人力资源发展历史阶段

人力资源发展历史阶段（精选8篇）

人力资源发展历史阶段 篇1

对于企业人力资源管理，人们的看法不尽一致。美国的Needle将企业人力资源管理概括为九个方面的活动，即人力资源规划、人员招聘、人员选拔、绩效评估、培训、报酬与奖惩、劳动关系、员工沟通与参与、人事档案记录（Needle，1994）。而美国的Dessler则将人力资源管理的职能归纳为六个方面，即满足企业发展对劳动力和专业人才的需求、不断提高企业员工的劳动技能和业务水平、尽量发挥每一个人的作用、协调劳动关系、对员工的劳动给予报酬以及管理人员的成长（Dessler，1996）。日本著名企业家松下幸之助认为企业人力资源管理的职能主要有四项，即选人、育人、用人和留人。我国的余凯成等人（1997）则认为，企业人力资源管理的职能主要有五个方面，即获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发。还有人认为企业人力资源管理主要是一种战略。

美国的Milkovich & Boudreau（1997a）研究了美国人力资源管理的发展历史，认为在不同的发展阶段，人力资源管理的功能模式有很大的区别，主要有四种人力资源管理功能模式（分别代表了人力资源管理发展的四个阶段）：一是产业（工业）模式（20世纪60年代以前），以建立工作规则、职业晋升阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、劳工关系、绩效评估等为核心；二是投资模式（20世纪60-70年代），以人力资源的培训和开发，包括给员工更多的自主权、工作丰富化、终身雇佣、培训和长期薪酬等为重点；三是参与模式（20世纪80年代），强调团队合作、相互信任、建立共同目标、职工对组织的承诺与认同等，职工参与管理成为人力资源管理的主要手段；四是高灵活性模式（20世纪90年代），是为了适应现代科学技术的发展，特别是信息技术和计算机技术的发展与广泛应用而产生的，借助于“外脑”、聘请顾问、人事代理（人力资源管理外包）、灵活的雇佣方式和工作时间、多样的报酬与福利方案、权变的组织结构和权力分配等成为人力资源管理的主要方式。

以上观点虽然存在一定的差异，但它们都是在对企业人力资源管理进行一般性的分析，是从不同企业特殊的人力资源管理中归纳出普遍性的结论。它们实际上都隐含着三个前提性的假设，即假设作为研究对象的不同企业的生产经营规模、所处发展阶段和制度基础是一定的，或者说是抽象掉了不同企业在这三个方面存在的差别。三个假设的具体内容可概括地表述为：适度的规模---包含人力资源管理的各项职能或面临人力资源管理的各种问题、全部发展阶段或者说无发展阶段差别即企业处于相对静止的状态、完善的市场经济体制和企业运行机制。其中前两个假设是进行比较静态分析的常用假设，后一个假设是由人力资源管理的特殊性（即任何人力资源管理活动都是建立在一定的制度基础之上的）决定的。正是由于有意或无意地作了这样三个假设，使人力资源管理理论与企业管理实际之间出现了一定的距离，削弱了理论的实际应用价值。这无疑也是我国企业实际管理者对人力资源管理较为隔膜的重要原因。对具体的企业来说，它们的规模、所处发展阶段以及制度基础都是不同的。这种不同必然要反映到人力资源管理中来，从而使不同企业的人力资源管理各不相同。即使是同一个企业，在不同的发展阶段，有效的人力资源管理模式也是不同的。因此，在研究企业人力资源管理时，应当立足于企业，从企业的差异性出发进行研究，以找出适合不同类型企业的有效人力资源管理模式。

2、企业不同发展阶段的人力资源管理模式

从发展的角度来看，企业在不同的时期，具体的人力资源管理活动虽然都是人力资源规划、工作分析、人员招聘、人员选拔、绩效评估、培训、报酬与奖惩、劳动关系、员工沟通与参与、人事档案记录等等内容，没有太大的差别，但人力资源管理应具有的职能是有很大差别的。因为企业在不同的发展阶段，其生存与发展的需要不同，面临的人力资源管理问题也不同，因而对人力资源管理的职能具有不同的要求，大致可以将其分为四种模式（或阶段），即人事行政管理模式、系统化管理模式、供求与绩效管理模式和战略与文化管理模式。

2·

1、人事行政管理模式

在企业发展初期，由于规模较小，业务内容简单，管理层次比较少，决策高度集中，一般是老板直接管理到最基层。并且，由于人员比较少，企业内各项管理工作的任务量小，岗位结构比较简单，职能专门化程度相对较低，岗位差别较为明显。不仅管理职能与操作职能的划分较为模糊，就是属于不同专业领域的各项管理职能之间的划分也比较粗略。企业员工构成也相对比较简单，员工在年龄、学历、资历等方面的差别都不明显。除个别高科技企业以外，企业员工的市场供给都是充分的，可以随时从外部劳动力市场上招聘到所需要的员工。

在这种条件下，企业人力资源管理主要是履行人事行政职能，也就是在主要由老板个人进行管理的前提下，完成一些行政事务性的工作。主要包括：建立并贯彻执行人事管理规章制度、人事考核（主要是考勤）、计发工资、管理人事档案、传达企业领导的有关指示等内容。其中最主要的工作就是建立有关的管理制度，贯彻老板的决定。人力资源管理人员在很大程度上可以看成是老板的行政助理。至于人力资源管理的其他职能，一部分（主要人员招聘、录用及选拔任用等）由决策者亲自履行，一部分则没有从其他管理职能或操作职能中分离出来，一部分由于相对简单显得不重要。事实上，绝大多数小企业中的人力资源管理与行政管理是合在一起的。

在计划经济时期，国有企业的人力资源管理模式实际上就属于这种人事行政管理模式。管理的自主权都在上级主管部门，企业内部的人力资源管理工作主要是执行国家的有关政策和上级主管部门下达的文件，以及一些日常事务性工作。所采取的管理手段也主要是行政手段，较少采用经济的、竞争性的措施进行管理。如前所述，如果管理的自主权在企业内部，对小企业这种管理模式是经济的和有效的。但对于大中型企业，这种管理模式既不经济又缺乏效率。

2·

2、系统化管理模式

随着企业的发展，业务内容会不断拓展，业务量也会随之不断增加，企业内部的管理会日趋复杂，分工也会越来越细，各项工作的专业化程度必然会不断提高。单纯依靠经营者个人进行管理会越来越困难，不仅经营者个人的时间和精力不允许，经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要。这就要求企业管理必须从高度集权的模式向分权模式转变。而要实现这一转变，就必须建立起一整套科学高效的管理体制和运行机制，以代替老板个人的经验和努力。因此，建立科学高效的人力资源管理体系，使人力资源管理科学化、规范化、系统化，就成为这一时期企业人力资源管理的主要职能。主要内容包括：

（1）建立科学合理的工作体系或职位等级体系，制订岗位工作职责及工作标准，建立健全各项规章制度，为企业各项工作的顺利进行奠定基础；

（2）建立健全人力资源供求管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人事选拔、任用以及培训开发等；

（3）建立统一的、以职位等级体系为基础的薪酬体系；

（4）建立有效的人事考核与评价体系，为人力资源管理决策提供充分的信息；

（5）明确各级管理者应履行的人力资源管理职责，使企业人力资源管理体系真正建立起来并顺利运行。从以人事行政为主到建立健全企业人力资源管理体系为主，是企业人力资源管理的第一次飞跃，也是企业管理模式的质的转变。这需要较长的时间。一方面要与过去的管理制度相衔接，并平稳过渡。另一方面又要进行必要的改革，打破原有的管理体系，并对各级管理者提出了较高的要求。企业各级管理者和员工在思想上和工作方式上，都需要有一个转变与适应过程。

2·

3、供求与绩效管理模式

人力资源供求矛盾特别是需求结构与供给结构之间的矛盾在企业整个成长期内都是不可避免的。这主要是因为伴随着企业发展而来的不仅是人力资源需求数量的增长，由于业务内容的更加多样化和专业化水平的提高，组织结构也日趋复杂，企业人力资源需求的结构也必然会发生很大的变化，从而对人力资源的供给提出了越来越高的要求。与这种迅速增长的需求形成鲜明对比的是，作为中小企业，不可能有较为丰富的人才储备，因而企业内部的人力资源供给，特别是有经验的、熟悉企业情况的高层次人才的供给具有滞后性。通过外部劳动力市场增加供给又受到企业内部组织规则（如人事选拔与任用制度等）及其它一些因素的制约。因此供求管理是企业人力资源管理永远的主题。但要解决这一矛盾，不仅要求企业必须具有一定的规模，拥有相当数量的人力资源，而且要求企业建立起相应的人才成长机制和培训开发体系。因此在此前的两个阶段，供求管理虽然也是必不可少的重要职能，但与其他职能相比，不具有决定性的意义，也不具备必要的条件，因而不能成为主导性职能。

在达到一定规模以前，企业通常处于边际生产率递增的阶段，绩效问题在很大程度上被规模扩张引起的效率提高掩盖了。且由于生产经营系统相对简单，人员少，职工工作的透明度比较高，绩效水平主要依靠严格的考核与奖惩制度来保证。事实上，在规模和复杂程度不断增加的情况下，特别是在实现管理的科学化、规范化和系统化以前，系统的绩效管理也难以实施。

当企业生产经营的规模与种类都达到了一定的水平并相对稳定，实现了人力资源管理的科学化、规范化和系统化以后，人力资源供求矛盾（特别是结构性矛盾）与绩效问题就将成为阻碍企业管理水平和效益水平提高的主要障碍，因而企业人力资源管理的重心就必须转移到如何更好地满足企业生产经营及未来发展对人力资源的需求即供求管理上来，转移到对组织及个人工作绩效的管理上来。也就是松下幸之助所说的选人、育人、用人和留人，或余凯成等人所说的获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发。其重点是培养一支高素质的职工队伍，优化劳动组织，改进工作内容与方法，消除各种影响劳动生产率提高的技术及组织因素，帮助职工提高绩效水平。从主要依靠制度与机制来保证生产经营的正常运

行和效益水平，转变为主要依靠企业组织及员工的整体素质，依靠员工的自觉性、积极性和创造性。2·

4、战略与文化管理模式

对于成熟的、内部管理职能与制度健全、并已建立起与本企业生产经营特点相适应的运行机制的企业，人力资源管理的重点就应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展能力的方面。一方面要根据企业发展战略制定相应的人力资源战略规划，并从政策、制度与措施等不同层面加以具体化，为企业的发展提供充分的人才支持。实现人力资源管理从积极适应企业生产经营需要的供给相对滞后型，向为企业生产经营的需要提前做好准备，并促进企业生产经营需要的调整与改进的供给推动型的转变。

另一方面，要通过对企业中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法以及人际关系模式等等的总结提炼，形成企业独特的、为广大职工普遍认同的行为规范和工作准则。并通过对员工的培训，使企业员工认同企业的价值观，形成共同的愿景，并将企业行为规范和工作准则内化为自己的处世规则，把进入企业的员工培养成真正的“企业员工”，将企业与员工之间的关系，从单纯的交易关系，提升为利益共享、风险共担的同盟关系。

人力资源发展历史阶段 篇2

人力资源战略与企业文化是否与组织的发展阶段相匹配对组织成长具有相当大的影响, 是其发展成功与否的决定性因素。

一、企业文化、人力资源战略的相关理论

对于企业人力资源战略与企业文化的分类研究有多种理论范式, 但是这些理论均较少涉及到企业人力资源战略、企业文化与组织成长相匹配的研究。

1. 关于人力资源战略的分类

在知识经济时代, 企业竞争力的较量最终归结于“人”这一核心要素。企业间的竞争也由过去的成本竞争、产品竞争转为人力资源的竞争。企业的长远发展、总体战略目标的实现最终无一不是依靠人力资源的优势得以实现。

美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种:

(1) 吸引战略。所谓吸引战略, 即不自己培养员工, 而通过丰厚的报酬去吸引人才, 从而形成高素质的员工队伍。通过利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等薪酬制度的设计, 吸引技能高度专业化的员工, 并严格控制员工数量。

(2) 投资战略。这种战略重视人才储备和人力资本投资, 企业与员工建立长期工作关系。通过聘用数量较多的员工, 储备多种专业技能人才, 形成备用人才库, 以提高企业的灵活性。管理方式主要采用开发式的管理, 管理人员注重对员工的支持、培训和开发, 视员工为企业最好的投资对象, 并力争在企业中营造和谐的企业文化和良好的劳资关系。

(3) 参与战略。该战略注重员工参与, 员工在工作中享有较大的决策参与机会和工作自主权。在这种战略下, 管理人员的工作主要是为员工提供咨询和帮助, 企业注重团队建设和授权。大多数日本企业采取了这种人力资源战略。

2. 关于企业文化的分类

企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成, 并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化实际上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡。实现其最佳组合, 能使企业胜敌于无形。

(1) 家族式企业文化的特点是强调人际关系, 企业如同一个大家庭, 员工就像家庭成员, 彼此间互相帮助、互相关照, 最受推崇的价值观是忠诚和传统;

(2) 发展式企业文化的特点是强调创新和成长, 组织结构较松散, 运作非正规化;

(3) 市场式企业文化的特点是强调市场导向, 重视按时完成工作任务, 实现经营目标;

(4) 官僚式企业文化的特点是规章至上, 凡事有章可循, 重视企业内部的结构、层次和职权, 追求管理上的稳定性和持久性。

二、企业发展的不同阶段企业文化与人力资源战略的协同

企业只有根据自身的发展状况, 培育与之相适应的企业文化, 调整人力资源战略, 才能防止企业成长与管理的脱节, 克服发展过程中的危机, 把握好机遇, 顺利实现组织升级。

1. 导入期

在企业成长的初期阶段, 企业家精神是整个企业发展的核心。企业的成长和发展必需拥有运作上的灵活性和依市场变化而迅速反应的敏感性。

(1) 人力资源战略。在此阶段, 企业的组织结构是非正式的, 管理层次较少, 组织扁平, 企业员工不多。这个阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才, 特别是企业创业者的个人能力和创业激情。往往每个员工都是能够独挡一面, 可以支撑一个部门的好手, 个人作用突出。此时的发展关键在于对市场的快速反应与员工之间的精诚合作。此时的企业既无实力采取吸引式人力资源战略, 也没有时间、精力采取投资式人力资源战略, 而通常是采取参与式的人力资源战略, 并通过企业的美好愿景与员工自身业绩所带来的成就感产生内在激励。

(2) 企业文化。此时企业的权力分配不明晰, 强调内部人际关系, 员工像企业大家庭中的家庭成员, 彼此间相互帮助与关照, 因此, 在此阶段适于培育家族式的企业文化氛围, 管理上多以亲情为纽带维系。

在激烈的市场竞争中艰难成长起来的企业, 此阶段的重点在于关注自身生存和市场情况。当面对极大的生存压力时, 企业往往容易失去正确的价值判断能力, 将追求利润的目标绝对化, 目光短视, 对内部规范管理顾及不到, 容易产生一切以利润为导向的文化氛围。在此阶段, 企业领导需要具有坚定的信念, 长远的眼光, 以做强、做大企业的气魄和描绘企业美好前景来带动员工, 形成上下同欲、团结互助、力争上游的企业文化。

2. 成长期

(1) 人力资源战略。企业步入成长期, 某种程度上标志着企业已经完成了资本的原始积累。由于多数企业的创业者并不是具有专业管理知识与丰富经验的职业经理人, 随着企业繁杂事务的增多渐渐感到力不从心, 往往通过让出日常管理权, 聘请职业经理人来跨越这个危机。

与此同时, 此阶段的企业业务发展迅猛, 也需要及时补充大量员工。这时的企业已具有相当的实力采取吸引式的人力资源战略, 通过高薪酬、高福利在短时间内聘用到发展所需的优秀员工, 但需注意协调处理好“空降兵”与“嫡系军”的关系。

(2) 企业文化。当企业产品已经定型, 并得到市场认可时, 企业被成功的光环环抱, 容易迷信过去的成功经验, 被暂时的胜利冲昏头脑, 而忽略了这正是企业文化建设的关键时刻。在此阶段, 企业主要目标是提高产量与控制成本, 这就要求对企业活动实行标准化管理、预算管理, 加强对员工的控制。该阶段企业的创新较少, 服从较多, 运作体系越来越完善, 工作组织越来越严密。然而, 企业还没有建立起非人格化的企业制度, 工作由职业管理者指导。为适应这种状况, 树立管理者权威, 企业需调整管理理念, 着手培育重视企业结构、层次和职权, 重视企业稳定性和持久性的官僚式企业文化, 借以引导企业从创业阶段的家族式非正规化的管理方式向制度化、正规化转变。考虑长远规划, 注重企业可持续发展, 为下一阶段的发展奠定管理基础。

3. 成熟期

企业已有了一系列规范化的制度, 企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和提高企业的效益。

(1) 人力资源战略。员工在制度约束与管理监督下已形成良好的质量与成本意识, 但这种管理方式在一定程度上挫伤了员工的主动性与积极性。由吸引式人力资源战略招聘的员工如果长期得不到培训与发展, 会导致满意度下降, 员工流动率会升高。这时可通过适当程度与范围的权力下放, 使其拥有一定自主权与创造空间, 提高工作的内在激励。随着企业实力的增强, 吸引式人力资源战略应逐渐被投资式人力资源战略所取代, 以满足员工日益增长的对个人职业发展的需求。重视对员工的支持、培训与开发, 把员工作为企业最好的投资对象, 建立良好的劳资关系, 培养员工的归属感。

(2) 企业文化。这个阶段企业规模更大, 员工数量更多。企业事务越来越多, 职业管理集团成员的个人指导已明显无法满足企业的管理需求。企业产品种类越来越多, 产品的差异呼唤权力的下放。企业不再强调个人指导, 转而突出非人性化的管理规章和制度在企业中的运用, 并在健全的管理制度下进行权力下放, 企业各级单位都享有一定的自主权。大量工作有制度规范, 管理者依靠制度与授权从大量事务中解放出来, 只从事例外事务管理。管理方式主要是制度管理与科学管理, 注重在严密制度基础之上的授权与员工约束, 因此仍适于延续官僚式企业文化。

4. 转型期

(1) 人力资源战略。企业规模越来越大, 经营类别越来越多, 出现跨行业经营, 战略经营单位 (SBU) 开始出现, 客观形势要求企业进一步下放权力。企业总部协调SBU之间关系的决策成为组织成长的关键。分散决策与下放权力使员工积极性与主动性更高, 也使他们更注重精神需求和个人发展, 因此这个阶段也应延续投资式人力资源战略。同时企业也更加强调员工的知识的重要性, 为了进一步开发与激励员工, 企业内部出现了自我管理的团队, 重视培训、决策分享和人际和谐。所以, 参与式人力资源战略也可考虑。

同时, 还需注意合理化地减少冗员;在绩效管理与薪酬管理上对人力资源成本加强控制;企业可以从外部招聘新的管理与技术人员给企业注入新的血液, 带来新的活力;培训与开发要灌输危机意识, 为变革者营造良好氛围。

(2) 企业文化。企业在进一步的权力下放过程中, 不需再强调硬性的指导与约束, 而应开展工作导向的目标管理, 突出员工的自主权, 所以可以培育市场式的企业文化。自我管理团队在企业内产生, 企业更加强调决策的分享和人际关系的和谐。本阶段适于采用市场式或发展式企业文化。

企业在发展的不同阶段有各自的矛盾和特点, 相应的管理重心就有所不同, 采取的措施也应随之变化。企业管理者需根据企业发展状况, 制定出与企业发展阶段相适应的针对性的人力资源战略, 培育与发展阶段协同的企业文化, 不断地解决发展中出现的矛盾, 实现企业的顺利升级。

摘要：企业发展有其阶段性的矛盾和特点。管理者在企业不同成长阶段需根据组织自身特点对人力资源战略与企业文化进行调整, 采取积极措施解决内部矛盾, 促使其相互间的有效协同, 以助企业完成阶段式跨越, 实现组织的顺利升级与可持续发展。

人力资源发展历史阶段 篇3

【关键词】人力资源管理；企业生命周期；发展阶段

企业生命周期理论认为，任何一个企业的发展都需要经历新生、成长、成熟、衰老四个阶段，针对不同阶段，企业管理者应制定侧重点不同的方案。而人力资源管理理论告诉我们，不论企业规模大小，也不论企业处于哪个发展阶段，企业都会或多或少地涉及人力资源管理的各个环节。

一、企业发展的四个不同阶段

1.新生阶段

企业创立之处，还没有得到社会的广泛认可，经济、人力、资源等各方面都很欠缺。企业的创立者也是创业者，他们的个人作用十分突出，所以在管理上有浓厚的人治色彩。企业内部的各项规章制度、各种组织部门以及各类经营方针还未建立健全，业务的开展多以领导者为核心，尚未形成独有的企业文化，但却充满了无限可能性和成长性。

2.成长阶段

企业进入成长阶段后，各类组织部门形态职能得以加强，各项规章制度相对完善，企业文化逐渐开始萌发。企业创立者的个人影响开始减弱，更多地承担起统筹管理的职责，转变成为企业的领导者，大量的职业经理人被引进到企业中发挥关键作用。随着经营模式的不断改善，企业的经营规模不断扩大，主要业务得以快速增长并不断扩展，但相应的各类资源也开始全面紧张。

3.成熟阶段

企业进入成熟阶段后，财务状况得到了很大改善，能够通过各类业务获得大量利润，现金的流入量要高于流出量，以往尴尬的资金局面变得相对富裕起来。企业的各项规章制度也高度完善起来，各类组织机构都能充分发挥作用，由此保证了企业的创造力和创新精神，呈现出高度稳定的局面。同时，顾客的需求和满意度被更加重视，企业开始高度重视市场和企业形象，逐渐树立起顾客至上的经营原则。企业计划也能得到充分执行，对未来发展有更长远的判断力。

4.衰老阶段

企业进入衰老阶段后，其内部缺乏活力和动力，没有了前几个阶段的创新精神，其利润增长能力下降，竞争能力下降，资金出现紧张，企业的灵活性和可能性开始消失。企业的主要管理者思想落伍，技术开发水平落后，效率低下，缺乏有效的执行力。企业闲散人员众多，发生责任后多会相互推诿，没人愿意承担，同时，员工的自保意识增强，做事流于形式，不敢或是不愿放开手脚，只想维持现状，与顾客关系渐渐疏远，使企业失去活力。

二、企业不同发展阶段的人力资源管理模式选择

1.简单粗放管理模式

在企业发展初期，企业规模相对较小，管理层次较少，主营业务较单一，创始人掌握着决策权，直接管理整个公司。企业内部管理工作少，员工岗位结构单一，对员工的职能专门化程度要求较低，员工相对容易招聘。在这种前提下，企业资源管理主要由创始人制定管理方案，管理人员辅助完成一些行政方面的工作，如贯彻执行各项人事规章制度、考勤工作、发放工资、管理人员档案、传达考核指标、与员工签订合同等内容。在这个发展阶段，人力资源管理人员也可以看作是创始人的行政助理，人力资源管理人员的聘用多是由创始人亲自挑选的。企业薪资管理相对简单粗糙，形式多为基本工资加奖金，数额的多少通常也是创始人决定的。这种简单粗放的管理模式和企业发展的新生阶段是相对应的，其具有管理成本低、决策效率高的优点，能适应企业快速发展的需要。当企业发展到一定规模时，这种简单粗放的管理模式开始不能适应企业的发展，系统化管理模式便应运而出。

2.系统化管理模式

随着企业的发展，主营业务范围不断扩大，业务量也不断增加，各部门分工更加具体和明确，各项工作专业化程度不断提高，企业管理日益复杂。此时仅靠创始人个人进行整个企业的行政管理会越发艰难，一方面个人的时间和精力是有限的；另一方面企业创始人的专业知识和能力也很难适应日益复杂和专业的管理需求。这就要求企业由集权模式向分权模式转变，而要实现这一转变，就需要系统化管理模式来提升企业的管理水平，运用科学高效的运营机制和有效的管理体制，以此分担创始人的工作压力。科学高效的管理体系可以使人力资源管理系统化、规范化、科学化，以代替创始人个人凭经验做出的主观判断。

3.绩效提升管理模式

随着系统化人力资源管理模式建立和应用，企业规模不断发展壮大，经营迈向正轨，随之而来的是更加激烈的市场竞争和人才竞争，绩效管理成为企业留住优秀员工的有效手段。使企业从成长阶段成功过渡到成熟阶段，就必须加强薪资绩效管理，通过激发员工的工作积极性来提升企业员工的绩效。将系统化管理模式提升到绩效管理模式，是企业进入成熟阶段的必然步骤，因为只有通过提升绩效才能使企业更好的发展壮大。

4.战略文化管理模式

企业发展壮大到一定程度后，多数企业为了规避行业风险和波动的影响，会将主营业务扩展到其他行业，让公司经营多元化。而通过前一阶段的绩效提升管理，企业的绩效管理、薪资管理、培训招聘等人力资源管理系统已相对完善，因此企业应将人力资源管理的重点转移到可持续发展能力上来。一方面企业要依据自身发展战略来展望企业的发展方向，制定相关的人力资源战略规划，并从政策、制度等各个层面进行具体化，为企业提供丰富的人才储备，保证企业的发展需要；另一方面，要通过对日常工作的总结和提炼，形成企业独有并为广大员工认可的行为准则和企业文化。同时，通过对各级员工的培训指导，使员工普遍认同企业文化，认同企业的发展目标，并认真遵守企业行为准则，实现员工和企业的共同发展。

三、企业不同发展阶段的人力资源管理要点

1.新生阶段的人力资源管理要点

新生阶段的企业在各方面均不成熟，其首要战略目标就是求生存、求发展，而人才招聘则成为企业发展的最基本前提。为此，企业需要和高级人才市场尤其是专业人才机构之间保持密切联系，及时获取人才供应信息。考虑到新生阶段的企业对核心人才的需求量整体较少，应该将岗位门槛定的高一些，优先选拔经验丰富的高素质人才。另外，由于新生阶段的企业所能提供的薪酬待遇有限，企业应该制定以“职业前景、共谋发展”为特色的人才招聘方案，为社会有才之士提供施展拳脚的机会。具体来讲，宜采取高弹性薪酬模式，如承诺给予一定的期权股票奖励等，将员工长远利益和企业发展相挂钩，提高企业的人才吸引力。另外，企业还要尽快制定一套系统完善的人力资源培养计划，比如，可以帮助企业的核心人才制定一份与企业共发展的职业生涯规划，为企业基层人才制定一份详细的职业培训计划实施方案，同时在内部营造一个有利于人才成长的良好环境，给企业各方面人才创造一个施展才华的平台。

2.成长阶段的人力资源管理要点

成长阶段的企业规模已初具规模，其核心目标是谋求持续、快速、稳定发展，为此，企业应做好以下几点：首先，该阶段企业的人才缺口较大，且用人较急，为保障人才质量，企业必须加强人力资源需求预测，确保人力资源规划的前瞻性。其次，企业应建立健全岗位规范标准，为后续实施规范化的人力资源管理工作打好基础。再次，企业要完善人力资源管理制度，尤其是绩效考核、薪酬激励、岗位培训制度，以激发企业各级人才的岗位能动性，维持企业快速发展。

3.成熟阶段的人力资源管理要点

企业进入成熟阶段后，资金相对充裕，其首要战略目标是延长企业的繁荣期，并争取新一轮的增长期。因此，企业要严格限制人员的进入，重新调整用人标准，只引进一些对企业创新突破有利的人才。其次，企业要调整薪酬分配、人才晋升、奖励方案，适度向创新型岗位倾斜，并提高创新指标在人力资源绩效考评中的权重，以营造创新氛围，推动企业进一步发展。

4.衰老阶段的人力资源管理要点

企业进入衰老阶段后，要积极进行自身的重整和再造，以谋取新生。为此，企业要裁剪多余员工，控制用人成本。同时，要调整企业的人事策略，积极推行竞聘上岗制度，留住优秀人才，提升人力资源组织运行效率，为企业完成重整、寻求重生提供有力保障。

四、结语

综上所述，企业位于不同的发展阶段时，其管理要点和发展目标各有侧重，企业的人力资源管理工作也应该与企业的发展阶段相匹配，这样才能最大化发挥企业的人力资源价值，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]金许云.对于现阶段企业人力资源管理的思考[J].经济视野，2014（14）.

转型阶段的人力资源管理 篇4

人力资源工作的职能应该从管理数据变得更有创造性。

目前，组织的运营环境中充满压力，它们需要实现竞争优势、股东价值、成本控制和盈利。与此相应的，公司认识到它们必须更快地修改和重设商业模式，这迫使高管慎重对待运营职能，例如人力资源和财务，看它们如何可以最好地为经营结果增加价值。因此，尽管人力资源部门关注其运营活动是很重要的，它也必须关注自己的企业在多变环境中竞争的角色。

通常，人力资源工作者处理许多工作流程中的一个步骤，有时工作流程会被人力资源工作打断，为的只是批准工作流程或者保管对于数据拥有者来说太过机密的信息。在现实中，这么做没有任何实质的、可测度的价值。

在过去，人力资源系统数据库权限要么是完全要么是没有，这就使得人力资源部门作为数据管理者的角色重要。但随着技术的日新月异，现在，个人和/或小组对数据库不同部分有约束的进入是完全可行的，因此人力资源部门就不用涉及了。数据管理的角色应该彻底废除，这样人力资源部门就能关注其他工作，除非有其他重要的原因证明这样的工作是需要的。

因此，趋势是人力资源职能将变得不是作为中间人，而是将决策权交给组织中合适的人，如雇员，生产线经理或高管。但是，这个重大的文化变革会挑战人力资源部门的职能和管理。观察人力资源部门如何完成这一改变以及其他需要考虑的问题是很有价值的。

建筑工作

如果将组织比作建筑，将有很多职责、技能各不相同的人参与到建筑的维护保养工作中。设计师设计蓝图、建立模型并确保它们与目的和环境相匹配；建筑工程师搭建结构，建筑内部布设电线、下水管道和水管使建筑可以使用；住户入住后，需要维护建筑，例如定期疏通管道和重排电线。

如果人力资源部门要帮助公司保持盈利状态，那么首先要把自己部门事务处理好。人力资源部门应该解决如何成为更高效的设计师、工程师和维修人员的问题，为组织贡献价值？

方式转变

人力资源工作曾走过的路、期间积累的经验和不断出现的互联网相关技术，促使人力资源部门和组织发生巨大变革。随着网络的全球环境的加强，为应对这一变革，人力资源工作者应该审视其业绩流程、适应策略和文化活力。

人力资源部门可以在很多不同方面采取行动：

l流程角度— 关注人力资源部门如何找到正确的基础构成部分（人员流程）并使它们一直都相互关联。

l事件角度— 关注人力资源部门如何提供一个利用组织知识并传递给个人，尤其是对公司有高战略价值的人员流程。

l文化角度—认识人力资源部门在变化环境中在组织活动中的重要地位。

对组织而言，第一个角度是最重要的：它实际上代表的是把管道修好。如果在流程层面没有运作效率的话，任何战略或文化项目在本质上都是有缺陷的。关注流程角度实际上指的是不断改进核心人力资源流程的效率，以达到组织业绩目标。这些流程通常包含独立的数据和信息，它们被商业规则的应用所影响，这些规则由当地的、地区的、企业的、行业的、合规的、文化的、历史的或监管的逻辑所定义。

高效的运营依赖人力资源部门清晰的目标，以及清晰地理解达成这些目标为组织的竞争优势和/或股东价值做出贡献。组织和人力资源部门需要运营上的优秀业绩表现，高效完成人力资源任务以在战略层面达到公司目标。

过去十年中，在识别特定行业、特定公司所面对的特定人事问题的最佳解决方案时，人力资源重整业务运作流程（BPR）的应用发挥了有效作用。这些应用虽然本意是流程创新，但是产出的高效流程却是静态的，一旦组织、面临的问题或商业环境改变就过时了。这主要由于三个因素的缺失：

l一个合适的渠道帮助在所有层面改变整个组织；

l实施并保持这种改变的能力；

l高性价比、符合目的要求的技术平台以保证在限定的用户组内组织知识的共享，这些知识是通过获取经验教训得到的，并且不断重复使用以实现持续改进。

创新

在目前的情况下，需要确定关键的战略性人力资源流程并关注与提升业绩或竞争优势直接有关的流程。这种流程创新的目的是，通过关键人力资源流程和支持系统的根本性变革，达到运营效率方面重大而可持续的改进。

组织需要评估现存惯例并进行相应改革，包含四个关键的改革领域：

1.人力资源战略

包括识别组织业务改革的战略，这里可以解决的问题包括：

l我们如何知道招聘员工的过程对业务改革战略很重要？

l我们如何知道是否需要招聘策略？

战略评估还包括为合理的流程、人员和系统整合引入绩效考核，即：

l我们如何将招聘策略与改革目标、流程步骤、参与者及支持技术整合在一起？

2.技术

此处的要求是部署先进的、基于互联网的商业应用程序，这些程序对各类相关方均有重大影响和价值，还有与组织外部的个人和企业互动的功能。可以解决的问题包括：

l如果我们在不同地点有不同种类的老旧系统怎么办？我们能否在这些地方实行招募？

l我们是否可以避免不同来源对数据的重复输入？

l我们如何确保允许多人浏览的数据的完整性？

3.知识

公司要能够获取、组织并利用其知识资源，从而提供高质量的客户服务。典型问题包括：

l我们如何确定与一个不能按照我们业务需要提供自动申请人评测和筛选的职业介绍所的合作中吸取经验？

公司还需要实现更好的决策支持。例如：

l我们是否了解决策者及其工作习惯，从而为其提供远程技术支持，这样关键决策就可以持续进行？

4.度量

这意味着开发使用数量和质量手段的能力来理解在目前环境下流程绩效的层次。例如：

l流程持续多长时间？在入职三个月、六个月、九个月后新员工的素质如何？ 公司还需要用适当的措施和奖励激励员工更好的表现，即：

l我们在媒体广告和中介方面花销如何？

l如果使用网络招聘应用服务提供商（ASP）的话，我们可以得到多大的协同效应？ l这样做会对员工品牌目标有何影响？

总结

人力资源发展历史阶段 篇5

一、名词解释

人力资源：

所谓人力资源，是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最活跃最积极的生产要素，即是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力两个方面。如果从现实的应用形态来看，则包括体力、智力、知识和技能四个方面。

人力资源管理：

所谓人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标

工作分析：

是指对某种特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。

工作簇：

又称为工作类型，是指由两个或两个以上的工作组成。这些工作具有相似的特征，工作簇包括多个平行的任务，例如，生产工作和人力资源管理工作分别是两个工作簇。

人力资源规划：

是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。

人力资源管理信息系统：

是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。它是提高人力资源管理水平的一个持续渐进的过程。从某种意义上讲，人力

资源管理信息系统更像是一种观念、一种思想——一种在信息技术和软件系统支持下得以体现的管理思想。

二、简答题

1、人力资源具有哪些特点？

答：人力资源与自然资源相比，具有生物性、能动性、时效性、智力性、特殊的资本性、增值性、再生性和社会性等特点。学生应对各种特点简单加以解释。

2、什么是人力资源管理发展历史的五阶段论？

答：以罗兰和费里斯(Rowland＆Ferris，1982）为代表的学者则将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段，第一阶段：工业革命时代。

第二阶段：科学管理时代。

第三阶段：工业心理时代。

第四阶段：人际关系时代。

第五阶段：工作生活质量时代。

3、利用访谈法收集工作分析的信息，有哪些优点和缺点？

答：访谈法的优点是能够迅捷地收集工作分析信息。此外，工作分析人员与员工面对面交流时，较易取得观察法无法取得的信息。同时，访谈法也特别适用于对文字理解有困难的员工。访谈法存在上述优点的同时也存在着一些缺陷：所提出的问题有时可能缺乏针对性，从而使访谈的效果大打折扣。访谈过程来看，员工往往强调自己的责任重大，夸大自身工作的难度，使得工作分析信息失真扭曲。

4、人力资源规划有哪些目的？

答：主要有四大目的：规划人力发展；促使人力资源的合理运用；配合组织发展的需要；降低用人成本。

三、论述题

1、联系实际，论述人力资源对于企业生存和发展的意义。

答：需要联系企业实际，可以从以下三个方面展开：首先，人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。其二，人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。其三，人力资源是制约企业管理效率的关键因素。

2、为什么说工作分析是人力资源管理工作的基础？

答：工作分析是人力资源管理工作的基础。所有的人力资源方案，如甄选、绩效评估、培训与开发、薪酬政策等，都需要通过工作分析获得信息。工作分析详细地说明了各个职位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而奠定了组织结构和组织设计的基础。有效的工作分析是招聘和录用的基础。员工的培训与开发也与工作分析密切相关。员工的绩效考核也是以工作分析为基础的。从员工薪酬方面来看，工作评价是合理制定薪酬标准的基础，而正确的工作评价要求深入理解各种工作的要求。

四、操作题

1、制定市场部经理的工作说明书。

答：根据工作说明书的框架，从工作描述和工作规范两个层面，详细分析工作和任职者资格的信息。

五、案例分析

华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的家具制造厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分部生产服装、地毯以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后短短两年多的时间，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。

华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的教育和学历。公司制定详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供有利条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训和经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。

华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。

但是到1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，99年年底的财务报表显示，公司已经出现了严重的亏损。

导致公司衰退的原因是多方面，从公司的外部环境来说，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因。从公司内部的原因来看，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没有解决。如今，随着竞争的加剧，许多价廉物美的竞争对手的产品赢得了消费者的亲睐，相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。

处于窘境中的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告。获得了董事会的同意。但是钱明接下来面临的一个难题是究竟应该保留多少员工，使多少员工下岗。在前几年公司发展迅速的阶段，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工的薪酬福利等事物服务，至于人力资源规划上的问题，似乎从来没有提上人力资源部经理的议事日程。

经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构图，新的公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部，一个分部生产地毯，另一个分部来料加工各类服装。该组后，公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服装分部100人。此外，公司将削减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。钱明深知，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。

案例分析题；

1、结合华日公司的实际情况，谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。

2、华日的人力资源计划与其公司战略之间存在什么样的关系？

3、如果你是华日的人力资源经理，你将采用那些人力资源供求的预测方法？

4、华日可以采取哪些措施分流被裁的员工与管理人员？

问题

1、结合华日公司的实际情况，谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。

答：人力资源规划广义和狭义的含义，尤其是狭义的含义：即人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益；

问题

2、华日的人力资源计划与其公司战略之间存在什么样的关系？

答：

1、有效的人力资源规划的作用，尤其是人力资源规划对于企业战略目标的设定、战略计划的执行等方面的重要性；

2、人力资源供给和需求的预测方法；

3、在人力资源供给与需求预测的基础上，实现供需平衡的政策与手段；

问题

3、如果你是华日的人力资源经理，你将采用那些人力资源供求的预测方法？

答：华日公司的总经理钱明，在面临企业经营状况不断恶化的情况下，不得不调整经营战略和组织架构，需要分流部分员工和管理人员，将员工人数从900人减少到625人，管理人员从原来的140人减少到88人，与此同时，需要增加32名产品研发人员，36名营销人员；

问题

4、华日可以采取哪些措施分流被裁的员工与管理人员？

答：产生这些问题的主要原因：

最直接的原因在于华日公司一贯不重视人力资源规划工作，在企业处于成长阶段时，一味追求规模扩大和人员数量的增长。一旦企业在面临困境时，就会出现人员冗余； 可以采取措施有：

1）亡羊补牢，包括钱明在内的华日公司管理层应该正视人力资源规划的重要性；

2）、明确公司的总体战略目标：提高质量，推出新产品。并进一步将此战略分解为人力资源职能战略，明确人力资源规划的主体；

3）、在明确了企业未来人力资源需求的基础上，运用马尔柯夫法进行内部人力资源供给预测；

4）、在人力资源供大于求的情况下，妥善解决冗员问题，采用多种方法分流员工和管理者；

一般规律总结：

优化高中阶段教育资源势在必行 篇6

优化高中阶段教育资源势在必行

九年义务教育已进入标准化建设阶段，高中阶段教育越来越受到各级政府和各级教育行政部门的重视，普及高中阶段教育已成为趋势。目前，我县共有各类高中阶段教育学校6所，按功能看，有5所普通高中学校，有1所职业高中学校，按性质看，有1所民办高中学校，有5所公办高中学校；按所处位置看，有3所学校在县城，有3所学校在乡镇。周边县区的经验告诉我们，要提高高中阶段的教育质量，最有效的途经是高中阶段教育县城化。高中阶段教育县城化，有利于高中阶段教育办学规模化，为高中教育办学效益的最大化提供可能；有利于高中生源的充分入学，因为县城是我县的经济、文化中心；有利于高中阶段教育师资的优化配置；有利于节约教育资源；有利于高中阶段教育质量的比较性提升。所以，整合优化我县高中阶段教育资源势在必行。

人力资源发展历史阶段 篇7

一、人力资源会计的定义

人力资源会计, 是通过对企业中人力资源投资的成本、价值进行确认、计量、记录和报告, 为利益相关者提供企业的人力资源信息, 便于他们做出正确的经济决策。它是企业专门计量和反映人力资源信息的会计程序和方法。

二、现阶段人力资源会计存在的问题

(一) 人力资源的资产属性问题

所谓企业的人力资源, 是企业发展的劳动者的能力的总称。人力资源会计与传统会计区别就在于人力资源会计将人力资源投资视作了资产。所以要谈论人力资源会计, 首先就要涉及到人力资源投资能否予以资本化。

(二) 人力资源的计量问题

将人力资源资本化, 就涉及到人力资产的计量问题, 会计的灵魂在于会计计量, 会计计量是会计系统的核心职能。人力资源投入企业形成企业的人力资产后, 如何对人力资产计量问题存在着不同的观点, 一种是“成本法”观点;认为对人力资产应按照其获得、维护、开发过程中的全部实际耗费人力资源投资支出, 作为人力资本的成本价值入账。另一种是“价值法”观点“认为对人力资产应按其实际价值入账。

(三) 人力资本参与企业受益分配问题

自从美国经济学家舒尔茨倡导人力资本概念以后, 这一概念虽然得到广泛的应用, 但从目前来看, 对于人力资本的概念仍存在较大的争议, 这直接影响了以此作为逻辑起点的人力资源会计的可行性。尤其是在人力资本如何参与企业利益分配的问题上。企业发展离不开资本市场和经理人市场的支持。然而, 在物质资本与人力资本共同推动企业发展的同时, 却始终存在是否应该把人力资源参与到企业收益分配里面来的争议。

三、人力资源会计存在问题的解决

(一) 人力资源符合资产属性的要素

人力资源可否定义为会计资产, 可从资产的属性来分析。作为会计上的资产, 应具备四个要素: (1) 资产是由于过去交易或事项所产生的; (2) 预期会给企业带来经济效益; (3) 能够被企业所拥有或控制; (4) 能够用货币计量。

首先, 当企业聘用某一劳动者时, 企业就向受聘者或有关方面支付工资等费用, 这意味这劳动者这一人力资源已成为现实的资产, 而不是预期的资产, 因为购买劳动能力的资源这一交易已经在受聘时发生了, 这是符合资产的第一项确认标准的。

其次, 人力资源是指人的劳动能力, 作为人力资源载体的人其本身并不是会计资产, 其资产性在于他具有取得未来收益能力的潜力。这种潜力是通过在人身上的投资而使人力资源的素质提高和生产能力增强体现出来的, 这种潜力的价值可以认为是资产。以人为载体的人力资源与劳动工具、劳动对象共同构成生产力三要素, 为企业创造经济价值, 带来经济效益, 这是符合资产的第二项确认标准的。

再次, 当某一劳动者被企业聘用时, 由于劳动用工合同约束, 该项人力资源即被企业拥有或控制。以为劳动者为企业服务, 企业要向劳动者支付工资等费用, 这实际上就意味着企业取得和控制了人力资源的使用权, 并且有权以一定的方式来影响他为企业取得经济效益, 发挥其服务潜力。人力资源的使用权被企业拥有和控制, 这是符合资产的第三项确认标准的。

最后, 企业花费在人力资源的投资, 如培训费、保险费、工资及福利费等各项支出以及企业取得的收益都是可以以货币形式放映出来的。尽管人力资源的成本与价值的计量有许多主观成分, 具有不确定性, 但人力资源难于计量并不等于不能计量。目前现行会计中对有形资产和无形资产价值的计量也存在不少的主观成分, 如存货的计价、折旧的计算、商誉的确认等。这表明传统会计对资产的计量也并非都是完全确定的, 不能因为人力资源具有不确定性就不对其进行计量, 把它排除在资产之外。人力资源的计量尽管不同实物资产计量那么简单、易于操作, 但总可用货币计量的, 这就是说, 人力资源符合资产第四项确认标准。

(二) 人力资源的计量应货币性和非货币性计量方法相结合

人力资产“成本法”的计量方法包括历史成本计量模型和重置成本计量模型。历史成本计量模型, 是以取得、开发、使用人力资源时发生的实际支出计量人力资产成本的方法, 它反映了企业对人力资源的原始投资。重置成本计量模型, 是以在当前市场条件下重新录用达到现有职工水平人员所需的全部支出, 作为企业人力资产的成本。人力资产“成本法”的计量方法运用一般会计方法的成本概念, 属货币性、精确性计量方法, 可操作性较强, 易于为人们所接受。历史成本计量模型取得的数据比较客观, 具有可验证性, 重置成本计量模型尊重人力资源获取中的市场因素, 放映人力资产的现实成本。

人力资产“价值法”的计量方法主要是以产出价值而不是以投入价值作为人力资产价值的计量基础。主要包括未来工资折现模型、未来薪金折现调整模型、随机报酬模型、企业未来收益模型等。

上述的各种人力资产计量的方法属于货币计量方法。货币计量只是财务会计主要的、核心的计量方式, 是财务报表内进行确认的主要特征, 并非是财务会计计量的全部。如果仅仅采用货币计量方法, 会导致会计信息残缺不全。人力资产的计量应该采用货币性计量方法 (根据企业员工的一些素质构成和能力特征进行分等衡量各员工的条件价值) 和非货币性计量方法相结合的方法 (应用一定的比率、评分或测试卡的方法, 对人力资产价值进行衡量、比较、以提高与人力资源管理决策相关的信息) 。

人力资产非货币性计量方法是根据影响人力资产价值的各项因素及其影响程度, 对人力资产价值进行模糊性计量的方法, 其核心在于以人力资源的才干和运用知识的能力来决定其在企业中的价值。因为, 一些决定人力资产价值的特殊因素不能完全用货币性表现出来。比如人的行为和习性, 人的潜能和适应能力、群体的配合习惯和工作气氛等不是货币指标能揭示的。需要考虑员工的文化程度、技术职称或职务、工作经验、健康状况、工作态度和能力等因素。具体可以采用技能详细记载法, 也可以采用绩效评估法。

(三) 人力资本参与企业收益分配的所得

企业收益是人力资本与物质资本合作的产物, 二者都必然要获得收益。作为人力资本的收益形式必须和他们的劳动特点以及贡献相对称, 否则难以对人力资本起到激励作用。

人力资本参与企业收益的形式有“工资+奖金”、“年薪制”、“人力资本入股”、“股票期权”等, 企业应根据自身的情况选择一种或多种形式让人力资本参与企业的收入分配, 最大效能地发挥企业人力资本的作用。

“工资+奖金”是一种短期激励方式, 主要是工资和福利, 它是员工在企业投入劳动的报酬, 是企业必须付出的人力资本, 也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。“年薪制”是一种中期激励方式, 以年度为考核周期, 把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩, 通常包括基本收入和效益收入两部分。“人力资本入股”和“股票期权”是长期激励方式, “人力资本入股”实际上是人力资源自身智力和价值的一种体现, 指人以管理才能、专有技能和专用知识对企业进行投入形成的股权。“股票期权”是一种金融衍生工具, 是指买卖双方按约定的价格在约束的某一特定时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利, 在股票期权制度下, 人力资本的收益取决于期权到期日公司股票的市场价格哈报酬契约规定的执行价格之间的溢价。不同的人力资本所有者或者劳动者对企业的贡献和需求不同, 应采取不同的激励手段, 才能满足企业和劳动者双方的要求, 实现整体效益的优化。

综上所述, 人力资源会计作为一门新的会计学科, 它的理论正日趋成熟, 特别是知识经济时代, 其实用性和必要性显而易见。科学的确认、计量企业的人力资源, 是适应我们知识经济深入发展的需要, 是我国会计体制变革的需要, 是促使我国社会主义经济建设和会计法制化建设与国际接轨的需要, 同时也是对会计核算系统的丰富和完善, 其对会计事业的发展有十分重要的现实意义。

摘要：随着经济的发展, 会计环境发生了巨大的变化, 人力资源会计应运而生。本文概述了人力资源会计的定义, 计量等基础内容。人力资源会计是以人为主体的管理活动, 在某些方面与传统会计管理有所不同。本文对于人力资源会计的资产属性, 计量和企业收益分配问题三个问题进行了阐述并做出来回答。

关键词：人力资源会计,会计计量,企业收益分配

参考文献

[1]潘雪模.人力资源会计应用问题研究.财会月刊, 2005 (2)

[2]丁力.人力资源会计的若干问题探讨.财会研究, 2005 (4)

[3]李桂莲, 贺晓斌.人力资源会计计量问题的探讨.百家论坛, 2005 (4)

人力资源发展历史阶段 篇8

关键词：义务教育阶段；城乡教师资源；均衡配置

中图分类号：G525.1 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）20-0351-02

近年来，我国教师队伍的发展为我国的教育事业提供了广阔的空间，中国教育发展中的教师总量不足问题已经得到了有效的缓解。但同时，教师资源配置结构性失衡成为我国教育事业发展的重要制约因素。义务教育是关系国民教育的重中之重，义务教育阶段教师资源的合理化配置，关系到义务教育的均衡发展，关系到青少年健康发展和整个国民素质的提升。

一、对城乡教师资源均衡配置的界定

教师资源配置，主要是指教师人力资源在教育体系中各级各类教育主体之间进行科学、合理、有效的配置。教育均衡发展是一个长期的、动态的发展过程，不能简单理解为平均发展，强调的是全面、协调、可持续的科学发展[1]。

本文所指的城乡差距，是主要以经济社会发展状况为前提的地域差异。“城”是指国家按行政建制设立的直辖市、市，具有人口密度高，以工业服务业发展为主要经济基础，交通便利的特点。“乡”是指相对城市而言，人口密度低，聚居规模较小，以农业生产为主要经济基础的地域。

教育的相对落后是乡村落后的一个重要方面。促进城乡教师资源均衡配置，在城乡一体化的今天，已经迫在眉睫。城乡教师资源均衡配置并不是简单追求单纯的完全的公平，而是在承认和接受现今城乡存在各种差异的前提下，致力于城乡教育的双赢发展，大力加强农村教育的发展，逐步实现城乡教师资源的优化[2]。

二、城乡教师资源配置的现状

1.城乡教师资源在数量上存在严重差异

当城市教师资源充足甚至出现超编的情况下，农村地区却面临着缺编的问题，这种矛盾在一定程度上影响了学校教学质量的提高。

2.城乡教师资源在质量上也存在严重差异

近年来，虽然义务教育阶段学校的教师水平相比过去有了极大的提升，但是我们也不能忽视教师资源在质量方面存在显著的地区差异，农村教师素质整体上相比城市地区而言落后很多。主要表现在：学历不高，职称偏低，缺少必要的进修机会。相比而言，城市地区义务教育阶段学校师资甚至出现硕士、博士教学的现象[3]。

3.农村教师向城市单向流动严重

义务教育阶段教师资源的流向不合理，并造成了恶性循环。边远地区和农村教师的流失比较严重，这种不合理的流动加剧了义务教育发展的不均衡。

4.农村教师资源本身存在着很多我们必须要面对和解决的问题

首先，农村教师的专业素质和综合素质普遍较低。其次，农村教师课业繁重，并且担负着与自己专业不符的包括音乐美术等课程。再次，农村社会的硬件设施不利于农村教师素质提高。因此，农村教师一有机会就向城市流动，而城市中一些不合格的教师也会被安排到附近农村学校。这加剧了农村教师队伍素质普遍不高的现状[2]。

三、国家在城乡教师资源均衡方面采取的措施及存在的问题

城乡教育均衡发展是新农村建设的基础工程，为此，国家和地方政府采取了一系列政策，例如组织农村教师培训、城乡教师交流、顶岗实习等一系列举措。这些举措在一定程度上缩小了城乡教师差距，但是由于“许多教育政策的出台，大多没有调查研究和实验的支撑，这样难免偏离我国农村教育的实际”[4]。

1.教师培训方面存在的问题

近年来，为了提高农村中小学教师的专业素质和综合素质，国家采取了一系列教师培训工作，这些培训在一定程度上提高了农村教师的整体素质，但是教师培训中还存在很多问题。首先，与农村教师的教学活动相关的培训较少。其次，培训内容大多脱离农村教师的实际。第三，教师自身对培训的重视度也不够。

2.教师交流方面的问题

近几年来，各地区开始了城乡教师交流活动，这一活动对促进城乡学校教师资源的均衡发展起到了一定的作用。但是，由于我国在教师交流方面的各种条件还不成熟，逐渐暴露出了一些问题。比如，教师认识不到位；交流中深层次的问题关注不够等。由于交流活动对教师个人及家庭生活带来的问题考虑不够，这也使得在交流过程中出现了一些社会问题。再者，教育应该因材施教，假如对当地农村教育状况不了解，短期内很难有效进行教学，等到农村学生刚刚适应了城市教师的教学，教学活动开始变得顺利的时候，新教师又要走了，这种短期的交流活动，不但没有起到很好的效果，反而加重了农村学生适应不同教师的负担。

四、实现城乡教师资源均衡配置的几点建议

1.实现城乡教师资源均衡配置的根本方法——实现城乡一体化

只有城乡一体化的真正解决，城乡教师资源配置才能从根本上解决。这是一个漫长的过程，但是我们可以通过一系列措施来逐步缩小城乡各种条件的差距，给农村一个更好的环境和条件，以此来吸引优秀教师，逐步实现城乡教师资源的均衡配置。

第一，要着眼于农村各项基础设施建设的完善。我国的新农村建设正在轰轰烈烈地进行着，对农村各项基础设施的完善是解决城乡教师资源均衡配置的根本方法，大多数教师不愿留在农村教学，最主要的原因还是农村提供的各种生活条件远不如城市。农村相对城市而言，有着自己天然的优势，环境幽静，还可以提供绿色水果蔬菜和家禽，这些都是人们越来越重视的东西，所以对农村基础设施的不断完善，会使农村具有更大的吸引力。这些都会慢慢改变城乡教师资源各方面的不均衡。

第二，要着眼于改革城乡分割的管理体制。城乡统筹应着眼于消除现存的户籍制度及附在户籍制度上的教育、卫生、社会保险等方面的城乡差距的制度。

第三，在政府决策层面上，要彻底改变以往以牺牲农村利益来发展城市的模式，真正意义上去解决农村的经济，文化条件。实行以工补农，城乡就业统筹，逐步完善农村各项基础设施建设，给农村教育提供一个优良的环境[5]。

2.实现城乡教师资源均衡配置的前提——教师工资制度的调整

在社会主义市场经济发展的今天，市场在调节教师资源配置中起着基础作用。政府应该运用行政手段重新调整城乡教师劳动力的价格，通过教师待遇来调控教师资源的城乡平衡。长期形成的教师资源分布不均根源于城乡教师待遇的巨大差距，要实现教师资源均衡配置就必须改变这种局面，统一城乡教师待遇，使农村教师待遇不低于城市教师，甚至，我们应该建立一种制度，在一定的限度内，可以使偏远山区教师的工资高于城市同级别教师，这是农村学校吸引优秀教师的前提。

3.实现城乡教师资源配置的重要方法——优化农村教师培训的方式和考核机制

教师培训是提高农村教师综合素质和专业素质的重要方法，近年来的教师培训取得成绩的同时暴露了一些问题，我们应该从这些教训中总结经验，使得教师培训起到真正有利于农村教育发展的作用。

第一，应该从农村实际情况和农村教师自身知识结构和教学水平，采取农村教师易于接受和感兴趣的方式，只有农村教师真正成为教师培训的主体，这样的培训才会变得有益。比如近年来通过网络方式采取的各种视频教学培训，由于大部分农村老教师对电脑等现代设施的不熟悉和不习惯，往往很难达到培训预想的效果。笔者认为，应该在对农村教师整体走访和了解的前提下，采取集中学习互相讨论共同进步的方式进行培训。

第二，应该在优化教师培训方式的同时，加强培训活动的考核机制。任何有效的培训方式都需要对培训结果进行检验，有效的考核机制会加强教师对培训的重视程度。笔者建议，不能只通过交作业和感想的方式进行考核，应该在培训结束的时候，直接组织培训教师在真正的教学课堂去试验方法，并将这种考核直接和教师职称等教师自身利益挂钩。只有这样才能提高教师对培训的重视，进而提高农村教师的综合素质。

4.农村教师资源配置的优化应该着力于自身的改革和农村教师的共同努力

城乡教育协调发展，真正的发展还在于学校自身的改革和努力。城乡教师交流活动有很大的局限性，因此，对薄弱学校而言，这种外来的教师资源供给方式难以从根本上解决教师资源缺乏问题。所以，在有效利用这种教师交流资源的同时，农村学校要着力于自身的改革和建设，只有从自身条件出发，自食其力，农村的教育资源问题才能得到有效的保证。

第一，利用政策优势打造自身良好的硬件软件设施。地方财政要加大对农村学校的经费投入，使薄弱学校在场地与校舍、设备与设施、经费保障及教师编制等方面获得一定的保障。在各种基础设备逐渐完善的前提下，农村学校要善于利用各种政策优势，引进优秀的教师和管理人员。

第二，增强农村学校生成优质教师资源的能力。在获取外界各种资源的支持下，农村薄弱学校怎样立足自身情况，开发、生成更多优质教师资源才是能否实现可持续发展的关键。首先，农村教师应该抓住城乡教师交流和在师范院校进修的机会，努力提高自身的专业素质；其次，应尽量邀请在岗位的优秀城市教师在农村薄弱学校示范、指导，兼职、任课，同时，聘请经验丰富而身体健康的城市退休教师到农村学校指导、示范。再次，农村学校应努力建设学习型校园，创造良好的校园环境，组织教师学习新理念、新知识、新技术、新方法，促进教师教育观念的转变。

实现城乡教师资源的均衡配置是当务之急，但是由于我国城乡长期存在的差距，这一问题的解决是长期艰巨的任务，需要我们全社会的共同努力，只要我们在做着努力，事情就会向期待的方向发展。

参考文献：

[1]夏茂林，冯文全.城乡教师资源均衡配置问题探讨[J].教育科学，2010，（1）.

[2]王金铎.重庆市城乡教育统筹中的教师资源配置问题研究[D].重庆：西南大学，2009.

[3]张岚.论高校教师资源合理配置的实现[J].交通高教研究，2001，（2）.

[4]吴波.论黄炎培农村教育思想的时代背景与现实意义[J].云梦学刊，2009，（1）.