质量标杆

质量标杆（精选8篇）

质量标杆 篇1

产品研发、改进、过程管理及售后服务实施卓越绩效管理模式的实践

河北农哈哈机械集团有限责任公司引入和推广卓越绩效管理工作已近3个年头，在不断实施、总结和探索的过程中逐步形成了“全面改进和持续创新”的核心理念，建立起了与之相配套的管理模式。从强化文化建设、实施绩效评价、注重技术创新、加快产品转化、加强经营过程管理入手，在集团内部进行全方位、多角度和全过程的实践，实现了集团综合经营业绩的提升，企业不断向卓越迈进！自实施卓越绩效管理以来，集团依靠研发科技创新实现了企业向现代大型农机制造企业转型；同时，企业还持续进行管理创新，推进组织机构优化，整合内部资源，摸索与战略目标相匹配的组织架构，提升了集团的实力；坚持以顾客为中心，建立起快速、灵敏、高效的投诉反应渠道，使解决客户投诉的水平和客户满意度不断提高；重视品牌建设，集团已经拥有中国驰名商标和河北省著名商标；通过加强质量管控，提升质量标准，集团的产品质量已达国内先进质量管理水平；多年来集团综合实力一直位于农机行业前列，先后荣获众多的荣誉称号，并热心社会公益事业，切实履行了自己的社会责任。

一、企业概况

河北农哈哈机械集团有限公司成立于1990年11月，位于深泽县北环东路工业园区内，注册资本2000万元，主要经营范围包括机械化农具、畜牧机械、食品加工机械、小型热水锅炉、常压热水锅炉的制造、销售、出口；农业机械、排灌机械及配件的销售等。公司现有资产总额12566余万元，资产负债率40%。员工990人，其中，专业技术人员298人；厂区占地300亩。主要产品有耕整、种植、收获、民用采暖锅炉四大类80余个品种，耕整机械类有：系列旋耕机等，播种机类有：小麦、玉米、花生、大豆、棉花、谷物播种机等，收获机类有：秸秆粉碎机、秸秆收获机、青饲料收获机、玉米联合收割机等。“农哈哈”商标被认定为“中国驰名商标”，主导产品玉米播种机获“国家免检产品”和“河北名牌”称号，自1996年至今产销量连续位居全国同行业第一。2013年年销售收入21303万元，年创利税2305万元。

公司现有各种数控加工设备、钣金加工设备、机加工设备、焊接设备、涂装设备、检验实验设备550台（套）。产品开发部全部采用CAD计算机辅助设计和CAPP计算机工艺设计，三维设计达到95%。建立了计算机局域网和企业网站，开通了阿里巴巴国际网，实行了ERP资源管理，各科室基本实现了办公自动化。

公司具有较高的经营管理水平和遍及全国十九个省市的营销网络，通过了ISO9001体系认证。先后承担国家级科研项目7项，市级科研项目6项，取得国家专利48项，其中发明专利1项。获国家科技进步二等奖1项、河北省科技进步三等奖2项、河北省技术发明奖三等奖1项、石家庄市科技进步二等奖2项、石家庄市科技进步三等奖1项。公司被命名为“农业部保护性耕作研究中心机具研究和试验基地”、“中国农机流通领域杰出贡献单位”、“农业部农产品加工企业技术创新机构”、“全国农机行业优质服务先进单位”、“国家高新技术企业”、“中国农业机械协会企业信用评价AAA级信用企业”、“河北农业大学教学、科研、生产三结合基地”、“河北省农机化研究所实验基地”，“河北省企业技术中心”、“河北省农机具工程技术研究中心”、“河北省信用优良企业”、“河北省质量效益

型先进企业”等称号，是“河北省中小企业技术创新示范企业”。

二、实施卓越绩效管理模式的实践经验

（一）导入、实施卓越绩效管理的背景

卓越绩效是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。河北省1996年出台了《河北省质量兴省名牌兴企战略规划》，1999年设立河北省质量管理奖，2001年修订了《河北省质量管理奖评审标准》并制定了《实施细则》。2005年开始采用国标《卓越绩效评价准则》。2010年省政府设立“河北省政府质量奖”，显示了对实施卓越绩效管理的认可。

（二）实施卓越绩效管理的主要内容

河北农哈哈机械集团有限公司从四个方面入手推进卓越绩效管理：首先是强化文化建设，将企业愿景与发展战略根植于企业文化当中，认真践行“制造精品、追求卓越、持续改进、顾客满意”的企业理念；其次是建立科学的绩效评价体系，发挥绩效考核的导向性作用，确保企业绩效的持续改进；再者是逐年加大研发投入，注重技术创新并加快产品转化，培育企业的技术核心竞争力；最后是加强企业经营全过程的管理，提升产品质量、降低生产成本，实现集团综合绩效全面提升，同时满足客户需求、提高客户满意度。

（三）实施卓越绩效管理的推进过程、做法和机制条件

1、确定和贯彻企业的文化、愿景、使命和价值观，以文化提升增添企业发展活力

“制造精品、追求卓越、持续改进、顾客满意”是农哈哈文化的核心理念，也是集团对社会的承诺。集团引导职工把企业文化的核心理念具体分解到各个岗位，让职工时刻牢记自己的责任和义务，从而将企业整体形象的塑造落实到每一个岗位、每一个员工肩上，使企业精神由个体的转变来促进整体的升华，使各级管理人员能够深入基层，承担责任，为职工做好事做实事，关爱和善待员工，坚定了全体员工面对严峻的形势，应对困难、迎接挑战的信心，提升了企业员工的向心力和凝聚力。

2、建立关键绩效评价体系，确保持续改进

农哈哈集团绩效管理遵循工作业绩与方针目标相结合、薪酬与工作业绩挂钩、组织绩效与个人绩效挂钩的基本原则，注重绩效管理对方针目标完成、员工激励、管理工作的持续改进效果。

同时，还将重点工作、基础管理工作、管理人员工作作风和重大事项否决等纳入绩效管理体系之中，以保证各项管理工作的质量提升与持续改进。

3、加强研发投入，注重技术创新使成果快速转化为产品

集团公司始终贯彻“科学技术是第一生产力”的方针，并逐年加大科研开发投入。农哈哈集团已拥用研究室6个，4800平方米，拥有生产车间20000平方米以上。

集团目前产学研合作体系初步建立。参与国家科技攻关计划“北方一年两熟区免耕播种关键技术与装备”课题、国家科技支撑计划“减阻耐磨多区域深松联合作业机研制与示范”、“粮棉节本增效集成技术配套机具的研究与推广”，与国内多所学研单位建立了产学研合作关系，积累了比较丰富的产学研合作运行和管理经验。

4、加强过程管理、改进质量和降低成本

集团过程管理涉及到研发、采购、生产、质量、成本、销售和服务，通过对过程的管理，来确保产品质量的改进和生产成本的节降：

1）研发管理方面：

针对用户需求和市场信息确立研发项目。集团研发工作实行三级研发管理体系，第一级为集团总工办，承担集团长线战略品种和重大创新项目的研发；第二级为各子公司的研发部，开发适应市场需求的中、短线品种研发和技术改进；第三级为各子公司的生产车间，以降低成本，提高质量为目的，对现有生产技术进行的技改和研发。

2）在采购管理方面：

为保证购进原材料的质量，我们把采购物资分为三类，关键物资为A类、重要物资为B类、一般物资为C类，公司按物资类别采用招标的形式，坚持“择优、比价、定点”的原则确定合格供方，每年对合格供方进行质保能力调查和评价，建立合格供方档案。

对所有购进原材料都要进行检验和试验，查看物资的规格、型号、出厂日期、产品标识、合格证等相关质量证明；对A类物资需进行样品检验或验证，对B类物资采取抽检方式，对C类物资采取验证方式。

购进原材料检验由专职外质检人员进行，需进行理化试验的填写“理化试验检验单”，由实验室化验员试验后填写记录和分析报告，反馈给外质检人员作原始检验记录并作出是否合格的判定。

合格物资由仓库保管员根据验收单进行接受，不合格物资由采购部门负责退货。

3）在生产管理方面：

为保证产品质量持续稳定的达到标准要求，对影响产品质量的各个环节进行严格的质量控制，确保影响产品的各种因素处于受控状态。

产品设计从设计任务书下达、图样设计、工艺设计、工装制造、样机的制作与改进、试验示范、小批生产一直到规模生产都要经过评审、验证、确认的程序。

加工过程中每一个零件必须进行首件检验，然后经过“自检、互检、专职检”三关，凡是不合格的零部件不得进入下序，下序是上序的当然检验者并有拒绝接受不合格品的权力。发生、发现不合格品须填写“不合格品处理通知单”，进行返工、返修，必要时要追究责任人的责任。

4）严把产成品入库和出厂检验关

产成品入库须经过严格的签字和检验程序，确保入库合格率达到100%。遇有公司发生影响产品质量的变化时进行型式试验，公司制定了高于国家和行业标准的企业标准5个，型式试验严格按照企业标准进行。

播种机出厂是以散装的形式进行，出厂前进行整机逐批抽样检验，批量少于500套的抽样2套，大于500套的抽样5套，由装配车间进行组装，质检科进行检验。若合格，则判定该批产品合格；若其中一项不合格，则对不符合项目加倍数量进行复试，若合格就判定该批产品合格；若仍不合格，则判定该批产品不合格。采用随机在合格产品中抽样，检查程序按GB/T2828.1-2003规定执行。

出厂检验项目分全检项目和抽样检验项目，各行排种量一致性变异系数、总排种量一致性变异系数、播种均匀性变异系数、种子破损率、排肥性能、涂漆、外观质量、排量调节装置质量、空载转动排种器的力矩、空载转动排肥器的力矩、升起状态同列开沟器最低点高度差、升起状态开沟器摆动量、开沟器铲尖材料及

硬度、运输间隙、主（被）动链轮的轴向偏移、机架各梁的平行度、对角线尺寸差等为抽样检验项目。排种机构、排肥机构为逐台检验机构。

整机检验时，播种机应使地轮离地进行空运转，运转时地轮的转速相当于正常作业速度，运转时间为5～10min,操纵提升机构，使开沟器起落三次，检查传动、升降及离合各部位的连接。

出厂的播种机在明显的位置固定产品标牌，随机文件用防水袋包装，出厂部件加以包装维护、牢固固定，不得因震动、颠簸损坏机件，确保机具发运到用户手中完好无缺。

5）在客户服务方面：

公司尽管采取了保证产品的各项措施，对于难免出现的产品缺陷和用户的意见，严格按照《产品质量法》和“农业机械产品修理、更换、退货责任规定”进行“三包”服务，故而多年来从未出现过较大的质量事故和用户不满意的投诉，农哈哈播种机享有极高的信誉度和美誉度，成为农民心中理想的品牌。

公司组建了由56人组成的三包队伍，这些三包人员由专业技术人员、岗位技术工人和大中专毕业生组成，均经过多次军事化训练、职业技能和职业道德培训，经理论和实践、动手能力考核合格后上岗。三包队由三包队长统一指挥、调度，各服务区设组长1名，负责本区域的服务工作，为达到快捷服务，三包队配备了售后服务专用车辆，每个三包服务人员配备了通讯工具。

服务网络按销售区域分为23个服务区，360个服务点，每个服务点设置经过公司培训的服务人员2～3名，服务点的服务人员由经销公司的工作人员担任。

制定了三包服务管理条例和三包人员岗位责任制，自己的服务质量、用户的评价意见与本人的工资奖金挂钩。印制了“三包服务人员手册”，规定了三包人员的仪表举止、行为准则和各种机具的安装、维修规则及方法。销售季节三包服务人员不得脱离服务区域，售前应当给购买者介绍机具的性能、作用、适应能力；售中负责为用户安装机具，讲解机具的使用、维修和维护保养；售后跟踪服务，巡回指导，发现问题及时处理。

每个服务区均备有充足的机具易损零部件，接到机具故障电话，4小时之内送到现场。对于确属制造质量问题，允许顾客更换或退货。三包服务人员工作执行完毕，由用户填写“顾客满意度评价表”，作为对三包服务人员评价，达到机具故障处理率100%，顾客满意率95%。

每台机具均贴有数码防伪条形码，以利用户进行监督和辨别真伪；每台机具均附有一张“农哈哈系列农机具三包卡”和“信息反馈表”，征求用户的意见和建议，对顾客反馈的各种信息、来电、来函进行登记，归纳、分析、整理，交有关部门及时处理，对有价值的意见、建议公司予以采纳并对建议者进行奖励。

每年春、冬农闲季节，公司都要组织技术人员和服务人员分区域深入到用户家中进行回访，了解用户对机具的意见及改进建议，沟通与用户的感情。

优质的产品质量和优良的售后服务，被第三届中国国际农产品交易会评为“畅销产品奖”，中国农业机械博览会评为“重点推介产品”，河北省消费者协会评为“消费者信得过单位”，河北省农业机械管理局评为“产品开发与技术服务先进单位”，河北农业厅评为“河北省放心农资企业”，河南省评为“河南农民满意农机十佳品牌”，山东省评为“山东省农机用户满意单位”，山西省评为“山西现代农林水牧设备暨技术博览会金奖”，安徽省评为“安徽农民满意产品”。

（四）实施卓越绩效管理模式以来的主要成果。

1.产品创新实现质的蜕变

集团每年坚持将销售收入的4%投入研发，在人才及项目引进等方面进行了重点投入和全力支持。成功研制的玉米免耕深松全层施肥精量播种机，是国内首创，获河北省科技进步二等奖，被认定为国际先进水平。

2.管理创新提升企业软实力

集团上下切实提高对管理创新重要性的认识，以增强管理创新实效为目标，以提高企业经营绩效和核心竞争力为目标，积极优化组织体系、健全财务管理，推行阿米巴经营管理模式，有力推进了公司管理水平、效率、效益的持续提升。

3.以顾客为中心的成果

集团建立快速、灵敏、高效的投诉反应渠道，处理客户质量反馈采取顾客调查方式进行综合调查，并对相关数据进行认真分析和持续改进，使解决客户投诉的水平和客户满意度不断提高，使企业处于行业领先地位。

由于企业良好的产品质量和完善的售后服务，客户满意率均处于较高水平，客户的忠诚度也很高，老客户没有流失现象，并且不断有新客户的加入。随着企业服务质量和品牌效应的进一步提升，顾客忠诚度也会进一步提升。主导产品播种机市场份额占60%以上。

4、品牌建设成果

2009年4月24日，集团“农哈哈”商标被认定为“中国驰名商标”，成为河北省内第一家拥有驰名商标数量的农机企业；播种机被评为河北名牌产品。

5、加强质量管控，提升质量标准

公司建立了健全的质量检验机构，检验的职能由质检科承担，质检员均为专业技术人员和基层抽调的技术拔尖人才，岗前都要经过培训考核。质检人员分外质检和内质检，外质检主要负责原材料购进、外协件、外购件的检验；内质检主要负责加工过程中零部件的首检和转序、入库、出厂检验。

公司建立了标准化实验室，由专业技术人员担任化验员，购置了齐全的实验设备，拥有硬度计、万能试验机、金相显微镜、动平衡试验机、机具试验（测试）台等多种检验和试验设备，完全能满足生产需求。

公司编制了质量手册和质量控制程序，各部门制定了质量控制管理规定。

6、积极履行社会责任

农哈哈集团的发展离不开社会的支持，回报社会是集团公司的使命，公司坚持照章纳税、保护环境、增加就业，同时主动支持公益事业。客户、员工、股东、供应商及相关方和社会等五大利益相关方满意度逐年提升，逐渐在行业内形成了明显的竞争优势和良好的市场口碑，并取得较好的效果，也为河北省“质量兴省、名牌兴企”战略增光添彩。

（五）实施卓越绩效管理模式的经验和体会

1、要充分理解和认识卓越绩效管理模式的内涵

“卓越绩效模式”倡导以顾客为导向，追求卓越绩效管理的理念，是一种先进的管理理念，是一个以顾客为中心，以人为本，持续改进，不断创新，不断追求卓越的模式。只有充分认识到这一点，才有可能在实践中不走形式和过场。

2、对企业进行全面诊断

结合企业自身特点，对企业现状进行全面评判，才能使卓越绩效管理模式的导入更有针对性。

3、应建立绩效管理体系

企业实施绩效管理体系经常是一次巨大的变革，对于企业内的大部分员工

都将带来巨大的冲击。因此，绩效管理体系导入必须坚持科学适用、互利双赢的原则，才能够赢的广大员工的支持与理解。

同时绩效考核要奖罚分明，员工福利应与企业效益建立起有机的关联。而在职业规划方面，更要注意内部培训和关键岗位人才培养，建立起调动员工主人翁意识的文化氛围。

4、明确职责

职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，绩效管理中的评估环节是基于职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量。因此必须要对各部门、岗位职责进行梳理。在梳理职责时，一般可以先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门职责。

5、完善各项基础工作

任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础工作作为支撑，如果支撑体系的基本条件不存在，很难想象企业整体经营工作的开展能够正常进行。因此企业在导入和推行卓越绩效管理模式之前，应该首先加强企业内部基础管理工作。

三、实施卓越绩效管理的深化与推广

1、对深化和拓展卓越绩效管理模式的思考

卓越绩效模式蕴含了一整套企业系统管理的方法论。在推进实施过程中必须掌握其精髓，才能从简单的形式模仿到真正的方法掌握。从而使企业根据自身全面的评判而灵活运用卓越绩效模式的方法，有针对性的解决企业当前问题。

2、关于推广卓越绩效管理模式的建议

质量标杆 篇2

多年来, 太原重工立足“技术领先、素质卓越、产品一流”的质量方针, 不断对先进质量管理方法和理念进行学习、实践, 同时结合自身实际情况进行创新, 不断健全和完善个性化质量管理体系, 探寻具有自身特色的质量管理方法。早在20世纪80年代, 公司就开始推行全面质量管理, 1996年开始贯彻实施ISO 9001标准, 并于1997年12月29日通过ISO 9001质量管理体系认证。由于太原重工产品门类多、品种全, 且要求各异, 具有单件小批量生产的特点, 因此, 公司在产品实现全过程中以“可靠性管理”为核心, 通过文化建设、质量考核、延伸管理、群众活动和质量改进等方式, 不断提高公司的整体运行质量。

可靠性管理打造企业核心竞争力

在长期的生产实践中, 太原重工自主摸索出一套适合自身特点的可靠性管理方法, 从设计开发、制造、供方管理、售后服务到持续改进的全过程中, 为提供能满足使用要求的产品采取了一系列的措施, 并在新产品开发中得到广泛的应用。

在设计和开发过程中进行可靠性分析, 通过分析和发掘潜在故障模式 (即故障现象) , 在收集、汇总同类型产品故障模式的基础上, 建立失效模式数据库, 找出故障原因并分析其潜在的故障后果, 并定性和定量评判故障模式所产生故障后果的影响及严重程度, 确定与质量安全有关的质量特性, 编制《产品质量特性重要性分级表》, 为质量安全的控制提供依据。在进行设计开发可靠性分析时, 综合利用NXNAS-TRAN和MSC.MARC等软件以及三维仿真、有限元分析等设计方法, 结合收集到的同类型产品在设计、制造和使用过程中存在的问题, 不断改进设计方案。

生产制造过程通过工艺性审查提前介入设计开发, 开展各种工艺试验验证工艺的可靠性, 形成工艺规程后严格执行, 加强对工艺执行情况的监督检查。首先, 通过工艺部门对于设计进行工艺性审查, 提高设计的工艺性;其次, 对于新产品、新工艺、新材料要通过反复的工艺试验和工艺评定来确定较为理想、可靠的工艺参数, 按照工艺试验和评定的结果制定工艺标准和工艺规程。针对关键工序要编制“关键件工艺卡”和“关键工序作业指导书”来指导操作者, 对于特定的产品, 在开工前对过程控制的可靠性进行分析, 结合管理和制造中的难点, 编制质量保证大纲或质量控制计划, 明确控制措施和停点要求, 用质量控制点的形式提高“过程控制”的可操作性。对于新产品开发过程中有效应用的质量管理方法, 以规章制度和规程的形式固化下来。

针对设计开发、工艺执行、计量检测和检验试验等过程中多发的质量问题, 太原重工加强日常监督检查, 在分公司每月组织工艺纪律检查的基础上, 公司组织相关分公司技术科长进行年度工艺管理检查, 加大对重点产品和关键工序的监督力度、及时发现质量安全风险;各分公司对产品专业开展不定期的培训教育, 提高工艺人员专业水平;建立企业质量事故报告制度和用户反馈问题处理机制, 鼓励全体员工发现并举报违反程序、制度和工艺的行为, 同时各主产分公司成立售后服务部门, 指定专人对顾客反馈问题进行收集、登记、传递并跟踪处理情况, 及时消除产品制造和使用过程中的风险。

太原重工对于批量产品的质量损失率进行动态跟踪, 建立质量安全风险跟踪机制。对于报表中反映的不良趋势及日常监督中发现的共性问题, 建立数据模型, 通过数据统计分析其内在原因, 并下发“预防措施通知单”, 要求责任单位采取针对性的措施并跟踪验证措施的有效性。生产制造过程中出现不合格产品时, 按照程序由相关部门进行评审, 认真分析不符合项对于产品功能、性能及配套件的影响, 并采取有效措施, 确保产品满足顾客要求。

对于顾客反馈的问题, 公司建立健全了售后服务体系, 根据售后服务处理预案要求, 将顾客反馈问题及处理情况及时反馈到相关部门进行改进, 特别是设计方案的改进。此外, 公司重点关注和收集国内外同类产品在使用过程中出现的问题, 包括竞争对手产品出现的问题, 建立数据库, 不断寻找改进的机会, 提高产品安全性。

质量文化建设全面提升企业形象

太原重工高度重视企业文化建设, 在企业内部组织开展不同形式的培训活动, 提高员工质量意识, 构建学习型组织;同时, 太原重工始终将社会责任摆在企业战略的重要位置, 充分发挥“全国中小学质量教育社会实践基地”的作用, 提高中小学生的民族自豪感和民族自尊心。

太原重工每年根据实际需求情况制定培训计划和培训费用预算, 培训项目涵盖岗前培训、继续教育、专业技术、操作技能和资质取证等5个方面。所有与质量相关的岗位 (如无损检测、焊工、起重工、检验试验人员等) 必须进行岗前培训、考试合格后才能持证上岗;对于新入职大学生由公司统一安排进行集中的、全面的培训;技术中心定期对设计人员进行专业技能培训, 包括机械、电气和液压等专业, 不断提高质量技能和质量意识;各分公司也根据自身情况组织二级培训;对于新产品及重点产品, 工艺人员还会组织技术交底等形式的质量学习活动;此外, 公司还与高校合作, 通过举办在职研究生班等形式进行外委培训, 形成了个性化的培训方式。

为了鼓励质量工作者学习先进质量管理知识, 太原重工每年组织员工报考质量专业资格考试, 对于考试通过者给予奖励, 在年度质检工程师的评比中可以免试入选。在生产一线组织实施“名师带高徒”竞赛活动, 在《师徒协议书》规定的期限内, 达到《师徒协议书》确定的目标时, 即给予师徒奖励, 通过老职工的“传帮带”, 激励新员工尽快掌握相关操作技能和质量知识, 尽快成长、尽快担负更大的责任, 充分发挥年轻就是生产力的优势, 积极主动地投入到工作中并参与企业的管理和改进。

作为展示太原重工企业文化重要平台的太重展览馆, 一直将“宣扬民族品牌, 提升民族自豪感”为己任, 通过对太原重工创业发展历程、领导关怀、主导产品、科技创新、国际合作以及企业荣誉等的介绍, 既为展示改革发展成就提供了一个良好的平台, 也是对艰苦创业、改革发展历程的深刻缅怀, 是对创建世界太重的热切希望, 得到了职工家属和各界人士的一致好评。同时, 开辟产品检测实验室, 供来访学生操作、体验产品的检测过程。目前, 太原重工展览馆每年接待数万人次参观, 特别是广大中学生, 通过现场参观和实际操作, 极大地增强了参观人员对民族品牌的自豪感, 同时丰富了质量知识。2012年, 太原重工展览馆被教育部和国家质量监督检验检疫总局正式授予“全国中小学质量教育社会实践基地”。通过开展质量教育活动, 使中学生对质量基础知识有了初步的了解, 帮助学生树立正确的质量观念, 培养学生实际动手的操作能力;同时还使学生了解了产品计量检测的基本知识。此外, 太原重工的发展历程和取得的成就, 特别是创造了国内外400多个第一, 也增加了学生对于民族品牌的自豪感, 激发广大学生日后为民族产品的发展作出更大的贡献。

严格的质量考核推动企业持续发展

太原重工充分发挥质量考核、质量激励的经济杠杆作用。公司每年出台“年度质量考核办法”, 对质量管理和产品生产制造过程中存在的问题进行考核, 明确了质量管理、采购外协、检验试验、计量管理、不合格品控制、产品完工及售后服务等全过程的考核要求, 同时根据发现问题的严重性及原因所在, 对责任单位技术质量负责人及行政管理者进行连带考核。近年来, 为了进一步提高职工质量意识, 规范质量管理行为, 公司不断加大考核和处罚力度, 特别是对明知故犯、工作失职、屡查不改的责任者坚决予以严厉处罚。

太原重工在公司内部组织开展优质产品评价工作, 每年从总经理奖励基金中拿出100万元重奖产品质量好、用户满意的优质产品;开展“质量改进杯”竞赛活动, 以表彰年度产品质量和管理水平整体提升幅度最大的单位和部门;2009年修订了奖励办法, 设立了“创新贡献奖”, 对技术改进、管理创新、质量改进等项目进行奖励;2010年公司又设立了“质量管理奖”, 通过每季度对于各分公司质量体系运行情况进行全面评价、打分并奖励质量管理体系运行良好的单位。为了树立标杆, 带动广大质量工作者的积极性, 公司还开展了“质检工程师”的评比活动, 对于工作能力突出、工作成绩优异的质检人员, 经过培训、考试后评选, 按月发放补贴。系列措施不仅激励了质量工作人员, 而且每年还对培训内容进行更新, 继续丰富和充实了员工的专业知识, 更好地应用到实际工作中去。近几年, 公司通过发放顾客满意度问卷调查以及委托第3方调查, 总的顾客满意度逐年提高。

质量跟踪管理不遗余力

除加强内部过程的质量控制外, 太原重工质量管理向用户和供方“两头延伸”:一方面, 由公司董事长牵头相关部门, 对“服务控制程序”和“顾客服务工作管理制度”进行修订, 明确了服务部门和服务人员的设置要求, 同时从销售前、中、后全过程优化了服务控制要求;不断修订产品完工管理办法, 加大对产品完工状态的控制和考核, 同时密切跟踪、关注重点用户和重点产品的安装及使用情况, 对反馈的问题及时组织进行分析, 从设计开发到生产制造进行改进, 并监督、考核其落实情况;2013年, 公司在年度质量考核办法中新增考核指标———“产品用户交验率”, 要求各重点生产单位认真控制产品完工状态并组织实施产品用户交验工作, 进一步提高运行质量和顾客满意度。

另一方面, 太原重工根据采购外协产品的重要性及可靠性的要求, 实施采购外协件和协作厂的分级管理, 制定供方评价准则并实施分级协作、动态考核, 在掌握核心技术的前提下, 充分利用社会资源实现专业化协作, 提高采购产品的质量;通过充分的技术交底和焊工培训等方式不断提高供方能力;加强采购外协过程的监造力度, 编制监造计划, 明确监造内容和要求, 经技术质量负责人批准后严格执行;通过完善的供方评价体系实行动态管理, 根据评价结果调整协作厂的级别, 促进供方提高管理水平。从2012年开始, 公司又开展了供方质量保证体系审核活动, 挑选重要件外协和批量外协的供方, 由公司质量部、公司生产部和分公司质量控制部门共同组成联合小组, 对供方的人员、设备、技术、检验和服务等全过程进行审核, 对于审核发现的问题限期整改, 未按要求整改的单位将暂停或取消其供方资格。2013年太原重工又编制了《供方质量保证能力审核暂行办法》, 进一步规范了审核活动, 提高了审核质量, 有效提升了供方管理水平。

群众性质量管理活动气氛浓厚

太原重工鼓励员工积极参与各种形式的质量管理活动, 如QC小组活动、合理化建议、6S管理等, 为员工营造主动参与的环境。公司制订了QC小组活动管理办法, 明确管理职责和程序, 加大管理力度和奖励力度。开展6S管理活动, 定期进行检查和评价, 形成了闭环控制。公司对群众性质量活动提供人、财、物等各方面的支持, 培养出一批QC小组活动专家, 活动项目多次被评为山西省优秀QC活动成果。

此外, 太原重工还大力开展“合理化建议”和“讲理想, 比贡献”立项评比活动。公司自1997年修订完善了《合理化建议和技术改进奖励条例实施办法》, 完善了合理化建议征集、评审、奖励和应用推广制度, 广泛调动基层员工的积极性实施各层次改进。公司拥有连续多年被评为全国先进的科协组织, 在公司科技人员和广大职工中广泛开展科学技术普及、研讨、征文等活动, 定期出版《科协专刊》, 聘请学术权威开展专题讲座, 并在广大职工中每年组织开展“讲理想·比贡献”活动, 年终由专家组对活动项目进行评审, 对具有创新性和实用推广价值的优秀项目予以表彰。

质量改进不留死角

针对质量管理和产品实物质量上存在的问题和薄弱环节, 特别是用户反馈信息, 太原重工每年制定质量改进计划, 明确改进措施和责任人, 每季度对完成情况进行检查总结, 并对执行情况进行考核。在公司内部开展6S管理活动并推行卓越绩效模式, 提高管理体系运行效率, 同时开展质量信得过班组、QC小组等群众性质量管理活动, 从而提高职工参与质量管理工作的主动性。

太原重工针对近年来主机产品在生产制造、安装调试以及使用中存在的问题, 建立问题反馈机制, 并定期组织召开产品技术协调会。一方面协调、解决设计、工艺以及冷、热工艺之间出现的问题, 不断优化和提高产品的设计、制造水平;另一方面针对产品设计、制造、采购中暴露出的问题组织进行质量改进, 特别是大型挖掘机的改进日趋完善、效果明显, 得到了用户的肯定和好评。传统产品保持国内领先, 部分产品已经达到国际先进水平。太原重工生产了世界上最大的三峡10台1 200 t桥机, 占领了国内300 t以上冶金起重机的全部市场;太原重工中厚板矫正机国内市场占有率达到80%, 研制了φ180三辊连轧管机组生产线, 开发出了具有自主知识产权、满足用户使用要求的国产连轧管机组, 打破了国外的技术垄断, 实现了高端钢管生产设备的国产化, 整体技术水平达到了国际先进水平。

针对重点产品、新产品和出口产品, 太原重工领导亲自带队, 组成项目组并定期召开专题会, 落实各项改进措施的实施情况, 公司质量部对改进情况进行监督考核。这也是太原重工新产品开发逐年增加, 而且“开发一个, 成功一个”的原因。太原重工新产品快速进入新市场, 并取得显著收益。自主研制了国内首台15 m3液压铲, 660 t履带吊完成制造, 在工程机械方面迈开了坚实步伐。首台半移动破碎站调试完成交付使用。世界上最大的WK-75矿用挖掘机研制成功, 实现了从“跟随”到“引领”质的飞跃。3 MW风机现场已安装完毕并网发电, 标志着太原重工步入国内大型风机制造行列。

太原重工将始终坚持“质量第一、效率第一、信誉第一”的战略方针和“技术领先、素质卓越、产品一流”的质量方针, 以质量求生存、以质量求发展, 不断健全和完善内部质量管理体系, 大力实施质量改进, 持续提升管理水平和产品质量, 经过六十多年的发展, 太原重工已成为中国最大的具有国际一流品质的全系列起重机制造基地、国内最大的露天开采矿山成套设备制造基地、最大的航天发射装置生产基地、最大的大型轧机油膜轴承生产基地、最大的矫直机生产基地、最大的管轧机定点生产基地、惟一的火车轮对生产基地, 国内品种最全、水平最高、历史最悠久的锻压设备生产基地。

编者按

太原重工股份有限公司 (以下简称“太原重工”) 始建于1950年, 是新中国自行设计建造的第1座重型机械制造企业。1955年, 太重成功试制我国第一台大型桥式起重机;1959年, 成功试制我国第1台薄板轧机;1961年, 成功试制我国第1台4 m3电铲, 同时成功试制我国第1台门式起重机、生产出我国第1套火车轮箍轧机。在20世纪50年代到60年代, 这些产品在中国关键的重工业建设和基建项目中发挥了重要作用。

1998年, 太原重工成为中国第1家上市的机械公司。目前, 太原重工主营挖掘设备、起重设备、轨道交通设备、锻压设备、轧钢设备、焦炉设备、煤化工设备、齿轮传动、风力发电设备、油膜轴承、铸锻件、海洋工程装备等产品及工程项目的总承包, 产品广泛应用于冶金、矿山、能源、交通、航天、化工、铁路、造船、环保等行业, 已累计为国家重点建设项目提供了1 000余种、两万多台 (套) 装备, 属国家特大型重点骨干企业, 创造了400余项国内外第一, 被誉为“国之瑰宝”和“国民经济的开路先锋”。

太原重工多数主导产品在国内处于领先地位, 市场占有率较高, 部分产品已达到国际先进水平, 远销欧美和亚洲等地区和国家。主导产品多次被评为国优、部优、“山西省名牌产品”、“山西省标志性产品”、“全国用户满意产品”等称号, 其中, 轧机油膜轴承、桥、门式起重机和减速机分别被评为“中国名牌产品”。特别是三峡1 200 t桥式起重机、480 t铸造起重机、20~75 m3矿用挖掘机、Φ325 mm无缝管轧机、三辊连轧管机组、110MN铝合金挤压机、发射塔架、国家大剧院舞台、奥运会开闭幕式舞台设备等成为标志性产品。2006年太原重工被评为“山西省质量管理工作先进单位”;同时继续保有“全国用户满意企业”和“山西省质量信誉AAA级企业”称号;2011年又荣获了第2届“中国工业大奖表彰奖”;2012年被工信部评为“可靠性管理”全国质量标杆企业, 并荣获山西省第2届政府质量奖。

作为“国民经济的开路先锋”, 太原重工填补了多项国内空白。作为高端装备制造企业, 太原重工始终向质量管理要效益, 在不断的赶超中成就领航者的风范。

质量标杆 篇3

据了解，质量标杆活动是以加快工业转型升级为导向，以企业为主体，由政府部门、质量协会和有关质量机构共同开展的一项长期性质量活动。在“质量标杆”活动中，中国赛宝实验室推出的“质量可靠性整体解决平台（TSQ?）”被工信部确定为“学标杆、树标杆”的先进质量方法之一在全国范围内宣传和推广，得到了企业的一致好评。而两家企业又在实施TSQ?过程中取得了很好的效果，被工信部评为“实施‘质量可靠性整体解决平台TSQ?’标杆企业”在全国推广。

先进的、创新的质量管理方法，是促进产品质量升级的重要环节。作为工信部直属研究所，早在上世纪50年代即成立的中国赛宝实验室拥有几十年的质量可靠性研究历史，在这一方面取得了突飞猛进的成绩。不久前，本刊记者采访了该实验室有关人士，就如何提升质量管理，做好质量标杆等问题进行了深入的探讨。

创新升级 做好标杆

2013年是贯彻落实党的十八大重要精神的开局之年，也是各地全力促进经济持续健康发展、加快推进产业转型升级、大力实施创新驱动发展战略的重要一年。如何在应时顺变、攻坚克难的紧要关头，保持企业健康持续发展，实现产业转型升级，是各级政府的当务之急。怎么转，如何升？对于企业的健康发展和转型升级，这个问题更加紧迫。

党的十八大报告指出，在当代中国，坚持发展是硬道理的本质要求就是坚持科学发展。以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，是关系我国发展全局的战略抉择。要适应国内外经济形势新变化，加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来，着力激发各类市场主体发展新活力，着力增强创新驱动发展新动力，着力构建现代产业发展新体系。

对于企业来说，提高质量和效益，是新经济发展方式的内在必然要求。普遍良好的产品质量，能树立国家品牌形象，提升国际竞争力。纵观世界工业发达国家，无不以质量作为其追求的目标。战后日本经过一段时期的低劣产品阶段之后，掀起了全民的质量管理运动，从而在多个产品领域的市场占有率进入世界领先地位，树立了日本产品质量优良的形象；德国人对质量的一丝不苟、精益求精，使其只用了短短的时间，就从战后百废待兴中站立了起来，跨入了先进国家之列，树立了德国产品精密耐用的国际形象。正是这些形象使发达国家的产品有世界一流的市场竞争力。

今年3月26日，为落实《国务院关于印发工业转型升级规划（2011—2015年）的通知》，实施《工业产品质量发展“十二五”规划》，提高工业企业质量管理水平，工业和信息化部发布了今年的《关于开展“质量标杆”活动的通知》，决定在全国工业和信息化系统开展“质量标杆”活动。此前的2012年，工业和信息化部已开始在全国开展“树标杆、学标杆、超标杆”的质量标杆活动，目的是发挥优秀企业的榜样带头作用，持续提高企业质量管理能力，提升产品和服务质量水平，加快工业企业转型升级。

“质量标杆”是工业企业在应用先进质量管理方法、开展质量管理活动、提高产品实物质量、改善质量保障能力、提升经营绩效等方面的最佳实践经验。通过树立质量标杆，广泛开展学习交流活动，引导广大工业企业学习实践质量标杆的成功经验，持续提升企业管理和技术水平，增强竞争力。

在这一活动中，中国赛宝实验室推出的产品被确定为先进质量方法之一在全国范围内宣传和推广，得到了企业的一致好评。能够在众多产品中脱颖而出，赛宝的雄厚科研实力可见一斑。

目前先进的质量管理方法和质量管理活动有很多种，比如卓越绩效模式、六西格玛管理（6σ）、精益生产、可靠性管理、软件过程改进（CMM）、统计过程控制（SPC）、现场管理（5S）、质量管理小组（QC）、“质量可靠性整体解决平台TSQ?”和信得过班组等，这些质量管理方法和活动各具特色。

为了充分发挥自身综合技术优势，更好地为企业提供优质的技术服务，引领质量和可靠性技术的发展，中国赛宝实验室提出了“整合全所资源，发挥综合优势”的发展战略，推出了“质量可靠性整体解决平台TSQ?”。据了解，TSQ?是在不少行业和企业进行实践后并不断完善的一套行之有效的解决质量可靠性问题（故障）的平台方法。这一平台面向质量可靠性故障和问题，以提升企业基础平台 （研发体系、制造体系、采购体系、检测体系等）来整体提升企业综合能力，并结合企业特点、流程，提出整体解决方案，从而达到优化企业资源，降低产品不合格率、返修率，提升利用率、提升企业质量管理水平等目的。

“质量可靠性整体解决平台TSQ?”是一个务实、适用性强、针对性好的质量可靠性提升方法，其生命力正在与日俱增。随着TSQ?的不断发展，必将在提升企业综合竞争力，促进企业转型升级方面发挥更大的作用。

这一产品的成功推出，与赛宝实验室多年的研究功力密不可分。这一平台是在近60年的时间里从事质量和可靠性研究和技术服务的基础上总结和提炼出来的。

中国赛宝实验室又名中国电子产品可靠性与环境试验研究所、工业和信息化部电子第五研究所，始建于1955年，是中国最早从事可靠性研究的权威机构。实验室可提供从元器件到整机设备、从硬件到软件直至复杂大系统的产品检测试验、分析评价、认证计量、信息服务、技术培训、专用设备和专用软件开发等技术服务。

据了解，赛宝实验室还具有多项认证、检测资质和授权，建立了良好的国际合作互认关系，可在世界范围内开展认证、检测业务，代表中国进行国际技术交流、标准和法规的制订。同时，作为工业和信息化部直属单位，为部委的行业管理提供技术支撑，为电子信息企业提供技术支持与服务，每年服务企业过万家。实验室在广州、海南万宁、西沙群岛、拉萨分别建有不同气候环境条件特点的天然暴露试验站，在北京、上海、香港、南京、苏州、杭州、宁波、武汉、成都、青岛等地设有办事处。

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为了给企业提供优质的、差异化的技术服务，中国赛宝实验室经过严格的选拔组建了由121人组成的第一支质量可靠性整体解决平台TSQ?技术团队。通过不断地实践，这支团队已成为为企业提供综合技术服务的中坚力量。

随着TSQ?的不断推广应用，越来越多的企业开始实施TSQ?，其服务遍及电子、轨道交通、电力、通信、金融、汽车等行业不同规模的大中小企业，服务覆盖整个产业链的质量可靠性技术基础。

使产品更加可靠

使企业站得更高

几年前，国内某知名空调企业为寻求质量取胜的法宝，打算引进做好质量管理的先进方法。而中国赛宝实验室推出的“质量可靠性整体解决平台TSQ?”与该企业决策的“质量发展是兴企之道，强企之策”高度一致，该企业为了建立符合自身未来发展的质量战略，通过稳定地减少产品售后维修率以提高顾客满意度，提升空调器产品的品质新形象，决定在经营管理上全面推行TSQ?技术的战略决策。

通过TSQ?团队的“现场诊断、调查分析、试验与评价、分析与改进”，赛宝实验室对该企业进行“技术导入”、“推广应用”、“技术成熟应用”三个阶段的TSQ?导入，建立了空调器全生命周期的质量和可靠性技术保障体系，准确地发现产品在设计、材料、工艺过程方面的各种缺陷，提出有效的产品改进方案，提高了产品的成品率，降低了产品的返修率，从而减少了维修费用及保障费用，提高产品的质量可靠性水平。

事实胜于雄辩，真知源于实践。该企业通过实施TSQ?，实现了公司质量可靠性管理系统化、规范化和精细化：设计验证周期由原来的4.9个月降低到3.3个月；关键件的管控率达到100%；返修率在原来基础上降低了36.7%；并在其子公司推广实施TSQ?技术。

通过电子五所不断地实践、探索与完善，“质量可靠性整体解决平台TSQ?”也越来越成熟，其实施效果也越来越明显，也越来越被业界认可。

也是在几年前，国内某POS机生产企业面临高返修、高故障等产品质量问题，该企业不得不组建了一支庞大的售后维修队伍，每年支出的售后维修成本高昂。质量问题上不去，企业该如何发展？为此，该企业高层苦寻良策。

面对这种情况，这家企业决定采用中国赛宝实验室推出的“质量可靠性整体解决平台TSQ?”。在赛宝实验室的帮助下，建立了完善的质量管理体系，形成了良好的质量和可靠性文化。

结果立竿见影。创新的质量管理体制，带来的是不断刷新的业绩。数字最能证明一切，在引入TSQ?技术后，这家POS机生产企业产品设计验证周期由原来的2个月降低到2～3周；环境适应性应力裕度提升了35%，结构完整性（耐振动）提升了50%，重大设计缺陷识别率提升了50%；关键件的管控率提升了30%；生产制造工艺缺陷降低了25%；返修率降低了25%，售后支持人员减少了20%；关键和重要故障建立了完善的故障反馈和跟踪系统；产品“三包”期故障率每年降低了约10%，维修成本每年下降了15%。这些数据表明，该企业的产品质量有了提升、返修率大幅降低，而这正是源于企业积极实施TSQ?的结果。TSQ?为实现企业质量跨越式发展提供了有力的技术保障。

据了解，随着“质量可靠性整体解决平台TSQ?”技术的不断成熟，因为其良好的实际效果赢得了企业的高度认可。当前有5个市区的政府部门组织开展为企业提供TSQ?诊断活动，有许多企业慕名而来请TSQ?技术团队帮助企业进行质量可靠性提升。

使产品更加可靠，使企业站的更高—这是“质量可靠性整体解决平台TSQ?”的终级愿景。半个多世纪以来，赛宝坚持“科学、公正、服务、价值”的理念，以不断创新的精神将一个仅能开展天然环境试验的研究所发展为在工业和信息化产品质量与可靠性领域具备综合科研能力的知名技术服务机构，始终站在质量技术发展的前沿，为中国的工业化和信息化营造了一个质量与可靠性公共技术服务平台。

丰厚的技术积累、一流的仪器设备、优秀的专业人才、良好的业界形象，是赛宝服务企业、造福社会的基石。在长期为客户提供技术支撑与服务的过程中赛宝实验室赢得了广大企业的信赖，同广大客户建立了良好的合作关系。据了解，目前，该实验室已经成为国内外知名企业的技术服务依托单位，如松下、东芝、日立、三洋、夏普、西门子、飞利浦、汤姆逊、三星、本田、诺基亚、北电、捷迪讯、富士通、明基、美的、华为、中兴、海尔、TCL、创维、长虹、康佳、步步高等。每年接受赛宝服务的客户超过15000家，每年发出的证书和检测报告超过25万份。

“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物”，这句古话可以理解为是对创新发展和质量效益关系的表述。企业的健康持续发展，离不开不断的创新，更离不开高水平的企业管理和高质量的产品。质量将越来越成为企业健康持续发展的重要承载者。

作为中国最早从事可靠性研究的权威机构，工业和信息化部直属的行业支撑服务单位，获多项国内外认可资质的独立实验室，专业的质量可靠性共性技术服务平台，赛宝将质量事业做大做强，与新世纪追求卓越质量和卓越绩效的广大企业一道共同打造“中国制造”的质量品牌。

质量标杆 篇4

翻开标杆网点规范服务导入员工手册，第一句看到的是“复杂的事情简单做，简单的事情重复做，让优质服务成为一种习惯”，我首先联想到《笑傲江湖》里的令狐冲从华山派元老风清扬那里习得独孤九剑，剑法平淡无奇，大巧不工，总共也就几种招式却总能独步江湖，无往不利。经过往后的一段时间的培训学习和业务实践，更印证和加深了我的感觉。

首先，标杆网点规范服务培训对业务进行了一次系统梳理和归纳。工作数年，大多时间从事着一样的业务内容，最初的激情在日复一日机械式的重复中逐渐消弭掉，甚至有一种纯粹为了工作而工作的感觉，缺乏用心体会总结、积累沉淀的机会。经过几天的培训，一个简洁、清晰、系统的服务体系展现在我们的眼前，坐姿、礼让、行进、语言表达、手语等服务礼仪规范，这些以往异常熟悉却杂乱无序的业务内容，通过培训让我有一种系统掌握、了然于心的感觉，对业务内涵和工作内容，有了全新的领会。

其次，标杆网点规范服务培训为服务提供了基础保障和方向指引。学习培训中，我力争学以致用，把学到的技能运用到日常业务开展中，以学带做，做中有学。服务标准流程和与客户的沟通技巧让我的工作更加规范、细致、从容，以往的“请”、“您好”、“对不起”、“谢谢”、“再见”等礼貌用语更加显得真诚，以往的面带微笑也蕴含在眼睛里更加具备感染力，良好的精神风貌和仪表仪容，让自己站立更从容了、双手递接更得体了、服务流程也更精致了。

再次，标杆网点规范服务培训让顾客关系互动进入更加良性循环。营业厅的环境与气氛是顾客对营业厅的第一印象，服务环境、服务氛围、服务设施以及人员形象等都可以传达服务特色，传递服务信息。整洁、明亮、干净的环境能让顾客赏心悦目，热情微笑的优质服务能让顾客放松身心。人与人是相互影响的，正如古文所说“投我以木瓜，报之以琼瑶”，我们的真诚有礼换来顾客的体谅理解，顾客的体谅理解让我们更加从容自如，一个宽松的业务往来环境就在此基础上构筑起来，良好的服务窗口形象和企业整体形象也在顾客的心中逐渐清晰起来。

树标杆,学先进 篇5

根据《关于在全区开展“树标杆、学先进”活动的通知》（镇思办„2012‟26号）文件要求，区红十字会深入开展“树标杆、学先进”活动，把活动作为推动红十字会工作、加强能力建设、扩大社会影响的助推器，认真抓好“树标杆、学先进”实践活动，并取得较好成效。活动中，区红十字会工作人员树标杆和学先进意识进一步提高，各项工作稳步有序推进。

一、强化领导、解放思想，“学先进、树标杆”活动扎实推开。

强领导、做好思想动员。实践活动之初，区红十字会成立“学先进、树标杆”活动领导小组，由区红十字会主要领导担任小组长，进一步提高活动意义的认识；召开活动动员会议，迅速制定活动方案，积极引导区红十字会进一步认清形势、抢抓机遇、争做先锋；积极宣传，通过主题宣讲、印发工作简报、学习文件传阅、干部大讨论，营造浓厚的学习氛围；精心组织会议讨论，参照标杆，从实际出发各岗位认真剖析自己，使思想上和行动上保持一致，为积极开展“树标杆、学先进”活动打下了坚实的基础。

树标杆，提高思想意识。实践活动开展以来，区红十字会坚持不懈的学习政治思想理论，努力提高思想觉悟，认

真学习党的各项方针政策，积极参加党的学习教育活动，主动以“三个代表”思想理论为指导，深入学习《国务院关于促进红十字事业发展的意见》文件，领会文件传达的精神，紧密结合自己的工作实际，将先进的思想充分融入到自身工作当中，在不断充实自己的同时并收到良好的效果。在行内实行规范管理的同时，区红十字会充分调动自身的工作积极性，认真学习和执行各项规章制度，全面提高自身的整体素质，确保工作的准确性和实效性。

学先进，解放思想道路。红十字事业要进一步发展，首先要有明确的发展目标，区红十字会在开展“树标杆、学先进”活动大讨论中，明确提出要学习先进，争做一流红会。确定市外学青岛、市内学鄞州，总结学习两地红会在人道理念传播、宣传筹资、基层组织建设等方面先进经验，提出各岗位争优进先，强化创新意识，在工作例会上，总结全年红十字会发展情况及明年发展目标，鼓励交流对促进工作有益的意见，加强组织建设、救灾救助、生命关爱、宣传传播、规范管理等工作。

二、紧扣要求、多措并举，全面推进“学先进、树标杆”活动。

完善微博，加强自救理念。为更好的普及自救互救知识，区红十字会在培训班常规授课的“规定动作”之外，还有开设救护知识宣传微博这样的自创动作。微博眼下已被更多人

接受，甚至被人称为继报纸、电视、网络、电台之后的“第五媒体”，区红十字会顺势而为，为加强“树标杆、学先进”活动影响，区红十字会完善对“sos教你自救”新浪微博的管理，采用前台是应急救护知识微博、后台是专业救护培训讲师提供内容的运行方式，还加强与镇海新闻网、镇海电台市民桥等栏目微博互动交流，通过这些新闻媒体微博转发、评论等方式加大救护知识信息传播范围。

发放宝典，传播救护知识。现场应急救护的外延很宽，国内外相关的知识也很纷繁，随着培训经验积累和条件逐渐成熟，为深化培训效果，提高救护普及，区红十字会根据地域特点、结合居民身份推出1000册《学生防灾避险应急宝典》，开始逐步发放。这套图书采用图文并茂、图胜于文的方式，增加图书的可读性，在《学生防灾避险应急宝典》中还针对中小学生阅读习惯，利用“平平”和“安安”的动漫人物故事引申出各种现场应急救护技能知识。区红十字会此后还将后续推出针对老年人、企业工人等不同人群的救护丛书，提高各类群众应急救护意识和自救互救水平。

整合资源，形成发展合力。区红十字会将进一步加大资源整合力度，争取相关部门系统的支持和帮助，形成合力。在推进志愿服务工作中，红十字会将继续加强与公安消防、区教育局等部门的合作，力争使红十字青少年和志愿者无偿献血行动的队伍更加壮大，服务范围更加广泛，加强与消防、卫生和新闻中心等部门的沟通合作，努力在建立新的志愿服务队伍上实现新突破；在推进“万名市民自救互救”活动中，继续加强与宣传、卫生等部门的合作，通过召开日常会议、发放简报制度等形式，不断推进工作，为更多的辖区居民普及救护知识培训；在“关爱新镇海小公民”、“红十字博爱送万家”活动中，将进一步加强与街道、社区合作，为困难人群争取政策支持，加强与各参与部门的联系，认真听取工作意见、查找实际工作中存在的不足。

三、围绕中心、注重提升，凸显“学先进、树标杆”活动实效。

区红十字会将“破解难题得实绩、服务民生得实惠”作为检验活动成效的关键。围绕目标任务，以“破解救护培训普及难题”为突破口，注重突破与创新，在“学先进、树标杆”活动中形成多项工作突破。

顺利破解救护培训普及难题。应急救护培训是目前红十字会特有的工作职能，由于区红十字会目前存在机构新、人员少，无专门培训基地、无专职师资等困难，给救护培训广泛普及造成一些压力。8月22日，根据“树标杆、学先进”活动方案，将破解救护普及难问题作为活动期间破解项目，决定“普及救护培训500人次，提高自救互救水平”。确定目标后，区红十字会通过定计划，对6个镇街道救护培训需求进行排摸，合理制定活动期间500人次的计划；建小组，充分调动资源共享，在总浦桥社区成立，成为我区首家会员小组；强合作，通过和教育系统合作，继续加强应急救护课程在中小学生社会实践活动中的力度，9月起至12月初，贵驷小学、古塘中学等10余所中小学的4500余名初三和小学五年级学生将接受培训；新尝试，在风景区导游、保安，福利院护工等特殊行业从业人群中尝试救护培训，使更多从业人员掌握救护技能，学会自救互救；发宝典，下半年设计制作1000册《学生防灾避险应急宝典》，活动期间向学校部分中小学生发放，用于普及救护知识，逐步提高广大群众自救互救意识。

通过多方措施，区红十字会在活动期间共计培训711人次，比去年同期增加一倍，成功完成活动目标。此外，还和教育局、公管处等单位达成长期合作意向，持续在中小学生、驾驶员等群体中普及应急救护知识，稳定普及平台。

多项工作实现新突破。活动开展以来，除了救护培训普及难题实现破解外，区红十字会自觉践行“树标杆、学先进”精神，进一步解放思想、开拓进取，在基层组织建设、宣传渠道拓展、志愿队伍管理等方面也实现了新突破。基层组织实现全覆盖，继骆驼街道、庄市街道、澥浦镇、招宝山街道、蛟川街五个镇（街道）成立红十字会，8月底九龙湖镇召开红十字会第一次会员代表大会，成立红十字会，进而实现基层红十字会在镇海区的全覆盖；宣传渠道推出新方

渭南标杆人物事迹 篇6

她没有惊天动地的伟绩，只是默默地奉献于她所钟情的事业；她也没有振聋发聩的豪言壮语，只是以她崇高的人格魅力感染着周围的亲朋同事。她，就是XX局办公室科员---XX。

XX，女，X年X月生。本着“干一行、爱一行、精一行”的信念，工作12年间，经历过不同岗位磨练，她已从一个初出茅庐的大学生成长为一名稳重干练的工作人员。

在学校工作10年间，她以初生牛犊的闯劲和对教育事业的满腔热忱，把全新教学理念带进课堂，收获了学生的尊敬、同事的赞誉、领导的欣赏，获得了“优秀班主任”“先进个人”“教学能手”等称号，多篇论文也在市级刊物发表。X年X月，进入XX系统工作，面对全新的工作环境，她积极调整状态，乐观挑战自我，尽快熟悉业务：虚心向内行请教，诚心与同行交流，静心向书本学习，细心从网络汲取……就这样，素材收集、文件起草、公文处理等工作被她干得有声有色。

她深知，工作要能顺利开展，离不开各环节的互相协作。为此，她积极配合各股室做好相关服务工作：客商的来访咨询，电话的接听记录，文件的收发下达，会议的组织安排……尽自己最大努力做好力所能及的一切。她也知道，宽松舒适的工作氛围是愉悦高效工作的前提。“以诚待人”是她人际交往的准则。她始终摆正自己的位置，对领导敬重，对同事尊重，不说不利于团结的话，不做不利于团结的事。在做好自己本职工作之余，帮助同事，关心同事，努力营造一种舒心的工作环境。

在生活中，她始终以“好媳妇、好妻子、好母亲、好邻居”的标准要求自己。孝顺公公，体恤婆婆，疼爱侄女，尊敬哥嫂，和睦相邻，关心丈夫，教育孩子，操持家务……

标杆管理及其应用 篇7

一、标杆管理的内涵与特征

标杆管理 (Benchmarking) 起源于20世纪70年代末80年代初, 在美国学习日本运动中, 首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。”标杆管理后经美国生产力与质量中心 (APQC) 对其进行系统化和规范化, 定义为“标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程, 通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较, 以获得帮助企业改善经营绩效的信息。”标杆管理作为一种新兴的管理方法, 具有以下特征:

1. 应用的主动性。

标杆管理是一种有目标的学习过程, 能够带动组织从被动的、比较封闭的适应性学习向主动的、相对开放的创造性学习的转变。实施标杆管理, 组织主动的向他人学习, 主动与标杆对象进行比较, 借鉴与学习他人的先进经验, 改善自身不足, 从而提高竞争力。

2. 较大的实效性。

标杆管理是以现实世界上存在的先进组织的经营活动为标杆对象, 是具体的和可以实现的。通过实现标杆管理活动, 组织可以迅速获得某一方面的最有效的方法和技能, 在节约大量研究费用或实践费用的同时, 直接汲取最有价值的核心观念, 增加了获取竞争优势的可能性, 因而具有较大的实效性。研究表明, 标杆管理可以帮助企业节省30%-40%的开支。例如, 福特汽车公司瞄准日本马自达公司的会计支付管理, 引入“无票据系统”, 公司在原来雇佣500人的基础上, 成功的裁减了200人。

3. 广泛的适用性。

标杆管理可以应用于不同类型的组织以及组织的各个方面, 开展不同性质的标杆管理。它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到应用于企业不同的业务职能部门, 甚至超出了企业范畴, 即使是非盈利组织也可以使用。现在, 标杆管理已在库存管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、新产品开发、市场营销、企业战略、组织绩效等方面得到了广泛的应用。

4. 过程的渐进性、持续性。

对标杆管理策略落实是一个需要长期努力的渐进过程, 企业可以从初级到高级, 分阶段确定基准, 循序渐进的改进管理。此外, 标杆管理是一种持续地找寻和运用最佳管理实践的方法, 它并非是一次性的工作, 而是一个不断循环的过程, 每循环一次都有新的目标和内容, 从而使得企业在管理水平和技术水平上得到持续改进, 产生螺旋式上升的效应。

二、标杆管理的内容

标杆管理的内容是指企业需要改善或希望改善的方面。根据标杆管理的内容的不同层面将其分为产品标杆管理、过程标杆管理、组织标杆管理、战略标杆管理等四种类型。

1. 产品标杆管理。

这种标杆管理的重点是产品, 是企业的产品在质量、功能、档次等各个方面赶上或超过竞争对手的标杆管理。是一种采用最早、应用最广泛的标杆管理。如1976年以后, 一直保持着世界复印机市场垄断地位的美国施乐公司遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐公司的成本价销售产品并且能够获胜, 同时产品开发周期缩短了50%, 开发人员减少50%, 这样使得施乐公司的市场份额从80%锐减至35%。面对竞争对手高质低价, 施乐公司决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐件进行检验分析, 结果发现日本产品成本确实比自己低得多。于是, 施乐公司放弃了原有的产品预算标准, 改之以日本低成本作为自己的目标, 取得了巨大的实效, 阻止了市场份额的进一步下滑。

2. 过程标杆管理。

通过对某一过程的比较, 发现领先企业赖以取得优秀绩效的关键因素。诸如在某个领域内独特的运行过程、管理方法和决窍等, 通过学习模仿, 改进融合使企业在该领域赶上或超过竞争对手的标杆管理。营销的标杆管理、生产管理的标杆管理、人力资源的标杆管理、仓储与运输的标杆管理等均属此类。

3. 组织标杆管理。

它是一种通过对不同的企业组织系统 (包括不同企业的机构设置, 各机构的职能和效率等) 进行对比衡量, 以便学习和创造更为高效和更具有应变能力的组织系统, 进而赶上或超越竞争对手的标杆管理。例如, 湖南华狮啤酒公司以丹麦嘉士伯啤酒集团物流组织模式 (职能集中型的组织结构) 为标杆, 对其物流组织结构进行变革。变革后的物流组织结构改变了过去仓储、库存和运输职能分离, 将物料管理、成品管理、运输管理、订单管理、客户管理等物流基本职能都纳入物流部门的管理之中, 使物流的各项职能实现一体化管理。

4. 战略标杆管理。

它是通过不同企业间的各种战略进行比较研究, 来确定成功关键战略要素, 为企业高层管理人员更有效地制定或修订战略服务, 以便赶上竞争对手的标杆管理。通过战略标杆管理, 企业可以明确本企业所处的地位, 从而制定适合本企业的有效的中长期发展战略, 并通过与竞争对手对比分析来制定战略实施计划, 以及选择相应的策略与措施。例如, 海尔在学习国际先进同行的经营战略基础上, 创造了富有远见的发展战略, 如实施名牌战略、多元化经营战略等等。

三、标杆管理在企业实践中的应用

1. 确定标杆管理的内容。

企业应根据市场信息、竞争态势和企业自身发展的实际情况, 通过全方位的比较分析, 确定需要改进、能够改进的产品、流程、组织系统或者战略。对所选择的标杆管理内容要能够带动或促进企业竞争力或工作效率的提高。

2. 组建标杆管理团队。

由于标杆管理是一个持续性的过程, 所以组建一个强有力的标杆管理小组是十分必要的。标杆管理小组应由企业高层领导负责, 以保证标杆管理活动有始有终的进行。团队成员的挑选应考虑业务专长、沟通能力、影响力、信用、团队精神、参与意愿等因素。所有成员应分工协作, 分担责任, 共享信息, 以确保标杆管理的成功实施。

3. 选择标杆瞄准的对象。

杆标瞄准对象, 是企业标杆管理想要模仿和超越的对象, 它可以是本组织内部的最佳组织, 也可以是竞争对手或行业内外的最佳组织。通过收集大量分析数据来确定企业标杆, 对标杆管理的成效起着决定作用。

4. 确定绩效评估标准。

绩效评估标准能使对绩效具有重要意义的方方面面得到量化。应确定一套客观地反映经营管理绩效的多指标体系, 用于衡量所选择的程序或职能和绩效比较。

5. 数据收集、分析比较。

在确定标杆管理指标体系内容后, 需要开展调研, 以收集支持指标体系内容的数据。通过对收集到的信息进行全面深入的分析, 确定企业标杆管理项目与标杆对象绩效水平上的差距, 找出产生差距的原因以及标杆对象取得最佳绩效的关键成功因素, 明确追赶的目标。

6. 制定实施方案。

在明确标杆对象最佳实践的基础上, 找出弥补自己和标杆对象之间差距的具体途径, 设计具体的实施方案, 并进行实施方案的经济效益分析。实施方案应明确实施重点和难点, 预测可能出现的困难和偏差, 确定对实施情况的检查和考核标准。

7. 方案实施与监督。

为确保方案达到预期目标, 在实施过程中应将实施情况不断与标杆对象的最佳实践进行比较, 监督偏差的出现并及时采取有效措施加以改进, 以努力达到最佳实践水平, 努力超过标杆对象。

8. 评估与再标杆。

在一项标杆管理完成后, 必须对实施结果与当初确定的目标进行比较, 评价实施过程和实施结果的有效性, 并及时总结经验和教训, 重新审视需要改进的新领域, 提出新的基准目标, 进入新的标杆管理程序, 以持续改进本企业的经营绩效。

四、标杆管理应用中需要注意的问题

1. 高层管理者的全力支持与全员参与。

标杆管理能否取得成功, 很大程度上取决于高层管理者的重视和支持。高层管理者在标杆管理过程中不仅要提供各种必要的资源支持, 还要对企业实施的标杆管理项目进行积极的宣传, 加强对员工的标杆管理培训, 让全体员工认识到实施标杆管理的重要性和必要性, 明确标杆管理目标, 了解实施流程。同时还要创造出一个员工充分参与的环境, 使标杆管理实施方案在这种环境中有效运行。

2. 标杆对象的选择要恰当。

标杆对象的选择可以是本组织内部的最佳组织, 也可以是竞争对手或行业内外的优秀企业。如产品的标杆管理中, “基准”企业多为竞争对手, 在某些情况下, 为本行业的领袖企业, 因为同行业的产品、服务和工作流程基本相同, 有利于相互学习和补充。但多数情况下, 理想的比较目标是来自完全不同行业的优秀企业, 因为与自己的竞争对手比较, 双方都会感到有压力, 竞争对手的信息不易获得, 而寻找行业外的优秀企业来做比较对象, 通常可以得到更新、更实用的信息, 制定的战略在本行业内不易被模仿, 能够保持自己的竞争优势。比如美孚石油公司在实现微笑服务方面就以丽嘉—卡尔顿宾馆为标杆对象。此外, 在选择标杆对象时企业应根据自身规模、资源、技术、管理水平、环境等有针对性地选择“基准”企业, 实事求是地确定改进目标。有实力的企业最好以优秀的企业为目标, 以利于企业实现跨越式发展, 在短期内达到理想的效果。实力较弱, 能力不足的企业应结合自身的状况, 进行系统规划, 从低级到高级分阶段确立目标, 选择在比较主题方面的绩效高于自己, 但于一定时期内能够赶上甚至超越的企业作为典范。

3. 建立完善的信息收集系统。

进行标杆管理的关键是寻找比较目标, 竞争情报具有重要的作用。组织必须具备完善的信息收集系统, 搞好信息的搜寻与分析工作。获取信息资料往往是件很困难的工作, 特别是从竞争对手那儿获得难度更大, 因此, 必须与标杆对象合作, 实施信息共享, 也可聘用专业顾问, 通过他们进行信息资料的收集。此外, 在考察自己的标杆对象时, 应深入到生产服务第一线, 通过了解标杆企业的生产运作、客户管理等可以获得直接可靠的信息。通过观察一线员工是如何解决日常工作中的问题, 以及如何满足顾客要求, 就可以获得有效的工作流程、态度和行为的第一手资料。

4. 学习与创新的有机结合。

李宁:一个人生标杆 篇8

一个人生标杆

他是家喻户晓的体操王子,他用运动生涯中一人荣获106块金牌、后人难以企及的佳绩,书写了中国体育、甚至是世界体育的历史。作为一位传奇式的运动员,他以顽强拼搏的体育精神感染了一个时代。

他是商界的骄子,1989年退役后,加盟广东健力宝集团,创立了“李宁”体育用品品牌,并以赞助1990年亚运会中国代表团为机遇,开创了中国体育用品品牌经营的先河。1992年巴塞罗那奥运会,“李宁”牌开始腾飞,经过十年发展,成为国内体育用品行业的龙头,影响力直逼阿迪达斯和耐克,并影响了一批企业家进军体育用品产业。

在体育和商业均大获成功之后,李宁迈向人生的第三座高峰:公益事业。

李宁是名人中的慈善家,更是慈善家中的名人。他搭建了体育与公益之间的桥梁,由他发起成立的中国运动员教育基金,一直致力于促进国内体育及教育事业的发展,多年来为国家及省级以上运动队、运动员提供学习进修及培训课程的资助。他为贫困地区的儿童兴建中国运动员希望小学、在四川地震灾区与当地教育部门筹建中国运动员风雨操场,帮助受灾学童健康地学习和生活,还计划在国内其他偏远贫困山区和农村修建风雨操场,为祖国的下一代提供健康的活动场所。

他用自身具有感召力的健康形象,无数次地参与公益宣传,推动健康、环保、教育等公益事业的发展,让更多的人了解公益,支持公益,并带动众多名人、明星投身公益事业。

一生登上体育、商业、公益三座巅峰,李宁的成就堪称一部人生的师表。

年表

体操王子缔造体育王国

1963年,李宁出生在广西柳州一个教师家庭,7岁开始练习体操,17岁进入国家体操队。

1981年,18岁的李宁获得了世界大学生运动会男子自由体操、鞍马、吊环三项冠军,自此,他开始创造体操界前无古人、后无来者的“李宁时代”。

1989年退役后,李宁加盟广东健力宝集团,创立了“李宁”体育用品品牌。在品牌创立之初即与中国奥委会合作,透过体育用品事业推动中国体育发展,并不遗余力赞助各种赛事。

1990年,李宁在国内体育品牌中首开先河,赞助了1990年亚运会中国代表团。

1992年,巴塞罗那奥运会,“李宁牌”被选为中国体育代表团专用领奖装备,结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的历史。

1995年,李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者,并从2005年开始向国际一流品牌的目标冲刺。

2004年6月28日,已经是中国最知名、规模最大的国产体育用品公司的李宁集团在香港联合证券交易所上市。

2008年8月8日,北京奥运会开幕式上,李宁以“空中飞人”的方式点燃了奥运圣火。在圣火点燃的刹那,全场欢声雷动,气氛达到了最高潮,亦将李宁品牌的商业价值推至前所未有的高度。仅2008年8月8日至24日,李宁品牌国内的同店销售即取得了43%的增长。

事迹

慈善运动的“全能冠军”

1994年,李宁支持中华体育基金会成立。

2001年,李宁参与中国红十字会举办的大型慈善活动,除捐赠外,还亲自出任“中华骨髓库爱心大使”。同年,李宁与众多奥运冠军共同发起成立“中国运动员教育基金”,致力于运动员职业技能的培训及设立“中国运动员希望小学”。

2003年,李宁出任中华健康快车“形象大使”。

2004年12月,赞助由中华环境保护基金会等单位主办的“北京——香港环保宣传行”,提供全系列运动产品。

2006年,李宁担任护鲨行动“爱心大使”,号召全社会共同保护野生动物。

2006年2月,向中华慈善总会捐赠500余万元物资。同年8月,向“健康快车”捐赠50万元物资。

2006年7月,全面启动“一起运动——全国贫困地区体育教师培训”项目,该项目持续开展至2008年,三年内免费培训国家贫困县农村中小学体育老师千余人,惠及国家贫困县50万农村中小学生。同年,李宁以自己在李宁有限公司的3000万股股票成立李宁基金会。

2007年,与中国运动员教育基金、中央电视台等机构联合策划春暖2007“一起运动一起快乐”公益晚会,共筹集1101.8万元善款。9月14日,李宁向广西大学捐赠1000万元,成立“李宁助学基金”。

2008年2月,向南方雨雪灾区捐助价值100万元人民币的棉服。3月,李宁基金会向中华健康快车基金会捐助270万元人民币,为“健康快车”到河南省南阳地区开展手术提供全部资金。5月,李宁基金会、李宁有限公司及全体员工联合向四川地震灾区捐助1293万余元人民币。同年,李宁接受联合国世界粮食计划署委托,作为中国名人代表前往莱索托参与多边援助。

2009年3月19日,李宁公司发布2008年度《企业社会责任报告》,成为国内体育用品行业的第一份企业社会责任报告。

2009年8月18日,南宁李宁体育园奠基,该项目由广西李宁基金会捐资1亿元人民币兴建,建成后将成为国内最大的公益性体育园区。

2009年10月13日,李宁被联合国世界粮食计划署(WFP)任命为中国第一位“WFP反饥饿亲善大使”。

2010年3月12日,李宁被任命为上海世博会“健康大使”。

荣誉

慈善事业的火炬手

2005年,李宁荣获民政部颁发的“中华慈善奖”。

2006年,李宁当选美国《时代周刊》评选的60年亚洲英雄。

2007年,胡润百富榜上,李宁以110亿元人民币的个人身价排在第65位,并在胡润慈善榜位列第16名。

2008年,李宁当选第29届北京奥林匹克运动会最后一棒火炬手,点燃奥运圣火。个人财富位列2008胡润百富榜第76名,并再次登上胡润慈善榜,位列第23名。同年,李宁荣获中国管理国际研究会颁发的“杰出管理奖”,以及澳大利亚评选的中国世界创新人物“金袋鼠奖”。

2009年,李宁当选CCTV 2008中国年度经济人物。被评为“影响中华公益的60位慈善家”之一。同年,被联合国世界粮食计划署任命为中国首位“WFP反饥饿亲善大使”。被美国《商业周刊》评选为“2009年中国最有影响力的40人”之一。被《福布斯》中文版评为“十大最受尊敬的中国企业家”之一。并荣登2009海南清水湾胡润百富榜第73名,胡润慈善榜第28名。同时,他主持创办的中国运动员教育基金会荣获“希望工程20周年特别贡献奖”。

心曲

让运动改变我们的生活