工程项目经理的基本职责

工程项目经理的基本职责

工程项目经理的基本职责 篇1

2、负责项目的成本控制、进度控制、质量控制、安全生产、文明施工的管理，做好各分包方、供货方的协调工作;

3、做好项目所配施工员、质量员、材料员、安全员工作安排和检查，落实每个节点控制情况，并汇报领导层;

4、结合项目具体情况和要求，做好项目的进度控制计划和关键工序的节点计划以及实现计划的具体措施;

5、严格执行预算部、成本核算人员制定的成本控制计划，确保实现工程成本控制目标;

6、严格执行公司对安全生产、文明施工的要求，以及对成品、半成品的保护要求;

7、严格执行国家、行业、企业的施工质量标准和施工工艺标准，保证工程质量;

8、对施工员所审施工队材料计划进行复审;

9、对施工队人工费支付提出申请和支付依据;

10、对于业主或管理公司交代的任务妥善安排专人保质、保量、按时、彻底地完成;

11、能够接受公司调动;

工程项目经理的基本职责 篇2

上述第五十一条规定, “有预算收入上缴义务的部门和单位, 应当依照法律、行政法规和国务院的规定, 将应当上缴的预算及时、足额地上缴国家金库和依法设立的财经专户, 不得截留、占用、挪用或者拖欠。前款规定的财政专户是指对法律、行政法规、国务院规定的特定专用资金设立的专户。财政专户纳入单一国库账户管理体系。国务院财政部门应当将财政专户收支情况纳入信息管理系统, 并与国库实现信息共享。”从上面的表述, 我们很容易发现, 中国人民银行作为我国的中央银行, 在预算执行与管理过程中, 其经理国库的功能在很大程度上被削弱和分离了。而且五十一条的表述也不符合现代法治语境, 值得商榷。

经理国库是现代中央银行的基本职能, 全世界几乎所有国家的国家金库均设置在央行。我国《人民银行法》第四条有关人民银行的之职责 (七) 经理国库。也就是说, 人民银行经理国库是法律规定的职责。但是我们看到第五十一条对人民银行经理国库问题的规定是模糊的, 存在很大问题, 在实践中可能引起部门之间的冲突, 明显的不但冲淡了人民银行在国家预算中经理国库的职责, 而且可能与《人民银行法》出现矛盾。无论如何, 人民银行经理国库是有法律的规定与货币银行学的学理基础支持的。因此我认为《预算法》修改草案第五十一条的规定除了与《人民银行法》不协调外, 至少存在以下几方面的问题。

第一, 分割了国库的统一性。根据《草案》, 我们发现, 同时存在着两个平行的国库。虽然提到了统一国库存, 一个是央行的国库, 一个是在商业银行的财政专户。平行国库问题, 在我国是一个历史遗留问题。一般预算内税收收入归入央行国库, 预算外非税收入由财政部门选择商业银行账户。在目前财政体制下, 预算外收入比例大约占一半, 也就是说, 多达50%的财政收入没有进入央行国库, 而是在另外的国库里, 显然是对人民银行法经理国库法定职能的分离。使得两部法律之间存在一定的矛盾与冲突。

参考国际实践, 有些国家在中央银行之外也有开设财政专户的, 但是, 这些财政专户都是一些次要的, 辅助性账户, 为了收支方便, 不是主体性账户。中央银行是国家的银行, 国库收入归纳到国家银行是天经地义的, 也便于自我控制与使用。若国家把很大比例的收入放置于商业银行不合现代国家的专业化管理原则。因此我认为, 草案在这个问题上应该明确表明, 人民银行经理国库职能, 而不能刻意回避或模糊化。

第二, 与草案第一稿比较, 虽有很大进步, 取消了代理国库的相关表述, 但与商业银行法之间会产生不协调。我们考察现行《商业银行法》, 没有代理国库的业务职能。经理国库与代理国库虽然只有一字之差, 其内涵有非常大的区别。经理国库说明其具有主体性地位, 代理国库, 只是一个代理作用。中央银行的独特地位是它同时具有预算执行主体的资格。商业银行不可能参与预算执行过程中。按照第五十一条的安排, 商业银行法需要做相应修改, 其业务范围在接受公众存款之外, 同时接受财政性存款或预算资金。

第三, 在法币政策下, 国库收入属于法币发行流通的准备。我国的人民币属于法币。人民币发行有一个特殊的地方就是没有法定准备金。也就是说我国人民币发行是根据需要计划发行。没有法定准备不等于没有实际准备。货币发行需要一定准备金是货币银行学的基本常识。人民银行发行人民币流通需要一定的物质保证。根据人民银行法, 人民银行的利润全部上缴财政, 货币发行的铸币税也归财政, 财政就承担了人民币发行准备金的责任。财政收入归央行国库, 对维持人民币流通秩序, 与币值稳定起到基础性的支持。我们知道, 从理论上, 预算收入归央行国库, 能够减少广义的货币流通量, 也相应地减少现金投放量。如果存放于商业银行, 则会增加货币投放。

第四, 预算资金的安全性问题。我们知道, 从理论上来说, 商业银行会面临经营不善所带来的经营风险。一旦商业银行出现经营风险, 预算资金也面临风险。为了确保预算资金安全, 必须给予优先受偿的法律安排。因此预算账户的选择就成了问题。是一般性存款账户, 还是信托账户。信托账户, 属于信托资产, 根据《信托法》具有优先受偿权, 如果是一般存款账户, 则没有优先受偿权。若要确立优先受偿, 必须开设信托账户。若是信托账户, 受《信托法》限制, 受托人必须按照委托人的意思运用信托资金。商业银行就不能将财政存款作为一般性资金来源运用。而且信托账户与存款账户的性质是有区别的, 不能像存款账户一样结算。如此涉及对《信托法》进行相应的修订。若《信托法》对信托账户运行进行修订, 使之具有支票存款账户功能, 必将淆信托与银行分业的基本原则, 给信托银行化提供法律便利。

第五, 货币政策问题。从货币政策的实践与理论上, 也支持实施央行集中统一经理国库制度。货币政策是最重要的现代经济的宏观调控工具。代理国库制与经理国库制对货币供应量的作用完全不同。在财政专户情况下, 财政资金表现为M1, 通过货币乘数作用, 进而影响M2水平。央行对货币供应量控制处于被动地位。在经理国库情况下, 国库资金虽然表现为央行资产负债表上的负债, 但它不属于基础货币范畴。央行可以主动调控货币供应量。未来我国货币政策功能必定加强, 等于增加央行的宏观调控的能力与效率。以目前平均1.5万亿财政专户资金估算, 按目前M1与M2的比例关系, 影响到M2有5万亿, 也就是说我国的广义货币供应量可以减少因此大约5万亿。可以说它对我国货币政策影响很大。显然货币政策的意义远远大于财政专户的便利性。二者对经济的影响结果是不可同日而语的。

第六, 腐败问题。人民银行集中经理国库也有助于发挥预算监督作用, 完善国库资金的安全。从广东佛山财政局案、江西波阳财政局案等案例分析, 均是发生在自我控制的财政专户, 由于缺乏央行监督制约, 给犯罪分子提供了便利。同时也有利于杜绝职权腐败, 压缩职权人士寻租空间, 如江苏财政厅张美玉案, 利用财政资金在商业银行的调配权, 谋取个人私利。

基于以上几个方面考量, 《预算法》草案第二稿第五十一条有关国库问题方面的条文中应该明确人民银行经理国库职能, 同时兼顾到我国预算实践, 在经过人民银行同意的前提下, 可以设立若干财政专户, 并明确此等财经专户属于辅助性账户, 只能是预算资金中的较少一部分。

摘要：本论文主要讨论《预算法》第二次修稿草案第五十一条有关经理国库问题。经理国库是《人民银行法》规定的央行基本职责。在央行以外设立财政专户是历史遗留问题, 应该逐步予以解决, 而不能加以法律确认。同时, 对于我国的货币政策效率也有很大影响。

关键词：经理国库,财政专户,预算法,发行准备

参考文献

[1]【美】大卫.H.弗里德著, 潘文星译.货币与银行[M].北京:中国计划出版社, 2001.

[2]陶玲琴.比较金融学[M].北京:科学出版社, 2005.

[3]黄达.货币银行学[M].北京:中国人民大学出版社, 2000.

[4]陈铨亚.中国本土商业银行的截面—宁波钱庄[M].杭州:浙江大学出版社, 2010.

工程项目经理的基本职责 篇3

一、“委托—代理”与国库地位

“委托—代理”理论是央行经理国库理论依据之一。在这一理论指导下，多数相关文献将“委托—代理”关系界定为纳税人与政府、财政部门与银行、财政与预算单位三重关系。

事实上，“委托—代理”关系的构建需要四个重要条件：一是两个相互独立、在约束条件下追求自身效用最大化的主体；二是信息不对称，委托人处于信息相对劣势，代理人处于信息相对优势；三是委托人为代理人的行为承担风险；四是相应的激励监督机制。

在第一层次的纳税人与政府之间的“委托—代理”关系中，信息处于劣势的纳税人委托信息占优的政府满足多数纳税人的效用函数，同时，为规范政府作为“经济人”的自利行为，人民代表大会制度成为相应的激励约束机制。这是国库经理制度中最基本的“委托—代理”关系。

但是，在第二层次的财政部与银行的“委托—代理”关系中，存在明显的认识偏差。在现行国库管理体制下，银行包括人民银行和国库业务代理银行（以下简称代理银行）。财政部与人民银行以及代理银行的“委托—代理”关系其实并不成立：一是信息不对称中，财政部门对财政资金使用处于信息优势，人民银行以及代理银行实际处于信息劣势。二是激励监督机制构建中，财政部门与人民银行存在相同的效用函数，各对自身行为负责，并不存在可行的激励机制；财政部门与代理银行之间也很难建立可行的激励约束机制，财政专户的大量存在已经说明了两者存在“共赢”的事实。

本文认为，在第二层次的“委托—代理”关系中，事实上嵌套一个重要环节，即政府与财政部门、人民银行之间并行的“委托—代理”关系，“财政是政府的会计，国库是政府的出纳”正是这一关系的通俗表述。在这一并行的“委托—代理”关系下，相应产生第三层次的“委托—代理”关系：即财政部门与预算单位的“委托—代理”关系、人民银行与代理银行的“委托—代理”关系，这也是两个并行的“委托—代理”关系。在财政部门与预算单位的“委托—代理”关系中，处于信息劣势的财政部门为保证信息占优的预算单位按照规定用途使用财政资金形成“委托—代理”关系，并采取了零余额账户、集中支付等激励约束机制；在人民银行与代理银行的“委托—代理”关系中，处于信息劣势的人民银行为保证信息占优的代理银行按照规定用途拨付财政资金形成“委托—代理”关系，并形成《商业银行代理国库管理办法》等相应的激励约束机制。同时，这种并行的“委托—代理”关系可以有效规避财政“寻租”行为，如果将“委托—代理”界定为财政部与代理银行两者之间的关系，代理银行的利益冲动常常使其对财政的需求形成妥协，而且很难建立相应的激励约束机制。

长期以来，人们常常混淆委托人和代理人的主体特征和关系，将人民银行视为财政代理人，人民银行是财政“出纳”的认识偏差也缘由在此。实际上，“委托—代理”关系明确界定：人民银行是一个参与组织和执行国家预算的专门机关。人民银行经理国库的地位亟需厘清。

二、“政府失灵”与国库职能

“公共需求”理论是央行经理国库理论依据之一。公共需求是公共财政的核心概念，公共需求的有效满足，取决于一套有效的偏好显示机制将个人偏好转化为社会决策依据，而国库是这一偏好显示机制中的重要环节。在偏好转化过程中，“政府失灵”有如“市场失灵”，普遍存在。“政府失灵”存在有两个重要原因：一是信息不对称，二是官员动机。因此，在财政部门决策机制存在“政府失灵”的过程中，通过央行国库信息弥补财政部门的信息不对称，通过央行国库制度规避部门利益集团对决策机制的影响，成为央行经理国库的核心职能。

央行经理国库的核心职能，可以概括为：“理财”、“限政”。国库的理财职能，一般表现为财政资金收与支的过程。在这一过程中，通过财政资金的分配，体现了服务社会公众、满足社会公共需求的职能。如前文所讲，社会公众是委托方，政府是代理方，国库增强了社会公众与政府之间的委托代理关系。国库，一头连着社会公众，一头连着政府，天然成为社会公众监督约束政府的主要环节。国库在满足社会公众需求的过程中，社会公众有权对国库履职的过程和结果进行监督和约束，国库不仅成为社会公众监督的主要对象，也成为社会公众监督的主要依据，这就是国库“限政”职能。“理财”和“限政”是国库两个核心职能，而“限政”是国库职能的重要内核。现阶段，国库“限政”职能主要表现为两个方面，一是对财政支出的绩效评价，二是对政府预算的控制。国库对财政支出绩效的评价、对政府预算的控制，日益成为社会公众了解财政信息的重要窗口、评价财政行为的重要方式、监督约束财政的重要依据、防止权力滥用等腐化现行为发生的重要内容，从而成为促进财政支出效益、增进社会公共利益的重要工具。“限政”是为了促进政府科学、高效地配置和使用公共资金，提高政府的预算管理绩效，从而促进“理财”职能的发挥；“限政”也是为了保证政府在不逾法治的前提下更有作为，让政府成为一个更负责任、更得民心的政府，从而提升国库管理职能。

但是，事实上，国库的“理财”职能从国库产生之初即被人们认识、运用，并在实践中不断扩展和完善，但其“限政”功能则在较长时期中处于被忽略状态，或者说，更多地“湮没”在理财的强大功能下。长期以来，我们较多强调国库理财功能，强调收支核算的结果而非过程，强调收支核算的效率而非质量，从而形成“重核算、轻管理”的认识偏差。今后我们应改变将国库的理财职能限定为收支核算行为的简单认识，将“限政”作为国库职能的延伸和发展，作为现代国库根本职能来重新认识和发展。

三、“程序理性”与国库作用

“全口径预算”理论是央行经理国库理论依据之一。“全口径预算”强调预算的全面性，并初步在“预算程序的全面性”、“预算文件的全面性”、“线下预算与线上预算有效分离”三个维度构建了全面预算的整体架构。2014年6月中共中央政治局审议通过的《深化财税体制改革总体方案》（下称《决定》）明确规定，2020年基本建立现代财政制度。根据新《预算法》和《决定》精神，财政将设立“四本预算”，绝大部分部门收入都将陆续纳入预算管理。一方面，所有的财政资金都将纳入绩效管理，另一方面，绩效管理的主体和责任将由财政部门更多地转向各部门自身。这将对国库部门的工作方式、财政资金监督管理方式产生重大影响，国库“理财”、“限政”职能将面临新的挑战。未来财政改革中，全口径预算成为财政的核心范畴，政府的所有收支活动都需要通过预算反映出来。人大享有对政府预算的立法权力，政府预算必须经过人大的审核、批准，政府的一切财政收支行为都必须纳入人大的监督和控制之下。在人大“事前监督”环节不断完善的基础上，审计部门也将调整机构设置、工作方式、工作安排以积极应对强化财政审计的现实需要，健全“事后监督”环节。人民银行国库部门也亟需革新“核算为本”的认识，建立健全“事中监督”职能。

但是，近年来，在“建立国库单一账户”、“实行国库集中收付制度”等国库改革方向指引下，依托国库信息化体系建设（“3T”：TCBS、TMIS、TIPS），现代国库已经将“技术理性”“核算理性”发展到较高水平，“核算为本”、“核算立库”的理念根深蒂固。今后应重视并发挥“事中监督”职能，重视对财政收支行为的分析、预测，积极发挥“程序理性”的国库作用，避免将“程序理性”矮化为“核算理性”、“技术理性”。

综上，本文对央行经理国库的理论依据进行了剖析，并在过去、现在和未来三个维度对国库地位、国库职能和国库作用进行了新的界定和发展。简言之，作为一个参与组织和执行国家预算的专门机关，人民银行应该重视并充分发挥“限政”职能，在“程序理性”的法律框架下促进预算的全面性。需要指出的是，国库地位、国库职能和国库作用三者之间相互联系、相互促进的关系，还需在更新认识、不断实践中加以发展，终使国库成为一个良性发展的系统。

参考文献：

[1]王雍君.全口径预算：解读与改革[J].地方财政研究，2014（8）

[2]冯俏彬.未来财政的十大变革[J].中国党政干部论坛，2015（4）

[3]刘剑文.预算治理中的人大、政府与公民[J].人民法院报，2015—6—3

研发项目经理的基本职责 篇4

1、组织研究国内外压缩机油***发展方向，确保公司产品在行业领域内技术的超前性与竞争性;

2、管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案;

3、与用户进行技术交流，了解其在技术与业务上的发展要求，解答其提出的与产品技术相关的问题;

4、制定技术人员培训计划，组织安排公司其它相关人员的技术培训;

5、负责指导，处理，协调和解决产品技术缺陷;

6、通过技术革新促进品牌信誉度和客户满意度的提升。

职位要求：

1、本科以上学历;

2、五年以上知名润滑油企业工业油研发/生产/技术经验，有压缩机油研发及生产经验者优先考虑;

3、具备良好的沟通能力，组织领导能力和影响力;

4、出色的开拓创新能力，能承受较大压力，具备极强的工作责任心和事业心;

5、能适应经常出差。

★ 项目经理职责是什么

★ 测试项目经理职责

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★ 物业项目经理的职责描述

★ 仓管员的基本职责

★ 财务会计的基本职责

★ 总账会计的基本职责

项目管理经理的基本职责 篇5

2、每周输出各个项目关键里程碑的差异分析表，根据差异要求各项目经理提供追赶计划;

3、处理各新项目合同审批、立项审批，并更新立项台账;

4、项目文档管理，包括文档扫描、文档转交、文档部门内部存档;

5、每周跟业务关联部门部进行项目进度和收款进度数据对接，提供差异分析表;

6、每周更新和维护项目问题跟踪表，对各类因其它原因产生的差异问题登记入表;

7、定期组织项目经理分析问题例会，提供本团队内部无法解决问题的解决方案，申报领导决策处理;

岗位要求 ：

1、工作经验：有2年以上项目管理、业务流程管理工作经验，有电信行业背景者，优先考虑;

2、工作技能：精通EXCEL,POWERPOINT,VISIO,MINDJET 办公软件应用;

工程项目经理的基本职责 篇6

一、建筑业供应链管理及问题的提出

1. 建筑业供应链管理涵义

供应链管理是在20世纪80年代初美国最先提出的一种新的管理理论。其是在满足服务水平要求的同时, 为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和经销商有机的结合成一体来生产商品, 并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套管理方法。供应链管理的思想起源于制造业, 但是随着其在实践中不断更新和理论体系的进一步完善, 从上个世纪90年代开始国外学者和机构开始逐渐把这一管理思想借鉴和运用在建筑业, 同时也有研究和实践表明基于协作的供应链管理对提高工程质量有显著效果。哈尔滨工业大学王要武教授从建设项目全寿命周期的角度给出一种广义的建筑业供应链的定义, 同时也给出了一个狭义的定义建筑供应链是指以承包商为核心, 由承包商、设计商和业主围绕建设项目组成的一个主要包括设计和施工两个关键建设过程的建设网络。我们现在对于建筑业的研究大多为狭义上的供应链管理。

可以看出建筑供应链牵扯到三个利益主体, 承包方, 设计方, 业主, 其中承包方还有自己的分包方及材料供应方, 而承包方与这二者的关系也可以成为一条独立的供应链, 使其成为链中之链。在建筑供应链里由于有众多的参与方, 这就为平衡各方利益使工程顺利完工增加了难度。

2. 建筑业供应链管理中存在问题

随着社会的快速发展, 我国建筑业的管理水平和方法也有了很大的提高, 但是有实践表明建筑业还存在众多的问题有待改进。本文主要对建筑业供应链管理中承包方和材料供应方之间关系进行探讨, 力图在此环节提高建筑业供应链管理水平。同济大学的程敏认为建筑企业供应链管理中的不确定源主要来自于三个方面:材料供应商、施工生产过程及物流配送过程、上下游需求信息的偏差。这些是供应链管理中的环节, 一旦一方出现偏差则承包方与材料供应商的供应链条就不能稳定存在面临断裂的危险。现在对供应链管理的研究大多基于设计未发生变更并着重在对这些节点出现不确定情况的分析上。但就建筑业的特殊性而言, 工程建设生产过程中有时会出现工程设计变更, 而变更后的物料清单与原始清单相比, 可能会出现偏差。特别是某一特定工程需要材料供应方供应专门生产的材料, 而工程中由于出现设计变更致使已订购物品浪费则可能导致承包方成本失控, 从而影响工程的进度和质量, 也打击了承包方的积极性。发生上述情况就需要在承包方施工中对于物料的管理有前瞻性, 计划性和组织性。引入制造业供应链中物料管理的概念有助于物料进行系统、有序的管理, 从而降低成本顺利完成工程。本文探讨设置物料经理对于提高工程质量, 降低成本, 及出现突发事件快速应对的可行性。

二、物料管理

1. 物料管理及物料经理

制造业的物料管理是指订货、验收和供应作业的总称, 是从整个公司的角度来解决物料问题, 包括协调不同供应商之间的协作, 使不同物料之间的配合和性能表现符合设计要求, 提供不同供应商之间以及供应商与公司各部门之间交流的平台, 控制物料流动率。物料管理系统的目标是保证当某种物品需要时就能够得到, 并且与供应系统相关的总成本保持最小。一般来说, 物料管理部门的职能包括以下方面:物料的计划和控制, 生产计划, 采购, 物料和采购的研究, 来料质量控制, 物料收发, 仓储, 库存控制。所以, 物料管理较仓库管理的应用范围更为广泛, 同时也包括仓库管理。物料经理是物料管理中主要负责人, 通过对库存的严密监测物料经理能随时掌握物资的有关情况, 并做出反应使企业不会因为物资的供应不足或过剩而超出计划的成本。物料经理不仅要时刻了解库存的情况, 同时还要对整个企业的运作情况随时跟踪, 确保得到及时有效的信息, 从而和其他部门顺利的协作。减少和控制成本是物料经理的一项重要工作, 然而在通常情况下, 一项库存物品使用的速率并不是由物料经理控制的, 而是由使用这种物品的人决定的。这就需要物料经理熟悉供应的来源、价格谈判、运输方法、批量折扣、预算、检验与记录以及装运过程。此外, 还需要有一个综合的系统来协调所有这些工作。物料经理就需要依靠建立库存控制原则与程序来实现保存成本、订货成本和缺货成本的最小化目标。在我国现今的实际工程中对于物料的管理仅仅是设置了资料员, 但是建筑业对于物料的需求大, 变数高, 特别是对于特定物料的要求高, 这就需要有效的系统对物料进行管理。

2. 建筑工程中物料经理的职责

物料经理的职责是协调其他部门, 通过人员管理、部门工作标准制定、部门工作目标设定、工作计划制定、库存管理、计划管理等实现其核心职能, 在建筑工程中需要物料经理具备以上能力外同时要求物料经理具有良好的沟通交际能力, 采购能力以及熟悉本项目的进展情况, 能够根据客户需求信息, 结合内部资源状况, 整理并编写详细的生产计划及物料需求计划, 并组织检查落实;根据用户订单, 生产能力和库存, 分别组织编制生产, 采购, 物料供应和出货计划;督促、检查生产计划的执行状况, 及时协调解决生产过程中出现的问题, 负责库存管理和控制全面负责生产物料的申请、采购、处置等工作。

现今在我国实际的建筑工程中没有明确提出有关物料经理的相关内容, 工程中物料经理的职责往往由项目经理进行兼负, 但是对于项目经理来说要兼负的责任过多精力有限, 往往就很容易忽略对于物料的管理或者出现问题时不能及时处理以致延误工期。工程中对于物料的管理就主要交由资料员进行负责, 但是资料员的管理的权限比较狭窄, 而工程的顺利完成与否和物料的供应有直接的关系, 它需要多部门的相互协作, 全局进行统筹安排, 资料员在进行这项工作时就显得力不从心了。首先项目经理依然是一项工程中统领全局的主管人员, 同时设一名物料经理主管材料的供应。物料经理的职责从大处说要着眼于整个工程, 时刻关注工程进度, 要和其他部门有顺畅的沟通, 同时也要和设计方和监理工程师互通信息, 能很好的了解彼此对工程的最新想法。从小处说对于物料的来源, 价格的谈判, 物料的检验及库存等事无巨细均要由物料经理进行负责。他与以前的资料员的工作有相同之处, 但是所要负责的方面又更广泛, 权力也较资料员更大, 同时由协调作用也能避免各部门发生扯皮现象。

三、基于物料管理的建筑供应链集成策略

1. 承包方与材料供应方的关系

由于建筑产品的一次性, 单件性, 施工现场固定等特性, 建筑供应链具有生产集中, 不稳定和不确定等特征, 基于这些特征, 考虑建筑供应链中各种复杂的组织行为, 可以将承包方与材料供应方的关系归纳为信任、协作和竞争。

(1) 信任。信任是众多伙伴关系中最基本也最重要的关系, 建立良好的伙伴关系离不开相互信任, 已经有越来越多的企业意识到了信任在合作中的作用, 一个交易伙伴只有在它值得其他企业信任的时候才是可信赖的。研究表明, 信任有助于使得供应链中的各方充分发挥合作关系的潜力。当承包方和材料供应方相互信任时, 他们才能够共享信息, 理解对方的事务, 定制信息系统投入人力和资源以便更好地为对方服务。同时也要使双方不会感觉到有控制的必要, 这样才不会对任何一方有制约而且灵活机动, 同时也能更深入理解对方意图从而合力为工程的完成更好的合作。

(2) 协作。供应商是供应链中重要的组成部分, 承包方与材料供应方之间相互协作可实现双赢的局面。供应商伙伴关系是承包方和材料供应方之间可以达到的最高层次的合作关系, 它是建立在信任的基础上, 双方为者共同明确的目标而建立的一种长期的合作关系。承包方与材料供应方建立合作伙伴关系可以保证材料的供应质量, 降低库存成本, 保证供应链的稳定和高效。

(3) 竞争。美国著名经济学家克里斯多夫说过“真正的竞争不是企业之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争。”竞争是企业实施供应链管理主要驱动力。材料供应商之间的竞争可以提高供应物料的质量, 降低物料价格, 使承包方节约成本, 同时承包方可以要求对工程需要的特定物料进行加工, 并获得良好的售后服务。承包方和材料供应方之间的竞争能分别提高各自的管理水平, 并从竞争中逐步磨合以使二者能够更好的合作, 同心协力共同完成工程。

承包方和材料供应方之间的关系不仅有信任、协作、竞争还应该包括顺畅的沟通和信息共享等。建筑供应链是用户驱动型, 承包商中标后, 根据项目的自身的特点组建供应链, 而供应链的进行也需要承包方和供应方及时沟通, 使双方充分掌握工程的进度情况。双方的沟通也是一种信息的共享, 通过资源共享降低供应链总成本, 优化资源配置, 提高用户满意度。处理好供应链伙伴之间关系对于供应链管理至关重要, 它对工程顺利完工, 提高管理绩效起到了强有力的保障作用, 同时也能使供应链的各方到达共赢的目标。

2. 基于突发事件的应对策略

供应链中可能发生的一系列突发事件通常被称为供应链例外。每一个不良事件都应分析原因, 制定相应的方法和手段, 减少发生的几率。可以采用预防和截断这两种方法来处理不良事件的发生。预防就是找出供应链中可能发生的例外, 估计其发生的概率, 通过连锁和量化的影响制定反应迅速和推迟的链条, 减少不良偏差或中断发生的可能性。截断是通过不良事件发生后主动介入来控制损失, 比如链条中某些环节中断, 则可以以其他的进行替代, 当发生这种情况时就需要对备选环节的可获得性和它们对整个供应链的影响有详尽的了解, 减少发生例外时对工程的冲击。例外可以发生在供应链每个环节, 如供应, 运输, 贮存, 需求, 信任, 沟通问题等环节都有发生例外的可能, 当供应方传递错误的产品、错误的数量、在错误的条件下、错误的地方、错误的时间、以错误的成本、交付错误的承包方这六种情况发生任何一种时, 就认为例外发生。本文仅研究供应方发生意外情况事件的例外。

工程中施工阶段的突发事件很多。当进入施工阶段时工程出现设计变更, 这时会发生一系列的连锁反应, 与其有关的各个部门都要更改原先的计划, 施工单位也要按调整过的施工方案进行施工, 物料的供应也会受到影响。如果原来的材料供应方不能按照新的要求供应物料, 则物料经理不得不考虑更换供应商。出现此种情况时工程面临的就是停工及成本增加等问题。虽然工作人员力保不出现上述现象, 但是工程中不确定因素很多, 不能否定其出现的可能性, 如何应对是工程人员亟待解决的问题。人们对建筑业供应链的研究大多没有考虑有上述情况的发生。通过对工商管理中物料经理的研究, 认为在施工中物料经理应该有一套积极有效的措施对物料进行全程控制和管理, 避免由于物料管理不足造成承包方成本的损失, 力争物尽其用。

(1) 建立供应商评估机制

当物料问题发生时, 物料经理首先清点库存做到心中有数, 然后积极联络可靠的物料供应商寻找替补货源, 为了确保与所需物料各方面出入不大, 物料经理要有一套行之有效的评判系统。首先在平时的工作中物料经理要充分了解相关供应商的信息。好的供应商应能提供产品所必需的技术、可靠的产品质量、具有相应的生产能力、较低的运输成本、良好的售后服务和质量控制体系以及良好的信用等等。其次, 物料经理要应建立一个有效的评估供应商供应产品或服务的能力的评估标准, 以便能及时了解供应商所提供产品的情况。再次, 物料经理根据综合评估后选择出合格的供应商, 并与之保持长期联系。同时物料经理还应当有必要的应急措施和调整战略, 如在评估体系中把第二、三位供应商作为候补名额, 并与之建立联系, 当所选中的供应商也不能满足要求时, 就可以从候补名额进行选择。

(2) 良好的交流互动

在供应链关系中沟通也是双方重要的联系。选中供应商后物料经理要与供应商积极沟通, 进行信息交流, 使双方都能充分掌握工程的进度情况。由于项目各方的工作地点和工作方式不同, 难免会产生沟通的不畅, 就需要双方运用各种方式及时互通信息, 避免信息不对称而造成的工程的延误。顺畅的交流对于物料经理来说能使其及时了解供应商的供货信息从而根据工程情况作出相应的调整, 对于供应商来说增加对于工程的信息掌握, 及时采取应对措施, 降低潜在风险, 有利于双方成本的降低, 达到双赢的目标。

(3) 库存有效管理

工程中物料管理工作的核心就是库存管理。由于库存不能马上为企业产生经济效益, 同时承包方却要为库存物资承担资金、场地、人员占用而发生库存成本, 所以需要物料经理对库存有效的控制, 但另一方面库存又是工程中所必需的, 对保证生产的正常秩序作用重大, 具有其积极的一面。库存控制的目标之一就是对生产成本进行控制, 所以库存成本是库存控制决策时主要考虑的因素。物料经理要充分了解库存情况根据工程进度使库存所需物料保持在适度水平, 同时要有未雨绸缪的计划充分考虑工程可能出现的情况, 使库存的物料即要满足工程使用, 同时如果发生突发情况可以有足够后备物料进行供应, 直到新的物料进场。

(4) 高效的管理体系

物料经理上对项目经理负责, 下对资料员进行管理, 处于物料管理的核心地位。当发生突发事件物料经理处理物料的同时要及时和项目经理进行沟通通报库存情况, 弄清工程进度做到心中有数, 开始积极规划下一步安排。作为资料员的管理者, 及时下达有关物料更改通知, 并全程跟踪新物料进场情况, 但不需事必躬亲, 要给资料员一定的权力使其能灵活机动的应变突发情况。由此可以看出物料经理在物料管理中具有协调和居中联络的作用, 如图:

四、结束语

建筑业供应链管理是一种新的管理思想, 它有助于实现工程项目的三大目标控制。建筑业供应链的各个节点应遵循强强联合的原则, 达到实现资源互补的目的, 每个节点要集中精力致力于提高各自核心业务的竞争力, 从而实现整个供应链的综合竞争能力。本文在工程中借用MBA的有关物料经理的概念, 研究了设置这一职位的目的和可行性。分析在建筑工程特殊情况发生时, 物料经理如何确保供应链顺畅工作, 使得工程质量更安全可靠, 同时供应链承包方和材料供应方也可获得最大收益。物料经理的设置分担了项目经理一部分的责任, 同时也细化了场地物料的管理, 使整个工程能更高效更有序的运作。但是有关物料经理的概念还没有进行实践, 需要在实际工程中得到运用以检验其可行性, 从而发现其不足, 并进一步完善。

参考文献

[1]王要武薛小龙:供应链管理在建筑业的应用研究[J].土木工程学报, 2004, 37 (9) :86-90

[2]程敏林知炎余婕:建筑企业供应链管理中的不确定性研究[J].建筑管理现代化, 2003, 1:24-26

[3]覃汉松欧阳梓祥:供应链中信任关系的建立和发展[J].经济管理, 2002, 16:58-61

[4]王性玉姚远:供应链风险管理的两个优化模型[J].经济管理, 2008, 23-24:137-142

[5]鹿丽宁, 李长燕:关于建筑业供应链管理问题的探讨[J].工业工程, 2002, 5 (6) :45-48

[6]Cooper M C, Elkram L M.Characteristics of supply chain management and the implications for purchasing and logistics strategy[J].International Journal of logistics Management.1993, 8 (2) :13-24.

[7]Donald Waters.Inventory Control and Management[M].Beijing;China Machine Press, 2005, 2-37, 78-104

[8]郑志宽赵庆祯徐伟:供应链中的库存管理与优化[J].物流技术, 2008, 4, 159-161

[9]徐贵张绍文:浅议供应链管理中生产和配送环节最优化模型[J].物流技术, 2008, 28, 152-156

软件项目经理基本职责 篇7

【IT168 管理】软件项目经理的基本职责:

1.制定项目计划，并根据各种变化修改项目计划

2.实施 项目的管理、开发、质量保证 过程，确保客户的成本、进度、绩效和质量目标.3.制定有效的项目决策过程

4.确保在项目生命周期中遵循是实施公司的管理和质量政策

5.选择一个能够精确衡量项目成本、进度、质量、绩效的项目距阵

6.风险管理

7.招聘和培训必须的项目成员

8.确定项目的人员组织结构.9.定期举行项目评估(review)会议

10.为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程

11.有效管理项目资源

软件开发中项目经理有那些职责搜集了一篇软件开发中项目管理的文章，大家看看

当项目繁多的时候，需要规范，并且定义到细节，只有这样，才能支持大规模的开发。

PM非常重要，PM的能力将直接导致项目最后的质量。

本文是根据公司当前的现状而描述的，并不一定普遍适用－－合适的，就是最好的。

项目经理职责：

1、基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。

2、与客户沟通，了解项目的整体需求。并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，和即时更改客户提出的合理需求。

3、制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。

4、跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。

5、监督产生项目进展各阶段的文档，并与QA即时沟通，保证文档的完整和规范。

6、开发过程中的需求变更，项目经理需要跟客户了解需求，在无法判断新的需求对项目的整理影响程度的情况下，需同项目组成员商量，最后决定是否接收客户的需求，然后再跟客户协商。确定要变更需求的情况下，需产生需求变更文档，更改开发计划，通知QA。

7、项目提交测试后，项目经理需了解测试结果，根据测试的bug的严重程度来重新更改开发计划。

8、向上汇报。向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。

9、项目完成的时候需要项目总结，产生项目总结文档。

项目经理权利：

1、开发指挥权。项目开发人员的分配和调整。

2、技术决策权。主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防决策失误，造成重大损失。

3、申请协作权。项目发展出现不能解决的问题的时候，可以向上级申请协作。

4、考核成员权。考核项目组成员，视觉和测试组只考核组长。

必备流程：

1．每天下午5:00――6:00，项目经理召集该项目的相关人员（包括开发人员、美工等）作项目每日总结，内容包括：

（1）了解每个成员的工作进度情况。

（2）了解成员在工作中遇到的困难，并寻找资源解决。

（3）成员之间的配合是否协调一致（比如，需要提交的物件没有按时提交或遗忘等）。

（4）如有需要，根据当前的进展情况调整项目计划。

（5）安排每个成员第二天的工作。

（6）如果考虑到项目当前的进展状态可能会导致项目延期，则项目经理有权安排项目组加班，以保证工期。

2．如果项目经理接收到新的需求，则项目经理应该在下午的项目每日总结会上提出，并分配安排工作。除非新来的需求特别紧急或影响到项目组当前正在进行的任务，需要召集项目组成员紧急讨论外，否则不应打断项目组的当前工作。

研发项目经理岗位的基本职责表述 篇8

产品研发项目管理

根据项目输入需求，识别项目范围及交付物，制订项目计划和完成需求分析，组织项目立项

监督和控制项目进程，对活动资源进行分配及排序;组织和协调各种资源并对资源能合理分配

能有效评估风险和预警项目风险、跨部门综合协调资源

完成项目的功能模块划分，分配好项目成员在项目中扮演的角色

协调推进项目内的各个环节有效、合理地部署及监控项目的实施，控制项目实施的整个过程、关键环节及质量;参与技术业务制定流程，并在项目中监督实施

对项目中的变化能及时的做到调整，确保项目最终的圆满交付

对项目实施过程中的各种异常问题做好纪录，并在项目交付后做出总结报告，组织相关人员对项目实施过程中的各种异常进行分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进意见和建议并能分享给其他的项目经理

完成公司其他任务

任职要求：

教育背景：

本科及以上学历，机械、电子电气等技术类专业优先

工作经验：

span>年以上研发项目管理工作经验或研发技术管理经验

span>年以上团队管理经验这优先

疗器械研发经验者优先

技能技巧：

熟练使用常用软件：Microsoft Office、Microsoft Office Project

能解决项目中遇到的各种问题，问题分析及独立解决能力

能独立完成项目前期调研，对需求进行系统甄别、跟踪和管理的能力

有能力组织评审并给出反馈

良好的数据分析能力、文档撰写能力、逻辑思维能力

项目管理经理工作的基本职责内容 篇9

职责一：负责主持新品开发项目的立项会议、并与各相关部门在各关键阶段，进行各阶段关键结果完成的确认活动(Gate control)推进并确保整体立项工作的顺利开展。

职责二：负责每周与各部门沟通的项目例会、发布会议纪要。作为项目各种信息的桥梁，每周发布进展简报、及时沟通异常情况、统一发布变更信息。

职责三：对项目推进整体排期，并根据实际执行和变化情况进行调整。

职责四：协调解决各部门项目过程中遇到的问题，确保项目工作无障碍进行。

岗位要求：

1、本科以上学历，管理类相关专业优先，

2、有基础项目管理理论知识

3、熟练操作电脑办公软件，如MS Word/excel/PPT

4、需具备( 5 )年工作经验，( 3 )年相关岗位经验，( 1 )年本岗位经验

系统集成项目经理的基本职责内容 篇10

1、负责项目的全面实施工作，与甲方、监理、咨询管理公司、总包、平行单位以及公司内部各部门的协调工作;

2、根据项目需求，落实技术方案，并制定技术及实施计划，对项目的人力、材料、工具、设备、资金、技术、信息等要素进行优化配置和动态管理;

3、负责项目实施过程中的需求变更、进度控制、成本控制、风险管理;

4、负责项目实施及后期维护过程中与用户的沟通、反馈等工作。

任职要求：

1、全日制本科及以上学历，计算机网络或相关专业(条件特别优秀者可适当放宽学历要求);

2、工作认真负责，具有团队精神，能承受高压工作，能适应长期出差;(工作地点在柳州!)

3、具备独立的项目管理能力、组织协调能力、项目成本控制能力、具体现场技术问题的解决能力及商务交流的能力;

4、有较强的文字表达、文档编写能力，熟练掌握OFFICE类办公软件和CAD等常用工具软件的使用;

5、具有较强的软硬件综合知识，技术知识面广，掌握信息化集成项目实施过程、方法、技术等方面的基础知识，熟悉机房、布线、网络、主机存储、虚拟化、安全、系统软件、应用软件等项目实施内容，能有效解决项目实施管理过程中的一般技术问题;

6、精通主流设备厂商主机、存储、网络、系统软件等产品的使用、安装、调试，持有CCNA、HCNA、HCNP等证书为佳;

7、掌握项目管理知识，从事政府行业项目管理工作2年以上，独立完成过中型以上信息化项目的项目实施和项目管理工作;

产品经理的基本职责 篇11

1、根据公司的产品定位、风格定位及市场需求预测，提出产品建议

2、具有3年以上Flash产品开发经验，良好的行业基础，了解产品的发展趋势和市场动态;

3、协调内外资源，拓展方案商，供应商以及合作伙伴，制定合理的开发计划，按时保质保量完成产品开发

4、负责带领团队，协调各部门积极沟通，确保其充分理解产品需求，保障研发结果符合需求;

5、负责产品的售前售后支持，保障开发产品符合市场需求

任职要求：

1、统招本科及以上学历，电子/计算机相关经验优先;

2、具有产品经理相关工作经验，需要具备目标市场分析、市场推广、需求管理、产品设计中至少1种经验或能力;

3、具备市场用户沟通经验，参与过项目，了解项目过程;