采购部管理制度及流程（共8篇）
采购流程 ,采购流程管理,询价采购流程,采购工作流程,采购的流程,采购管理流程
采购流程
一，下单：
1.一般情况下，采购人员接到缺料，获取缺料以下基本信息：存货编码，产品型号，数量。
2.分析缺料信息是否合理，再将订单下给供应商，订单必须含有以下信息：材料型号，数量，单价，金额，计划到货日期。
3.采购审核员按照具体情况进行订单审核
4.订单FAX给客户以后，采购人员需要与客户核对采购信息，同时要求签字回传。
采购流程
二，跟催：
采购订单完毕以后，采购人员按照采购订单上要求的供货日期，采用时间段向供货商反复核对到货日期直至材料到达我公司。
采购流程
三，入库：
一）.实物入库：
收货员收材料之前需核对供应商的送货单是否具备以下信息：供应商名称，订单号，存货编码，数量；如订单上的信息与采购订单不符，征求采购人员意见是否可以收下。
二）.单据入库：
采购人员按照检验合格单，将检验单上的数据入到中，便于以后对帐。但也存在些问题，表现为：1.外加工的检验合格单没有入库；2.采购入库订单号和数量比较混乱。
采购流程
四，退货：
采购填写退货单，进行订单退货。
五，对帐：
一），月结表：
每个月月初，各供应商将上月月结表送至我公司，采购人员按照我公司收货员签字的送货单，我公司的入库单据和单价表核对月结表。
目前月结表中出现以下不足之处：无订单号，存货编码，退货数量，上月欠款余额，发生额至本期欠款余额等信息。
二），增值税发票：
校对发票上的以下信息：我公司的全称，帐号，税号，发票上的材料名称，数量，金额。
在此发面我们也有欠缺表现为发票金额大于订单金额，特指一张订单只有一种材料的情况。
六，付款：
按照付款周期编制付款计划，安排付款。
询价采购是指对几个供货商(一般至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。采购流程
之 询价采购工作流程
询价采购流程
一、询价准备、计划整理。采购代理机构按照政府采购执行计划，结合采购人员的急需程度和采购物品的规模，编制月度询价采购计划。、组织询价小组。询价小组由采购人的代表和有关专家共三人以上单数组成，其中专家人数不得少于成员总数的三分之二，以随机方式确定。询价小组名单在成交结果确定前应当保密。、编制询价文件。询价小组按照政府采购有关法规和项目特殊要求，在采购执行计划要求的采购时限内拟定具体采购项目的采购方案、编制询价文件。、询价文件核对。询价文件在定稿前需经采购人核对。、收集信息。按照采购物品或服务等特点，通过查阅供应商信息库和市场调查等途径进一步了解价格信息和其他市场动态。、确定被询价的供应商名单。询价小组通过随机方式从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商，同时向其发出询价通知书让其报价。
询价采购流程
二、询价、询价时间告知市招标办、资金管理部门等有关部门。、递交报价函。被询价供应商在询价文件限定的时限内递交报价函，工作人员应对供应商的报价函的密封情况进行审查。、询价准备会。在询价之前召集询价小组召开询价预备会，确定询价组长，宣布询价步骤，强调询价工作纪律，介绍总体目标、工作安排、分工、询价文件、确定成交供应商的方法和标准。、询价。询价小组所有成员集中开启供应商的报价函，作报价记录同时签名核对，按照符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则，按照询价文件所列的确定成交供应商的方法和标准，确定一至二名成交候选人同时排列顺序。、询价报告。询价小组必须写出完整的询价报告，经所有询价小组成员及监督员签字后，方为有效。询价采购流程
三、确定成交商、采购人按照询价小组的书面谈判报告和推荐的成交候选人的排列顺序确定成交人。当确定的成交人放弃成交、因不可抗力提出不能履行合同，采购人可以依序确定其他候选人为成交人。采购人也可以授权询价小组直接确定成交人。、成交通知。成交人确定后，由采购人向成交人发出《成交通知书》，同时将成交结果通知所有未成交的供应商。、编写采购报告。询价小组应于询价活动结束后二十日内，就询价小组组成、采购过程、采购结果等有关情况，编写采购报告。
采购流程
知识
1、尽量收集多一点产品信息：我不熟悉这个产品，但是我会尽我最大的努力寻找懂得这个产品信息的人，从别人那去学到自己本来不知道的东西。那怕是一丝丝信息都算是学习和进步。
采购流程
知识
2、做事情要有条理：我基本上会每天记录下来，我所做过的工作，处理的事，对没有处理好的事，要求次日，或紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。
采购流程
知识
3、工作有计划：在每一天结束前我会在头脑里打旋我什么事没完成，明天的主要事情是什么，做个计划。很重要的，或事情较多，我会记录下来，逐个处理。
采购流程
知识
4、学会主动与人沟通：经常与车间，仓库，打样车间、品质的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。
采购流程
知识
5、对工作的难点重点要有总结：对工作中的难点，事后尽量做个简短的书面总结便于自己以后总结经验。要求厂家处服务处理事得交书面说明。
采购流程
知识
6、尽量做好工作总结：对所做的工作，每个月至少做个简短的总结。从工作量、工作内容、完成事项，要事处理，问题解决，工作失误，工作计划等方面做个简短的总结。
采购流程
知识
7、做好供应商的管理：尽量用条款有效的文件去约束牵制他们，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题，让其感受有压力又有动力。
采购流程
知识
8、要持续对订单的跟踪：工作要有责任心，要严谨，要主动出击，不要寄希望于供应商肯定没有问题，要及时做好跟催工作，要分析供应商的每一次看似合理的理由，是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。要做好记录，便于查询和统计，及配合相关部门做好工作。
采购流程
知识
9、问题处理：反应要快，汇报要及时、处理问题要敏捷果断，要有自己较好的处理建议提供，同时能与供应商做个合适的谈判结论。
采购流程
知识
10、职业习惯：要让自己有一个好的职业习惯，有成本概念，有利润思维，有风险意识、有统筹能力、有交流沟通好习惯。这些都有助于自己向一个更优秀的采购靠近，做一名真正优秀的采购人员。
采购人员，在进行业务联系时，打业务电话的要点。
1、想好打电话的目的是什么？是询价、是讲价、是订价、是分析市场变化等。
2、组织好自身谈话内容的概要，做到谈话流畅，语言丰富，用语专业，亲切自然大方，热情大度。
3、对供应商所销售的这个品种及其它供应商（同种产品）的信息要了解，以此好回应对方的谈话。
4、要记住对方所销售这个品种现在的大约价格，及你上次所订购价格，或上次你报给对方你购的价格及你虚拟报给对方的价格。
5、在关心业务的同时，不妨多给予客户出了业务关心外，工作身体等也做个善意问侯。
6、对新客户多介绍同时展示一下自己公司的实力和优势等。
常用物料降价如何采购？
如果你是一名采购人员，接到一个客户来电，对方的报价比上次报价更低了。此时的你接下来会做些什么工作？要确保做好这个品种的采购工作，为企业降低采购成本！首先应意识到此物料行情下降，价格下滑。接下会做如下事：、证实信息的准确性。具体就是去询问你所掌握的所有供此货的供应商，给他们以沟通方式的形式告知对方别人给你报价，如何如何的合适，价格降了。看他们的反应。
2、以订货的形式，强压价谈价，查知真实情况。如果真降了，没有不想有货不做点降价表示出货的商人。
3、找寻此物料的前生原材料，从网上，从前生原材料的商家去查实是否有降。
4、证实物料价格真是降了。就得做到要这些天勤询价，讲价，了解行情走势，做到需货时能购到最低的价格。
5、如果你暂时不需要这种物料，你也千万别放松警惕，有很多时侯会出现在降价期间你没购进价格又因某些原因而回升哟！你做采购的要是错过这种时机购货那就是你的失责。采购应该有觉察物料降中见涨的征兆。
6、勤看报表，了解库存量，少购货，缓购货，保持最低库存量。
7、越是降价时期采购人员应该更有信心购得更低的价格。越是降价，越要讲价还价，压价力度要加大，这时你完全可以这样规劝你的供应商：
今天你这个价格不卖给我，别人先做了，说不定过两三天你的物料还没找到出路，价格比这个降得更低。没有不心动的。
常用物料涨价如何购买？
采购最基本的职责就是保证所购产品的质量，和供应商的售后服务跟得上公司需要的前提下，能购得物美价廉的产品。最有能力体现的就是能把握好采购的度，能做好行情降价和涨价的物料供应。在大起大落的环境中能为公司降低直接原材料成本，搏得自己的产品多占领市场份额的机会，就是优秀的采购。涨价的征兆：
1、你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态。
2、有经常给你打电话询订单的供应商家（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间变得在你的电话铃声中消失了。
3、你要订单，不是价格没给到位，对方对你的需货量打折的情况下。
4、你供应商对你大叫前生原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。等很多情况下，可能物料要涨价的局势比较大，你作为一名采购人员就是密切关心行情动态了。证明有涨，要做好如下准备工作。
1、分析现在行情涨，是你公司用量的淡季还是旺季，淡季有用就行，不给生产断货，旺季就得确保此时的低成本购进。
2、分析出涨价的具体原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为炒作，就是前生原材料紧张，能紧张多久。还波及的范围有多大，受不受国际因素的影响，与石油，人民币的兑付等问题关联有多大等到。
3、只有从根本找准的涨势的原因，才能对症想策。
4、信息肯定是知道得越早越好，当然你能下手得越早也越好，你完全可能在有所觉察的情况下，先与信息不好，或对你公司合作很好的客户手中购上一担货。这时你可以称你公司的用量加大，什么的，以能购得多点好，最好是价格不涨，或稍有表示。抓住时机，涨价时有时是需要分秒必争的。
5、涨价要沉得住气，不要一听供应要调价，马上就不知所措，或者说有的紧跟其上。要灵活运用，多家订购，越俏的货，越不能在一家做，万一供应商因为特别的原因推辞送货，或不送，到时急得人是你，卖了高价赚钱的是供应商。
6、涨价时订购一定有必要采取多项选择，不要让你对供应商的信任导致你需要的产品迟迟不能到库，越是涨价，供应商的前生材料还是紧，说不定供应不可能在你这拿了订单，但是你可能对自己能不能购上原材料心中一点底都没有。这也很正常。你不耗不起与他们赌或者说事后来处理的，为此越是行情不正常，采购人员越要警惕小心。一颗红心多手准备，胜多失少。
成功采购人员需具备七大要素
1.操守廉洁：
面对各种供货商，有些供货商总会想办法以金钱或其它方式来诱惑采购人员，以达其销售目的。采购人员若无法把持，可能不自觉掉入供货商的陷井，而不能自拨，进而任由供货商摆布，到底人类对财富之欲望是无止境的。有一句名言，很值得我们参考，那就是：“做事可以失败，做人不可失败。”我们深信大部分的采购人员都能洁身自爱，否则纸包不住火的，不应得之财富终会被曝光，这种人必遭公司与社会唾弃，而惹致个人身败名裂。
2．掌握市场：
流通业是将各种民生消费品卖给最终消费者的产业，故商品种类繁多，且日新月异，采购人员必须努力透过各种管道及方式（包含检讨卖场人员的建议与反应，因为他们最接近客户），了解市场之需要及趋势，而非坐井观天，如井底之蛙，自以为秀才不出门，能知天下事，究竟市场的变量太多，我们应尽量利用一切资源，掌握它们，做好知已知彼，则必能百战百胜。
3．精打细算：
有一商场名人曾说：“会卖不如会买”，这句话在流通业已成为至理铭言，这句话的意思是：卖场人员若因为商品不对，或价格太贵，使再大的劲，也不如采购人员选对商品，又买到便宜的价钱，来得更轻松，因为顾客的眼睛是雪亮的，如果被仓库卖场人员说服买下该件商品，事后发现被骗，他是不会再光顾的。采购人员必须能精打细算，供货商虽然牺牲了一点利润，但若销售量增加，供货商还是喜欢与这种采购人员或公司来往的。
4．积极认真：
现代流通业讲求的是速度及效率，否则就被淘汰出局，采购人员以积极认真的态度来工作，将可使本公司的商品能适时适地的推出，符合卖场的需要。与卖场的沟通更须要此种工作态度。
5．创新求进：
商场如战场，不进则退，输家可能成为羸家，赢家也可能变成输家。流通业尤其需要采购人员能有创新（非标新立异）的思考力，力求突破现状，随时以新点子或创意来改善个人的工作方法与效率，同时在商品组合方面也应力求创新，如此成功才可确保。
6．适应性强：
采购是个机动性很高的职位，对市场及供货商均须随时掌握，开发新的商品或供货商也是采购的重要职责之一，故东奔西走，甚至远赴国外采购有时也是必要的。采购人员因此必须有很强的适应性，能够适应不同的环境、地区、或国家，否则一直坐在办公室是不可能把工作做好的。身为采购对其所负责之利润预算负全责，其压力可想而知，采购更必须能适应此压力。这是一项劳心劳力的工作，劳心指竭尽脑筋把工作做好的付出，劳力指辗转各地体力负荷，要做好采购的工作，须事先有此心理准备。
7.团结合作：
表面上采购工作似乎是单独作业，但人不可能脱离群居而单独生活，采购人员也不可能脱离公司的整体作业，采购必须与同事和谐共处，彼此合作，互相支持，采购的工作才可无往不利。身为采购应去除本位主义或独善其身的意识，凡事应以公司大局为重，待人处事，尤须注重团队的合作，同时以公司的利益为前提。团结生力量，这是很容易懂的，我们挥公司的整体的力量，与竞争对手在市场上一争长短。覆巢之下无完卵，公司全体每一位同事都应有此忧患意识.共 1 页 新手采购人员，刚进公司最主要的是要了解三个流程：
一、公司生产经营活动的流程
任何涉及到采购的公司，其部门相对来说都比较完善，如果贵公司有ISO质量体系，那么公司生产经营活动流程基本上可以在ISO的程序体系里进行系统学习和了解，这就比较全面了。随着物流成本及市场竞争的加剧，对采购等前置作业活动的质量要求和时间要求越来越高。要求采购人员不仅仅要了解自己的采购业务知识，更要了解生产工艺及经营活动的相关知识。
我们按普通的生产经营活动：即涉及到业务部、技术部、采购部、生产部、物料部、质量部等几个部门的简单流程，基本上是这样运作的。
首先业务部接单（或公司下单），生产部、技术部及采购部共同确定各自负责的相关资料，如生产部要确定上线期及交货期，技术部要确定相关的样品、工艺制单及材耗，采购部要确定物料到公司的时间。以上几个部门核对好了后，还要反馈至业务或公司，由相关人员进行审核成本及相关的时间，同时与客户取得联系（或公司相关负责人员），获得核对后，迅速将相关信息反馈至技术部、采购部及生产部。各部门按原定核对资料进行计划安排同时执行。
二、采购作业流程
在物料采购活动中，采购部门要按部门内采购操作流程，进行合格供应商刷选、采购资料内容传递告知给相关合格供应商同时要求其反馈相关物料质量及报价信息，然后采购人员进行比价和议价，同时最终确定物料供应商，传递采购订单合同。采购人员按照即定的合同要求对供应商进行跟踪，保证保质保量按时将物料供应到位。供应商按指定仓位将物料运送至物料部后，物料部要取部分物料样送至质检部进行进料检验（小公司由采购人员进行检验），或由物料部向质检部或相关采购人员发出进料检验通知。质检部对进料检验后要迅速将相关质量信息反馈至采购人员，采购人员按照物料质量情况对物料进行进仓、退货或特采等处理决定。每采购一批物料都要对相关的供应商供货的质量、交期及相关合作事项进行评价同时在各供应商档案留档，以备后查及对供应商的定期评审筛选。
三、个人岗位作业流程
一般情况下，新人到了新岗位后，要对本部门或公司的运作流程有全面和系统的了解是很困难的，基本上也只是了解个大概的流程，所进行的工作任务主要是一些简单的事务。那么针对这些简单的事务处理，一般情况下一个公司或部门都有其内部日常事务的处理流程，个人一旦清楚自己每天的工作内容后，就可以按照工作内容设计其流程。
那么个人作业流程如何设计呢？
既然是一个正常运作的公司，其事务流程都有一套即定的或默认的程序。这就要求新人到新岗位工作后，必须多问、多看、多想。
多问：每接到一个新的工作任务后，你要问按什么样的流程操作，可以参考哪些案例或即定程序，需要与哪些部门或单位联系，需要使用到哪些表格或文件，需要向哪些人汇报沟通协调。
多看：工作间隙，可以看一下别的同事，有没有和你工作内容类似的，如果有那么他们是按什么样的流程工作的；自己业务稍熟悉后，也可以看别的同事每天都会有哪些其他工作内容，他们的工作内容是如何进行的。这样就可以通过同事，及一些经验丰富的工作人员身上学习到更多知识。
多想：做任何工作，都要想为什么这样做，有没有更简便的方法，这样才能不断提出创新，现在市场竞争环境下，具有创新能力的人才在竞争中才更具有竞争力。
现代物流企业的崛起是由于社会生产过程中需求的产生, 所以, 物资的供应部门和物资使用部门应该形成一种信息互动、互为协作的关系, 使物资使用部门扮演物资需求的主体, 也成功参与到过程中, 成为进度控制的参与者。
1.1 便于信息收集和工作安排
为确保供应原料的质量, 使用部门的采购部门和供应原料的生产管理部门需要经常交换资讯。原料是使用部门应该提前通知采购部门与产品有关的产品生产计划和物料需求计划, 保证采购部门能够有充足的时间需求资源来源, 通过与供应商的协调最大限度降低成本。如果生产计划或采购计划中数量、时程发生变化, 应该迅速与对方取得联系, 及时根据实际情况进行调整和配合。
1.2 促进物资需求的标准化
技术部门在设计物料规格的时候, 不仅要进行创新, 还应该考虑价格和市场因素, 当然, 采购部门也应该在注重物料价格的同时, 对物料品质进行严格的要求。所以, 技术部门在进行物料规格设计的时候, 应该合理采纳采购部门的意见, 采购部门也应该根据市场情况, 在技术部门设计新产品的时候, 向设计部门提供有关物料规格、性能以及价格等最新资讯供其参考。管理创新可以有效推动现代企业物流发展, 但前提是必须加强进度控制, 加强工程部门与采购部门的联系, 保障公众安全和利益, 进而促进现代物流企业发展。
2 管理创新推动现代企业物流的工作原则
2.1 强基固本
现代物流企业要在激烈的市场竞争中占据优势地位, 应该深入贯彻物资管理各项制度规定, 加强建设统一的物资供应管理体制, 对传统业务进行不断的创新和优化, 在巩固管理体制的基础下进行不断的创新, 利用创新推动现代物流企业的进一步发展。
2.2 资源优化
在现代物流企业中对物资资源进行不断的优化和整合需求资源、供应商资源、储备资源以及人力资源, 使资源能够得到有效应用, 避免资源的闲置和浪费, 最大限度提供资源配置的效率和质量, 从根本上促进现代物流企业的发展。
2.3 协作联动
部门之间加强联系可以有效提高工作质量和效率, 因此, 在物流企业中, 尤其是物流企业标准化采购、区域协同采购、联合储备以及科学性采购的特性, 必须建立跨部门、跨企业的团队协作和快速联动机制, 只有这样才能保障现代物流企业的进一步发展。
3 管理创新推动现代企业物流的工作重点
现代物流企业在进行物资进度控制的时候, 一般会将物资控制过程分为计划、采购和执行阶段, 而进度控制点的重点内容主要包括计划控制、供应商控制、价格控制、合同控制、进度控制、质量控制、物流控制、资金控制等环节。
3.1 计划阶段
3.1.1 物资需求计划控制
建立物资需求计划编制、提报、审核、审批等程序, 制定出相应的管理制度, 严格落实责任追究制度。在物资供应处应该建立油田层面的管理制度, 对于不及时、不准确提报的需求计划, 应该严格追求提报单位和审核部门的责任, 并在各生产单位供应站建立详细的计划管理制度, 对于影响生产、建设的, 应该追究相关部门的当事人的责任。在现代物流企业形成科学的物资需求计划, 物资部门应该介入到需求计划形成的整个过程, 提前掌握需求, 为需求计划形成提供资源状况、合理制造周期等计划, 保障物资使用单位能够严格按照合理的采购周期准确提报需求计划。在现代物流企业不断推进需求的标准化管理, 对于指定采购应该进行严格审批和履行公示程序, 只有这样才能再管理创新中推动现代物流企业的发展。
3.1.2 物资采购计划控制
现代物流企业的物资供应处应该加强物资消耗规律分析和研究, 牢牢把握住物资消耗规律, 编制出科学、合理的年度计划, 充分展现规模化采购优势, 为全年物资供应工作提供充分的保障。严格制定出采购计划编制、审批程序, 加强物资供应处资源平衡利用和积压物资改代利用工作, 合理利用现有的物资资源, 加快库存物资的周转, 加强采购计划审批实行的三级管控制, 明确物资质量类别、进度级别以及相应工作措施, 对于质量控制中的一二级物资, 应该编制全流程的采购控制计划, 并对其进行及时的维护。
3.1.3 对执行计划进行跟踪评价, 严格落实计划责任追究
物流企业的物资供应处主要处理业务单位接收、审核以及处理等需求计划, 实时监控需求计划出现的异常情况, 对于评估需求计划变更带来的生产和库存积压影响, 应该及时向物资供应过程控制科反映。针对需求计划提报不及时、不准确影响生产、建设形成库存积压的, 应该及时申报单位、审核部门, 并严格追究责任。
3.2 采购阶段
采购阶段主要包括供应商控制、价格控制以及合同控制, 对于供应商的控制, 应该严格供应商准入, 对申请准入的供应商, 应该全面审查其资质证书、经营状况以及质量保证体系, 对书面资质审查合格的供应商, 应该按照统一的标准进行现场考察。在选择供应商的时候, 一般应该选择历史表现好、业绩优秀以及排名靠前的供应商, 科学理性选择供应商, 通过公平的竞争确定交易供应商, 严禁制定固定的供应商, 对于风险大的供应商应该进行现场考察。并每年对供应商进行年审, 淘汰不合格的供应商, 不断优化供应商的结构。
3.3 执行阶段
执行阶段作为现代物流企业的关键性质量控制阶段, 加强执行阶段的物流进度控制, 可以有效促进现代物流企业发展。所以, 在现代物流企业中必须加强执行阶段的质量控制、进度控制、物流控制以及资金控制, 制定出全流程的采购控制计划, 对每个计划节点的执行状态进行严格监控, 每月维护更新, 对于列入重点工程项目的重要物资, 应该建立过程控制台账, 实行线下过程控制, 对物资控制进度的质量进行实时跟踪, 控制风险, 加强执行情况监督, 促进现代物流企业管理创新。
4 结束语
总之, 管理创新能够有效推动现代企业物流进一步发展, 尤其是在激烈市场竞争背景下, 要促进石油企业的进一步发展, 必须对管理模式进行创新, 使石油企业的管理模式能够紧随市场发展潮流, 促进市场经济的进一步发展。
参考文献
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[2]苏传朴.试论贸易经营模式的创新及多元化发展的研究策略-以瑞通物流公司为例[J].齐鲁师范学院学报, 2014, (5) :103-108.
【摘 要】由于企业招标采购工作专业性较强，并且对企业的经营管理有着重要的影响。因此，有效提高企业招标采购工作效果，并提升企业招标采购工作流程实效性，对完成企业招标采购工作和满足企业发展需要具有重要意义。基于这一认识，我们应对企业招标采购工作的重要性有正确的认识，并认真分析企业招标采购工作流程的特点，制定相应的解决对策，保证企业招标采购工作流程得到有效的优化，提高企业招标采购工作效率。因此，有效地优化招标采购管理流程，对促进企业招标采购工作发展具有重要意义。
【关键词】企业招标采购； 管理流程； 优化措施
一、前言
从目前企业招标采购管理流程来看，现有的招标采购管理流程相对较长，虽然从完善性方面有一定的保证，但是从采购效率来讲却制约了企业招标采购工作的开展。因此，要想提高企业招标采购工作效率，就应当对现有的招标采购管理流程有正确的认识，并制定相应的解决对策，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，提高企业招标采购管理工作效率。为此，我们应从多个方面入手，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，为企业招标采购工作提供更为有力可和可靠的支持。
二、企業招标采购，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分
1.根据招标采购需要，建立招标职能部门
由于企业招标采购工作专心较强，为了做好招标采购工作，应当根据企业的招标采购实际建立相应的招标管理部门，使企业招标采购工作能够有专门的部门负责，做到落实责任清楚职能，使企业招标采购工作能够得到有效的开展。因此，建立相应的招标负责制等部门，并落实招标管理职能职责，对提高企业招标采购工作质量具有重要意义。
2.对职能部门的管理职责进行明确
基于企业招标采购工作的特殊性和专业性，在建立招标采购职能部门的同时，还应当对管理部门的职责细化。使职能部门的管理职责能够得到明确，确保企业招标采购管理工作职责能够得到落实。因此，对职能部门的职责进行明确，对提高企业招标采购管理工作质量具有重要作用。
3.加强职能部门与其他部门的配合
由于企业招标采购工作需要多个部门的配合，建立了招标采购工作职能部门之后，应当加强职能部门与其他部门的合作，使企业招标采购工作能够得到全面的细化和有效地开展，确保企业招标采购工作能够得到其他部门的大力支持。
三、企业招标采购，应规范招标过程中的信息管理
1.加强招标信息的发布管理
从企业招标采购工作实际来看，信息管理关系到企业招标采购工作的开展效果，为了做好信息管理，应当从企业招标采购工作的信息发布入手，强化信息发布的及时性和有效性，并且提高信息的透明度。使招标采购工作的信息发布能够提高时效性。
2.加强招标投标单位的供方资格审查
在企业招标采购工作中，参与投标的供方是重要的管理对象，其中为了提高招标采购工作的有效性，应当加强对合格供方的管理，使投标的供货商资格能够得到有效的审查，确保供货企业能够达到相应的供方资格。
3.提高招标过程中信息的准确性
基于企业招标采购工作的实际需要，应当提高招标采购工作中信息的准确性，使企业所发布的招标采购信息能够保证齐全准确，并且在招标管理工作中确保所有的管理信息能够达到准确性要求。所以，加强招标过程的信息准确性管理，对于提高管理过程实效具有重要作用。
四、企业招标采购，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性
1.加强对招标采购流程的了解，缩短业务链
从目前企业招标采购过程来看，现有的管理流程链条较长，虽然对招标工作有一定的帮助，但是却在整体的管理效率上有所欠缺，不能够满足企业招标采购工作的实际需要，因此，应当对现有的招标采购管理流程进行优化，使业务量而能够得到缩短。
2.对招标采购实施流程化管理，提高招标采购流程的实效性
基于企业招标采购工作的实际需要，在管理流程的优化上，应当加强对企业现有招标采购管理流程的了解，并根据企业招标采购工作的需求，对管理流程进行优化。实施全面的流程化管理，使招标采购管理工作能够在流程上得到简化，提高招标采购工作流程的运行质量。
3.加强对招标采购各环节的控制，提高流程的高效性
按照企业招标采购工作的实际需要，应当加强对招标采购过程的控制，使招标采购过程中的每一个细节，都能够得到有效的监督和优化，使招标采购工作的整体效率能够得到有效提升，满足企业招标采购工作的实际需要。
五、结论
通过本文的分析可知，在企业招标采购工作管理中，要想提高管理效果，就应当对管理流程进行全面的优化，使企业招标采购管理工作能够在流程上得到有效的优化，提高管理流程的实效性。具体应从3个方面入手：首先，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分；其次，应规范招标过程中的信息管理；再次，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性。确保企业招标采购管理流程得到全面有效的优化。
参考文献：
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[2] 王丹.浅析如何完善政府采购招标管理流程[J]；现代经济信息；2011年08期.
[3] 江莎.提高企业经济效益的关键在于管理创新[J]；中国商界（下半月）；2010年05期.
[4] 严响.高校政府采购制度存在的问题及其对策研究[J]；产业与科技论坛；2011年02期.
[5] 武淑光.基于Agent的电子化政府采购流程的形式化表示[D]；东北财经大学；2011年.
第一章 总 则
第一条 为规范采购管理工作，保证物资采购质量，降低采购成本和费用，增加物资采购的透明度，依据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》，结合公司实际情况制定本办法。
第二章 适用范围
第二条 本制度适用于具备招标条件的、公司实际需要的工程项目、生产物资、办公用品、技术服务等采购。
1、同类型或单品种物资年用量采购值超过20万元的采取一年招标一次。
2、工程项目、物资采购总额在15万元以上的实行招标。
3、工程项目、物资采购总额在15万元以下5(8)万元以上的实行竞争性谈判采购。4、5(8)万元以下的零星物资采购采用审批制度直接采购不进行招标。
第三章 招标采购原则
第三条 遵循公开、公平、公正原则。
第四条 竞争原则。参加投标供应商必须有三家及三家以上有实力、信誉和服务良好的供应商。
第五条 遵循同质低价、同价质优的选择标准。
第六条 遵循及时、适用、合理、节约原则。由各物资需求科室，提供物资采购计划，提供拟采购物资的具体明细和质量技术要求、供货时间等。
第四章 组织实施
第七条 物资采购招标工作委托招标代理公司进行，并由办公室和监察科联合组织实施。
第八条 在实施招标前，由办公室根据各科室提供计划、要求，拟草有关招标文件，其计划、方案上报公司领导，经批准后组织实施。
第九条 监察科和物资需求科室负责采集供应商信息资源，其他科室也可提供供应商信息资源，以形成竞价机制，确保招标工作的实施。
第十条 供应商信息资源必须认真筛选，拟选参与竞标的供应商，必须具备一定生产规模，质保体系完善，招标人认同的厂家。对多次参加投标，报价持续偏高的厂家，逐步由新的符合条件的供应商取代参与投标竞价。
第十一条 委托招标公司进行具体招标事项，公司领导及相关科室负责人参与招标、评标工作。
第五章 招标采购形式
第十一条 物资招标采购可根据所需物资的品种、数量、使用时间、资金保证等情况，采取公开招标，邀请招标等形式。
第十二条 不具备上述两种形式招标的，需报请公司董事长或总经理批准，可实施竞争性谈判采购。
第十三条 竞争性谈判采购，必须实行多方询价，填写询价对比过程、结果及拟订供应商，以书面材料形式，报公司财务负责人、总经理、董事长审批后方可进行采购。
第六章 招标采购的工作程序
第十四条 招标准备工作
1、各科室根据本科室及生产单位物资使用需求，认真制定下阶段物资采购计划。
2、各科室所报物资采购计划，经分管领导审核，并报公司财务负责人、总经理、董事长审批后，报送办公室，由办公室制定招标计划。
3、办公室联合监察科制定招标实施计划，明确招标采购的具体形式，并由公司总经理、董事长审批后方可执行。
4、各科室所报物资采购计划中，采购物资的名称、规格型号、数量、技术要求、用途等参数应详细准确，不得弄虚作假，否则造成库存积压或因漏报、未报而影响生产造成损失的，追究该科室责任。
第十四条： 招标实施工作
1、采用公开招标、邀请招标形式采购。
1）由招标代理公司发布招标公告，对有意前来投标报名的供应商进行资格预审，拟定投标人。
2）对拟邀请参加投标的单位进行资格预审，按物资采购程序对其进行前期调研、评价，评价合格的供应商才具有投标资格，以书面形式（邮寄或传真）邀请其投标。
3）向接受邀请的单位发放标书（或招标说明）并负责答疑。4）接受并筛选投标文件，并按招标文件约定方式开标。5）按拟定的评标办法，筛选合格的投标书。
6）按评标办法中的定标方式定标，或与经评标合格的投标单位协商、谈判、确定中标供货单位。
2、采用竞争性谈判采购形式采购
1）对供应商按物资采购程序进行前期调研评价，进行资格预审，确定合格供应商，以邀请函的形式邀请合格供应商参加洽谈。
2）按拟定的评标标准结合所需物资质量供货期、付款等要求，从最低的报价依次进行评估、分析，按照统一标准，择优进行答疑，通过供需双方进一步磋商，最终确定中标供货单位。
第十五条：合同前评审
1、为避免评标过程中对投标方了解不够细致和签约时对合同条款研究不够透彻等造成的风险，由物资采购科室会同财务部门进行签约前的合同评审。
2、根据评审结果并报董事长批准后，方可向中标单位发出中标通知书，同时应将中标结果通知所有未中标的投标方（根据招标文件或招标说明中约定的方式通知）。
第十六条：合同的签约。合同评审通过后，须严格执行合同审批程序，最后由企业法人代表授权的委托代理人依据《中华人民共和国合同法》与中标单位签订物资购销合同，必要时可申请公证。
第七章 资料、样品存档及验收
第十七条：对物资招标采购过程中的有关文件、记录资料由办公室或监察科建档案保存。同时，对中标单位投标时提供的样品要做好妥善保管，以便为今后解决一些可能发生的问题提供依据。同时，供货验收过程中要检查所供产品与样品的符合性，要周期性进行抽查。
第八章 监察与处罚
第十八条 为保证招标采购取得预期目标，监察科应在招标前及招标过程中加强监督，可以考虑邀请纪检和公证处参加招标，避免造成损失的事后监督。对于招标采购过程中人为设置障碍的相关科室及人员，应责令其改正或上报董事会建议调离其工作岗位，造成重大经济损失的将依法处理。
第十九条：各科室采购物资必须认真执行本办法，不得走过场或作虚假记录，搞明招暗定，违者从重处罚。
第九章 附 则
第二十条：本办法自颁布之日起实行。
附：物资采购招标流程图
办公室 二〇一七年三月二日
为加强工程材料程序化管理，有效的控制资金使用，更好的做好材料成本控制工作，了解各项目材料用款，对外欠款。结合公司实际情况，特制定相关材料采购流程，望各项目部严格按照此制度执行。一﹑项目部申请材料采购计划
1．在进场前，项目部要提前做出由工程部门认可的材料总需求计划，如果部分材料是甲方指定的，项目必须注明指定材料名称，品牌，规格型号，数量，到场时间，联系方式等。有加工图纸的材料要附上图纸，且有项目部项目经理签字，（结合工程实际情况，项目部必须考虑到定制加工材料的加工周期及采购周期，提前提出材料申请，给采购部合理的采购时间）。
2.施工过程中，项目部根据实际施工情况，每个月报一次月采购计划，提交材料申购单（每个月的15号可以补充一次采购计划，填写内容必须认真详细，规格、型号、数量必须齐全，采购部完全按照申购单进行采购，如与工程实际材料有出入，项目部自己承担责任），材料申购单一式三份，采购部，项目部，财务部各一份。为了杜绝浪费和其他不合理情况发生，材料申购单上面必须有材料申请部门预算员、申请部门负责人签字，缺一不可。否则公司采购部有权拒绝接收材料采购申请表。公司采购部原则上不接收项目部任何人电话通知供货要求，如果有特殊情况，一定要有公司领导批准同意，由公司领导通知公司采购部负责人，公司采购部负责人在接收到公司领导批准同意采购，方可安排公司采购部相关人员进行采 购。在公司采购部进行材料采购的同时，项目部相关人员必须及时的补交材料申购表，并且按正常的审批程序进行审批，然后将审批通过的材料采购申请表交至公司采购部。
3.项目中变更或增加材料用量，以甲方书面通知或签证为主。预算部收到变更或增加材料用量申请表后，必须进行核算，并报公司领导审批，同时，项目部按材料采购流程申请材料采购。
二、公司采购部在接收到批准后的材料材料申购单，应该按照工程施工流程和请购材料的缓急。由公司采购部负责人安排采购人员去进行采购。
1．采购人员在接到采购部负责人安排的材料采购申请表后，采购人员要参考市场行情以及以前采购记录和供应商询价、报价。优先选择供货准时，材料质量好，价格优惠，实力强的供应商，进行采购。主要材料或是采购量大的材料，采购人员要选择三家以上的供应商进行报价比价，并把供应商的材料样品，交货时间和报价上报给公司采购部负责人和公司领导进行审批，采购人员在接收到审批后的供应商名单后，进行相对应的材料采购。如果是采购量或者是采购金额比较大的材料采购时，为了保护供需双方的合法权益和避免以后的采购纠纷，公司采购部一定要和供应商签订材料采购合同。少量的辅助材料采购人员可以从和公司长期固定合作的供应商进行优先选择采购。
2.材料采购应做到事先进行控制，所采购的原材料、半成品、构配件、工程设备等物资必须符合国家标准、规范及工程设计和合同要求，所采购的材料必须有经销许可证、生产许可证、产品检验检测 报告和合格证等。
三、采购下单和送货的时间安排
采购人员和供应商确定了采购意向，采购人员要严格按照材料采购申请表上面的数量给供应商下单，采购人员一定要向供应商确定材料的送（提）货时间和付款方式。为了不影响工程正常施工，采购人员尽量要求供应商把送货时间往前安排。尽量让供应商送货到我们工程的项目，如果是因为材料采购量少或者是供应商离我们的项目比较远。供应商不送货，采购人员可以和供应商协商，由我们出运费，让供应商送货到我们项目，并同时告诉公司采购部相关领导。
四、无法及时供货的汇报说明
因市场和行业缺货因素，或供材商的原因，无法按期进行采购到位的材料。采购部相关人员应该立即通知材料请购部门，并且要说明原因。
五、供应商送货事项
1.供应商在准备送货前，一定要通知采购人员或者项目收货人员（项目经理，施工员，仓管），项目现场人员好安排材料的存放地点。供应商送货到项目现场，原则上是由采购人员和项目材料采购申请人一起验收供应商送的材料。如因特殊原因，采购人员无法到现场参加材料验收，由项目经理和相关人员组织验收。
2.供应商在送货时，要严格按照采购人员下给供应商的材料采购清单上面的数量送货。送货单上面要有，送货项目的名称，材料 申购单的编号，以及供应商所送的材料名称，数量，价格，规格型号。送货单上面要盖供应商的公章。现场收货人员要拿项目部给公司采购部的材料申购单和供应商的送货单进行确认，看供应商所送材料是否是本项目部所需的材料。如果供应商所送材料和项目材料采购申请单一致，项目现场人员可以进行供应商所送材料验收。在验收供应商所送材料同时，供应商要提供每种材料的合格检测报告，有效产品合格证，质量保证书。现场验收人员确认了供应商所送材料符合相关质量标准。现场验收人员可以进行对供应商所送材料的验收入库工作。现场验收人员要在供应商的送货单上面签字确认。供应商的送货单必须一份三联，一份供应商自己留底，一份给工地现场验收人员，一份给公司采购人员。
3.现场验收人员在验收供应商材料时，一定要仔细，如果供应商的送货单和所送的实物材料名称，数量，品牌，规格型号不符。现场验收人员一定要及时反馈给采购人员并做记录。如果是材料质量不合格，现场验收人员一律拒绝收货（质检报告、合格证等未随货送到者，现场验收人员也可拒绝收货，并及时告知公司采购人员协调）。并且及时通知公司采购部相关人员。
六、供应商的结算
对于有采购合同的供应商，结算要严格按照合同的付款条款所定的时间节点执行，同时，供应商要带有现场验收人员签字的送货单和合同约定的发票，统一办理结算。
海尔集团创立于1984年，系大型国际化企业集团。海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园15个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个，营销网点58800个。其产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。
（链接）市场链“三个零”目标 零库存
物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，是海尔的一个目标。海尔通过三个 JIT来实现这一目标：
■JIT 采购。需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。
■JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。
■JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。
[注：有关纸箱厂如何为大型企业提供JIT服务，可参考本刊2005年12期“老总声音”《服务创新提高包装纸箱企业的竞争力——浅析纸箱企业的“JIT”服务》一文。] 零距离 市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。这与商流有关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。零营运资本
市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。
（链接）海尔物流三个发展阶段：
物流重组
■统一采购：实现每年环比降低材料成本6%。
■统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。
■统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输成本大大降低。供应链管理
■内部：实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；同时实现看板管理2小时送料到工位。
■外部：延伸至供应商各部，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。物流产业化
海尔物流整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，通过现代物流科技的应用来创造增值服务。海尔物流成功应用世界最先进的SAP R/3系统和SAP LES物流执行系统，拥有600亿海尔集团物料的管理运作经验和能力。同时利用现有网络开展社会化服务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。
海尔集团的采购流程
海尔集团于1999年成立物流推进本部，并将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合，成立独立运作的专业物流公司。海尔集团所有的产品零配件及包装原材料采购皆由物流推进本部负责，物流推进本部下设三个中心，分别为采购中心、JIT定单执行中心、配送中心，其中采购中心负责管理供应商资源、降低采购成本以及执行战略采购物资的采购。
确定纸箱供应商的步骤
首先，申请企业需登陆海尔物流网站，在网上进行供应商信息注册，填写并确认《供应商调查表》，由物流推进本部依据企业标准进行审核，通过后将安排专人与供应商联络，并由物流公司和检测公司人员一起到瓦楞纸箱生产企业现场进行评审，评审内容主要涉及供应商质保体系及现场产品控制管理情况，评审合格的供应商将会得到专署的供应商编码，并输入海尔集团供应商网络平台，从而成为海尔集团的定点瓦楞纸箱配套厂家之一。作为瓦楞纸箱生产企业的管理层必须提供必要的资源来策划和实施必要的先期质量保障，这就要求瓦楞纸箱生产企业开展员工质量培训，提供必要的技术支持文件，对任何有需要的设备进行量值鉴定，保证成为海尔集团的新供应商后，质量水平及材料来源一致，确保瓦楞纸箱从设计到生产全过程的研发及控制部品能力。
第二，海尔集团根据自己的产品特点及对包装的要求向定点瓦楞纸箱配套厂家提供图纸，由各厂家完成具体设计，并出具设计方案。
第三，包装设计方案得到海尔集团确认后，定点瓦楞纸箱配套厂家生产出样品。
第四，样品交至海尔集团实验室，实验室按照企业标准进行瓦楞纸箱外观及物理性能方面测试，实验检测指标主要包括耐破强度、戳穿强度、边压强度、粘合强度和抗压强度。测试合格的产品进行小批量试生产，一般为100件到500件左右。第五，通过小批量使用的产品正式投入使用，未通过的可继续调整，重新生产样品、进行批量验证，直至合格，这样才能真正成为海尔集团合格的瓦楞纸箱供应商。
海尔集团对瓦楞纸箱供应商的要求
目前，海尔集团希望引进更多的国际化大型瓦楞纸箱生产企业，有为世界500强企业提供配套包装产品的包装生产企业为其提供高质量的瓦楞纸箱的经历。在包装产品供应商的选择上，海尔集团在加大引进国际化大企业力度的同时，也希望更多的合资企业加入，尤其青睐外资控股的合资企业。
海尔集团如此垂青于国际化大型企业，主要是看中了他们的产品品质和企业管理模式，而这两点正与海尔集团国际型大企业的特点及要求相吻合。他们认为供应商提供的虽然是零配件，但是面对消费者时则直接代表着海尔的形象。海尔作为一个国际化大企业，对包装的要求是日益提高它的审美性，达到宣传其品牌的目的。
对于提供瓦楞纸箱的供应商，海尔集团希望这些企业能够考虑就近建厂，以便及时为海尔集团配套瓦楞纸箱产品。
海尔集团开始越来越关注其包装产品的品质与包装供应商的管理水平，应该说，海尔集团的供应商网络也是一个不断淘汰、不断引进的优化过程。
海尔集团瓦楞纸箱采购订单的下达
海尔集团根据生产和瓦楞纸箱的采购周期，事先将需采购的瓦楞纸箱采购申请发布到B2B电子采购平台，此时，每个订单项目的接受状态都为“待确认”，瓦楞纸箱供应商可以通过订单的查询，对新产生的订单进行确认或者拒绝。若瓦楞纸箱供应商拒绝订单，需要在瓦楞纸箱供应商说明中给出拒绝原因及能够满足的到货时间及数量。若瓦楞纸箱供应商确认订单，就可以在订单的完成过程中对供货状态进行维护，根据海尔的采购计划提前备料和安排生产，有效的保证供货计划。瓦楞纸箱供应商可以在网上随时查询到自己的库存情况，并结合海尔的采购计划和采购申请，及时安排生产和及时与海尔联系并安排自己的送货计划。而且可以在网上查询到自己所有供货瓦楞纸箱的价格、供货清单及自己所供瓦楞纸箱在该物料的所有供应商中所占供货比例。
海尔集团的瓦楞纸箱质量管理
开发瓦楞纸箱供应商品质
帮助瓦楞纸箱供应商建立和完善品质体系，将先进的品质管理技术和方法推荐给瓦楞纸箱供应商，不定期对瓦楞纸箱供应商进行培训交流并加强彼此之间的沟通，从而使瓦楞纸箱的产品质量达到最优，增强瓦楞纸箱供应商品质开发能力，不断追求完善、卓越，使之符合海尔集团日益增长的品质要求。
评估瓦楞纸箱供应商品质
瓦楞纸箱供应商品质评估是评价瓦楞纸箱供应商品质状况的一种手段，通过对瓦楞纸箱供应商的生产效率、生产周期情况、生产不良率情况、交货期、技术能力、新产品开发能力、设备维护、管理信息系统评价、品质方针、品质体系、预防措施、纠正措施、品质改善等方面的品质评估，加强对瓦楞纸箱供应商品质管理，有效减少废品率，缩短生产周期和交货期。瓦楞纸箱供应商品质评估采用系统评价法和量化平分法。系统评价法是对某一系统进行定性评价的方法，量化评分法是通过对某一要素进行量化，然后根据实际评分的结果，确定瓦楞纸箱供应商品质水平的方法。
为瓦楞纸箱供应商搭建海尔质量检测信息平台
海尔质量检测信息平台是海尔集团根据多年的实践经验总结整理出来的一套质量管理方法，能够帮助瓦楞纸箱供应商及时了解运输、储存现场及使用的过程中反馈出的不良品，并分析产生问题产生的原因及提出预防不良品再次发生的解决方案，对现场、社会、入厂、质量体系存在的问题及时纠偏，预防同类问题的重复发生，把反馈的质量问题处理流程形成一个良好的PDCA推进环，通过信息化的手段来不断提高质量管理水平，真正实现供应商与海尔质量改善的零距离接触，实现与海尔质量改善的无缝对接。
海尔质量检测信息平台可登陆http://218.58.70.220输入用户名和密码后进入，主要内容包括以下部分：
□检测工作流程 □供应商信息 供应商CQM 供应商资料表 □检测任务查询
任务查询
□现场退次
不良品查看(未处理)不良品查看(已处理)
异常信息表
□社会反馈
社会反馈查看(未处理)社会反馈查看(已处理)
□纠偏单 纠偏单(未处理)
纠偏单(已处理)
导出EXECL表
□查询列表 现场退次查询 异常信息查询 社会反馈查询 纠偏单查询 □供应商实物质量信息 汇总表 □市场反馈9-S 需处理
已完成
□样品检验 样品检验通知单
送样拖期BOM
质量指标确认
不符合
合格信息查询
□供应商信息调整情况 信息调整
□验收记录单 未完成
专用号检验依据
已完成
小批和入厂计划
定期抽检计划
□内容管理
供应商信息系统沟通平台发布 □六害信息管理 六害信息录入
纸箱厂尤其应注意的质量问题
针对以上内容，以下对瓦楞纸箱供应商CQM、质量纠偏单、瓦楞纸箱网上报验流程和瓦楞纸箱供应商实物质量信息汇总表四个方面进行详细介绍。
瓦楞纸箱供应商CQM
海尔集团为推进瓦楞纸箱供应商管理体系的自我完善系统,促进瓦楞纸箱供应商的自我管理,协助瓦楞纸箱供应商提高管理与质量水平,加强瓦楞纸箱供应商与海尔集团供应商管理中心的协调沟通，要求瓦楞纸箱供应商需由海尔集团供应商管理中心在企业内部培训考核认定一到两名质量人员为瓦楞纸箱供应商CQM，并签定协议，50%的工资考核权归海尔集团，为海尔集团负责。
CQM资格要求
品管工程师相关技术专业、较强的人际沟通能力、较强的问题处理与解决能力、较强的书面与口头汇报交流能力、自我激励自我管理能力、问题闭环改善能力和5年～10年相关质量工作经验。
CQM能力与技能
■熟悉瓦楞纸箱制造流程；
■有过程体系审核经验,擅长辅导训练； ■熟悉流程管理技巧；
■熟悉ISO,QS等质量管理体系；
■熟悉制程管理工具(SPC,QC,IE,流程规划与制程控制)。
CQM工作职责 CQM执掌供应商管理、出货品质质量管理、零部件质量管控、现场零部件质量问题分析与改善、周,月度,年度出货品质汇报、零部件持续改善推进、二级供应商部件品质掌控与改善报告、退货,部件不良,批量事故改善与汇报、客户抱怨处理、与海尔SQE,派驻小组的工作接口、提供客户需求明细、负责海尔供应商管理中心文件推进和对供应商总经理的管理情况汇报工作。
质量纠偏单
瓦楞纸箱供应商在生产现场、社会反馈出现不良品信息以及在现场、社会、入厂、质量体系等方面存在的问题都将以质量纠偏单的形式在网上传递给瓦楞纸箱供应商，要求瓦楞纸箱供应商采取应急、过渡和根治措施，来纠正和预防问题再发生。海尔集团对瓦楞纸箱供应商采取的措施和整改情况进行判定措施实施是否可接受，如措施不可接受，需要瓦楞纸箱供应商重新制定有效整改措施进行实施，直至质量问题得以根治。
根据瓦楞纸箱供应商质量纠偏单的信息汇总，主要出现以下方面的质量问题，这些方面需要瓦楞纸箱企业重点控制：
■加强对瓦楞纸箱用料的控制，确保纸板物理性能要求；
■海尔集团要求瓦楞纸箱供应商提供包装箱的纸板样品和用料配比原材料样板，检验时进行对比，验证瓦楞纸箱用料的符合性，并且依据企业标准对纸板物理性能进行检测，重点控制纸板耐破强度、抗压强度、边压强度及戳穿强度，制定现场取样计划，从使用现场取样检测；
■瓦楞纸箱尺寸准确，符合现场使用要求；
■瓦楞纸箱的尺寸分为内径尺寸、外径尺寸、加工尺寸，海尔集团一般都对瓦楞纸箱的内尺寸要求严格，以保证内装物能够装得下；对出口瓦楞纸箱来说，同时对瓦楞纸箱的外径尺寸进行规定，以防止因尺寸问题影响集装箱装运；
■版面印刷准确，印刷颜色统一，无模糊、上脏、漏白现象；
■瓦楞纸箱的版面多采用文字印刷，极容易发生错误，海尔集团要求瓦楞纸箱供应商必须重视瓦楞纸箱版面的校对工作，做到版面印刷准确； ■印刷色样在不同批次供货中产生差异都将会被退货。这要求瓦楞纸箱供应商在严格控制油墨色相稳定的同时，最好的办法是在印刷第一批次产品时，将印刷色样存档，以使在以后印刷同一产品时进行核对，做到印刷颜色统一；
■版面印刷模糊、上脏、漏白现象直接影响瓦楞纸箱的美观，海尔集团对此要求严格。版面模糊主要是印刷压力过大造成的，版面上脏主要是有多余的印刷痕迹，这需要瓦楞纸箱供应商在印刷工序重点控制，加强印刷操作人员的技术培训，提高对设备的驾御能力，对不良的原因分析能及时找到答案，正确的予以排除和修正，将设备的加工品质和效率发挥到极致；
■瓦楞纸箱摇盖耐折符合使用要求。摇盖耐折度是瓦楞纸板质量的重要指标之一。根据国家标准GB6543-86规定：瓦楞纸箱摇盖经开、合180度往复５次以上，1、2类箱面层和里层都不得有裂缝，3类箱板外面层不得有裂缝，内里层裂缝长度总和不得大于70mm。但在使用中，海尔集团要求摇盖向外里下折180度，里外面纸都不得有裂缝，保证生产过程中满足现场使用要求。这需要瓦楞纸箱供应商控制好原材料的质量，尽量避免使用纸浆粗糙的低档瓦楞原纸，这样的瓦楞原纸可能会在摇盖折叠时将面纸顶破。同时，在生产过程中，一定要控制好纸和纸板的含水率及摇盖折线的压痕；
■瓦楞纸箱面纸不允许有明显折痕或透楞，表面平整：瓦楞纸箱面纸有折痕主要是储存和运输过程中造成的，这一流通环节，往往都引不起瓦楞纸箱供应商的重视，缺乏质量监控力度。另外在纸箱生产过程中，面纸的强度不够，压力辊中高度不够以及面纸的含水率不均匀也会造成面纸带上折；瓦楞纸箱表面透楞，影响到瓦楞纸箱整体视觉美观，且手感不平滑，不能满足外观精细化的要求。主要是由于面纸选用不好，克重低造成，其次是在瓦楞纸板生产过程中，面纸湿度控制不当造成；瓦楞纸箱表面曲翘将导致在堆码时出现瓦楞纸箱折的现象，导致瓦楞纸箱的承重能力下降，同时应保证瓦楞纸箱在尽量短的时间内使用，避免长期存放导致自然风干而造成的表面翘曲现象的出现。
影响纸板平整度的主要原因有：
1）面里纸种类、等级不同及主要技术参数不同。
2）同批纸含水率不同。一部分纸含水率大于另一部分纸或筒纸两端间、外缘侧与内芯侧含水率不同。3）纸经预热器的（包角）受热面长度选择和调节不当或（包角）受热面长度不能任意调节。前者由于操作不当，后者由于设备局限性，影响了预热烘干效果。
4）不能正确使用蒸汽喷雾装臵或设备上无喷雾装臵，因而不能任意增添纸的湿度。
5）纸经预热后散发水分时间不足或环境湿度大、通风差、生产线速度不当。6）单面瓦楞机、涂胶机的上胶量不当、不均而引进纸板收缩不均。7）蒸汽压力不足、不稳，疏水阀等配件损坏或管道积水未排净导致预热器不能正常稳定工作。
8）车速与热板温度控制不协调。
■加强对瓦楞纸箱箱盖切口的控制：主要表现在瓦楞纸箱成箱时出现箱盖切口超过箱盖折叠压痕线或封箱后折角存在空洞的现象，导致此处应力增大，易使瓦楞纸箱此处出现撕裂现象。
■注重控制瓦楞纸箱的装订质量：瓦楞纸箱的装订质量包括箱钉间距和装订后底面的平整度。装订后底面不平整将直接影响到瓦楞纸箱的承力的均匀性。
■防止倒垛现象发生：倒垛现象的产生主要是由于瓦楞纸箱整体强度不足造成，其次是由于受环境湿度的作用和影响，造成瓦楞纸箱整体性能下降，不足以适合使用要求，或装订不良造成，或采用的堆垛方式造成物品堆垛偏心，局部受压过大，致使瓦楞纸箱破损。
瓦楞纸箱网上报验流程
在录入验收记录单之前，首先需将检验员及法人代表到检测公司登记，在修改栏，填写检验员的名称、密码、法人代表的名称、密码。
填写验收记录前首先需要录入检验依据，海尔集团瓦楞纸箱执行的标准按照企业标准Q/HR0904007-2005执行，标准数据基本与国家标准一致。查询专用号，如果检验依据存在直接填写验收记录就可以，如果检验依据不存在，需要联系相关IQC经理按照图纸、标准添加检验依据。要求按照采购定单的时间，提前一个检验周期提交验收记录，直接点击验收计划查询，可以查看已经有的定单，点击填写可以填写验收记录。
填写验收记录按照界面内容，数量按照海尔采购订单量，通知验收单按照《海尔集团供应商送货通知单》的批号。新品第一次送货为样品，小批、批量送货为产品。检验员和法人签字需要输入密码然后点击验证带出姓名。
上传验收记录单后，24小时内样品送检测公司，粘贴“零部件试验样品跟单” 注明样品名称，样品编号，生产单位，送样日期，送样人（分管检验经理的名字）存放在样品库货架上。
供应商实物质量信息汇总表
供应商实物质量信息汇总表是以月度为单位，采用得分的方法来对供应商进行整体评价，共分A、B、C、D四类供应商，90分以上为A类供应商，80~90分为B类供应商，70~80分为C类供应商，70分以下为D类供应商。
供应商评价考核总分为100分，考核办法为入厂检验占45分，得分为（5%-入厂LRR(%)/5%）*45；现场质量占25分，得分为（1-（实际-满分标准（100PPM））/（否决标准（5000PPM）-满分标准（100PPM）））*25；封库和停检占10分，出现封库和停检，每次扣2分，下不封底；市场验证占5分；质量改善占15分，得分为（整改单实闭环数/整改单应闭环数）*15-拖期单天数*0.1，并且出现一次反馈不合格扣1分，下不封底。
一、医院饮片价格管理的现状
国家对西成药设定了最高限价和15%的加成率双重价格管理政策, 对草药则只规定了25%的加成率, 而没有最高限价。医院的饮片的最终定价涉及许多环节, 提高饮片的质量, 降低饮片的价格, 节约采购成本, 为患者更好地服务, 必须加强医院草药价格的管理。医院要加强草药的价格管理, 必须从其采购环节抓起。我国许多省市统一组织了对西成药网上集中招标采购, 部分省市通过定期公布饮片的市场行情, 以指导其价格。由于中药饮片的自身特性, 其招标采购, 还没有象西成药那样, 形成较为统一的、较大局域的政府采购体系, 多数医院还处于自行采购和内部招标采购阶段。
二、完善饮片招标采购流程
医院中药饮片的管理必须遵照《中华人民共和国药品管理法》、《中华人民共和国药典》和《医院中药饮片管理规范》。加强医院饮片管理, 除保证饮片质量以外, 还必须完善采购控制, 加强价格管理。公立医院中药饮片进行招标采购的除必须遵照以上管理规定执行外, 还必须遵照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国政府采购法》进行采购。目前由政府统一组织的中药饮片的集中招标采购还未开展。
(一) 饮片招标采购的必要性
1.由于诸多原因, 草药的价格波动较大。由于中药材生产的季节性、地域性以及采集和炮制方法等的特殊性、突发公共卫生事件的急需性等原因, 有时某种药材的价格可能在市场的巨浪中跌宕起伏, 直接波及该种药材的采购, 从而影响患者的及时用药。在行业本位主义的保护下, 饮片价格超加成现象也屡见不鲜, 不仅侵犯了患者的利益, 还阻碍了中医药事业的良性发展。关于草药的价格国家只规定了加成率, 没有规定最高限价, 这对那些恶意炒作, 囤积居奇的药商也无法限制。随着小包装中药饮片的逐步普及, 其招标采购必将提上日程。药品价格管理不是一朝一夕的问题, 需要完善管理制度。
2.医院饮片招标采购势在必行。目前, 中药饮片“简、验、廉”的优势不能充分发挥作用, 药价虚高的情况普遍存在。三级医院评审细则中规定:三级医院小包装中药饮片不应少于300种。许多三级医院对小包装中药饮片的采购基本上固定为一家医药公司配送, 还不曾开展招标采购。对中药饮片进行招标采购, 可以提高饮片的质量, 降低饮片成本, 提高药品采购透明度, 使医院和患者共同受益。虽然招标采购可能存在一些弊端, 不能解决所有的药品问题, 尤其对于那些冷备药品, 但这是一种思路, 国家应积极引导医疗机构, 探索更好的途径, 降低饮片价格, 提高饮片的质量和管理层次。
(二) 加强饮片招标采购流程控制
1.医院应建立健全采购管理制度, 完善饮片招标采购流程。医院中药饮片的一般招标采购程序是:成立招标采购小组、选定招标品种、发布招标公告、投标、收集招标样本 (内装统一打印的包含药品名称、价格、投标公司名称折叠的纸条) 、组织招标、公布招标结果、执行招标价格等项。药品的招标采购是一个较为繁琐的过程, 专业性也较强, 需要投入大量的人力物力, 才能取得较好效果。
2.在招标采购中, 要加强采购流程控制, 坚持“质量第一、同价质优’的原则。要组织饮片专家和纪检、审计等部门参与的招标采购小组, 招标采购要严格执行采购制度, 加强招标采购流程控制, 不要流于形式。要从质量合格的药品中, 按照价格从高到底排序, 选择价格较低的。要本着质量第一, 质优价廉、公开公正的原则进行招标。
3.中药饮片的招标采购中, 既要规范中药饮片的招标采购流程, 还要提高对中药饮片质量的检测水平, 在传统人工检测的基础上, 融入现代化的检测技术, 如对“重金属、农药残留和微生物含量”的检测, 要依照国家通用质量标准, 逐步提高质量检验的机械化和自动化程度, 使百姓使用上“道地”“绿色”药品。招标采购中要质量和价格并重, 防止投标单位为了中标, 压低价格, 中标以后又不能按照中标价格和质量标准配送药品, 造成废标, 影响医院的药品采购。
4.招标采购后期管理。对于选中的药品, 要对中标及备选品种通过保留样品、多重验收、定期抽查等措施, 确保饮片质量的稳定, 执行招标采购价格。中药饮片有时虽然进行了招标采购, 但是当面临市场的涨价狂潮时, 招标价格又能持续多久?这是招标单位面临的的一个棘手的问题。如果中标公司不能按照招标价格进行配送, 就需要选用二标。如果物价上涨幅度较大, 废标较多, 必然影响招标结果的执行和医院药品采购的及时性。或者需要进行小范围废标品种的重新招标, 以保证招标药品的质量和价格最优。
三、加强饮片价格管理
(一) 适时更新招标采购价格
1.适时更新招标采购价格, 提高价格调整时效。招标采购后, 要执行招标采购价格, 及时更新医院信息系统中的药品价格。药品价格变更时, 对于现有库存饮片的价格如何调整?原则上药品库存为“0”时才能采购入库, 如果等药品卖完时再调整药品价格, 就可能断货;这样必然影响临床用药, 甚至会因为某一种药, 而影响整张处方, 所以饮片价格调整要把握好时点。如果直接调整价格, 必然产生调价差异, 对于调价差异要及时处理;如果退库, 必然要清点药品的库存, 还要区分配送公司, 如果不同公司配送的同种药品已经放置药斗里, 就不易区分公司进行退货。所以对中药价格的调整, 也需要加强规范化管理。饮片价格变更时要提高调整时效, 确保药品及时入库, 以便及时满足临床的需要。
2.定期核对药品价格。如果医院信息系统中包含自费和医保系统, 要将不同系统中的药品价格同时更新, 保持价格的同步性。还要定期核对不同信息系统中的药品价格, 保持价格的一致性。不仅要对不同信息系统中同种药品的价格进行核对, 还要核对药房、药库的价格, 看其设置的价格是否正确, 因为药房和药库药品价格的定价单位可能不一致, 如药库以“kg”为基本单位, 药房以“k”为基本单位, 带包装的可能基本单位又不尽相同。此外, 小包装饮片的定价又包含换算关系。所以要将药品的实际执行价格与招标采购的价格及时核对, 确保按照招标采购的价格执行。
要完善医院药品价格监管规范, 除认真执行国家物价政策和政府采购相关规定外, 还要逐步完善中草药采购制度和价格管理体系, 优化药品性价比, 变粗放式管理为精细化管理, 变“金额管理”为“量化管理”, 提高信息化控制程度和药品管理效能。
摘要：医院饮片的价格和采购休戚相关, 由于中药饮片的自身特性, 多数医院还处于自行采购和内部招标采购阶段。加强饮片价格管理和流程控制, 医院应加快健全采购管理制度, 完善饮片采购流程, 坚持“质量第一、同价质优’的原则, 并对招标采购进行后期管理。在加强饮片价格管理方面, 应适时更新招标采购价格, 提高价格调整实效, 并定期核对药品价格, 优化药品性价比, 变粗放式管理为精细化管理, 以提高信息化控制程度和药品管理效能, 确保招标采购价格的有效执行。
关键词：采购流程；采购流程优化；供应商评估
一、船舶设备采购流程
设备采购流程，是指有制造需求的企业选择与购买生产所需的各种设备的全过程。船舶设备采购一般分为三个步骤：制定设备采购计划、实施设备采购计划和评估设备采购计划。
二、采购流程优化
在熟悉了采购流程之后，为了更好的开展工作达到降本增效的目的，我们就需要进行采购流程优化。
（一）提升技术素养
作为采购人员就是遵守采购的流程，熟悉商务条款和掌握谈判技巧。而技术素养是指采购人员能够了解企业生产工艺方面的知识，对经常采购或专门负责采购的产品有一定技术层面的认知。这样才能更好地进行成本分析，在和供应商谈判的过程中掌握谈判的主动权。
（二）制定合理的采购计划
合理的采购计划可以提高企业的资金利用率，在现有资金的基础上最大程度的获得更多利润。在考虑采购数量时，不仅需要满足需求，同时要保证库存成本最低。确定恰当的订货时间和订货量。使采购量在合理的范围内浮动，不可过多，更不可太少。
（三）完善供应商管理
一方面，是不断引进新供应商；另一方面，是将现有的供应商进行分类和编号。引入新供应商是为了增加选择的范围，通过充分的比价让供应商之间形成有效的良性竞争。将供应商进行分类和编号，分类标准可以按照供应商提供的产品和业务内容先分大类，再分小类，每一小类进行分类标号，称为采购分类编号；同时供应商本身还有一个身份编号，称作供应商编号。设计一套供应商管理的软件系统，将供应商的基本信息都编入供应商系统，如此一来，不论是检索采购分类编号找询价供应商，还是搜索供应商编号确认其业务产品都变得简便。
（四）规范三加一文件
在技术评定过程中，所有参与项目报价的供应商都需要签订三份文件，分别是：产品技术协议，时间进度表和安全规范协议。因为这三份文件是确保产品质量、企业生产进度和项目施工安全的。只有签署确认了这三份文件，才能被认定技术合格。
（五）建立健全的监督管理制度
企业将采购权利下放到采购部门，并不意味采购部门就可以在采购中专断独权，企业必须在项目定点的过程中成立一个监管委员会，进行必要的监控和决策。企业需要加强对相关采购人员的监督，如果出现问题，必须要做到问责到人。另外，还需要加强采购人员的廉政教育，要以高尚的职业道德来杜绝个人利益的诱惑，维护企业的集体利益和集体荣誉。
三、供应商评估
造船厂在选择船舶设备供应商时，首先需要分析市场竞争环境，确定各种船舶设备供应商选择的目标；然后，根据目标并结合造船业的特点，制定评价的标准；再利用科学的方法选择出合适的船舶设备供应商；在实施合作的过程中，及时反馈合作效果以便修改评价标准，使评价指标始终处于动态优化之中。
（一）市场竞争环境
建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，以确认是否有建立供应链合作关系的必要。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。
（二）建立供应商选择目标
企业可通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。然后确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。
（三）建立供应商评价标准
供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。
（四）建立评价小组
企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，对于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小组。组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。
（五）供应商参与
一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源有限，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商应是尽量少的。
（六）评价供应商
评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定方法进行供应商的评价。
（七）实施供应链合作关系
在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商足够的时间适应变化。
四、结语
在企业管理的过程中，采购管理是一个重要的环节。采购管理需要采购流程控制和采购流程优化相辅相成。只控制不优化，企业的采购成本无法降低，降低了企业的核心竞争力；只优化不控制，采购的公平、公正、公开原则将无法得到保证。所以需要重视采购流程的控制和优化，使资源达到最优配置，从而降低企业的运营成本，提升企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]何元秀，秦远建.基于供应链的船舶零部件供应商管理策略研究[J].上海船舶，2009（3）.
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