪种力或力的组合才能对渠道成员施以最大的影响,同时又避免冲突并使渠道成员满意。

二、西方渠道冲突理论新进展

20世纪90年代以后,尤其是进入21世纪后,西方学者对渠道冲突的研究出现了一个新的特点,即加大了对网络渠道的研究。Bert Rosenbloom(1999)将网络渠道定义为“应用互联网提供可利用的产品和服务,以便使用计算机或其它技术手段的目标市场通过电子手段进行和完成交易活动”。互联网技术支持的网络渠道并不意味着渠道管理进入了一个“自动导航式”的模式,如何管理渠道冲突、激励渠道成员、构筑合作以及达到企业分销目标,都依然要求营销经理全力关注。

Anne T.Coughlan,Erin Anderson,Louis W.Stern,Adel I.EI-Ansary(2001)提出了带有网络渠道的双重分销的渠道结构模型,此模型共分为3种情形。

情形a中,制造商自行建立属于自己的网络渠道,直接与自己的传统渠道竞争;情形b中,制造商通过传统渠道以及第三方的纯网络销售商(指不拥有传统零售商店的网络销售商)销售产品或服务;情形c中制造商会发现他们的产品在网上销售,因为他的某些传统零售商建立了自己的网络商店。4位作者认为,无论哪种情形,目标、领域以及对实情的理解等方面都会存在冲突。

情形a 中,目标冲突的存在是由于制造商希望通过所有的渠道(包括传统渠道和网络渠道)实现利润最大化。而领域冲突则表现在3个方面:一是制造商可能利用网络渠道直接抢夺零售商的顾客;二是消费者的搭便车行为(在传统渠道中享受售前服务,却以更低的价格通过网络购买)使得商店零售商承担了促销费用,却得不到任何补偿;三是消费者通过制造商网站购买了产品,却试图在零售商店退货。另外,对实情的理解也存在冲突,制造商认为建立网络渠道只是为了扩大市场,使那些不愿意或不能从其它渠道购买产品的消费者能买到产品,而商店零售商则会认为制造商自建网络渠道是为了争夺属于他们的生意。

情形b中,冲突的类型与情形a一样,也表现为目标、领域和理解的冲突,但这时是传统渠道与网络渠道之间的直接冲突。首先二者的目标是不同的,网上零售商注重销售额与市场份额,故他们通常会采用较大的价格折扣,提供免费送货服务等其它能促进销售的措施,而传统零售商更注重短期利润,所以会收取较高的价格,从而很难与网络渠道竞争。另外,这种渠道中存在的搭便车情况可能会使冲突进一步恶化,而且由于制造商对网络渠道的价格与服务等没有直接控制权,这会削弱制造商协调不同渠道间冲突的能力。

情形c和情形b一样面临潜在冲突,即制造商不能直接控制网络渠道的价格、促销及其它营销活动。另外,如果混合型零售商(即同时经营传统商店与网络商店的零售商)在两种不同的渠道中提供完全不同的服务,则会面临被消费者混淆甚至被疏远的风险。显然混合型零售商也面临消费者在传统商店中搭便车的影响。

另外4位作者也指出,情形c中可能出现这样一种冲突,即购物中心(shopping mall)的所有者会禁止混合型零售商在购物中心发布有关他们的网络渠道的广告,因为如果消费者从混合型零售商的网络渠道购物,那么不仅可以增加零售商的销售额,而且可以降低其租金,这是购物中心的所有者不希望出现的情况。

三、渠道冲突解决策略

西方学者从许多角度提出了解决渠道冲突的策略,大体来讲有两种思路:一种是涉及网络渠道的渠道冲突解决方案;另一种则是从整体上(无论是否涉及网络渠道)提出解决方案。典型的策略如下:

1.涉及网络渠道的渠道冲突解决方案。

Kevin L.Webb(2002)从制造商的角度提出了解决电子商务时代的渠道冲突的12种方案,其中有8种与传统营销组合理论(4Ps)直接相关。

他认为在定价上,网上价格最好不要低于传统渠道的价格;在促销上制造商除了要宣传本企业产品外,还要宣传渠道伙伴;在产品策略上可通过缩小在线销售产品的范围并且为在线销售产品启用新品牌来降低冲突水平,另外还要考虑产品生命周期,产品需求迅速上升时,网络渠道较少与传统渠道发生冲突,而产品处于成熟期和衰退期时,冲突水平较高;在分销策略上,Kevin L.Webb认为如果制造商选择接受网上订单,那么由传统渠道伙伴完成电子订单的物流功能,可以降低冲突水平。

2.整体上的解决方案。

一般来说,渠道成员处理渠道冲突的办法可以区分为两种:一种是试图在冲突升级为破坏性冲突之前设法在第一时间控制冲突;一种是在冲突明显化后采取措施解决冲突。

对于如何在第一时间控制冲突,Anne T.Coughlan,Erin Anderson,Louis W.Stern,Adel I.EI-Ansary(2001)借助Dant和Schul的模式,认为可采取的策略有信息密集机制(如人员交换,合议等)、第三方机制(主要是调解和仲裁)以及建立关系规范等。

而如果冲突已经明显化,处理冲突时可以参考Kenneth W.Thomas(1976)提出的概念模型。他以渠道成员的固执性(对达成自己目标的强调力度)和一定程度的合作性(对另一方目标的关心)为变量将渠道成员的谈判方式区分为:回避型、迁就型、竞争或进攻型、妥协型以及合作或问题解决型。

另外Christine B.Bucklin,Pamela A.Thomas-Graham,Elizabet A.Webster(1997)将具有潜在危险的渠道冲突进一步划分为3个阶段,并提出了制造商处理不同阶段的渠道冲突时可采用的10种方法。

其它有代表性的策略还包括:超级目标(Louis W.Stern,1973;Kevin L.Webb,2002)、对经销商的激励(Louis W.Stern,1992)以及有效的补偿计划(Laura McDonald, 1999)等。

四、结束语

任何渠道成员在改变营销策略或采取新的政策时,都有可能遇到冲突。尽管冲突的代价很高,但组织并不能因此总是回避冲突。组织应对冲突进行管理,选择在正确的时机介入冲突。管理冲突时,掌握各种方案共同遵循的原则比了解某种具体的方法更为重要。这一原则即:要想有效地管理渠道冲突,应对冲突涉及的某些方面采取创造性的行动,这些行动要能促进渠道成员间的沟通并提高渠道效率。如果将西方学者的研究成果与我国企业面临的情况作比较,我们可以发现:

一方面,西方学者综合组织行为学、经济学、社会学以及营销学等学科的知识对渠道冲突的成因、性质、测量和处理策略等进行了十分深入的研究,得出了许多有价值的结论,对中国企业正确应对渠道冲突有很大的参考价值。例如,西方学者对灰色营销和功能性渠道冲突的论述对我们就很具启发意义。

另一方面,我们也注意到西方学者对渠道冲突的研究是以西方成熟的市场与法律环境为前提的,而中国目前处于经济转型期,市场和法律相对都不很完善,因此中国企业处理渠道冲突时会面临一些新问题、新挑战,这需要国内理论界与企业界共同探讨和寻求“中国式”的渠道冲突处理策略。例如,由于中国目前法律的不完善,调解与仲裁就会遇到较大的阻碍。

另外,我们还发现,由于电子商务的迅猛发展,国外学者明显加大了对电子商务时代渠道冲突的研究。在我国,各大中型企业,甚至一些小型企业纷纷触网,让原本已十分复杂的多渠道系统变得更加扑朔迷离,我们也应更加关注网络渠道对传统渠道的影响。

参考文献:

【案例分析】如何解决员工冲突？ 篇6

学员提问：

老师，您好，我是一位新上任的人事行政经理，所在公司经常发生员工打架事件，我每次都要去调解处理，因欠缺经验及方法，每一件事常常要反复处理很多次，浪费了我大量的精力与时间，请问您有没有好的建议及方法可以传授给我，感激不尽。

HR答疑：

打架事件的频繁发生，折射出公司的管理出了问题。首先要从管理上去寻找问题的根源。如果员工常为工作的原因而打架，那么就应该检讨岗位、流程、考核指标、一线管理、管理氛围等是否出了问题。如果是生活中的原因导致打架，那就应该检讨后勤保障设施、员工活动、行政管理是否出了问题。还有管理制度是否合理或严明，有些公司辞职难批，厂规明确只要打架即解除劳动合同，因此有些员工会以打架来达到离职的目的。有些公司打架的处理很轻，因此，员工便不会控制自己的行为，动则以打架来解决问题。要减少员工打架，可从以下几方面考虑：

1、严明制度，将打架作为公司不可触犯之天条。制度的订立要让打架的员工付出极大的成本。不仅仅是经济成本，还有名誉损失成本，违反制度的成本越大，则制度越具有威慑作用。

2、培训加强，大多数员工打架缘于无知。

有些员工不知如何正确沟通、不知压力如何宣泄，不懂得别人管束你或指出你工作中的问题是人家的工作职责所在，这些都可以通过培训让他从无知变成有知。

3、员工关系管理，明确投诉渠道，经常组织员工进行团体活动。这样做的好处是增进员工彼此了解，加强员工关系管理，从而化解部分员工工作中的压力与误解。

4、加强各级管理者处理员工冲突的技巧及水平。

打架大多是积怨而至，平时矛盾如果没有及时处理或处理不当就会导致矛盾激化。有一个解决员工冲突四步法，可以让你们公司的主管参考学习下：

第一步是平息事态。员工发生冲突，比如争吵，员工在工作时发生争吵，当务之急不是搞清原因也不是去评理，而是让争吵不要继续下去。平息事态就是让员工冲突不能为继。

第二步是关心。有些员工发生冲突，一方可能哭泣，平息事态之后，就要对员工给予关心，让人先扶她去休息或给他拿纸巾擦眼泪，特别是双方已经发生肢体冲突的时候，有时候会有员工受伤，这时候，给员工治疗是最优先的。如果这个时候不顾员工的情况，还在那里处理，最后在了解原因及调解的时候就得不到员工的配合。

第三步了解真正的原因。冲突必有原因，一般是即得利益之争或潜在利益之争，一定要问出真正的原因，才能解决问题。问原因有一个方法是作书面记录或让当事人作书面陈述，我们经常说说话可以不经大脑，但写出来的东西一定会经过大脑，因此，采用书面的形式往往能了解到真正的原因。

渠道冲突案例分析 篇7

作为我国的农业大省,食品加工业已经跃然成为我省第一支柱产业,根据2010年的统计数据,我省食品加工业在全国的市场占有率稳步提升,其中味精达20%,畜肉制品占7O%,速冻食品占60%,方便面食品占25%,饼干占22%。经过多年的发展,我省已经形成以玉米等深加工为主的粮食加工产业、以畜牧为主的肉制品加工产业及以长白山自然资源为主的绿色生态食品产业为主导的三大产业,涌现出了长春大成公司,长春皓月清真肉业有限公司、吉林森工泉阳泉饮品公司等一大批生产规模大、竞争优势明显的骨干企业,拥有了大批国内外知名的食品加工企业品牌。

1.1 产品门类齐全

吉林省食品加工业主要涉及食品加工业、饮料制造业、食品制造业和3大类 ;包括糕点及糖果制造、调味品制造、酒精及饮料酒制造等9个中类,初步形成了较为齐全的食品加工业体系。在所涉及的9个中类中,植物油加工业、糕点及糖果制造业、粮食及饲料加工业、牛羊屠宰及肉类蛋类加工业等4个行业构成了吉林省食品加工业的重点。

截止到2012年底,全省共有农副产品加企业2686家,占制造业单位总数的30.6%,从业人员89413人,占制造业从业人员总数的26.4% ;其中规模在500—2000万元以农副产品为原料的加工企业253个、从业人员18674人 ;2000万元以上的农副产品加工企业203家,从业人员35636人。个体农副产品加工业39229户,占制造业总数的60.8% ;从业人员92869人,占制造业总人数的54.3%。食品工业企业实现工业总产值623亿元。完成工业增加值212亿元,实现利税71.9亿元,其中利润27.95亿元。全省已形成了以农副食品加工、食品加工制造等为主体的农产品加工体系。

1.2 加工企业以大型企业为主

目前我省的加工企业已经告别了过去小作坊式经营模式,主要以大中型企业为主体,其中5000万元以上的企业11家,超亿元的企业9家,在吉林省所占的比重较大。长春大成、长春皓月、黄龙食品公司、梨树新天龙酒精公司、梅河阜康酒精公司、长春金锣肉制品有限公司、德春米业(辽源)、吉林新禾米业股份有限公司、吉林华正牧业开发股份有限公司、四平红嘴油脂有限公司等企业成为吉林省食品工业快速增长的主要力量。

1.3 形成独特的主导产业结构和特色优势

吉林省的食品加工业的发展速度迅猛,逐步发展成为吉林省加工业的主导产业。全省依托特色资源优势,打造区域主导产业,围绕农产品加工业已经形成玉米、水稻、大豆、肉猪、肉牛、禽蛋、乳品、参茸、蔬菜、林特产品十大产业系列,通过龙头企业集群集聚发展,促进企业间精细化分工和专业化合作,提升整体竞争力。2013年,全省启动实施投资3000万元以上农业产业化项目166个,项目总投资304.3亿元,其中,中粮生化9万吨 / 年葡萄糖、森工泉阳泉特色饮品、金塔实业辣椒红色素萃取提纯、集安益盛药业扩产1亿支针剂生产线建设等项目已近完工。

2 吉林省食品加工企业营销渠道的现状

2.1 营销渠道扁平化发展。

传统的由生产者、一级批发商、二级批发商、零售商组成的金字塔式的分校渠道具有操控性较弱 ;效率低下,不利于有序竞争 ;层次繁多,信息反馈不及时等缺点。随着市场化程度的提升,我省的食品加工企业逐渐打破了这种销售模式,采用越过一级批发商、二级批发商,直接与终端零售商接触的扁平化的营销模式,削弱了中间环节的地位,凸显了终端的作用。

2.2 渠道类型趋于多元化

我省的食品加工企业由于企业规模、经营管理水平等差异,必然采取不同的营销模式,随着市场竞争的加剧,大型企业的销售渠道趋于多元化,在采用传统的间接销售渠道基础上,充分利用网络营销渠道的优势进行分销,在同一地区采用多种不同的销售渠道 ;针对同一产品也采取差异化的销售模式。这种转变一方面弥补了单一销售渠道的不足,另一方面可以更好的满足消费者的需求,提高食品企业产品的竞争力。

2.3 营销渠道终端的个性化

消费者作为销售的终端在发生着巨大的变化,人们对个性化的需求越来越旺盛,从单纯的接受商家推出的产品到根据自己的需求进行定制,这种消费需求的变化也要求生产企业能够满足。因此定制销售模式是未来发展的一个新的方向和趋势。定制消费模式具有流通环节少,定价较高等特点,对于企业而言利润空间较大。但我省的食品加工企业在定制营销方面还处于起步尝试阶段,没有形成固定成熟的销售模式。

2.4 网络营销渠道发展迅速

在互联网络高度发展的今天,电子商务成为连接生产者和消费者的便捷的平台,网络营销渠道为我省食品加工企业的发展提供了一个前所未有的平台,我省众多的食品加工企业已经在这方面作出了大胆的尝试并取得了一定得成绩。通过建立企业网站,网上交易等手段拓展营销渠道。随着“数字农业”概念的深化和实施,网络营销渠道必然成为我省食品加工企业发展的主要模式。

3 吉林省食品加工企业网络营销渠道与传统营销渠道冲突的成因

3.1 成本原因

与传统营销渠道性比较,网络分销渠道在产品终端价格竞争过程中具有明显的优势,主要体现在以下几个方面 :

一是与传统销售渠道相比,网络营销渠道是订单化生产,根据客户的需求进行灵活的生产,食品加工企业可以根据市场的需求和客户个性化的需求,通过降低库存,甚至零库存的方式进行加工与销售,这很大程度上减少了企业库存的成本,降低了自己周转的压力。

二是相较于传统营销渠道的由生产加工企业到批发商,再到零售商的多环节销售方式,由中间环节截取20%-30% 的利润,网络营销渠道在销售过程中流通环节的减少,势必带来最终销售价格的降低,从而更具市场竞争力。

三是由于市场的激烈竞争,以及网络的便利性,消费者可以在短时间内对同一类型的企业商品进行快速对比并作出购买决策,因此网络营销渠道的企业也不得不采用低价策略吸引消费者购买,从而加剧了网络营销渠道和传统营销渠道的冲突。四是市场透明化程度的提高,使得生产者不再独占信息源,消费者也可以通过多种渠道了解企业的生产成本,流程等信息,因此企业无法获得之前的超额利润。而这些信息的获得正是由于网络营销渠道的发展带来的。

3.2 信息反馈原因

传统的销售渠道是基于固定的销售地点和销售时间的基础上的一种销售模式,虽然是人人交互模式,但这种交互多为单项的,企业的相关部门无法及时获得客户的反馈信息,企业就无法及时的根据客户的要求进行产品改进和新产品的研发推广 ;而网络营销渠道却提供了一种快速、高效的人机交互模式,客户可以即时的反馈相关信息,而生产企业可以根据这些反馈对现有产品进行改进,并根据客户的要求提供具有个性化的产品,大大缩短了产品开发的周期和相关的市场调研成本,增加了企业的盈利空间。

3.3 消费者消费体验原因

与传统的营销渠道相比,网络营销渠道因其便利性受到消费者,尤其是青年消费者的喜爱,但网络营销渠道的发展时间仍较短,大部分消费者还无法适应和掌握网络渠道的消费模式,由于网络营销渠道是人机交互模式,尤其对于食品加工企业来说,消费者在购物过程中只能通过视觉来选择商品,缺乏对商品的把握,这也成为很多人仍然习惯于传统购物渠道的原因。

4 吉林省食品加工企业营销渠道冲突的解决对策

4.1 建立高效的现代物流配送体系

食品加工与食品物流与居民的生活关系密切,其巨大的需求量要求有高效现代的物流配送体系作为发展基础。食品本身的物理特征决定了货物价值一般较低,但体积较大,因此在物流配送过程中,完善的食品仓储系统既要充分利用运输的网络功能,也要在综合多种因素的前提下制定合理的存储量和存储时间,同时,装卸搬运活动是食品在流通过程中一个重要的环节,在这个过程中既要减少搬运次数也要最大程度上发挥专业机械设备的优势,增强物流配送的节奏和衔接性,进而提高整个过程的综合效率。物流配送中心等运输节点的设计要综合考虑产品特点、运输距离、客户对时间的要求、企业运输成本等因素。

4.2 构建有效的信息沟通机制

网络营销渠道与传统营销渠道成员之间需要建立一种规范性、经常性的信息共享平台,进而进行长期有效的沟通。渠道成员之间可以交流相关市场供求信息,合作过程中出现的问题,高级管理层的互访,企业发展的宏观规划等信息,这种交流在很大程度上改变了渠道成员之间,渠道成员与消费者之间信息不对称的现状,消除了很多潜在的隐患与误解,保证了企业的营销渠道高效、正常的运转。

4.3 转变中间商职能实现共赢

解决传统营销渠道与网络营销渠道之间的冲突,从根本上是要对两类渠道进行有效的整合,在这个过程中,由于互联网络的出现建立了从生产者到消费者的快速销售渠道,使得中间商的职能大大削弱,中间商不再是营销环节中的骨干环节,而成为了这种快速直接销售渠道的服务提供部门。通过互联网实现的从生产者到消费者的直接网络营销渠道,这时传统中间商的职能发生了改变,由过去的环节的中间力量变成为直销渠道提供服务的中介机构。同时,食品加工企业利用网络渠道和传统渠道进行销售时大势所趋,中间商要转变自身职能,如充当第三方物流配送提供服务等,通过自身职能的转变,实现生产企业,中间商和消费者三方的共赢。

制衡策略化解渠道冲突 篇8

明晰利害关系巧化解

背景：三足鼎立

陈宾是某知名彩电企业(以下用KC企业替代)的区域销售经理，具体负责华东A市及周边两个小县的彩电销售工作。A市经济发达，居民消费水平较高，彩电普及率高，但在其二十多家彩电经销商中真正优质的经销商只有三家，分别是百货大楼、民兴电器和国光连锁：

百货大楼(以下简称“百大”)是传统强势者，在A市扎根很深，经营KC品牌十多年，始终把KC品牌作为百货大楼的第一主推品牌，其销量占整个商场彩电总销量的1／3左右，而且拥有丰富的网络资源，在各个乡镇都有自己的批发代理网络点，同时，百货大楼还“垄断”了A市一半左右的工程机，整体来说，是KC企业不可或缺的客户。但因其经营手段落后，在中高端彩电销量及市场影响力上已经开始落后于同城的新兴专业家电商——民兴电器。

民兴电器(以下简称“民兴”)是一家民营性质的专业家电商，坚持以优质服务和卓越产品来赢得消费者的忠诚，在当地高端消费者心目中的影响力非常大，同时民兴的张总已意识到加强与强势厂家合作的重要性，并计划扩张到周边县市，已悄悄地调整傳统策略。民兴主要经营中高端产品，而且经营的彩电品牌众多，并多是“区域独家代理”或“最低价销售”(即从外地窜货过来销售)，在A市是较有影响的一支渠道力量。

KC品牌曾是民兴长期的窜货对象。陈宾就任以来，经过两个多月的上门拜访和艰苦谈判，最终才真正进入民兴电器，但是付出的代价是：以区域内最低价供货、先货后款(铺货)以及大量的市场支持和优惠的政策支持。

国光连锁(以下简称国光)是一家全国性专业家电连锁企业，也开始将注意力从大中城市逐步转向富裕的二三级市场，但在A市只有一个门店，销售情况也不佳。国光总部与KC企业总部签订有年度经销协议，由总部统一调货，具体业务则由国光(A市)卖场与陈宾接洽。由于国光对上游厂商剥削较大，加上销量不是很乐观，所以包括陈宾在内的各个彩电供应商部对它支持不大，虽然从长期来看，国光在A市的发展潜力很大。

缘起：降价起纷争

正当陈宾为自己“摆平”了A市最难啃的民兴而欣慰时，一件突如其来的事情打破了他的“美梦”：国光未经陈宾同意就直接在当地主流媒体发布“降价大优惠”信息，KC品聛的一款彩电“荣幸”人选，而这款彩电恰好属于国光与KC签订的协议框架中需要保护(即不能打价格战)的产品。更严重的是，这款彩电恰怡是由民兴独家经销(在A市市场中)、且是民兴的畅销和王推的产品。国光在A市的卖场并没有经销这款彩电的权限，但国光从异地的连锁店调来产品，然后在A市打起价格战来，想借机打击民兴，提高自身“价格杀手”的形象，这马上引来民兴的抗议和反击。

在得知消息的第一时刻，原本“不服管教”的民兴主马将店铺内那款型号的KC彩电大幅度降价(比国光公布价格还低，民兴张总的理由是：国光能以如此低的价格销售，说明KC给国光的提货价更低，而根据KC与民兴签订的区域经销协议，民兴提货的价格必须是同区域内最低的)，同时全面下调店铺内所有KC彩电零售价，一下子就将战火烧到了整个A市。

百大得知民兴全面下调KC产品价格，而陈宾又不能当场解决，随即也参与到达场价格战中去了，并在当晚的电视台上播放了降价消息，威胁将主销其他品牌产品，甚至提出将KC彩电清理出场！

一时间，A市的彩电市场风云变色，KC彩电的销售一下子陷入瘫痪状态！最大的受害者还是KC企业和陈宾。

分析：确定问题的核心

针对这种突发的不利情况，具有丰富营销经验的陈宾很快冷静下来，开始思索相应的策略：如果要突破这种僵局。那核心就是妥善处理好民兴的问题！

首先，民兴是陈宾在A市必须选择的合作伙伴。KC原来的经营理念是“以规模取胜”，市场定位为中低端，原有合作客户多为经营中低档次的经销商，极度缺乏主营中高端产品的经销商。但是，现在KC的市场定位已经转向中高端，以质量取胜来替代规模取胜，营销重心也放在了高附加值、高利润空间的中高端产品上。所以，陈宾要想在A市实现中高端突围，就不得不依赖A市最重要的经销中高端彩电产品的经销商民兴。

其次，民兴是A市不稳定的主要因素。民兴足以窜货起家的，直至观在，民兴仍在暗中不断窜货，以追求暴利为唯一目的。当初，陈宾为了完成上级指示(即不计一切代价进入民兴)，承诺了大量优惠政策，但并没有真正笼络住民兴，因为张总的想法是在A市“一支独秀”，彻底打垮国光和百大。

第三，国光是本次冲突的源头，但在整个冲突中占有的位置并不是非常关键。国光虽然和总部签定有年度经销协议，但是，在A市，无论是销量还是市场份额，都不足以美民兴和百大；加上国光对供应商盘剥一向很重，陈宾从国光得到的利润非常薄，甚至是亏损经营，所以，陈宾认为，在短期内，自己可以暂时放弃国光，同时也可以向民兴和百大示好。

第四，百大不会影响大局。由于百大长期和KC合作，而且关系良好，双方之间利益纠缠在一起，因此百大绝不会轻易放弃KC。

分析后，陈宾决定先应付一下国光，然后重点“击破”民兴，再转而处理百大的事情，最后媾和国光。

突破：主动出击，借力打力

为了妥善处理A市三大巨头的“价格竞争”，陈宾采取了以下策略：

冷冻国光

陈宾首先代表KC公司向国光A市卖场负责人提出严重抗议，并要求对方立即撤消已发布的消息。被回绝后，陈宾转而将事件汇报给上级和总部，寻求总部支持。在得到总部授权后，陈宾立即中断了与国光A市卖场的合作，对其进行冷处理……

安抚民兴

在冷冻国光的同时，陈宾也在同步展开对民兴的“攻势”：

首先，陈宾耐心认真地倾听完民兴的“诉苦”，然后在电话中表示真诚的道歉，请求对方谅解自己工作的不到位，并表示将立刻到A市市场中去，尽快找出一个妥善处理的办法来。

随后，陈宾坦诚地将处理事件的“始作俑者”——国光的措施告诉民兴，并征求对方的意见，提出将那款彩电产品全部撤离A市，并用新的畅销产品来替代，而这种对民兴依然有利的策略很快的得到了认可，民兴开始有意识地控制冲突。

最后，陈宾与张总敞开心扉谈了一次：陈宾直接表态，今后将与民兴为KC在A市及周边区域的战略合作伙伴，并对民兴进行重点支持！但同时也希望，民兴能够确实扮演好KC战略合作伙伴的角色！

在张总考虑之际，陈宾也直指民兴面临的危机：民兴以窜货起家，

追求暴利，商业信誉差，缺少长期合作伙伴，随着竞争的日益加剧，也不能再靠传统窜货、追求暴利的方式来敛财；同时，百大在A市根深蒂固，国光综合实力更强，民兴在A市根本不能做到“一手遮天”，而民兴要想继续生存和持续发展，就必须得到上游厂商的支持，而KC则是它极好的合作伙伴……

这一番话，有真实的情况，也有相当的威慑，民兴张总不由得低头沉思起来。

陈宾趁热打铁，开始罗列出一旦民兴真正成为KC的合作伙伴，民兴将从KC企业得到的支持：包括政策、货源、促销、广告、市场费用等。由于陈宾此前已经有意识地搞好与民兴电器内部员工的关系，尤其是加大了对张总妻子的攻关力度，这时，张总妻子也在旁边开始帮衬起陈宾来。

张总沉吟一阵，终于下定了决心：坚决支持KC品牌在A市的发展！

笼络百大

在妥善处理完民兴的问题后陈宾再接再厉，确定以情感和利益来笼络住百大。百大虽然经营水平落后，而且正在走下坡路，但是拥有丰富的网络资源，仍是KC在A市的主要客户和忠诚客户，这对于正要实施精细化营销的KC公司来说，是非常珍贵的。

通过接触，陈宾了解到百大的三位股东对KC非常有感情，而且非常重视情感，陈宾打算陪同上级一道专程拜访百大。其时，正逢总部一位营销副总在华东视争王作，于是在陈宾的请求下，营销副总、片区总监和陈宾三人共同探访了百大的三位股东，展开了会面和讨论。

最终，陈宾承诺，在A市场内实行产品差异化营销，留几款型号单独由百大经销，实施“加价保利”政策，确保百大有利可图(当然，在产品差异化选择上，陈宾有意识的将多款中低端新品放在百大经销，大部分中高端新品还是由民興经销的)；同时，陈宾表示，将给子百大在营销政策、财务结算、市场政策、渠道建设方面的大力支持，协助百大大力开发乡镇网络，由百大来统一代理A市各个乡镇的业务；同时，对百大的工程机销售提供优惠政策。

经此一番功夫，百大再次全心投入到KC的怀抱中来；当天晚上，百大就在当地电视台播放KC的广告宣传片，再次掀起经销KC彩电的热潮。

“收复”国光

无论于公于私，陈宾都不愿看到国光游离于KC网络渠道之外；而国光在A市的负责人也不愿看到两者破裂的局面——因为国光总部与KC总部签定有经销协议，而国光总部是将销售指标下放到了每个卖场的，这是他们的一个考核指标，同时，国光负责人看到对方态度这么“强硬”，而且已经解决了其他两大巨头，心里也开始忐忑不安了——在被陈宾“冷冻”期间，国光负责人曾多次打电话给陈宾及陈宾上级。要求和平解决矛盾，但是都被陈宾以“诚意不够”、“时机未到”推脱了。

现在，该到了收尾时段了！

陈宾再次约见国光在A市的负责人，见面伊始，陈宾用非常冷静的语气，“评价”了国光前期的行为(没有用过于责备的语气，那只能坏事)；同时，“替”国光分析了它在A市面临的危机和挑战。一番“威慑”之后，陈宾接着谈及国光和KC的长期合作以及整个行业的“联合营销”上来，说得对方心悦诚服。

后面的事情就比较简单了：国光负责人表示歉意；陈宾与对方再次确认了以前签定的经销协议，双方保证严格按已签协议办事；A市实行产品差异化，国光不得擅自调整价格，尤其是不能打击其他经销商独销的型号；KC承诺给予对方卖场以各种支持；同时，陈宾答应给对方一定比例的个人返利(与销售业绩相挂钩)，双方的合作再次重新展开……

A市的这次突发事件，经过陈宾及诸人一个多星期的辛苦工作，终于圆满解决了。陈宾不但很好的协调了A市三大巨头的矛盾，而且将整个市场纳入判自己可控制的范围之内。经此一役，KC彩电在A市的销售工作开始进入一个崭新的局面。

总结

上述案例是一个很典型的区域市场的渠道冲突问题，主要涉及到区域市场内大客户矛盾及价格混乱的问题。陈宾的突破策略非常具有借鉴意义，大致来说，当区域市场的渠道发生冲突时，我们应该做到：

1、沉着冷静，不能被表象或冲突迷糊了眼睛。

2、耐心倾听“受害者”的诉苦，千万不要当场拒绝或打击对方。

3、认真考察市场，了解冲突的根原，寻找事情的真相。

4、全面分析，找出解决冲突的核心，并制定相应的策略。

5、不能被商家的“强势”遮住眼睛，更不能屈从于对方；在厂商博弈中，除了主动一方，另一方就是被动者。我们的企业和营销人员必须站在主动的位置上。

6、区别对方各个商家，找出他们的弱点和缺陷，用自己的长处和优势来“诱惑”对方。

7、学会整合各方资源来完成自己的事情，在许多时候，借商家的力量来“打击”另一商家的做法是非常具有现实意义的。