建筑设计公司企业简介

建筑设计公司企业简介（推荐11篇）

建筑设计公司企业简介 篇1

社旗县新兴建筑工程有限公司成立于二00一年八月，是省建设厅核准的叁级房屋建筑施工总承包企业和叁级市政公用工程施工总承包企业。建筑机械先进、施工机构齐全，具备土建、市政道路、河堤护坡、场地平整的施工等能力。

公司现在拥有固定资产2016万元、流动资金360万元、在册人员636人、专业技术职称人员71人，其中：高级工程师1人、工程师16人、助理工程师88人、造价师1名、会计师1名、助理会计师4名。二级建造师22人。各工种的持证上岗率由80%达到现在的100%。公司年产值逐年上升，上缴利税超百万。

我公司始终认为良好的信誉是企业发展的根本，公司发展的同时能够遵守税法及时交纳税款，支持本地经济的发展。全市建筑企业有300多家，2008年市媒体公布的地方财政贡献100万元以上的建筑纳税人共32家，我公司为其中之一，并为社旗唯一一家超百万元纳税大户，享有良好的社会信誉。

经过多年的努力，我公司取得了辉煌的业绩。近年来，公司所承建的代表工程如：社旗县电业局安装公司办公楼、迎宾大道道路基础设施修筑工程、政和街商住楼、福兴小区东、西2#住宅楼工程、晨光苑2#、5#、6#住宅楼、5#转角商住楼工程等。由我公司承建的工程合格率100%，合同履约率100%。历年来工程质量始终位居全县领先地位，优良面积位居全县同类企业前茅。二00五县财政局1#、2#集资楼等四项工程、教学楼工程三项被评为市级优良工程。2007年宏达路西延工程、2009年社旗县惠民路福兴街市政道路工程被评

为市政优良工程。在工期方面，素有“质量好、速度快”的称誉，赢得建设单位的赞扬和社会好评。

建筑设计公司企业简介 篇2

王振飞

王鹿鸣

李宏宇

东莞松山湖凯悦酒店获中国建筑学会创作大奖;天津财经学院ABCDE区获中国建筑学会创作大奖;空港加工区金融中心获全国优秀工程勘察设计建筑工程二等奖;南开大学MBA教学楼获天津市市级优秀勘察设计一等奖;南开大学学生活动中心获天津市市级优秀勘察设计二等奖;森淼清华园获天津市市级优秀勘察设计二等奖;天津实验中学综合教学楼获天津市市级优秀勘察设计一等奖;北京GBD国际竞赛获铜奖;广州白云新城文化中心区建筑群国际竞赛获景观部分第二名。

建筑企业分公司扁平化的集权管理 篇3

关键词：建筑企业；分公司；扁平化集权管理；措施

对于建筑施工企业而言，在分公司的管理中往往结合等级式的管理模式，并出现资源的浪费，同样也有着较低的管理效率。而现代化建筑企业分公司的施工管理中，一种扁平化集权管理模式的应用，对于现代化建筑企业分公司管理有着积极意义。本文研究分析建筑企业分公司扁平化集权管理时，首先对扁平化管理的含义做了具体的分析，其次对建筑企业项目组织的管理现状和建筑企业分公司扁平化集团管理的必要性做了主要的分析，最后探讨总结了建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施。

1 扁平化管理的含义

扁平化管理主要是企业发展中，对层级结构的组织形式进行的一种管理模式，在企业规模逐渐扩大中，结合有效的方法对管理层次进行有效管理。在管理幅度的不断增加中，更加注重管理幅度的根本减少，结合一种金字塔状的形式，实现的一种扁平状的基础管理。对于建筑企业的管理而言，主要是实现金字塔形状的压扁，在工程项目的多级管理过程中，注重管理链条的缩短，并降低管理的成本，实现工程成本的全面综合负责。扁平化管理的应用中，借助于母公司和分公司的积极管理，实现总公司全面基础性管理。

2 建筑企业项目组织的管理现状分析

建筑企业项目组织管理中，项目规模管理模式相对而言，有着大小不一的管理模式，而项目规模的管理中，不仅仅存在单级项目部管理和二级项目部管理，同时也存在三级项目部管理等模式。在多级管理模式的应用中，分公司的管理不可避免的存在各种问题。关于建筑企业项目组织管理中存在的问题，以北京建工国际建设工程有限责任公司为例，主要有以下几点具体体现。

2.1 管理层次增加，监控力度削弱

建筑企业项目组织的管理过程中，伴随着分公司的数量逐渐增加，企业发展规模逐渐扩大，在某种程度上使得公司的管理逐漸增加，并将管理的层次逐渐增加，从根本上使得公司总部对于分公司的一种监控逐渐处于松散的状态。但是在分公司的经营发展中，内部管理一旦缺乏监督机制的约束，在监控能力的制约中，工程质量将会出现严重的问题，而个人行为也就很容易引发各种问题，并带来一定的经济危机。

2.2 分公司内部关系不和谐

总公司的发展中，分公司的管理往往是结合一级管理的相关模式，而人员在项目部的兼职中，有着不同的职责权利，在实际的管理中，难以将管理的职能从根本上完全落实。实际的项目部管理，往往是项目管理的一种主体部分，在管理职能的应用中，结合一种分公司的职能环节，同样也存在交叉和重叠的现象，并产生不清楚的责任和职责，一旦施工中出现相关的问题，将会出现无人问津的局面，施工中的问题也就难以从根本上进行解决，企业之间的效益也就处于不断的流失状态，并带给企业经营管理者相对较大的负担。

2.3 分公司资金拆借现象较为随意

分公司实际的管理中，由于作为总公司的一个支部，在管理中，往往有着随意性的特点。而实际资金的沉淀过程，存在对成本随意进行制定的现象，而公司总部也就难以真实的考察实际的利润。在项目分公司的管理中，财务管理出现各种漏洞，在随意的对外担保和投资中，常伴有经济危机，并逐渐走上经济犯罪的不归路。

2.4 注重分公司自身的生存

公司总部更加注重众多分公司整体利益的获取，在实际的生产经营中，不可避免的对分公司进行竞争模式的选取，并督促分公司经济效益最大化的获取。在分公司的发展中，为了自身生存的需求，有着饥不择食的一种状态，在工程项目的自揽中，往往是结合项目部的内部人员，依据于固定性的管理思路，难以从根本上落实管理制度，缺乏管理上的创新，以至于工程质量难以得到有效性的提升。

2.5 企业规章制度贯彻力度不够

在分公司的经营发展中，机械设备和物质资源在调配过程中，不仅仅出现资金的重复投入情况，同时也出现管理人员的不均衡分配情况，对于资源有着极大的浪费。而分公司在对企业规章制度的全面贯彻中，企业管理处于一种失控的状态，并在资金的不断调用过程中，存在形同虚设的一种状态，这种规章制度在实际的贯彻过程中，缺乏一定的监管力度，以至于分公司的管理难以实现根本上的经营和管理。

总而言之，在建筑企业分公司的层级式的组织经营管理中，不仅仅存在项目严重亏损的状态，同时也伴有相对沉重的债务情况，相对而言有着严重的腐败现象，对于整体经济效益有着极其不利的影响。

3 建筑企业分公司扁平化集权管理的必要性

建筑企业分公司经营管理中，更要不断的提升自身的管理能力和实际水平，同时也注重了对层级式管理模式的应用，加强高素质管理人才的综合应用，做好技术上的创新和体制上的创新。而扁平化集权管理模式在建筑企业分公司中的应用，有着一定的优势，具体体现如下。

3.1 管理层次逐渐缩短，管理责任更加明确

对于现代化建筑企业的分公司管理而言，扁平化的集团管理，更加注重项目部的针对性管理，同时及时的调整分公司管理层的各种权力，通过建立管理决策中心，项目部更加注重经济利润的管理，作业队更加注重施工成本的基础控制，将扁平化的管理模式全面实现。这种管理模式的应用，更加注重管理层次的减少，对于管理责任有着基础明确过程，同时对于管理意识也有着全面强化作用。在项目生产经营和实际的效益管理中，将分公司的多级管理模式弊端逐渐的克服，在项目部的组建过程中，有着更加灵活的施工管理形式。实际的项目部管理中，更是结合扁平化的一种管理形式，不仅仅将企业整体的控制力不断提高，同时也将管理的效益显著性的提高，有着相对较好的一种企业效益。

3.2 体现了企业决策的公正公平性

企业决策管理过程中，一种集权管理的模式，在企业整体创效能力获取中，将扁平化的管理模式不断实行，而公司总部的决策水平不断提高，不仅仅实现了科学性和公正性的决策，同时也实现了正確性的基础决策。公司总部在项目部的生产经营管理中，通过结合任务分配的形式和资源调配的形式，在合同管理中，结合一种管理相关的科学决策，并将其在管理职能中逐渐纳入，实现一种科学化的集权管理。

3.3 实现了企业管理的职能转换

对于企业的经营管理中，结合扁平化管理是相对科学的一种管理过程，在人财物的管理中，集团管理通过实现生产要素的一种统筹调控，在科学化的管理中，结合相对可行的相关制度，在不断的规范和发展中，体制和机制逐渐趋向于完善性的发展。而实际的实践理论性的分析中，结合科学探究分析的过程，将施工管理的周期不断的缩小，并做好市场经济的一种快速、迅速化的全面发展，这种企业经济的管理，提高了管理者的综合素质，并做好了管理中的及时监督和管理，注重人才的全面积极和管理。

总而言之，在建筑企业分公司的扁平化管理中，企业总部可以随时随地对分公司各个项目，经营进行承揽过程中，结合成本核算的基础过程，做好经济合同的全面签订，并做好经济活动的基础性的监督和管理，实现经济管理中的真正效益性管理。

4 建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施

经济多元化的发展中，建筑企业要想实现真正意义上的科学管理，更要结合企业实际的发展经营模式，并做好企业分公司的管理层次分析，不断地完善股份制，保证有着更加科学的集团管理过程，找到适合自身的扁平化管理模式。关于建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施，可以从以下几个方面做起。

4.1 结合分公司发展情况，对职能进行强化

在扁平化集权管理应用中，要对建筑企业各个分公司的发展情况进行深入的调查和研究，结合建筑企业自身经济发展的特点，结合实际的经营状况和实际的管理能力，对合适的改革模式合理选择，采取不同的改革时机，做好改革的稳步进行。在职能的强化过程中，扁平化的管理中，要对相应的职能和业务流程进行完善，通过对施工企业的管理职能进行强化，在施工安全为重的集权管理中，注重效益的获取和风险的控制，做好职能和机构的合理整合。实际经营和业务的发展中，对市场营销和实际的风险控制部门进行强化，在工作职能的结合中，实现内部机构的一种合理及管理，在市场导向和创新能力应用中，做好施工风险的合理控制。

4.2 注重职员的考核，采取灵活用人的模式

通过对分公司用人机制进行全面的完善，在效益为导向的经营中，结合扁平化管理机制和人员上岗制度，并注重生产经营发展目标的综合应用，对各机关科室的生产经营进行综合性的分析，做好每季度的人员考核，并做好年度的总评。企业员工个人能力评价体系的完善中，注重员工个人绩效考核制度的根本完善，通过对相对科学的一种员工绩效考核办法进行制定，实现绩效考核的一种透明性，注重员工积极性和创造性的充分调动，将业绩考核全面加大和突出，在制度建设的发展中，结合业绩考核体系的设置，做好企业个人利益的根本分析，将员工劳动的积极性充分调动起来。

4.3 注重人员的培训，注重素质的提高

建筑企业分公司扁平化集权管理中，更要注重管理人员的综合培训，对管理人员进行及时的更新，在将专业技术人员知识技能不断提升中，增加员工的基础知识和专业知识，将市场营销知识不断增加，并将业务操作能力进行增强。在各直线的管理体系中，注重市场应变能力的全面培养，将组织管理创新能力全面提高。

4.4 本着统筹兼顾的角度实现效益的最优化

扁平化的集权管理中，更要本着统筹兼顾的原则，做好企业改革、企业发展以及企业经济稳定之间的关系，在有机联系的分析中，保证企业改革发展中，有着最优化的经济效益。通过权力中心的不断下移，尽可能的将决策时间缩小，避免决策的拖延。而高层管理者在职能管理中，注重合理的分工和相对负责的管理态度，实现分层管理的科学管理。

5 结论

现代化企业的生产经营中，管理作为亘古不变的主题，同样也有着多样化的管理形式。对于建筑企业分公司的管理而言，往往是采取多级管理的分层管理模式。在实际的管理中，分公司多是以项目为单位，难以实现有效性的管理，有着较为松散的管理模式。对于扁平化的集权管理而言，主要是企业发展中，对结构的组织形式进行调整的一种管理模式，在企业规模逐渐扩大中，结合有效的方法对管理层次进行压缩和梳理，控制管理层次的增加，更加注重管理幅度的扩大，结合扁平化集权管理的优势特点，而实现的一种扁平状的基础管理。同时，在建筑企业分公司的应用中，不仅仅要结合分公司发展情况而建立符合自身特点的扁平化管理模式，同时也要注重对各垂直管理职能体系进行强化，注重职员的考核，采取灵活用人的模式。本着统筹兼顾的角度，做好经济效益的最优化获取，推动建筑企业的高效发展，实现现代化建筑企业的更大规模化发展。

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[9]南疆.BIM技术在扁平化管理模式的公路项目中的应用[J].交通世界（工程技术），2014（12）：319-320.

建筑设计公司注册简介 篇4

一、经营范围：建筑设计咨询，建筑规划咨询，室内设计，园林景观设计，房地产策划、图文设计制作。

二、注册材料：

1、股东、法人身份证、实际经营地点、联系方式、照片

2、拟设计公司名称（5个左右）、经营范围

3、注册资本及投资人出资比例

4、注册地之租赁协议及房产证

5、财务人员上岗及身份证

6、其他

三、流程：

1、工商名称预先核准

2、签署工商注册登记材料

3、开立验资专户办理验资手续，出具验资报告

4、办理工商登记

5、刻章

6、组织机构代码登记

7、办理税务登记

设计公司简介 篇5

深圳市名汉唐设计有限公司创建于一九九九年，总部设于深圳，在上海及德国柏林均设有分支机构。公司拥有国家建设部建筑装饰设计甲级资质和国家展览展示设计甲级资质。公司成立十年以来以强大的组合设计团队，创新的设计概念，完美的专业技术配合和科学的管理，受到业界极大的赞誉。公司专注于大型商业空间，高端品牌展示，企业整体形象提升等一体化设计服务体系。提供从规划建筑设计，企业整体VI形象设计，装饰工程项目咨询，装饰工程设计到工程管理，产品目录画册以及商业策划广告的全过程综合解决方案服务。

多年以来，为红星美凯龙、金桥集团、盛源集团、吉盛伟邦集团、金马凯旋集团、月星集团、西安明珠集团、友邦家居、北京天安国汇、兴业驰生集团等国内外大型连锁商业机构提供了全方位的整体设计工作。同时也为顾家工艺、皇朝集团、敏华控股、左右沙发、南方家私、富宝家具、艺峰沙发、鼎盛集团、华诺喜荣集团等国内外知名生产制造品牌企业提供了最专业的设计服务，在为企业服务的同时也与中国家具协会，国际家私装饰业香港协会，深圳地铁公司，香港九龙总商会，深圳家具行业协会等社会团体和国企机构紧密合作并建立了良好的关系。我们通过设立的多个设计中心，建立起了一个完善的集体协作网络以确保能提供最专业的设计服务，通过这个网络，我们已经在中国地区成功实施了五百多个项目。

在商业空间环境和企业整体形象提升设计领域中，名汉唐设计稳居业内首位，从文化背景，地域特色到商业策划及项目管理，名汉唐的设计师均具有独到的见解和丰富的经验。不断创新的设计理念，稳健的技术专长和实用的项目管理方法，帮助我们卓越的客户在有限的时间和预算范围内创造出最杰出、最富竞争力的优秀项目。

建筑公司简介范本 篇6

我公司于XXXX年成立，具有XX年建安施工历程，当年省建委资质审查时定为四级企业，二零零零年资质复查时晋升为三级企业，二零零四年晋升为二级企业，二零零四年取得公路工程，水利水电工程资质增项，二零零五年新资质就位时经省建设厅核准，取得房屋建筑工程施工总承包二级，水利水电工程施总承包二级，市政公用工程施工总承包三级。园林建筑、公路路基路面、起重设备安装专业承包三级。

我公司现有职工2788人，注册资金15180万元，净资产15438万元，大中型机械设备2924多台（件），动力装备率达到19.3千瓦/人，技术装备率达到以5.54万元/人，有职称的工程技术经济管理人员491人，各岗位持证上岗人员691人，有资质的项目经理103人，其中一级6人，二级76人，下设12个项目工程处，年可完成建安产值22000万元。我公司本着一切为用户服务的宗旨，自觉做到重合同，守信用，把企业效益和社会效益结合起来，并使之逐年提高，制定和完善了一系列规章制度，有力地保证了工程建设的顺利进行。

先后承建的房屋建筑的工程有：XXX市铝厂铆焊车间（面积2800平方米，排架结构，跨度24米，高21米），XX市建行开发公司公园路1#商品楼（面积8229平方米，框架结构，九层（XX公司档案馆等工程被评为省优质工程。XX市建行培训中心楼（面积14000平方米；框架剪刀墙结构；十九层），XX市法院培训中心楼、XX市国家安全局办公楼、粮食局信宅楼、银光厂宅楼、XX市电信宾馆、XX公安局综合楼，XX西区大夏，XX市人民广场。公路工程有：国道XXX线XX段改道工程。XX高速公路XXX合同段，XX县人民街道路建设工程，XX市人民路拓宽改建，经五路、经七路。XX高速XX段XXX标段。水利水电工程有：疏勒河花海西干渠、安西总干四支渠、兴电黑山支干渠、疏勒河大湾电站、敦煌榆林河电站、XX县北湾水厂、平川农村人畜饮水工程。三项工程被授予XX市建筑工程“铜城杯奖”。得到了有关部门的表彰奖励和专家们的赞誉。

多年来，我公司不断加强全面管理，注重提高自身素质，以合同的工期，优良的质量，满意的服务，赢得了信誉。二零零四年被省建委会评为XX省优秀施工企业，二零零五年被XX省工商局授予“守合同，重信用”的企业称号，二零零六年元月被评为XX省质量管理先进单位。二零零六年一项工程获省“飞天奖”，三项工程获市“铜城杯”奖，企业获得省“重合同、守信用”荣誉称号。

建筑设计公司企业简介 篇7

1.1 健全股东会运作机制

(1) 推进股权多元化。

包括两方面的内容:一是对同一企业中的国有股按股份由若干个国有持股公司持有;二是通过国有资产的重组, 引入非国有股。非国有股的引入既可以通过存量国有资产的交易来实现, 也可以通过国有企业的增资扩股来实现。

(2) 确保所有者到位。

国有股应该按照“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则建立和完善国有资产的运营、管理和监督机制。政府作为国家所有者, 可通过“出资人”作代表而并非直接出面行使股东权能。出资人代表作为受国家所有者委托而经营国有资本的投资控股机构, 属于特殊的企业法人, 除了行使股东权利以外不行使任何行政管理职能。

1.2 健全董事会运作机制

(1) 进一步改善董事会的结构。

董事会的构成不仅包括股东代表, 而且应有其他相关利益者。国有企业公司制改造后的董事会的组成可考虑如下设计:股东董事、独立董事各占1/3, 职工董事和总经理占1/3。

(2) 完善独立董事制度。

独立董事是指独立于公司主要股东、实际控制人, 以及其他与上市公司存在利益关系的单位或个人的影响, 能够独立履行董事职责的外部董事。独立董事参与董事会的工作可以弥补其他董事专业知识不足、局限于本位利益、局部利益和短期利益等缺陷, 有利于利用外部的人力资源, 以较低的代价提高董事会的管理水平。

(3) 建立职工董事制度。

职工代表必须进入董事会, 这不仅是完善董事会中的共同治理机制的一个重要内容, 也有利于保护广大职工的权益, 并能积极地引导工人与出资者合作。职工董事由职工代表大会民主选举产生。

(4) 提高董事的素质, 强化董事会的战略管理功能与责任。

在学习层面上, 通过对公司董事进行持续的培训和教育, 加强董事的素质培养、道德教育和公众意识, 使他们对于职责范围、权力及权力的使用方式、责任等都有深刻的认识。运作层面上, 要强化董事会的作用功能, 实现投资决策及决策程序的合理化, 推动监督企业内部各个运作环节的制度建设和组织建设, 使这些环节运作程序化、透明化、合理化。

(5) 完善董事会的运行机制。

首先, 要破除董事长在董事会决议时的一言九鼎的错误意识, 恢复企业决策的科学性和民主性要求。其次, 要健全董事会的各个专门委员会, 如提名委员会、报酬委员会、审计委员会、战略与投资委员会等, 并制定相应的运行机制, 严格照章操作。

1.3 健全监事会运作机制

(1) 调整监事会成员结构, 吸收外部监事。为了同时体现国有股的大股东地位, 发挥小股东监事、职工监事的作用, 又增强外部对公司的监督, 国有企业公司制改造后的监事会的组成可考虑以下构成:独立监事、小股东监事各占l/3, 国家外派监事会主席和职工监事占1/3。

(2) 提高监事的专业水平, 增加监事会中专业人员的比例, 特别是对职工监事要进行相关的财务、审计知识的培训, 加强监事会成员的业务能力建设。

(3) 提高监事的独立性, 由股东大会决定监事会人员, 给予监事会人事权和财权方面不受董事会和经理层支配和约束的独立权, 监事会成员最好不担任其他行政职务。

(4) 扩充监事会的权力。加强立法, 明确监事会的职责和权限, 尝试赋予监事会积极方面的职权, 同时还应赋予监事会对于公司财务状况的检查权, 确保监事会和监事的知情权等。

另外, 要正确处理“老三会”和“新三会”的关系。处理这个关系时, 总的原则是:党组织的领导地位与作用应体现在党的政治纲领和思想领导上, 体现在贯彻党的路线、方针、政策上和对作为国有股权代表的董事会、监事会成员的监督上, 而不应过多地去直接参与经营管理事务;职代会的作用主要体现在选举职工董事、监事, 保护企业职工的合法权益, 审议决定企业职工的工资调整方案, 劳动保护措施及其他有关职工生活福利的重大事项等方面;工会作为职代会的工作机构, 依据《工会法》开展活动、工会主席可以参与董事会行使表决权, 维护职工的合法权益, 负责集体劳动合同的签订和管理召开职代会, 必要时通过集体谈判解决劳资纠纷等。

2 企业控制权的配置和行使

(1) 完善企业财务监督制度和审计制度。

企业的一切活动都集中反映在企业的财务上, 应建立健全的财务制度, 加强财务监督和审计制度。另外, 一方面加强企业内部审计制度, 它既是企业内部控制的一部分, 也是控制内部控制的主要力量。另一方面加强企业的外部审计制度。定期的财务大检查、国有企业的财务总监和稽查特派员制度在防范国有大中型企业的代理风险方面都发挥了重要作用。

(2) 分离董事会与经理部门。

许多经营者既是企业的董事, 又是企业的经理, 使董事会的职责和经理部门的职责不分, 这无疑加重了企业内部人控制的程度。

(3) 提高经营者的道德素养。

要加强对经营者组织思想教育, 提倡经营着的奉献精神、对国有资产的责任心以及严于律己的优良品德, 树立为人民服务的思想。

(4) 加大企业的信息披露程度。

作为企业外部人的股东对这些信息不了解, 不清楚, 使经营者有机会侵吞国有资产。因此, 必须加大国有企业的信息披露程度, 定期将国有企业的市场交易情况和财务状况向社会、主管部门和有关的监督部门公开。

3 董事会、高层经理人员、职工绩效的评价

3.1 董事会和高层经理人员绩效的评价

(1) 企业经济效益评价指标。

应该采用经济利润而不是会计利润为核心的经济效益评价指标体系, 经济利润是企业的税后营业净利润扣除企业投资的全部资本成本之后的差额。经济利润对成本的计量是比较全面的, 并且它是以机会成本的计算规范来计量成本的, 因此它能更真实地反映出企业的经营业绩。

(2) 企业社会效益评价指标。

国有企业的经营行为会对企业员工、政府、关联企业和社会公众四个主体的利益产生不同程度的影响。因此, 对国有企业经营者的经营行为的社会绩效的考评可从这四个方面进行:经营行为对员工的教育培训、物质利益、安全与保障和文化生活的影响;对政府税收和企业转移支付、社会稳定以及公共政策的影响;对供应商、客户企业和竞争对手的影响;对公众健康、安全与保护、能源保护与原材料节约、社区关系的影响等。

3.2 职工绩效的评价

(1) 细分考评对象。

由于考评对象各不相同, 不可能使用统一的考评标准, 因此, 必须对考评对象进行细分, 确定分类, 再制定相应的考评标准。

(2) 考评标准应体现不同的权重。

各考评维度对职工绩效影响的程度不同, 因此不同的维度应予不同的权重。

(3) 考评标准应是动态的。

再完善的考评标准都不能绝对地反映企业全过程全方位的职工绩效, 考评标准不应始终如一, 要不断修正。修正的依据是上次考评的反馈意见及企业当期的目标。

4 激励约束机制的设计和实施

4.1 经营管理者的激励约束机制

(1) 设计有效的激励机制。

在对经理人员激励机制的设计上, 可以通过完善公司的收入分配制度, 通过制定多元化、激励性的报酬结构和合理的激励计划, 来实现经营者的利润和公司利润挂钩, 防止生产者侵蚀利润, 进而保持公司良性发展和维护股东利益。第一, 企业经营者的薪酬制度应采取年薪制。年薪制的核心是将国有企业经营者的利益与职工利益相分离, 同时与国有企业的生产经营成果挂钩。它集中体现了责任、风险和利益的一致性, 特别是经营者的风险性。第二, 实行股权期权激励, 优化经营者持有企业股份的机制, 建立经营者的报酬同企业的未来收益挂钩的机制, 并规定公司经营者在任期内转让其持有的本公司股权, 促使经营者关注公司的发展。第三, 企业的文化激励和精神激励。在企业内要培育经营者的认可理念、制衡理念等, 实施目标激励、名誉激励、情感激励等使经营者得到精神上的享受。

(2) 完善约束机制。

第一, 充分发挥企业内部诸如董事会、监事会、党组织的监督约束机构的作用, 形成企业内部的约束机制。第二, 完善外部机制对经理人员的监督和约束。主要途径包括:充分发挥各类中介机构对企业的监督, 形成社会监督机制;完善资本市场和兼并市场, 充分发挥市场对经理人员的约束和监督作用;健全产品市场对经理人员的监督, 让所有者可以通过商品竞争市场来评判经营者的政绩大小并决定其奖惩措施;健全经理人市场对经营者的监督, 通过建立市场化的经理人市场, 使得经理人精心于经营事业以取得职位的稳定性和晋升的可能性, 发挥市场淘汰体制对管理者败德行为的约束作用。

4.2 企业内部三项制度的改革

(1) 能上能下的人事制度。

取消行政级别, 实行管理人员竞聘上岗。除应由出资人管理和应由法定程序产生或变更的企业管理人员外, 对所有管理人员都应实行公开竞争、择优聘用, 也可以面向社会招聘。

(2) 能进能出的用工制度。

解除原有的全民固定工的劳动合同, 企业要根据生产经营的需要, 按面向社会、条件公开、平等竞争、择优录用的原则, 通过与职工双向选择, 重新建立新型劳动关系并签订劳动合同。

(3) 能增能减的分配制度。

实行按劳分配为主, 效率优先、兼顾公平的多种分配方式, 要实现职工收入与岗位、工种、业绩和企业效益挂钩, 岗变薪变, 充分调动企业广大职工的积极性和创造性。

摘要：公司治理结构是国有企业实现公司制的核心。鉴于公司治理结构在国有企业改革进程中的重要性, 结合中国治理结构中存在结构缺陷这一现实情况, 选择中国企业公司治理结构为研究对象, 从企业各项权能的配置, 企业控制权的配置和行使, 董事会、高层经理人员、职工绩效的评价和监督, 激励约束机制的设计和实施四个方面提出了完善中国国有企业治理结构的具体方案。

关键词：国有企业,公司治理结构,现代企业制度

参考文献

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建筑设计公司企业简介 篇8

关键词：企业集团；母公司；子公司；财务控制

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）-0148-02

一、企业集团母公司加强对子公司财务控制的意义

财务管理内容在不同的角度有不同的表达。从资金运动过程分析，财务管理包括资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等。一是由于企业内部的多层次代理关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次。而他们的基本职责是落实董事会的战略决策。实施公司预算，所以称其为执行型，而不是决策型。二是在企业财务活动中，必然会与各方发生各种经济关系，只有解决和协调好企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的矛盾。才能保证企业目标的实现。财务控制的任务就是通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来，追求企业短期或长期的财务目标。所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位。在企业集团组织规模扩大和资源有限的情况下，只有科学、合理地进行财务控制，才能确保组织目标的实现。若财务控制不严，资源浪费现象就会发生甚至出现败德行为，使组织目标难以实现，所以认真研究现代企业制度条件下有效的财务控制方法，创建科学合理的集团企业财务控制系统是十分必要的。

二、目前集团公司母公司对子公司财务控制失效的主要表现

1.财务权力分散，缺乏监督。集团公司的子公司、分公司享有过多的资金调配权，集团公司对下属企业的财务行为缺乏监督，为各种违规行为开了方便之门；在集团公司和子公司两个层面，往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及有效的内部监督机制来规范管理层的经营及投资筹资行为，导致少数企业经理人通过合法或非法途径，利用手中的权力转移、侵吞公司资产及其收益，谋取各种利益。

2.费用支出失控，隐性侵吞公司资产。集团公司对子公司经理层的业务招待、购车等开支缺乏约束监督机制，子公司管理层大量的隐性在职消费导致企业利润减少甚至出现亏损。有的子公司由于财产物资管理薄弱，加上经济往来中审查制度不健全等，造成企业资产大量流失。

3.会计造假严重，影响企业发展。近年来，会计信息失真现象在一些企业比较普遍，这种情况在采取分权控制的集团公司更是严重。子、分公司管理层为了短期业绩，或维护小团体利益、牟取私利等等原因而人为调整利润。这种误导信息严重影响了集团公司整体经营决策，为集团公司持续经营和发展壮大留下后患。

三、企业集团母公司对子公司财务控制的模式

1.集团企业实施集中财务管理，将各项财务经济决策进行集中管理，便于统一财务政策，充分发挥母公司的财务导向和调控作用，协调集团资金，发挥资源优势，降低资金投资成本和管理成本，完成集团统一财务目标，防范财务风险和经营风险；集团财务管理权限高度集中，容易挫伤和抑制下属企业积极创造性。

2.分权型财务管理模式。集团企业根据内部各企业的行业特点，将财务管理决策权下放给子公司，充分发挥其财务管理的职能，母公司仅间接监督和管理子公司的财务运作。分权型财务管理模式下，各下属子公司在融资、投资和使用调配等财务决策权上具有很大的激励性和灵活性，能够保障财务决策的适应性，增强企业整体竞争实力。

3.混合型财务管理模式。混合型集团财务管理模式强调分权基础上将资金筹集、使用、回收与分配融合于一体，参与市场竞争；混合型财务管理模式属于自下而上的多层决策的相对理想化的集权模式，既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效防范和控制经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷。

四、企业集团母公司加强对子公司财务控制的对策

1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标。实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标，根据各所属企业的具体情况，采用相应的财务手段，比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等，实现集团持续发展的利润最大化。

2.以产权为纽带，加强财务管理。集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系，建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是：（1）建立完善的产权登记管理制度，做好产权的日常登记和变动登记。（2）建立严格的资本金管理制度，由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值。母公司以对子公司的出资额为限，享受出资者权利，并承担有限责任。在集团企业财务管理制度中应始终把资本盈利最大化和资本的保值增值贯穿到所属企业财务管理的全过程。（3）建立定期资产清查制度，严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续，对已核销的资产进行备查登记，杜绝国有资产流失。（4）建立—套完整的财务评价考核体系，客观、综合、科学地对所属企业的财务情况进行评价与考核。

3.加强预算控制，完善信息网络体系。在财务控制和目标管理中，预算是非常有效的一种手段。制定预算应该基于财务目标，根据企业生产经营的实际情况来加以规划，通过财务预算，企业集团可以系统完整地反映所拥有的资源和目前的配置情况。在编制预算的过程中，应该将集团整体的经营目标和发展战略进行逐一分解、层层落实，并以此作为对各下属企业绩效考核的标准。企业集团应该从自身的组织结构、公司规模及财务控制的特点出发，从而实施预算控制：首先，从下到上编制预算；其次，考虑到预算的整体、全面性，应该使各下属企业在执行时注重配合；再次，应该根据集团整体的发展来制定预算；最后，构建统一计算机系统来管理、组织财务信息。

4.健全对下属企业的考核制度。企业集团及其下属企业具有相同的最终目标，那就是使企业的利润最大化。下属企业从集团获取资金，进而开展生产经营活动，一方面要保证资金的完整、安全，另一方面还必须追求盈利，完成企业集团下达的考核指标。为了确保投资收益的实现，企业集团可以从两个方面人手：一是制定合理的投资回报率，保证资产的保值增值。企业集团可以参考下属企业历年来的盈利能力，结合下属企业的状况，合理预期在未来一段时间的经营中所能够取得的业绩，从而确定各下属企业的投资回报率，促进各企业资产的保值增值。二是构建有效衡量财务指标实施情况的考核体系，推进考核和监控体系的完善。应该全面评价企业绩效，从企业目标、财务指标、评估标准和检查报告四个方面来综合评定。

建筑分公司简介 篇9

公司地处__北部新区，置身于__经济快速发展前沿特区，为__北部新区的发展承建了大批的工程，如人和康居小区工程、__林商业街工程、人和消防站工程和目前正在建设的秀山钟__移民安置工程、高新区拓展工程、白马花园工程等，在实施这些工程的过程中，我们始终秉承”以质量求生存，以品质求发展”的经营理念，公司所承建的工程中，其质量和服务都受到了业界的一致好评，先后被授予了“重合同守信用企业”、“产品质量信得过单位”等荣誉称号。

公司有着一批年富力强、且具有丰富实践经验的的管理人才和技术人才，特别是在工程建设的设计、施工、预算、管理上有较强组合能力，从而使公司的承建能力有了大幅提升，承建能力从低层到高层，从还建房到商品房，从房屋建设到市政设施的建设等方面不断有突破，为公司在激烈的市场竞争中赢得了自己应有的一席，也为推动公司今后的快速发展，奠定了坚实的基础。

建筑设计公司企业简介 篇10

青岛北洋建筑设计有限公司创立于1995年，是青岛市首家经营和管理方式与国际建筑设计事务所模式接轨的设计单位。公司座落在青岛市主干道香港东路上，入驻中国海洋大学图书馆，北靠青岛浮山，南眺麦岛海岸。公司高度重视设计质量，坚持精心设计、热情服务、持续改进、顾客满意的质量方针，把开拓创新作为企业在市场的立足点，使得原创特色、完美和谐的设计作品层出不穷，并且使设计作品充分体现出社会责任感。

公司现在烟台、黄岛、滨州设有分公司。现拥有设计人员460余人，其中国家一级注册建筑师17人，一级注册结构工程师15人，注册设备师6人，注册电气工程师4人，注册规划师9人；专业技术人员中，研究生以上学历63人，高级工程师40人，是青岛市建筑设计行业中技术力量突出的单位，也是近年来在全国和山东省各次方案竞赛和优秀工程设计评选获奖最多的设计单位之一。公司董事长夏世群为青岛市第12届政协委员，并荣获首届山东省十大杰出青年勘察设计师、山东省百优注册执业师、山东省“十佳”注册结构工程师和山东省工程勘察设计大师等称号，总经理徐达荣获山东省十佳注册建筑师称号，另有三人获得青岛市“十佳”优秀建筑师称号。

设计作品如青岛天林花园、凯旋山庄、青岛大学行政综合楼、青岛大学艺术楼、青岛大学科技馆、青岛大学体育馆、北海园、海韵嘉园、银都景园、弄海园二期、开发区城市桂冠、石油大师（汇通天地）、颐中高山、国际会展中心三期、山东省科学院高新技术研发基地、李沧区苏家村、郑庄旧村改造工程、青岛国际贸易中心、东西快速路两侧改造一期试点片工程、卓越蔚蓝群岛、青岛栈桥奥特莱斯广场、佳世客淄博新城购物中心、中海银海一号、绿城理想之城二期、保利里院里、青岛李沧万达广场购物中心、招远皮革城二期、青岛金岭广场、烟台马山寨游艇码头、海上海酒店等均在市民及业界中广泛关注，使得建设单位获取极佳的机会、经济、环境综合价值回报。本公司拥有完备的质量保证体系，具有建筑工程甲级资质及城市规划、市政（风景园林）乙级资质，2003年通过ISO9001质量管理体系认证。

公司拥有完善的管理运营机制，并与国内外许多大中型设计机构次年工程合作联合体，参与了许多重大项目的研究与设计；同时，与较多具有实力品牌的开发建设单位建成了战略联盟合作关系。建立起完善高校的管理与运营机制，并针对行业特点实行项目责任制。在用人机制上，提供广阔宽松的人才平台，更加注重实际工作能力，最大限度地发挥了人才的效能和价值，使得全体员工齐心协力，共创佳绩。公司本着以人为本，以市场为导向的超前设计理念，树立一切为用户服务的精品意识，确保了建设项目在社会、环境、经济效益的全面提升。

大企业如何收购创业公司？ 篇11

大企业的商业开发和战略合作高管，在硅谷扎堆儿寻找创新的创业公司。相应地，红杉、安德森·霍尔维茨基金这样的风投机构也雇佣新的合伙人和它们投资的公司一起工作、和大企业对接。它们频繁地组织年度活动和季度活动，有大型活动也有一对一拜访，把已投公司和世界500强企业决策人聚集在一起，目的是让创业公司获得大企业的投资或者全资收购。

VC们很喜欢收购，就像喜欢IPO一样，因为收购方通常要在创业公司现阶段估值的基础上支付一个很高的倍数。但是收购方最常犯的错误是对所有的收购一视同仁，以致多数情况下收购结果令人失望。从这些整合创业公司的失败案例中我们能学到什么呢？

答案是：有两种整合策略，取决于创业公司处于哪个阶段。

潜在收购对象是探索者还是执行者？

并非所有的创业公司都处于同样阶段。记住，创业公司的定义是寻找可复制、可规模化商业模式的临时组织（商业模式是一个能够为用户提供产品并从中获益的策略所需的全部元素，包含产品本身，用户，分发渠道，收入模型，如何获取、存留和增加用户，用于构建商业的资源和行为，以及成本），成长公司则更深一步并且在执行商业模式，已经不能算创业公司了，应该被称为早期的企业。

大企业来到硅谷寻找收购创业公司的机会，同时也在寻找那些已经在执行阶段的早期企业（已经有用户、或者有可预期现金流的偏成熟期的企业）。它们容易忽略的区别是：

一个创业公司的状态是混乱、不可预期的，很少有流程或正式的层级。创业公司是由创始人带领，管理团队的核心目标是找到合适的产品和市场，以及在烧完钱之前找到可规模化的商业模式。这个探索状态是由创业公司的文化驱动的，这种文化鼓励首创精神和自动自发，在充满激情、执着寻找机遇的过程中创造一个有分享精神的团队。

而找到产品和市场的早期企业已经是执行模式了。尽管它们可能同样展示出创业公司的激情，但现在的目标是规模化，扩大组织和用户基数。规模化需要可重复的流程，这些公司开始用组织架构图、人力资源手册、收入规划、预算、KPI以及能够测算并控制逐渐增长业务的工具，来代替早期的混序状态。这时，公司的创始人可能掌管公司，也可能不再掌管公司。通常情况下他们会引进一位运营高管做CEO。

整合策略

收购对象处于摸索阶段还是执行阶段，决定了收购方在收购后应该让它保持独立还是把它整合吸收进母公司。

如果被收购公司还仅仅是在模式探索阶段，并且你希望其产品线和用户按照现有节奏或更快地增长，就保持现有团队作为独立部门，并且指定既有的CEO作为部门主管。这一阶段的创业公司是混序状态，创新的速度仍然要依靠它的团队文化，所以应尽可能在收购后将其团队和大企业的日常管理隔离开来。

除非你想要防止被收购公司在创新的时候死在半路上，否则不要推行KPI和流程。对于一个仍然在寻找商业模式的创业团队，企业流程和机制会扼杀创新，并且迫使员工在被收购公司的最大价值实现之前开始承担其他职责。给现有的CEO配备一个政治觉悟比较高的“公司杂务官”，接管被收购公司的资源，为以后加速成长做准备（如果收购方能够设置一套激励体系，把被收购公司的远期成功和收购方公司员工所能提供的帮助结合起来，就会很有意义）。