华侨城集团战略初探

华侨城集团战略初探（精选8篇）

华侨城集团战略初探 篇1

第二步基于企业战略的生态链目标体系设计

第三步生态链整体运作模式设计

第四步生态链内部关系设计

第五步企业居于生态链中的角色与定位

第六步企业的利润模式设计

第七步企业运作模式

第八步商业模式对企业资源与能力要求

商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务，

首先要划定一个大的圈圈，看到底把哪些利益相关者放到我里面来。通盘思考我和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链(特别是设计那种我可以做链主的生态链，最不济也是我虽然不是链主，但所获利益不低于链主得那些生态链，凡是我做不了主，最终有可能为他人做嫁的生态链设计反而是授人以柄，没有如何意义)，我目前的实力，产业地位，资源和能力(现实的资源能力，以及潜在可培育，乃至可以通过并购的手法，较快时间纳入的各种能力和资源)，可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。

比如通讯行业的王者高通，通过密密麻麻的织成一张庞大的专利网，进而控制了该行业的标准，透过基于知识产权的延伸与经营，形成了在通讯行业的一个特殊生态链，横向掠走了行业厚厚的一层奶油，

通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系统(比如诺基亚的Symbian操作系统)，有些是用基站和设备，但像苹果公司那样彻底打造一个封闭的生态系统的厉害的角色一般是很多年才出一个。当然各个行业都存在大量参差不齐的生态链，不同行业中也常常充斥着跨界生态链。

从种种可能设计的生态链当中，找到一种相对利益可最大化，我的控制力相对也可以最大化，加工的过程不那么复杂，打造生态链的时间不用太费事，生态链各个参与者之间的关系，相对能够失衡，不至于过于脆弱的，这样一种多维度风险和效益之间的平衡的一种综合性选择。所以既是一个穷尽罗列，也是一个有前提的，有优先度的，有可行性高低的这样一个罗列，这个罗列本身导致企业开始思考--我实际的运行边界可以推到哪个极端，推到怎么样的程度效益最好。

英特尔就是个中高手，微软亦是。央企中航工业有望在波音，空客，苏霍伊之后打造一个中国控制的生态链。

而任何生态链的设计，本身一定要导致更高的产出，更好的客户满意度，更好的客户体验，更好的综合价值，和内部更高的收益水平，所有的供应链里面的参与者，一定要导致所有人共赢。

华侨城集团战略初探 篇2

人才是人力资源中具有较高学识和总体素质、具有创新精神、取得突出实绩的群体, 优秀人才是企业先进生产力和先进文化的创造者, 也是一个企业得以持续发展的关键。正像一位管理大师曾经说过, “把我的资金和设备全部拿走, 只要留下我的员工, 几年后, 我仍然能创造出今天这样一个伟大的企业。”

“人才强企”战略要求我们把人才作为推进企业发展的关键因素, 通过对人才的吸引、培养和使用, 建设一支规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍, 发挥各类人才的积极性、主动性、创造性, 开创人才辈出、人尽其才、才尽其用的局面, 最大限度地把企业现有的人力资源转化为人才资源, 提升企业核心竞争力, 实现企业长期、持续的发展。

山东东佳集团年生产钛白粉10万吨, 是国内最大的钛白粉生产企业。东佳集团秉承“谁拥有了人才, 谁就会占领制高点, 谁就拥有了未来”的理念, 大力实施人才强企战略, 制定实施了一系列培养人才、吸引人才、留住人才和用好人才的措施。

一、强化产学研结合, 提升“软实力”

注重与大专院校和科研院所的交流与合作, 通过产学研的有效结合, 实现了产品和技术的创新, 吸引了一大批高层次人才, 为进一步提升企业的可持续发展能力提供了有力支撑。集团先后与清华大学、中国科学院等10多家院校和科研院所建立了技术合作关系, 与中科院过程工程研究所合作建立“湿法冶金清洁生产国家工程实验室”, 联合开发亚熔盐钛白集成技术;与哈尔滨工业大学进行合作攻克了钴的工艺改造难题。集团先后从上述院所聘请10多名院士、博士生导师和博士担任技术顾问, 成立了30多人的研发团队, 组建了东佳集团技术中心。

二、发挥高层次人才作用, 凸显“示范力”

坚持“不求所有, 但求所用”的人才理念, 通过多种方式引进高层次人才, 推动了企业人才队伍整体素质的提升。目前, 东佳集团已经拥有博士10人、硕士8人, 大专以上学历人员占公司总人数的65%;集团聘请中国工程院张懿院士和有30多年钛白生产和研发经验的日本钛工业工学博士原田秀文担任集团技术顾问;与山东理工大学共同组建山东省钛化工工程技术研究中心;与哈尔滨工业大学博士生导师魏崎峰教授合作研发了钴产品沉钴浸出新工艺、钛白废酸萃取新工艺;从全国大型钛化工生产大型企业引进专业人才担任企业生产技术主管;与中科院过程工程研究所合作开发的亚熔盐法清洁二氧化钛产品和钛白粉清洁生产集成技术已进入中试阶段, 这一技术同时被列入国家“973”计划和国家科技支撑计划;集团钛白粉清洁生产集成技术工艺获得山东省“泰山学者”岗位;中科院过程工程研究所齐涛研究员被评为山东省“泰山学者”岗位特聘专家。

三、挖掘现有人才的潜力, 激发“内动力”

在人才培养过程中, 注重人才队伍结构的合理配置和整体功能的优化, 坚持逐层培养、逐级输送, 兼顾各个年龄层次, 不搞论资排辈, 形成了人才培养的金字塔。通过“请进来教”和“送出去学”的方式开拓技术人员的视野, 每年都聘请国内外专家、学者来企业进行集中培训, 采取“问答式”讲解和“示范性”操作等方法增强培训效果, 先后组织技术人员到中科院、日本钛工业、欧洲等科研院校和等世界知名企业进行参观学习, 着力培养具有实干精神、熟悉市场经济规则和了解产品技术的复合型人才。

四、加强企业核心人才队伍建设, 提高“核心力”

企业人才队伍建设战略的关键是要加紧培养造就企业中高层管理人员、企业核心专业技术人才。通过培养造就高层次人才, 带动整个人才队伍建设, 尽快形成素质优良、结构合理、新老衔接的人才队伍, 满足企业战略实施过程中对人才的需求。按照这一目的, 东佳集团首先是完善用人机制, 促进核心人才脱颖而出。在工作生产经营等诸多方面, 打破常规给位子。针对时下个别单位抬高学历、资历门槛, 将一些颇具才干、业绩出色的人才拒之门外的状况, 东佳集团不断加大人才任用制度改革力度, 引入竞争机制, 创建平等、竞争的选人用人机制, 拓宽选人用人路子, 变“唯学历是举, 为唯才是举”。把那些“靠得住、有本事”的优秀人才选拔到重要岗位上。建立了一套优胜劣汰、能上能下、能进能出的动态用人机制, 让“帅才掌帅印”, 充分发挥各类核心人才的聪明才智。近年来, 先后有10几个“有本事”, 而学历较低的员工被提拔到领导岗位, 担任中层领导职务;其次, 借鉴成功经验, 研究制定各类人才的引进、培养和使用政策, 逐步实现人才管理的制度化、规范化和法制化, 为优秀人才脱颖而出和人尽其才创造有利的政策与法制环境。为了搭建吸引人才的平台, 东佳集团进一步完善省级企业技术中心, 山东省钛化工工程技术研究中心的建设, 使他们成为吸引人才聚集地;再就是创新管理机制激励人才。把物质激励与精神激励有机结合起来, 建立全方位的激励机制, 最大限度地激发人才的工作热情和创造潜能, 使人才积极致力于提高创新能力, 为推动企业发展做贡献。

山东东佳集团通过引进培养方式, 广纳群贤, 不拘一格使用人才, 集团形成了良好的人才范围, 为核心人才的发展提供广泛的空间。去年, 经山东省科技厅批准, 筹建的山东省钛化工工程技术研究中心已初具规模;经国家发改委批准与中科院过程所联合建立国家实验室, 也为企业的未来发展和实现新的经济增长点提供了良好的平台。

五、加强体制机制建设, 提供“保障力”

管理中的战略变迁与集团战略 篇3

战略研究的“专业化”路径依赖

然而历史以来，关于战略的研究和方向，形成了一个非常大的路径依赖，那就是整个西方的战略思想，事实上是推崇专业化，对于集团型企业而言，关于子板块、子公司的战略到底怎么做，西方有其成熟的一套技术体系，它的大概的方法也很简单：首先就是宏观、中观、微观的分析，分析以后，找出企业可能发展的方向和机会，以及必须规避的威胁和弱点，这是对外的分析所产生的一些结果；在公司内部对企业的资源和能力进行分析和挖掘，这是第二步；找出公司善于做什么，能够做什么，有些什么资源支持你做什么；第三步，在外部的机会和内部的资源能力之间进行匹配，同时尽可能规避可能产生的威胁和弱势，基本上通过这么三个步骤，拿出若干个战略方案；第四步，在若干个战略方案之间，通过风险和收益之间的分析，通过战略的可达成性的分析，最后选择出一个核心战略，最后把战略细化成经营计划和细化成具体的全面预算和财务预算，最终落实成为计划，并且在计划实施的过程中进行战略管理。这就是整个西方的一个战略思想。

从安左夫、迈克尔·波特以来，整个西方的战略思想，就朝这个方向一路狂奔，包括麦肯锡也好，波士顿也好，AT科尔尼也好，罗兰贝格也好，都是沿着这个方向去推动这种学问的细化，产生各自不同的技术，在这样一个大的体系里面，产生各种方法上的争论。总的来讲，这种既由宏、中、微分析收敛型，一步一步缩小怀疑圈，一步一步找出可能的利润区，然后由企业内部的资源能力将之捕获的一种分析方法，事实上带有非常大的分析型战略的痕迹，或者说它就是不断地搜索寻找可能的机遇点，然后来和内部匹配，最后将之行动化、路径化的一个过程。总而言之，这是整个西方产业思维的一个结晶，只有专业化的企业，才能够条理清晰地给他做战略规划。所以西方从根本上怀疑多元化的成立，顶多是认为多元化是若干专业化的加总，基本上不承认多元化企业的战略，所以西方的战略思考，在很大程度上，受到了前仆后继的学术继承和发扬，整个全球的战略研究，基本上都沿着这样一个大的方向，不断收敛，就是在技术层面、措施层面上做创新，但是大的方向上面，并没有大的创新。

从分析型战略到构建型战略

到波士顿以后，波士顿创始人亨得森对多元化战略做了一个较大的创新。他发现纯粹只从子公司的角度来做战略然后相加是不尽合理的，其用他所发明的波士顿矩阵，从而由母公司把各个子公司进行加工，加工成明星、金牛、病猫、瘦狗等几种类型，分而置之，从而使得集团公司对于公司的研判、思考上面更为清晰，这在西方算是对多元化企业处理的一个制高点。但是我们必须说，它并没有根本上解决问题，它只不过是母公司对子公司产生的一个态度，母公司作为一个投资人，对子公司产生的持有或抛弃，或强化投资的这么一种认识、态度或者倾向，根本不是一个母公司统筹之下所产生的结果。所以在国内经常看到，某大集团的战略会这样表述“做强什么，做专什么，做大什么”、“放弃和推出什么”这都是对波士顿矩阵的进一步的应用。

而很多公司认为，一个集团公司战略做到这个程度，估计已经到头了。但是我们认为，这绝对不是集团公司的角色，它并不是各个子公司战略加总，我们认为集团是个联合体，就像一个国家，一个政府一样，需要由母公司联合各个子公司的力量，共同来为所有子公司做一些基础设施。就好象一个国家，应该为他的人民做教育，做医疗，做养老，做市政基础一样。而这个角色在历史上被忽略掉，老认为各个子公司做就可以了，母公司就是对子公司报上去的战略加以放大或缩小，按照优先度来匹配资源，这种认识实际上是十分荒谬的。根本上来说，母公司就是所有子公司的基础设施的承担者，只有母公司承担了所有子公司的基础设施，或者说共性基础设施，各个子公司才可能在更高的绩效平台上运作，或者说你母公司对这些子公司才有价值。这是第一个概念，母公司是为大家做基础设施的。

第二个，母公司必须为各个子公司做出一套交易方向，子公司与子公司之间的内部交易是频繁的，是多层次的，而每次内部交易的发生，都会掩盖真实的利润的产生和扭曲价值规律，而且还会带来不公平。所以母公司如何合理地站在长期公平、战略性公平、价值最大化，这样一个角度上来引领和高屋建瓴地来设计一套交易框架，是其中最为重要的一件事情。

第三，各个子公司的经济特征、财务特征严重不一，有长周期产业，有短周期、中周期产业，而且在同一个时刻，母公司所持有的各个子公司的成熟度完全不一，有些在成长期，有些在成熟期，有些衰退期，有些甚至在培育期，除此之外，各个子公司的资金链、现金流、利润、回报周期等等财务特征也严重不一，也因此对母公司来讲，如何将各个高度差异的子公司的资源之间互相调配，从而使得每时每刻，某个最可能得到发展的、或者对资源投入最敏感的子公司，得到足够多的资源的支持，而对投资相对不敏感的那些子公司，可以把他们的资源适当调配走，去支持那些对投资敏感的子公司，当然这是一个动态的。母公司通过内部资源市场，内部资源配置机制和内部资源的撮合机制，使得资源总是倾向于那些高产出的，对投入高敏感的子公司。当然这种投入，既有政策上的，也有资源上的，也有注意力上的，更有对外关系平台上的，对母公司来讲，第一，如何获得层次更丰富的资源，把它拿进来。第二，如何以各种各样的方式配置到子公司里去，成为一个相关课题。

我们必须再深入来看看，集团战略和西方流行的单体公司战略的规划之间的重大思路差异何在。整个西方发展出来的这套战略规划思想，就是单体公司的战略规划，它的假设前提是公司必须专业化经营的，而且它还有一个假设前提，公司的核心竞争力必须是突出的，有了这两个前提以后，根据这个前提来做西方的这样一个分析型战略。分析型战略因为是收敛式的思考，层层过筛，层层过滤，逐渐地把不合适的信息过筛掉，所以它是相对收敛的。它的前提，它的假设事实上是你善于干什么，你就干什么，你不要做你不擅长干的事情。而这种思考在非常大的程度上，会形成一种宿命论，战略上的宿命论，你该干什么就干什么，而忽略了战略本身的跳跃性，和战略本身能够塑造的一种习性。

我们认为，如果只能达到可想见的目的，那并不是战略，充其量只是高效率的运作，而只有达到一个你做不到的事情，能够出奇制胜，能够打破现有的产业平衡，能够打破现有的资源配置状况，搞乱目前的竞争格局，达成自我价值的最大化，甚至改变整个行业结构，才是战略追求的目的，所以和西方相对应的，我们开始思考另外一种战略构建方式，和分析型战略不同的另外一种战略构建方式，那就是构建型战略，如何把想象力，如何把聚焦，如何把量变引起质变，如何把长期坚持，如何把整体设计等概念引入进来，形成一种通过构想，通过对现有产业结构之后可能的其他产业结构的一种设想，设想出一种未来的产业结构，未来的竞争格局，然后通过有效的资源配置，极力促成这种非常规的产业结构或竞争格局的形成，通过这样一个格局的形成，本身改变产业结构，改变自我，从而做到本该做不到的事情。

华侨城集团战略初探 篇4

在现代市场经济条件下,国与国经济实力的竞争,主要表现为大公司、大集团的竞争。我国要积极参加国际竞争,必须建立自己的大公司大集团,并以此为民族经济实力的基本载体。企业集团发展的一个非常关键的问题是要制定一个正确的战略,这既是国民经济持续健康发展的要求,也是企业集团自身发展的客观要求。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

现代企业管理制度的第五大特征，就是要把经营战略与管理方法结合起来。任何高明的战争指挥者，必然是高瞻远瞩的战略家，同时也必然是高明的组织管理者。在商场如战场的情况下，企业经营如果没有战略计划，自然难与运筹帷幄、决胜千里的对手抗衡。但是如果缺乏相应的管理控制方法，就很难驾驭自已的部属。毛泽东如果没有那套“支部建在连上”的管理控制技术，他能在延安和西柏坡驾驭远在东北的林彪和百万大军？他能有效地指挥四大野战军夺取全国抗日战争和解放战争的胜利？

现代企业不仅要有高瞻远瞩的经营战略，同时还必须有相应的管理控制手段，否则再好的经营战略也落不到实处。

企业的经营战略，首先是要有一个长期战略目标，主要是：

1、经济效益的长期目标。包括：营业额、利润、投资回报率等。

2、社会效益的长期目标。包括：顾客满意率、企业商誉、企业环境、企业扩大规模等。

3、综合效益的长期目标。包括：增长目标、市场占有率、科技发展、经营质量等。

然后根据以上目标，制定经营战略。主要有：

1、产出增长战略：渗透、扩大和占领市场的战略。

2、风险规避战略：就是通过强化管理控制，加强市场应变能力、竞争能力。竞争战略包括市场领先战略、市场挑战战略和市场跟随战略。

海尔集团将企业的发展思路放在整个世界的发展空间布局来考虑，在产品结构、科技含量、资本运营、人才培训上做出楔而不舍的努力。

海尔的产品结构线宽而深，许多产品在国内市场占有率居第一位。“全面开花”对一个企业来说未必是件好事，如经营不好，有些企业还会因此招来灭顶之灾。而海尔却在做到“全面开花”之后在市场上“全面结果”，海尔的成功就在于其建立了适应市场经济的生产、管理模式；确立了市场定位、深化产品结构。八届人代会后，海尔深刻领会邓小平南巡讲话的思想，抓住机遇，建设了海尔工业园，运用先有市场、后有工厂的技改模式，引进外资，发展高科技。海尔从生产一个产品开始，进入整个百种家电领域，并分别形成批量生产。1997年海尔工业园销售收入达65亿元，是国家对高新技术开发区每平方公里销售收入标准的5.6倍。海尔集团陆续兼并了空调、冷柜、洗衣机等18家企业，在兼并过程中，元形资产盘活与有形资产发挥了巨大的作用。1998年海尔实施国际化战略，国际声誉日益提高。海尔坚持以质取胜和市场多元化战略，不断改善出口产品结构，在海外商场的布局日趋合理。海尔分别在中东的迪拜和欧洲的德国建立了“国际物流中心”，有效规避了东南亚金融危机和国际贸易的经营风险，出口创汇不但没有下降，反而增长了36％。

海尔准确的市场定位，深化的产品结构也为海尔的发展奠定了坚固的基础。海尔集团总裁张瑞敏的一句名言“东方亮了西方亮”，这与许多企业各行业并举为了“东方不亮西方亮”的出发点全然不同。海尔集团的产品多元化，不在于企业想不想搞，而在于有无能力搞。海尔的产品只有具备了非常强的品牌竞争力，很高的市场领导地位及先进而庞大的营销网络体系之后才会去发展，海尔的原则是把每一个产品做到最好，把产品结构线做宽后再做深。

海尔集团在确定市场定位，深化产品结构的同时确立了质量第一的市场观，这一市场观的确立，给当时市场意识普遍不强的中国企业以强烈的震撼，正是由于这种强烈的质量意识，海尔不但经受住了多次全国降价**的考验，而且由于高质量，在全国家电产品中独树一帜，供不应求。抓质量意识符合消费者的根本利益，由此也看出消费者对质量的需求大于对价格的需求。

海尔集团一贯坚持创造市场、国门之外创名牌的理念和思想。支持“创造市场”是海尔的一贯理念，“先卖信誉后卖产品”，海尔用真诚赢来了市场美誉。在8年家电市场价格大战中，海尔以高科技产品和真诚的服务为用户送去放心和满意；海尔产品连续数年在全国市场产品竞争力调查中，美誉度均名列榜首。“质量不打折，服务不打折，价格不打折”，这是消费高评价。

“用户的难题，就是海尔的课题”，海尔一直为用户着想，坚持市场设计产品的理念是海尔赢得消费者的关键。强烈的市场观念与市场竞争意识使海尔得到了丰厚的回报。1998年海尔微笑进入IT行业，3C服务独树一帜。

海尔进军500强面临一个新的起点，海尔认识到人才的培养将是今后海尔

大发展的关键。1998年海尔集团针对目前人员素质与企业发展有差距的现状，调整思路，抓人员培训。海尔相信，只有员工素质跟上了，海尔才能真正创出世界名牌。

海尔在进入大发展的同时，逐渐形成了独有的企业精神，从创业之初的“无私奉献，追求卓越”到海尔二次创业直截了当提出的“敬业报国，追求卓越”，企业精神的升华也体现了企业发展历程，海尔在国外打出“海尔中国造”的口号，海尔的成长体现了海尔将自己的责任建在报效祖国、振兴民族工业的基础之上。海尔坚信：信心来源于实力。作为产品质量国际化的三个标志——质量保证体系国际化，产品国际认证，检测水平达到国际标准，海尔产品不仅做到了而且做得非常出色。海尔的产品先后通过了ISO9001国际质量体系认证； ISO90022国际计量认证，CE|GS|EMS产品认证等多项国际认证，拿到了进入世界任何国家市场的“绿卡”。由于海尔在走向国际市场时坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此在国际市场树立了信誉，赢得了国际声誉。海尔要为创世界名牌而奋进，海尔要圆一个世界名牌之梦，利用技术创新、人才、管理、机构、体制改革将企业做成良性循环，使企业既有规模，又有效益。

那么海尔集团公司是怎样把战略与管理有机结合的呢。

海尔的前身为青岛电冰箱厂，实际上是一个资不抵债的集体小厂。从1984年引进德国利渤海尔电冰箱的生产技术，开拓了海尔的创业序曲，目前已成为国家的特大型企业，不仅是中国家电第一品牌，而且挤进世界家电十强行业。从1984年到现在，海尔经历了三个战略发展阶段：

第一阶段为“名牌战略”阶段（1984—1991），以冰箱发展为主，探索积累管理经验，狠抓产品质量管理，到1998年，海尔冰箱获得国内冰箱行业首枚质量金牌，实现了名牌战略。

第二阶段为“多元化战略”阶段（1991—1998），通过资本运营“吃休克鱼”方式，兼并了一些濒临倒闭的企业，先后进入冷柜、空调、洗衣机、电子业生产领域。以海尔品牌的无形资产盘活有形资产，1991年被首批评为家电行业唯一的国内驰名商标。

第三个阶段为“国际化战略”阶段（1998—现在），这一阶段海尔的目标是创造国际名牌，挤身国际市场。目前已在海外建立了十多个分厂，产品已进入美国、欧洲等国际市场，年创汇额达2.8亿美元以上。

为实现上述战略目标，海尔采取了一系列相应的管理控制措施：１、实行干部管理环节的日常控制。

海尔纪委规定，每月底各单位负责人必须上报《领导干部党风廉政建设报告表》，对经营管理各方面出现的违纪违规问题必须如实呈报，否则要严肃追究领导干部责任，体现海尔“在位要受控”的干部管理理念。

2、建立集团财务委派制和全面预算制

海尔实行各分公司财务管理人员集团委派制度和全面预算制度，不允许企业负责人随意指使财务人员随意调帐的现象发生，真正发挥财务监督和财务闸口制度，保障了会计资料的真实性。

3、建立集团资金统一结算制度

海尔为控制财务风险，实行集团资金统一调度管理，要求各独立核算单位在统一的指定银行开户、统一结算，有效地降低了资金成本，提高了资金的流转速度，并控制了“小金库”的鞘外资金行为。

4、建立物流控制系统

海尔成立物流推进部，建立物流控制系统，对集团各单位的原材料采购、储运、配送进行统一管理，实现了材料库存的日清日结，有效地降低库存材料的呆滞积压和帐实差异问题。

5、坚持“现款现货”制度

海尔为控制应收帐款的坏帐发生，统一实行现款现货的销售制度，禁止无款发货等违规行为，有效地加快资金周转速度。

6、建立《海尔集团资产管理平台》

海尔对所属法人单位资产的购置、评估、转移、报废等事项，实行统一上报审批制度，并定期不定期的进行检查，有效地防止了资产流失。

7、建立合同统一管理制度

海尔法律中心负责对集团的合同进行统一管理，通过制定统一的合同文本，限定合同金额的签批资格等措施，杜绝了各独立单位私自对外签订各种违规合同，有效地控制了违纪违规事项的发生。

海尔这一系列管理控制措施，是海尔战略目标得以逐一实现的有力保证。

华侨城集团战略初探 篇5

举一个很简单例子，前不久，一个大央企的老总跟我谈论一件事情。他们是一个资源型企业，他们企业里面的营销人员有一个固有的传统，必须从生产线上出来，然后转变成营销人员。有一次这个央企的领导去找国际同业公司交流，他问了一句话，他说你们的生产人员如何转型成为营销人员?这个方面你们碰到什么问题?

对方感到非常惊讶，甚至有点嘲弄地说：怎么营销人员一定是生产人员而来的吗?他当时感到非常受冲击。回来以后他跟他的干部员工们讨论这件事情，发现他们公司有一个迷思，或者说一个错误的商业假设，那就是优秀的营销人员一定是从生产线上走出来的。这样的话他才能够既懂商务，也懂得如何去配合企业的技术要求。就在这样一个错误的理念下面，他们公司的商务，他们公司的营销成长起来了，但是一直没有竞争力。他们也从来没有思考过这个问题。

突然他们在这样的一个特殊的时点，启动这个思考以后，发现这里面有个误区。因为搞生产的人脑门是方的，把他转化成一个管理人员或营销人员，需要很吃力，需要很大的努力，才能把他转型过来。更重要的是，如果从生产人员里面挑营销人员，其实已经是矬子里面拔将军，已经这个人员的来源是受限的了。在这里面再挑出能够做商务的人员，促进他转型，事实上已经这个基础很低了。反过来说，他的这个国际同业公司已经很深刻地认识到，商务就是商务，商务人员的技巧技能、思考方法跟搞生产是两码事，大不了我生产人员以销售工程师的方式支持我的商务人员就可以了。

但是这样一个小小的认识在这个企业里面，因为它长期有很多商业假设就锁定在里面，从来没有人去怀疑过这个假设的正确性、天然性。事实上，不知道有多少个集团里面充斥着类似的一些天然被认为是正确的，从来没有去检验和怀疑过的很多假设，

我们在这些假设之上展开经营，从来没有怀疑过这些假设是不是经得起怀疑的，是不是天然而然就像公理那样正确的，而这就是我们往往在经营了一段时间以后，发现我们过去的成功束缚了我们的成长，甚至过去成功是今日失败的原因。

无法在恰当的时候继续再成功，为什么?我们甚至不知道过去是怎么成功的，并不是从根本上知道成功的每一个基础，只是混沌地知道大约是成功了。就好像我们研究中药一样，我们不知道小柴胡、甘草，它各自有什么作用，但是知道放在一起可以治我的感冒。很多集团的战略也是如此，是个综合的结果，而不是有效的管理的结果。那么我们就要开始进行一个旅程，对战略完成一个学习的循环。从根本上集团战略一旦制定了以后，集团战略要落实到子集团战略，或者子公司战略里面去，子公司战略进一步往下细分。比如说细分到孙公司，通过孙公司战略执行得好与坏，我们再上来反思是不是子集团战略做分解的时候就有问题，通过子集团战略的好与坏，再进一步追溯上来看看我的总部战略和整个集团的战略是不是有问题。分解的时候是向下走的，汇合反思的时候是向上走的，最后来调整优化我整个集团的战略和下面的公司战略，那么整个学习的循环就是这样完成的。

今天的很多人之所以能力不长进，就是因为他没有一个完整的，一套从计划到实践、到总结、到反思、到调整的这么一个过程。像今天，很多总部里面的人为什么没有实践能力呢?因为他只做计划不做实施，最后只知道结果，中间一环节是断裂的。也因此天长日久，会变得空心化。其实子公司的人何尝不是如此，这个大的战略思路从哪儿来的他也不知道，他只知道闷着头去做，做完了以后有个结果，那么这个结果和战略思路之间的关系是什么，他也不知道。所以在今天的集团里面，我们的学习是断裂的，我们必须把它连接在一起。

战略的闭环

一般来讲如果要在集团里面完成一个完整的学习，过程是这样的：

集团公司大经营战略 篇6

企业经营战略概念的形成源于“战略”一词，“战略”，原为军事用语。随着人类社会实践的发展，“战略”一词被广泛用于军事之外的领域，并赋予了新的含义。《辞海》中对“战略”一词有这样的解释：“战略”泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。把战略思想融入企业经营管理之中，也就有了“企业经营战略”一说。

何谓企业经营战略？企业经营战略就是企业为了提高竞争优势，确定战略目标并为战略目标而进行的整体规划。企业经营战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个经营单位在其所从事的行业中，或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。企业经营战略涉及企业在自己的这一经营领域扮演什么角色，以及在经营单位内如何分配资源的问题。

前面的两段话是关于“企业经营战略”概念的形成以及定义，这是我才进公司的时候，为了了解经营的含义而在网上看到的。虽然已经来公司半年，但这个经营战略始终没有完全理解，直到前几天看到了谢总提出的集团公司大经营战略指导思想时我一下子就明白了什么叫作经营战略，因为谢总提出的集团公司大经营战略比我知道的要详细，深层，通俗。特别对我这个新员工指明了以后工作前进的方向。集团公司大经营战略是xx总在2005年2月份召开的经营工作研讨会上提出的，主要分为以下十点：

（1）要站在制高点上，高瞻远瞩、高屋建瓴地分析解决经营管理问题，提高、丰富、武装自己，把握市场；

（2）战略思想明确，创新思维能力强，接受新东西快；

（3）大集团作战，调度指挥有力、反应迅速；

（4）人才辈出，人才的知识面宽、结构合理，理念明确，敬业精神强；

（5）大局观念强，全员经营意识强，上下互动，密切配合，资源共享；

（6）经营构架齐全，布局合理，分工明确，装备先进，覆盖面广；

（7）大标、好标、效益标比重大，整体效应明显，经济效益好；

（8）分配、激励机制能彰显企业个性风采，经营人员既感责任重大，又感心情舒畅，激情奔放；

（9）业内经营资源丰富，取舍明确，得心应手，纵横自如；

（10）经营和生产成为有机整体，互为促进，相辅相成。

看完xx总的这10条大经营战略，我知道了我在以后的经营工作中要不断的提高和丰富自己，使自己拥有扎实的专业技能和知识；还要有良好的工作态度，使自己有良好的状态迎接每一次战斗；又要有团队合作的精神，使自己成为这个大家庭中重要的一员；再要有火一样的热情，使自己在内在外都彰显我们企业的个性风采。只要我们这样，我们就能在每一次的战斗中取得胜利，取得辉煌的成绩。

所以我要以xx总的大经营战略为指导思想来完成每一步工作，为集团取的更好的发展做出贡献，我们要在谢总的带领下争创中国市政建设名牌企业！

Xxx

华侨城集团战略初探 篇7

旅游企业要合理开发旅游资源, 制定旅游企业发展战略, 就必须全面正确的认识旅游资源的特征。

(一) 旅游资源具有价值性

旅游资源的价值性是旅游者选择旅游目的地的首要依据, 是对旅游者具有的直接吸引力。陕西旅游集团的旅游资源由于资源品位高, 使旅游者产生亲临其境的动力;另外, 凡是旅游资源地, 旅游者要亲临其境, 必须以金钱为代价, 才能获得特定的时间和空间的游览观赏权;陕西旅游集团旅游资源的多样、协调、综合, 使其开发利用的价值极大, 决定产品价格的能力比较强。

(二) 旅游资源具有稀缺性

陕西是中华民族及中国古代文明的发祥地, 周秦废墟与汉唐胜迹构成了一座无与伦比的东方文明古博物馆, 具有古老的珍惜性;还有旅游资源的数量限定了它不能被多家企业共同占用、分享。

(三) 旅游资源具有无法完全复制性

陕西旅游资源无论山水风光或人文胜迹, 大都保留了未经雕饰的原始风貌, 景观独特, 神秘感强, 如兵马俑、华山、华清池等, 这些惟我独有的垄断景观, 使陕西旅游集团所拥有的旅游资源具有无法完全复制性特点。

(四) 旅游资源具有不可替代性

旅游是人们追求较高层次精神文化享受的一种特殊休闲行为, 旅游活动使旅游者在旅游过程中获得生理、心理两方面美的享受, 起到陶冶性情, 锻炼意志, 树立理想, 提高素质、培养情趣的作用。

二、旅游资源对旅游企业成长的作用

旅游资源的特征, 决定了资源对于旅游企业成长的重要作用, 具体说:

(一) 资源为旅游企业开发旅游产品、吸引游客、提高经济效益提供基础条件

资源是旅游产品的主要原材料, 但本身并不是旅游产品, 资源是旅游企业开发旅游产品的基础, 只有拥有好的旅游资源, 才可能开发出好的旅游产品, 旅游企业的发展与旅游企业拥有丰富、独特的资源是密不可分的。陕西旅游集团公司成立后, 占有旅游资源成为企业的头等大事。如与陇县政府合作开发建设关山自然景区;买进秦始皇陵;又如兵马俑、汉阳陵、法门寺集团也与文物部门多方协调, 虽然最终景区归到文物部门, 但毕竟陕旅集团认识到资源的重要性;品质优良的旅游资源, 对游客有相当大的吸引力。陕西旅游集团地处西安, 经营着华山、华清池、秦始皇陵、乾陵、关山草原等景区 (点) , 这些景点享誉海内外, 其中的优势资源、甚至是垄断资源, 吸引了大量海内外游客, 是激发旅游需求的内在动因;同时, 这些具有独特性、稀缺性、垄断性的资源, 决定价格的能力较强, 对企业的经济效益有极大的促进作用。

(二) 旅游资源的配套能力决定旅游企业的竞争力

旅游业是综合性很强的产业, 包括食住行游购娱, 完善的旅游产业链条对提升旅游企业竞争力有很大的推动作用, 意味着企业构筑了在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。景点是旅游者出游的主要目的, 景点内的配套设施决定旅游者的方便程度、景区的容量、旅游的可持续发展;酒店主要是解决住宿, 酒店的集团化、品牌化、数字化是酒店质量、效益的保证;交通决定着旅游者的空间位置, 旅游要发展, 交通就要先行;具有地方特色和民俗风味的饮食及饮食文化是旅游的一个重要吸引物, 餐馆的数量、服务、特色决定旅游需求的满足程度;商务是旅游业发展的趋势之一, 完善的商务条件是吸引商务旅游的前提;旅游购物是一种纪念、一种文化、一种艺术, 其附加值很高。旅游产业资源的配套能力是旅游集团成长的重要条件。陕西旅游集团作为一个整体, 涵盖食住行游购娱, 集团通过发挥整体的优势去议价、营销, 为企业降低了交易成本;集团作为一个整体, 还为消费者提供统一质量的服务及统一的价格, 为消费者节约了费用, 比消费者分别消费不同企业的产品有竞争优势。较低的交易成本, 较好的服务, 提升企业在市场上的竞争力。

三、“占有、外取、优化”三阶段模式的资源整合战略

“旅游业是一个资源产业, 一个依靠自然秉赋和社会遗赠的产业” (墨菲, 1985年) 。近年来很多企业凭借着占有独特丰富的旅游资源赢得了游客的认同并取得了良好的经济效益, 显现了资源对于旅游企业的重要作用;为了丰富企业的资源, 提高企业的能力, 企业对旅游资源的获取向更广泛的区域发展;随后旅游企业对旅游资源又从品质、品牌、服务等方面予以优化, 以进一步提升旅游资源的竞争力。通过对陕西旅游集团的研究, 笔者认为, 陕旅集团的资源战略经历了三个发展阶段:即资源占有、资源外取、资源优化。陕西旅游集团在资源扩展的同时, 坚持科学开发, 促进文物资源优势向旅游产品优势的转化, 实现文物事业和旅游资源的可持续发展, 打破地区、行业、所有制的界限, 使陕西旅游集团公司取得了巨大的成功, 具有典型代表性。

(一) 第一阶段“资源占有战略”

改革开放之初, 我国旅游企业普遍处于“小、弱、散、差”的状况, 其功能普遍单一, 实力和市场运作能力远不能满足旅游企业发展的需要, 大多数企业资源的占有基本沿袭体制改革以前的状况, 计划经济体制的影响至深。如华清池。一个企业, 一个景区, 让企业通过自身的力量达到资源占有的质变, 存在一定困难;如何通过兼并、联合、相互持股等方式进行资产重组, 形成有一定数量和一定规模的旅游企业集团, 在此基础上达到对旅游资源的快速占有, 是旅游业发展的重要出路。

1998年, 陕西省人民政府为打造陕西旅游业航空母舰, 作出了《关于深化旅游体制改革, 加快旅游产业发展的决定》将兵马俑、华清池、华山等著名旅游景点与省内几家宾馆、旅行社、汽车公司、文物复仿公司等单位进行资产重组, 实现强强联合, 组建了陕西旅游集团公司。

组建后的陕西旅游集团公司由于缺乏资金, 由中国银行陕西省分行提供18亿元人民币的融资支持, 用于陕西旅游集团公司重点旅游项目的开发建设。基于资金的支持, 陕西旅游集团重点开发包括华山索道、汉阳陵文化旅游区、唐华清池“芙蓉园”和“椒园”旅游区、秦始皇陵博物馆、乾陵唐诗碑林苑、太白山风景区等著名旅游景区。

组建陕西旅游集团公司, 改变了资源的占有方式, 实现了旅游资源的跨行业、跨地区的联合, 有效地提高了旅游产业的集中度, 形成了融食住行游购娱为一体的旅游产业体系, 经营方式由原先的分散经营转变为集约经营, 发展速度和经济效益连创新高, 在陕西旅游集团公司带动下, 陕西旅游产业也出现了强劲发展的良好势头。

(二) 第二阶段“资源外取战略”

旅游资源的外取可以改变原有旅游资源的结构种类, 外取旅游资源成为旅游企业增加企业竞争力的有效措施。旅游企业只有打破地域和行业壁垒, 进行区域化资源整合与联动, 才能有长足的发展。

2000年初, 陕西旅游集团取得关山草原旅游风景区的开发经营权, 对关山草原实施开发、经营、管理。关山草原旅游风景区是我国西北内陆地区唯一的以高山草甸为主体的具有欧式风情的省级风景名胜区;其中的绿园山庄是陕西第一个大型草原度假山庄, 可提供200人以内会议的接待服务。

地域结构的优化要求无论是在旅游资源存量, 还是新开发的旅游项目, 都要置于企业旅游资源结构体系中, 合理配置以增加其整体功能。陕西旅游集团的旅游资源结构正在发生深刻的变化, 在旅游资源结构调整与优化过程中, 重视企业旅游资源的开发, 以促进企业旅游资源的均衡发展, 推动集团旅游发展的整体水平, 达到旅游产品的升级换代, 使单一资源结构体系向多层次资源结构转换, 不断提升档次, 为不断开发特色旅游项目做准备。

重大项目建设是企业实现跨越式发展的关键。陕西旅游集团通过不断开发建设一批重点旅游项目构筑集团发展的战略高地, 为公司做强做大奠定了基础。其实, 资源占有或资源外取之后, 都要对资源进行建设, 集团公司所属的华清池、芙蓉园、椒园、乾陵内城旅游环线公路, 生态绿化及唐诗苑、华山青柯坪、仙峪景区等一批高起点的新项目建设, 为潜在的旅游资源优势变为现实的经济优势构建了又一道竞争壁垒。

(三) 第三阶段“资源优化战略”

资源不等于产品, 真正构成游客吸引力的, 是产品的吸引力。资源如何转化为产品, 是旅游产品设计的关键, 也是旅游资源优化必不可少的。作为旅游产品, 最重要的不仅仅是吸引物本身, 还必须形成全面满足游程时间内旅游活动的综合需求, 满足游憩过程的审美与快乐过程延伸预组合的需要。

随着竞争手段的不断升级, 旅游竞争更多的是建立在质量、品牌、营销、服务等基础上的高层次竞争后天优势对旅游市场竞争的决定性作用越来越突出作为旅游企业, 应尽快将旅游发展战略从资源占有转化为对资源的优化, 这既是将资源优势转化为市场优势的根本所在, 也是旅游企业持续健康发展的必由之路。

质量是保证一个企业持续成功的重要因素。如华清池公司领导很抓管理, 曾提出“工作不误在我的手上, 问题不出在我的脚下, 是非不惹在我的嘴上, 乱子不出在我的身上”的警句和“为陕旅集团负责、让陕旅集团满意”的承诺, 以积极务实的姿态迅速投入工作, 通过旅游产品质量的提高达到资源的优化。对于华清池的文物保护, 成立专门的文物管理和研究机构, 刻立文物保护标志;对唐代御汤殿基和西安事变弹痕实行加罩保护;对西安事变旧址“五间厅”, “桐荫轩”, “启承室”及清代“杨妃池”进行了修缮;修建保护“唐井”的观赏亭;征集民间文物10余件, 特别是征集到了珍贵的《重修温泉驿馆环园记》。

旅游地的品牌形象日趋重要。旅游是一种异地消费, 其产品特性具有不可移动、不可试用且有一般较少重复消费的特征, 因此其产品特征、形象很难直接呈现在消费者眼前, 消费者凭来自不同渠道的信息构成的间接形象, 决定消费需求的欲望与选择取向, 随着与国际经济的进一步接轨, 品牌资产在经济中的作用与影响越来越大。如陕西旅游集团为打造关山山水旅游品牌, 建设各具特色的生态旅游带, 启动烂泥沟别墅度假区等基础性建设项目, 完成少华山潜龙寺景区项目中寺院、游客中心、索道的建设工程, 把少华山打造成区域知名的佛教文化旅游点。

提高旅游产品文化吸引力。陕西旅游集团实施旅游文化竞争战略的目的是旗帜鲜明地昭示旅游的文化内涵, 建设积极的有特色的区域旅游文化品牌从“资源优势”转化为“竞争优势”, 在具体实施中采取新的旅游发展战略理念和竞争意识, 注重旅游地文化形象导向, 围绕主题进行旅游地文化营销, 突出发掘旅游资源文化内涵和规范商业行为。2006年陕西旅游集团公司投资近5000万元在华清池精心打造了大型山水实景舞剧《长恨歌》。《长恨歌》场面宏大, 震撼心灵, 是陕西文化旅游的精品, 它改变陕西旅游产品结构, 改变陕西的旅游格局, 盘活陕西文化旅游资源产生更深远的意义。“秦始皇国际旅游文化节”, 通过一系列的庆典及可参与的旅游活动, 如举办“秦俑电影周”, 播放以秦俑为题材的影片;举办秦陵军阵表演;参观石质铠甲坑等考古发掘现场;举办秦俑及秦陵文物考古研讨会、文物旅游发展研讨会等, 再度掀起“秦俑”旅游热, 是以历史人物为题材的旅游节庆活动中的典范。“中国华山围棋大会”、“华山论剑”等充分挖掘华山的文化内涵。

服务是旅游企业的生命线, 服务品质的好坏将直接影响到企业的发展成败。服务永远没有最好, 只有更好。作为旅游景区, 以游客为中心, 确保游客满意是我们的服务宗旨, 为游客提供细致、周到、贴切、温馨的服务是我们的基本职能, 把服务工作做到规范化、标准化是我们目前的当务之急, 在此基础上逐步做到精细化、个性化是我们发展的必由之路, 对服务细节精益求精, 彰显个性, 形成口碑效应, 是我们的奋斗目标。精细化服务是在每个最小的服务环节里, 在推动标准化、程序化操作的过程中, 在崇尚完美目标的驱动下, 追求更好, 其重要表现是比竞争对手多走一步, 比同行多做一手。华山精细化服务活动的宗旨是以服务创造品牌, 以服务树立形象, 以服务加快发展, 主题口号是好客之山, 精细服务。

陕西旅游集团整体加大市场开发和宣传促销力度, 入境、出境、国内游三个客源市场得到了全面推进, 以境外主要客源输出地为重点, 先后成功地组织了赴韩、日、泰以及台等大型整体宣传促销活动, 收到了良好的效果。在开拓国内旅游市场方面, 集团公司针对北京、上海、南京、杭州等地区的客源特点, 积极策划特色产品, 进行集团整体促销, 赢得了积极的反响。

企业的资源优势, 就是企业的竞争优势。在旅游资源的开发利用上, 传统发展模式采取的是掠夺式经营方式;而在数量、质量、效益结合型的发展模式下, 则要求旅游企业发展根据旅游市场需求的变化, 合理安排旅游资源的开发利用, 既注意旅游产业规模的适度扩张, 又注意旅游类型的多样化, 以满足日益多样化的旅游需求, 保证旅游资源的持续利用。成功企业往往善于根据市场机会组合资源, 并塑造成消费者认同的独特能力, 实现资源向价值的转化, 这些企业也就创造性的培育出核心竞争力。□

参考文献

集团战略角色缺失之误 篇8

正所谓“孤军奋战，不败也哀”。张博的困惑或许正是很多集团型企业的困惑所在，面临这样那样的问题，我们需要重新审视自己，更多站在集团的高度上去思考，去探究。

一、集团战略缺失问题

华码集团作为一个IT产品分销集团，商业模式的构筑自然十分重要，在传统大客户营销模式的基础上，集团似乎也意识到了电子商务应该是个重要的发展方向，大手笔投资了5千万，然而该投资是否经过深思熟虑？是很值得商榷的问题。

首先作为集团总部，对未来发展是否有了清晰的认识？即在集团战略层面上对于新的业务模式电子商务是否有清晰定位？是公司未来发展的支柱产业么？

如果答案是肯定的，那么就将进一步需要考虑产业定位的问题，即如何发展电子商务。那么公司的产品是不是都适合电子商务运作？是否更高价值的企业级网络产品更适合大客户营销，而不是电子商务。反之在个人电子消费品方面是不是更适合电子平台？作为集团化运作的企业来说，但凡涉足一个新的行业或者新的商业运作模式或者新的产品，都需要首先在集团战略层面有个明晰和界定，而不是简单的投资几千万就由子公司放任自流。

二、集团管控中的协同与内部交易问题

在战略清晰，定位明确的基础上，不妨假定案例中的华码集团真正意识到了电子商务的未来发展空间，那么在新业务运作中，集团是否考虑到了产业组合运作问题？电子商务运作和大客户运作如何平衡和兼顾，如何保障新业务电子商务的发展空间，不会被内部封杀？如何在集团内部打造大的共享平台和协同平台，保证两种业务模式得以共同生存？

这也是集团企业不同于单体公司运作所在，集团就是要充分发挥资源配置功能，打造内部共享平台、交易平台，发挥协同作用，从而在集团内部实现有益的化学反应，实现任何单体公司无法实现的集团利益最大化。集团只有在制度和机制上加以保障，新产业才能有所发展。

三、集团制度体系输出问题