中层经理培训（精选8篇）
在网络技术快速发展的知识经济时代，“企业教育化经营和员工学习化生存”的观念早已深入人心，战略化的员工培训不再是支离破碎的大拚盘，也不再是短期的阶段性任务，而是系统化思考和全方位规划的长期性工作，它是企业整体发展战略的组成部分。长期从事管理培训和咨询顾问工作，使我们更多地接触到不同规模的各类企业。我们发现，许多企业的高层领导都有明确的发展目标和规划，但问题往往存在于中间管理层，由于处于承上启下的关键位置，中层的管理水平、领导素质和执行能力，直接影响到企业运营的整体效果。为此，我们针对中层干部素质和能力要求，专门开发设计出MDP(Management Development Programs)课程，这是基于高层发展计划的EDP（Executive Development Programs）概念在中级培训领域的引伸，从理念上讲是比MTP(Management Training Program)更进一步的课程设计，MTP是中阶管理培训计划，而MDP则是中层管理者的发展计划（EMDP是EDP和MDP的结合），这样的理念是从中层管理者职业生涯的角度出发去思考的，更有利于培养员工的主人翁精神，有利于实现员工与企业的“利益共同体、情感共同体、事业共同体”三个共同体。为此，我们初步的思路是：“战略着眼，系统思考；全面规划，分步实施；个性设计，分类培训；既重创新，更重实效。”基于企业发展战略的高度，进行系统化、全方位员工培训规划设计，在不影响正常工作的前提下，分阶段组织培训实施，在具体工作中注重企业不同层次、不同岗位、不同文化基础的员工，进行个性化的课程设计，注重培训的实际效果。基于战略化系统化的培训思路，我们要达到以下培训目标：一是提升中高层管理者的思想素质。如组织纪律性、服务基层的意识、自我角色的认知，协调沟通能力、企业发展的使命感和团队合作精神；激发其内在的精神活力和创造力；增强中高层管理团队的凝聚力和向心力。二是提升中高层管理者的理论素养和管理执行力。包括基础理论和科学管理方法；提升中高层管理者的综合领导能力，包括宏观的战略决策能力、策略谋划的能力、资源整合的能力、计划组织的能力、人员管理的协调能力和业务运营的执行能力，以及在企业运营中的理念创新、机制创新、制度创新、管理创新和执行力创新等能力。三是提升中高层管理者的领导水平。包括辨才识才的水平、招才引才的水平、组织凝聚团队的水平、用才授权的水平、考核监察的水平、驾驭下属的控权水平，提升中高层管理者的影响力和领导艺术。针对这样的培训目标，我们设计出以下两类课程：一类是基础课程：如《管理者的角色认知》、《沟通管理技巧》、《时间管理与工作统筹技巧》、《员工激励与精神管理》、《团队建设与管理》、《商务礼仪与职业形象塑造》、《会议管理》、《谈判技巧》、《员工发展与职业生涯设计》。二类是提升课程：如《管理学基础知识》、《组织行为学概略》、《工作计划与目标管理》、《战略化人力资源管理》、《薪酬设计与员工福利管理》、《绩效考核与绩效管理》、《企业转型与机制变革》、《企业文化建设》、《REP与企业信息化建设》、《领导授权与控权的艺术》、《企业战略管理》、《品牌营销策略》、《卓越领导力修炼》、《高绩执行力修炼》等。针对以上课程的培训实施，要体现出以下八个特色：一是课程思路的战略性：课程思路必须基于战略化的思考，如基于战略的制度化建设、企业文化建设，战略化的人力资源管理和战略化的市场营销和技术创新等。二是课程设计的系统性：针对企业不同层次的员工，必须进行系统性的课程设计，由浅入深，由易到难，由微观到宏观，适合企业用于员工队伍的全面素质提升内训。三是课程内容的实用性：要潜心研究方法论，在理论家和企业家之间建立一座沟通的桥梁，课程内容注重对企业管理的直接指导价值，即操作层面的实用性和针对性。四是授课程序的逻辑性：讲课首先要从相关理论入手，概要介绍课程必须的理论常识，其次找出与工作实践相关的关键点，随后通过案例分析给予印证。五是授课过程的互动性：MBA互动式教学已为现代教学广泛采用，可通过分组讨论、开展竞赛调动气氛，引导学员积极思考问题和参与课堂互动。六是授课氛围的激励性：讲课老师始终要充满激情，语言中蕴含着精神力量，富于感染力和煽动性，能使学员产生强烈共鸣，从而打开心灵之门，激发出无尽的热情和动力。七是综合效果的艺术性：授课老师要求各学科知识丰富，擅长将心理学知识运用到教学之中，强调教学方法的丰富多样，如各类游戏、户外运动、寓言故事等，增强教学的艺术性。八是动态发展的创新性：未来竞争的唯一优势是比别人更快一步的学习的能力，在培训行业，创新才是硬道理，越是个性的越会有价值，因此授课者讲课一定要常讲常新，不断研究新问题，开发新课程，以最快的速度把最新理念提供给有需求的人。
民企中层管理者培训应如何进行
要成为优秀企业，中层干部是不可或缺的人力资源，优秀的中层队伍是提升管理效率的重要部分。民企有必
要把中层管理者培训提上今天的管理日程。参与嘉宾卓翠丽：MBA、广州宏达工程顾问有限公司经理江南：研究生学历现任中联物流有限公司总经理臧根林：信息产业部高级项目经理培训讲师、MBA、广州科韵数码科技有限公司总经理1.培训普遍流于形式记者：作为企业管理者和中层管理人员培训的直接参与者，大家认为当前我国民营企业在中层管理者培训方面做得怎样？臧根林：还很欠缺。据我观察一般民营企业的员工培训原因可以分三类：一是为了申请某些资质必须的培训，或为了招标时经常需要的证书派人去参加培训，是企业营运平台建设的一部分；二是“头痛医头脚痛医脚”的方式，企业哪些项目或哪些方面管理已经出了问题了，不培训不行了，只好尽快安排培训，是补漏式的培训；三是由于员工有学习的要求，特别是中层干部，是企业的业务骨干力量，企业为了留住人才，把培训作为一种奖励或福利。卓翠丽：这要分开来看：一方面民营企业的高层人士自认为非常重视中层管理队伍培训，他们认为“培训是企业发展的需要”，“人才是培训出来的”，“培训是稳定人才的手段”；但值得注意的是另一方面，大部分的中层管理人员认为公司并不重视培训。然而，这些中层管理人员个人却对培训表示出极大的关注。他们认为“如果不培训，能力就会下降”，“培训是公司应当提供的”。记者：培训机制是否还很不完善？卓翠丽：对。目前我国大部分的民营企业还没有形成完善的培训体系。如在培训管理机构方面，仅有少数设有自己的培训部门；在培训制度方面，部分的民营企业声称有自己的培训制度，但几乎所有的企业都承认自己的培训制度流于形式；在培训负责人方面，只有少部分的负责人在任职前从事过培训管理工作；在培训需求方面，没有一家企业有过规范的培训需求分析；在培训评估方面，有个别的企业曾做过二级评估，绝大部分企业均没有进行过三级或四级评估；在课程体系方面，大部分企业没有自己的中层管理培训课程；在教材方面，仅有极个别的民营企业设计过中层管理人员专用教材；在培训设施方面，绝大部分的企业没有自己的培训教室（教室、教学设备等）。更严重是，尽管超过半数的民营企业有自己的培训计划，但大部分的计划都没有得到有效执行。其中很多企业每次培训的计划是临时制定的。记者：江总，你怎么看？江南：我就我企业的实际情况说说吧。我们企业在供应链管理中就涉及规划、计划、运输、仓储、配送等多个环节的管理，因此，中层管理干部现场管理水平的高低直接影响着企业管理的效率和竞争力，还有服务质量、成本、安全生产和员工士气，需要较高的管理与沟通艺术。我们企业对中层干部的教育培训较为重实效，干什么学什么，缺什么练什么，遇到什么及时培训。去年下半年我做了一个计划，从公司理念、业务提高、个人素质、领导艺术等方面系统地对中层干部进行培训，虽然我不是专职培训师，但我喜欢亲自培训，因为我能提出有针对性的培训要求，同时，针对日常管理中存在的问题进行解剖，更贴近企业实战要求。2.企业对中层管理者培训怎么看记者：这样看来，中层管理人员的培训还很难。你们认为它难在哪里？臧根林：难就难在它无法估量，因为民营企业都比较实际，希望培训的内容能直接为企业带来利益或好处。具体来说主要有这么几点：一是成本问题：人才培训又花时间又花钱，民营企业一般都一个萝卜一个坑，人人都任务比较满，去培训半个月意味着这个人的业务就可能会停半个月，成本很高；二是人才流动问题：中层干部往往不是企业的核心层（如股东），而他们又是企业的业务骨干，机会多，其他企业也容易挖他们，培训有时可能反而提高了他们的流动速度；三是诚信问题：很多公司给员工培训都会签订培训合同，比如说要求受培训的员工必须在企业服务满多少年多长时间，但这样的合同起不到真正的制约作用，很多人不守约，违约了就算把培训费还给公司，也还是造成较大的经济损失，比如说时间成本的损失。卓翠丽：难在培训的随意性较大，将培训视为“救火”。绝大部分的培训计划是临时敲定的，如公司开会时发现公司最近在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好，需要对中层进行培训。这样，培训势同“救火”，无法规范操作。记者：高层怎么看？卓翠丽：部分高层对培训的认识存在误区。相当多的企业高层对本企业中层管理人员不是很满意，并抱怨“好的想法得不到贯彻”、“公司有肠梗阻”、“不少人把我的经念歪了”。大部分高层认为这个问题是“没招好人”或“只有通过人员调整来解决”。只有少数高层认为可以通过培训来解决。这说明民营企业高层对培训的认识还有相当大的误区。记者：这样看来，企业对培训的期望肯定很高。卓翠丽：对。企业安排一次培训不容易，对一次仅2-3天的培训抱有过高的期望，希望能解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。中层管理队伍的许多问题需要长期的培训计划解决，况且，许多问题并不是单靠培训就可以解决的，如制度问题、市场问题等。而且效果难以评估。记者：为什么？卓翠丽：从目前大多数企业的培训体系来看，尚无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是民营企业的当务之急。另外，培训经费没有得到合理利用。目前民营企业的培训经费（民企892元/年，外企5020元/年，国企1362元/年）不仅在绝对值上低，而且，有限的培训费用没有得到合理的利用。表现在培训经费使用的随意性，高层觉得什么培训好，花钱多点没关系，觉得培训不好，一分钱也不花；民企派人外出进修的费用占培训费的68%，这是很不合理的（外企一般占5-15%）。3.什么内容更合适和更有效？记者：你们认为中层培训什么内容更合适？臧根林：我觉得主要是业务知识和管理知识。其实企业文化、敬业精神、诚信问题等都是很需要培训的，但民营企业更注重实效，注重直接可以产生效益的相关培训。卓翠丽：我认为应包括销售技巧、管理技能、团队建设、谈判技巧、MBA课程、其他管理等。至于方式上可 以有多种选择，如请公司高层讲课、请专家或知名人士讲课、发放书籍自学、请培训公司、外派进修等等。记者：怎么样的方式更有效？臧根林：主要看企业培训计划是否做得合理、培训的讲师是否足以胜任、被培训的学员是否真正投入等。现在培训行业发展很快，搞培训的公司很多，但鱼龙混杂，主要是师资实力问题。我觉得中国大学的老师们比较缺乏实际经验，学院派的居多，从理论到理论，缺乏鲜活的实际案例，会影响培训效果。卓翠丽：我认为培训与工作轮换相结合的方式更好。定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去
丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其它岗位的职责有更全面的了解。江南：我觉得将培训与参与企业决策同时进行，效果会更明显。让中层人员参与企业高层次决策，让他们就企业组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议和设想，促使中层管理人员为自己的决策承担责任，再在培训中寻找差距。如果总经理能亲自对中层人员培训，对宣讲公司的经营理念、树立自身威信、迅速提高中层素质都很有帮助。4.培训将日益受到市场重视记者：各位对民营企业中层管理人员培训的前景和趋势有什么看法？卓翠丽：企业高层和中层都对中层管理人员培训寄予厚望，并希望通过培训解决和改善企业管理水平。企业高层领导基本认为通过对中层管理人员的培训可以“提高管理技能”，“解决工作中的问题”，“更新观念”，“提高业绩”，“增强企业凝聚力”，“员工职业发展”。总体看来，高层注重中层实际能力的提升。中层自己认为“解决工作中的问题”，“提高业绩”，“提高管理技能”，“职业发展”也应成为企业对他们培训的重要方向，说明中层对培训表示出较大的实用性和功利性。就这两方面的认识，培训工作在民营企业中层管理人员当中有着广泛的市场和机会。臧根林：目前的民营企业中真正成长为具有自身文化底蕴的大型企业还不多，不少公司生意是做得挺大，但说到企业的文化底蕴还是很浅的，要成为IBM、HP、ORACLE这样的大公司在中国也许还需要很长时间，但只要国家给我们一个稳定的政策，总会有部分成功的企业会发展到那一步。伴随着企业的成长，中层干部培训是必不可少的一环，越多企业要求发展，培训的市场就会越大，所以我觉得未来的中层培训市场是很可观的。随着企业对培训质量的要求越来越高，将成就一些真正有实力的培训公司。
成功经理的核心能力培训企业内训
培训对象：
经理和即将成为经理的员工。
培训提纲：
1.序言：从专家到经理
A)经理的职责
B)了解你自己
C)了解你的团队
D)管理你的老板
E)领导力的产生
2.目标管理与绩效考核
A)目标设定的六大原则
B)绩效考核的三个关键
3.辅导下属、提升业绩
A)识别辅导机会
B)营造辅导氛围
C)确认辅导需要
D)陈述问题
E)寻找解决方案
F)制定行动计划
G)评估行动计划
4.分派工作、授权、激励下属
A)分派工作的原则
B)授权的技巧
C)激励下属的理论
5.领导团队
A)高效团队的基本要素
B)团队的五个阶段
C)个人绩效与团队绩效
D)化解冲突、携手合作
6.领导变革、促进创新
A)对待变革的四种态度
B)领导变革的四个步骤
一、中层经理的概念和特点
中层经理指处在生产、研发、营销、财务等部门的管理人员。和高层领导与基层员工相比, 他们具备几个“中”的特点。
第一, 管理层次上的“中”。中层经理在管理层级上处于中位。对高层他们是下属, 负责上情下达, 表现服从执行的一面。对基层他们是领导, 要挑起部门大梁, 表现全权负责的一面, 如此鲜明的角色转换难免使中层受到“夹板气”。第二, 工作态度上的“中”。中层经理大多觉得自己受雇于人, 什么战略目标竞争格局统统与其无关, 因此态度不够主动, 说到底是没有把企业看成自己的。第三, 人际关系上的“中”。在与各层级的相处中, 中层经理不得不保持中立。近高层, 一来落个溜须拍马的臭名, 二来“伴君如伴虎”;近基层, 和下属打成一片, 乍看很好, 但领导没有威严又怎能顺利推行工作?和同级更难亲近, 大家都明白“只有大量的消灭敌人, 才能有效的保存自己”。这样看来, 中层经理担心着老板的脸色、同级的竞争、员工的向背, 又如何将全部精力投入工作呢?
二、中层经理的需求特点
中国有古语“人生而有欲”。西方有马斯洛需求层次理论。他们所表达的是一个道理, 即人生在世, 谁都有点“盼头”, 有点追求。那么中层经理盼什么呢?
一盼收入增加。中国人力资源网的调查数据显示, 近九成的经理不满意目前的薪资。3 6.9 5%的人认为薪酬结构不合理, 平均主义严重;2 5%的人认为与高层差距悬殊, 增长缓慢;第三个原因是大多数企业根本没有关注过中层经理的薪酬和激励。高层领导“想要马儿跑得快, 又要马儿不吃草”, 这怎么行得通呢?二盼工作乐趣。收入增加了, 工作的意义就不仅仅是养家糊口, 经理们还希望享受工作的乐趣。然而很多中层在一个位置上一坐就是数年, 工作内容单一重复, 毫无乐趣可言。他们还得天天面对老板一脸的忧国忧民, 听着下属一句半句“头儿净瞎指挥”的小小抱怨, 这工作又怎能做得开心呢?三盼信任尊重。中层经理渴望得到高层的信任和重视。他们能坐到这个位置, 多半是由于出色的业务和丰富的经验, 可是很多企业的高层喜欢大权独揽, 使经理们空有一身好本领也没有用武之地, 到头来汇报结果时还要被骂办事不力。中层经理的委屈, 谁又能够体会呢?四盼学习交流。经理们也需要外出考察学习, 亲身感受其他企业的管理运营;企业内部交流也是不错的选择, 能了解本部门在企业的职能和其他工作。虽然“隔行如隔山”, 但如果老在山这边固守一隅, 谁能保证自己的位置总是稳如泰山呢?五盼职业发展。如果说以上各个想法是经理们要“跃入龙门”前的“原始积累”, 那么这最后的盼头就是“自我实现”了, 即宽广的职业发展前景。中科院心理研究所对3 1 8 7 5名不同职业人士的调查结论表明中层经理普遍面临个人发展的瓶颈。他们一天天接近中年, 职业生涯却止步不前, 倘若有一天“命途多舛”丢了饭碗, 那以后的日子怎么办?
三、中层经理的激励策略
激励理论为我们提供了很多方式方法, 包括长短期激励、精神激励与物质激励相结合等。针对中层经理的需求, 可以从以下几个方面考虑:
第一, 提高总体收入水平。中层经理的基薪、奖金和福利待遇与基层没有太大差别, 唯有绩效工资才能体现其领导地位。企业可根据考核指标来量化他们的贡献并给予相应待遇。企业还可推行股票期权, 把经营业绩与其切身利益挂钩。经理都掌握一定技术信息或客户资源, 股票期权可使他们的行为长期化, 有效规避竞争对手“挖墙脚”。第二, 使工作充满乐趣。缺乏挑战性目标是工作无趣的重要原因。企业可设置难易适合的指标, 对达标经理给予形式各异的奖励。上下级融洽的关系也可使工作充满乐趣。高层每天板着脸也不一定带来利润的增长, 反之那些善解人意、乐于倾听的领导更能鼓励中层去发现问题, 从而提出合理建议, 感受工作的成就感。第三, 创造信任和谐的氛围。信任意味着高层肯定了经理的能力和业绩, 意味着彼此更容易坦诚相待;而更深远的含义是高层真正将中层视为企业发展的合作伙伴, 他们之间的关系不再是刻板的上下级, 而是同舟共济的朋友。有了彼此的了解和互信, 高层还需给经理一个大展拳脚的平台, 即适度授权, 并给予必要指导帮助他们不断提高。第四, 提供学习交流的机会。经理们承担着很多压力, 除了升职加薪这类关乎自我的“内忧”, 还有不断涌入的“外患”。职场新人大都有很强的学习能力, 中层经理如不及时充电, 恐怕再难以服众。这就需要企业为其提供学习的机会, 如工作轮换计划, 一方面可丰富他们对不同职能部门的认知, 另一方面体会别人的辛苦, 使经理之间趋向合作和支持。第五, 做好职业生涯规划。中层经理的职业发展有两个选择:一是向上升级, 通过积累企业管理的各方面知识经验, 把自己变成“通才”以便升职;二是中层层级不变, 但加深对本部门的认知和研究, 并扩展至同行企业, 甚至延伸至不同行业, 成为某一领域的“专才”。究竟选择哪种方向, 企业要和经理们共同决定, 明确了未来之路, 才能走得更好。
四、结论
中层经理是企业发展的中流砥柱。从他们自身的需求特点出发所制定的激励策略能够较好地契合需要, 最大限度调动其工作热情, 激励他们向更高绩效水平不断迈进。
摘要：中层经理是企业发展不可或缺的重要支柱。本文归纳了他们的特点, 提出了中层经理的五项需求, 并制定相应的激励策略以促进其不断提高绩效水平。
关键词：中层经理,需求特点,激励策略
参考文献
[1]丁萍芳:试论企业中层管理人员的有效激励[J].武汉商业服务学院学, 2006 (9)
[2]严文全:建立中层管理人员的激励机制[J].中外企业文化, 2004 (3)
别把招聘仅仅当做是几次面试(很多企业甚至就是一次面试)。我从来就不相信，好人才都能在面试中显现出来。如果有，那也是少数；更多的，要么隐而不露，要么言过其实。
根据我的经验，在那些不负责任的招聘活动中，优秀的中层经理人选总是会被以下因素给挡在门外：
你公司对他的初次印象。
其实包括大学生在内的很多人都不会写简历，有些有才能的人反而不好意思把简历做得那么出众，那么煽情。但简历的确会挡住很多人的去路，我曾经亲眼见到一些公司怎么凭简历扼杀未来的人才：他们派一、两个无足轻重的人去人才交流中心的档案室，然后他们快速翻看那一沓沓简历，把漂亮女孩挑出来，最后根据自己的口味再定几个备选。当应聘者前来面试，好的潜在人才也可能被一时的紧张遮掩住。
他对你公司的初次印象。
也许你只是个处于成长期的创业型企业，在一些硬件方面并不“亮”，这很容易被那些有正作背景的人误认作这里没有发展前途。其实很可能你公司的软环境非常好，但如果你的招聘过程设置不当。一般说来，应聘者还没见到你们企业的内在精气神，还没来得及被感染，就已经走了。
招聘者的偏见。
作为老板，你可能对自己的地位，对自己的人生都充满自信，但这不代表你的经理人也是如此。完全成熟的经理人毕竟还是少数，大多数人的内心还是有深层的不自信和发展恐惧感，因此他们一般在招聘时(尤其是招聘中层经理时)，很容易认为新人的能力太强，会对自己产生威胁。这个因素很隐蔽，但在企业里却比比皆是。
如何避免上述弊病，找到优秀的中层?我这里有个简单易行的、不需要填写什么测量表的三阶段法则，可供大家参考：
一、面对面沟通×3
你有没有见过跨国公司的面试?他们很少让中层经理的应聘者进一个屋子，跟一个人谈完后，就让他走人的，而一定会让应聘者进不同的屋子，见好几拨人，这些人肯定属于不同的部门，不同的职位。
你不用做得太复杂，但也至少要让应聘者见到你公司的三个人(即×3)：他的未来主管、其他部门主管(或某副总)以及老板你自己。最好见面的地方也要换成不同的房间。
应聘者进入同一个建筑的第二、第三个房间，紧张感会大大降低。同时，其他部门主管加上你这个老板，对公司业务特性的全面了解，一般都要比个别管理者更到位。而且你不用惧怕谁的能力。
你还可以充分展现自身和企业的魅力，并把好人才“勾引”住。这很重要!
二、电话沟通×2
电话最容易体现一个人的思维和表达能力。你突然打电话给这个应聘者，突然地与他交流，并提出突然的问题，一般就能把对方的应变能力、理解能力、思维组织能力和表达能力的底线问出来。当然，有两个问题一定要沟通(即×2)：
我们最近要搞个某活动，你能不能给我出出主意? (最好让对方现场给简单方案)
我不同意你刚才说的某某问题(方案某个细节)……(然后看对方的反应和反驳)
三、实习期考察×4
实习期是决定一中层经理去留的重要时期。在这个期间，一定要做四件事(即×4)：
到他家里去，或到他住的地方去，看他的家庭情况、家庭氛围和周围人都他的评价；
带他到几个社交场合去，看他在公众场合的表现：慌张?稳重？趋炎附势?不亢不卑?
带他见本行的高手，这是考察他有没有上进心，肯不肯向大家学习
如有可能，一定要向周围的同行，或他过去的同事那里去打听他的表现和业绩。
读过狄振鹏老师编著的《中层经理核心技能》一书，受益匪浅。狄老师不仅教我们作为一名中层经理如何对自己的角色进行定位，如何加强心智修炼，如何制定计划并进行目标跟踪，如何建设高效团队，还教导我们作为一名中层经理必须增强时间、效能观念，坚持时间管理原则，特别是在具体事务中，应该进行“黄金三问”;还介绍了有效授权、有效沟通、员工激励和培训的技巧，以及绩效管理和考评的方法。这些内容十分贴近实际，富有实用性。如果我们将这些知识真正学到手，对于我们以后工作的顺利开展、管理绩效的提升，将发挥相当大的作用。下面择其感受最深的内容，谈谈感想。
一、作为一名企业的中层管理者，学会沟通技巧尤为重要。
对于一个单位来说，中层的位置是在高处，员工对中层当然很敬畏，中层管理者听到的不悦耳的声音会大大减少，倾听问题的机会也就随之减少。如果我们能放下自己的架子，主动深入基层，学会与职工沟通，就能看到组织中存在的问题，也有利于发现自身存在的问题，一举两得。学会与上司沟通，能使自己的主张得到上司的理解、认可和支持，有利于自我目标的实现。
沟通是管理中最大的问题，对于中层管理者而言，沟通面牵涉到上级、下级、同级、客户及其他有关方面。在工作中出现摩擦和误会是常有的事，各级之间都会出现。不主动与上级沟通，很多问题就可能会被上级淡化甚至忘记。读懂上级，善于领悟领导的意愿，就能理解上级的不理解。不要在意上级说“不”,只需在意自己的工作是否到位。想成功，一定要懂得先付出；既要才高八斗，但又不能傲气冲天，拉近与上级的距离，将会使我们获得美好的发展前景。许多看似不起眼、漫不经心的安排，或许就蕴藏着我们发展的最大机会。着眼全局看问题，避免提过于理想化的意见，注意语气缓和，切忌掺杂个人情感。提出问题的同时，一定要提出解决问题的方案，以长远的眼光来看待问题，做任何事情都要留有余地。不轻言放弃，不急于申辩，通过实际行动做出业绩，这是我们必须掌握的沟通方式与技巧。
二、必须时刻谨记：把事情办好才是硬道理！
毫无疑问，对于中层管理者来说，能力的体现最重要的是解决实际问题。发现问题是解决问题的开始，分析问题才能解决问题，迅速、有效的执行是解决问题的关键。当问题在我们的手中转化为生产力时，便会创造效益。遇到问题的时候我们先别说难，先问自己是否已尽全力；在解决问题的时候，每次至少要拿出三种解决方案，多角度思考问题，抓住问题的核心，设想更多的可能性，寻求共赢或多赢点，往往是解决问题的最佳方式；善于突破，善于找到常规外的解决方法，善于变阻力为助力，善于删除、合并、替代，在工作中脱颖而出也就不难了。
一流执行力决定一流竞争力，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。抓住完成任务的“关键点”,制订、完善对工作有效的各种制度，掌握科学做事的程序，善于借用多种力量，就不愁没有解决不了的问题。
三、责任心铸造高品质，中层管理者是打造高效团队的关健。
“责任心铸造高品质”是一句很普通的广告语，有强烈责任感，不敷衍、不推卸责任的中层管理者是企业的栋梁。当下属犯了错的时候，中层管理者应该勇敢地承担自己的责任，视责任如生命。对集体负责、对工作负责，对上级和下属负责，其实恰恰就是对自己最大的负责，能为自己获得更大的发展空间。如果我们除了对自己工作范畴内的事情尽职尽责外，还能主动承担额外的工作，这种承担，会让我们获得更广阔的发展空间。
一位中层管理者，更多的.是承担一个团队的成败荣辱。在关键时刻，中层的状态往往决定全局的成败。有效地制定工作目标，积极与上级领导沟通，得到支持与帮助，了解团队内每一位成员的优势与劣势，把目标细分，分派合适的人负责具体的任务，这样我们的中层管理者就不会感到孤立、辛苦了。根据问题制定战术，作好战略管理与战略规划，运用认可、赞美、指导和荣誉激励法，激发各员工最大的内在能量。关心所有的人，但一定要关注最优秀的、最落后的和最想成长但又处于瓶颈的员工。企业要想健康、正常地运转，不但要有严格的奖罚制度，而且还要有能够严肃执行奖罚制度的中层管理者。这样做不但让下级有制度可依，还能树立自己的威信。
球队的实力，来自每一位球员。作为一个团队的领导，要清醒地认识到：团队的高效基于所有成员的高效。中层需要建立和培植共同的愿景来影响团队的每一个成员，发挥团队成员间相互帮助的精神，形成共同成长的机制，巧妙地完成从承担自己到承担他人的转换。只有“因才施管、知人善任”才能激发员工最大潜力，只有“上下齐心，其利断金”才能使团队成员精诚合作，打造高绩效的团队。
第一步，坚信变革是必须的。通过聚焦于企业发展所需的东西、创造这些东西的机会以及它们将为企业带来的收益，你就会弄明白为什么当前必须进行变革，你就有能力制定促使变革实现的战略计划，你就能确定每项改革举措将给组织带来哪些价值与影响。
第二步，了解变革将对各层级员工带来哪些冲击。诚实回答员工提出的以下五个问题，这可以帮助他们缓解对变革的恐惧感：公司具体要做哪种变革?这一变革决定是如何做出的?它会影响到哪些人，这对他们意味着什么?变革将给组织和员工带来哪些价值?下一步我们要做什么?
第三步，打造多种有效的方式，通过多种渠道与员工沟通变革信息。例如，如果公司里有个别员工受变革的冲击最大，经理人就应该首先跟这样的员工沟通，这是体现你人性化地对待员工的一种方式。销售经理必答的五个问题
咨询公司Wilson Learning通过调研发现，以下五个问题不仅可以为销售管理人员提供一个有效管理团队的路线图，还能帮他们了解作为一个高效的销售经理应该掌握哪些技能。能够回答出这五个问题的销售经理，其销售业绩平均增长29%。
问题一： 我们要去哪里?通过与下属的销售人员沟通公司的愿景、战略、挑战以及销售团队可以如何为整个“大图”做出贡献，经理人令其团队成员产生了一种归属感与主人翁感，
问题二：公司期待我们做些什么?销售人员不仅需要知道组织对他们的期待是什么(即希望他们完成多少销售额)，还需要知道公司希望他们如何去达成这个目标。例如，他们应该如何与客户互动?如何取得相应的资源?
问题三：我们目前的表现如何?所有销售高管都认可指导与反馈的重要性。要打造一支高绩效的团队，销售经理必须在整个部门强化能够导向成功的行为，指导经验较少者，培养他掌握相应的技能等。
问题四：我们能有什么好处?分红、奖金是看得到的物质奖励，而有些无形的奖励可能对士气更有作用。销售经理要做的就是确保你及时对相应的个人进行了奖励与表扬。
问题五：我们可以到哪里寻求帮助?大部分公司都会给销售团队提供一些资源，包括销售工具、内部的销售支援、营销资料等。但是，存在于组织内部的部门边界还是会给销售人员制造一些麻烦。此时，销售经理可以上场发挥关键作用。领导者要做和平制造者
明智的领导者都是和平制造者。他们能够超越个人的私心，投入地去解决组织内部的矛盾，然后奠定和平的基础。这样的领导者通常都有以下四个性格特征。
首先，他们能够理解别人的私心。理解不意味着就要支持，相反，他们会把别人的这种私心指出来，不过不是以责难的方式，而是向对方展示一条和平解决问题的路径。
其次，他们善于倾听。明智的领导者会去了解下属的心声。在很多冲突中，人们可能不是想强调自己百分之百正确，而只是希望有人听听他们的想法。所以，倾听不意味着你要无条件地同意说话者的意见。
然后，他们会把情况理个清清楚楚。大多数冲突最后都会进入一个错误传达的死胡同。虽然企业欢迎多种观点与想法的碰撞，但这种多元化可能也意味着冲突的产生。明智的领导善于把情况理清楚，从而让各方冷静下来。
《医院中高层领导管理能力提升训练班》培训心得体会
门诊部龚毅
由于医院领导对中层管理的关心与重视，为医院今后的更好的发展，为全县各民族群众身体健康，为在激烈的市场竞争中立于不败之地，为广大职工的切身利益，在2014年3月23号，组织了全体中高层领导 参加由吴春荣老师讲授的管理能力提升训练班。
吴教授从七大方面论述了医院管理，1，全面绩效管理，2，目标管理体系，3，绩效考核，4，联合查房，5，开好两个考评会，6，年中总评，7，学习，成长，激励系统。理论结合实际，深入浅出，剖析了医院管理方方面面，为我们今后的工作指明努力方向。我作为1名中层领导经过这次学习，使自己深深认识到；最好的中层如何自我定位，最好的中层如何高效执行，最好的中层如何协作共赢，最好的中层如何激励下属等等。在这么多的内容中，本人感触最深的是团队建设。吴老师列举了许多的案例，证明了要取得成功必须要团队合作，即成功源于合作。我就联想到现在市场竞争愈来愈激烈，医院稍有不慎就有可能被淘汰，所以医院如想长立于不败之地的话，就必须建立一个高绩效的团队，而团队合作的核心在于无私奉献。作为医院的中层管理干部有责任带动医院的前进发展，其中之一的表现就是引导职工及部门大力发扬无私奉献的精神。
一、员工的无私奉献
首先我们要让员工明白医院是大家的，只有大家努力工作，医院
才会有好的经济效益，也只有这样，员工才会获得工资报酬。如果大
家不努力工作，医院跨掉了，大家都会没饭吃。我们可以要在医院里
宣传这样一句话：“今天工作不努力，明天努力找工作”。把医院发
展的好坏与员工利益联系在一起，就会让员工产生爱医院爱工作的心
理，这样才会充分调动员工的工作积极性与主动性，增强医院凝聚力。
在科室里，员工要把医院的财产视为自己的财产一样，要做到爱护医
院的一草一木，不浪费医院的一针一线，大力提倡发扬主人翁精神。
只有全院上下一心，团结一致，那我们医院肯定会走向繁荣昌盛。
二、部门小团队的无私奉献
在建投这个大家庭中，各个部门之间也需发扬无私奉献的精神。
因为在医院中各个部门扮演着不同的角色，担任着不同的职责，所有
每个部门的存在都有它的必要性，
而且这些是相辅相成，缺一不可的。
在长期的工作中，部门与部门之间肯定会有些摩擦，这是两个部门应
要进行良好的沟通，有效的解决问题，消除隔膜，才能愉快的合作。
或者当有责任事故发生时，相关部门应勇于承担责任，而不要相互推
脱责任。相信只要各个部门合作愉快，医院肯定会良好的发展。
三、准确定位、承上启下
作为中层在工作中常常会受到来自各方面的压力；医院的发展愿
景和现实的矛盾，工作中执行力度的把握，在工作中也碰到一些困难，感觉不堪重负，但有句古话说得好：“不忍辱焉能负重？”所以一流 的中层管理者正是明了这个道理，在面对屈辱时，往往会懂得忍耐。
他们首先想到的不是自己的面子，以及打开新工作局面的困难，而是如何以此为契机，让自己的能力和素养获得快速的提升和飞跃，一流的中层都是解
决问题的高手。要想做领导值得信任的一流中层管理者，除了在政治上坚定，理论水平比较高，在大是大非问题上头脑清醒，旗帜鲜明，与院领导要保持高度一致；经验丰富，熟悉业务，工作有魄力，驾驭全局能力和处理复杂问题能力强，有强烈的事业心和责任感，工作充满激情，勤奋务实，在干部群众中有较高威信也是必不可少的。
四、超越自我，做优秀人才
做优秀人才，要加强自身修养。每个行业部门都有其工作的特性，专业知识更新、时代发展变化非常迅速，新技术、新要求层出不穷，必须活到老学到老，时时加强各种学习。我们必须时刻谨记“把事情办好才是硬道理！”一流执行力决定一流竞争力，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。抓住完成任务的“关键点”，善于借用多种力量，掌握科学做事的程序，不但严格按制度做事，更应该主动制订、完善对工作有效的各种制度。毫无疑问对一名中层管
理者来说能力的体现最重要的是解决问题的能力。发现问题是解决问题的开始，分析问题才能解决问题。迅速、有力的执行是解决问题的关键，当问题在我们的手中转化为动力时，便会创造效益。当遇到问题的时候我们先别说难，先问自己是否已尽全力；在解决问题的时候，每次至少要拿出三种解决方案，多角度思考问题，抓住问题的核心，设想更多的可能性，寻求共赢或多赢点，往往是解决问题的最佳方式。善
于突破，善于找到常规外的解决方法，善于变阻力为助力，删除、合并、替代，在工作中脱颖而出就不难了。站在中层管理者位置，应该怎样超越我们自己呢？首先必须要超越我们的优秀，拥有“归零心态”。善于从自己的错误中反省，善于从别人的错误中反省，借鉴别人的优点，抽出固定的时间反省。
最后,做最好的中层，要打造一支优秀的团队，团队是心理上相互认知，行为上相互支持、相互影响，利益上相
互联系、相互依存，目标上有工作向往的人们结合在一起的人群集合体。可见有共同价值观共同文化认同的团队精神是多么的灵魂，而中层的个性很大程度决定该团队的文化。在这个氛围中，中层不仅要因人施管激发每个人的潜力，更要保持团队和谐沟通，建立一支高绩效的团队。
总之，经过这次医院组织的中高层管理干部的培训，本人受益匪浅，感触颇多，对我今后的工作有极大的帮助和指导作用。希望以后还能多多参加这样的培训。
一、创新培训理念, 增强发展意识
创新培训理念, 是开展干部教育培训工作的先导。公司注重用新的理念指导中层干部教育培训工作, 使培训工作更具前瞻性、时效性, 在干部培训中, 树立起“四种新理念”。
1. 树立“科学发展”新理念。
推进科学发展是企业的第一要务。干部教育培训归根到底是为了提高干部队伍整体素质, 更好地服务企业科学发展。公司下设40个生产经营单位, 市场分布在国内19个省市区和国外沙特、苏丹、阿尔及利亚等地。近年来, 每年完成产值都超过12亿元, 油田外部产值占到总产值的88%以上。随着外部市场的高度分散和产值比重的不断提高, 对中层干部队伍的素质和能力提出了新的更高的要求, 只有全面提升管理水平才能促进公司持续发展, 而管理水平的提高来源于中层干部管理能力的提升。公司始终坚持把中层干部教育培训提升到增强公司核心竞争力、推进企业持续有效发展的高度来认识, 摆在公司发展战略的位置来谋划, 围绕实现公司的发展目标来开展。公司领导层深刻认识到, 加强中层干部培训是科学发展的需要, 从企业长远发展出发, 为员工提供培训机会, 是单位的义务和责任, 对中层干部来说, 接受培训既提高素质的“加油站”, 也是促进发展的“助推器”, 更是自身应有的责任。2008年初, 根据公司的发展前景和干部培训需求, 制定了项目齐全、切实可行的干部培训规划, 合理进行培训项目设计、优化培训方案和人员安排。针对中层干部大都常年在外部市场, 缺乏系统学习的实际情况, 为中层干部量身定做了“培训套餐”。参加培训的中层干部也都非常珍视学习机会, 把培训视为提升个人能力、促进工作发展的机遇, 提高了中层干部参加培训的主动性和积极性。
2. 树立“领导力培训”新理念。
领导力是领导干部人格魅力的体现, 是领导干部的品格、才能、知识和情感等因素综合作用的结果。开拓外部市场、实现科学发展, 不仅需要高度的责任感, 强烈的市场竞争意识和先进的技术装备, 更需要中层干部提升领导力。公司注重把干部学习力、影响力、创造力和实践力的提升作为培训的重要任务, 在开展专业知识传授, 优化知识结构的同时, 突出强化领导力的培养。通过开办“领导力与执行力”讲座, 购买领导力方面的教学录像片, 组织中层干部深入学习。通过开展“深入群众促和谐、凝心聚力促发展”, “抓源头、促清廉”主题活动、“新解放、新跨越、新崛起”大讨论活动和“四好”领导班子创建活动, 引导干部加强修养, 改进作风, 提升领导力, 强化示范力, 不断提高干部的思想政治素质、政策理论水平和业务工作能力。
3. 树立“团队学习”新理念。
从进一步强化干部队伍整体意识、团队意识入手, 树立团队学习新理念, 加强政治素质、业务能力、法律知识等学习, 切实提高干部队伍的整体素质和综合能力。在培训过程中, 注重团队效应、整体效果, 变个人自主式学习为团队共享式学习, 采用战略性、开放式、立体化教学, 开展拓展培训, 内部交流研讨, 选派学员参加集团公司、油田集中培训的“无敌团队式训练”, 引导干部开展体验式、反思式、探究式学习, 提高团队的整体能力。凡外出参加培训的干部, 培训结束回单位后, 要为本单位干部职工授课, 实现了培训成果的共享。
4. 树立“以人为本”新理念。
首先, 注重专项资金投入, 创造培训有利条件。人是企业的根本, 人才是企业的第一资源。人才素质的高低直接关系到企业综合竞争能力的强弱和经营效果的好坏, 企业要巩固发展优势, 关键就是必须提高人的素质, 建立完善的培训体系。公司把培训当作人力资本投资, 促进单位与职工个人的全面发展。公司每年都切出专项培训资金, 为员工培训创造了有利条件, 具备了满足中层干部培训需求的实力。2008年用于中层干部的培训费就达85万多元, 通过培训不仅提升了干部的素质和能力, 也为公司增添了参与市场竞争的资本, 奠定了取得良好经济效益的基础。其次, 注重引导干部制定个人职业生涯规划。只有不断更新知识, 提高业务、管理水平, 才能适应市场竞争形势, 真正成为有用之才。通过教育引导, 使中层干部深深体会到, 表现更加出色的源动力不仅是职位的提升、福利的优厚和工作环境的改善, 更在于发自内心的快乐和对本职工作的认同感。
二、完善培训方式, 提升能力素质
为适应市场竞争, 增强培训效果, 结合实际, 突出重点, 不断创新培训方式, 全方位开展政治理论、管理知识培训, 有效提升了中层干部的能力素质, 做到了“六个坚持”。
1. 坚持集中办班培训。
由于公司外部市场队伍高度分散, 中层干部之间交流、沟通的机会甚少。通过集中办班的形式, 组织中层干部集中培训, 互相交流, 营造浓厚的团队学习氛围, 中层干部在接受培训、增长知识的同时, 也增加了相互学习、交流经验、共享信息的机会。电气工程二处经理李崇光, 通过参加中层干部培训, 不仅丰富了知识, 开拓了视野, 而且获得了其他学员提供的外部市场信息, 促使他转变观念, 加大市场开发力度, 先后在福建、天津、上海、河南等地承揽电气工程安装工作量, 创效1000多万元, 为完成本单位年度生产经营指标奠定了良好基础。
2. 坚持企校联合培养。
为提升中层干部的执行力、创新力和管理能力, 委托中国石化集团公司管理干部学院, 举办了6期中层干部培训班, 培训中层干部225人。有针对性地开设了国际形势、企业战略、思维创新、管理创新、劳动合同、领导力和执行力、工程项目管理、安全控制等10多门课程, 使中层干部开拓了视野, 扩大了知识面, 提高了领导力和执行力。公司副总经济师汪春爱参加培训后, 深有感触地说, “通过培训, 确实让我开拓了视野, 耳目一新, 受益匪浅。”管道穿越工程处副经理喻房川在学习期间, 联系自己的工作实际, 撰写了两万多字的《提升公司“核心竞争能力”之我见》论文, 在管理干部学院校刊上发表。
3. 坚持现场实践锻炼。
为提高中层干部开拓市场能力, 选派12名中层干部, 到沙特、苏丹项目担任部门经理或工程项目负责人, 让他们在国外项目接受实践锻炼, 提高国际工程管理能力和与外方人员的沟通协调能力, 为公司培养了一批高水平的涉外项目管理人才。中层干部简守军被选派到苏丹3/7区原油外输管道工程担任施工部副经理以来, 坚持边工作边学习, 很快从一名普通的工程测量技术人员, 成长为业务精、会管理、懂英语的复合型涉外人才, 被提拔为沙特项目部副经理兼延布项目部经理。
4. 坚持开设学习论坛。
以实施“国内、国外市场两个二分之一”的发展战略、机遇与挑战并行为主题, 在公司内部网站开辟“中层干部论坛”, 将各基层单位的经营成果、管理创新成果、施工组织设计及优秀论文在网上发布, 供中层干部学习、交流研讨。同时, 指定专人搜集网上的先进管理理念、知名企业成功经验, 供中层干部学习交流。广大中层干部充分利用论坛, 交流学习心得、工作体会, 探讨解决工作中遇到的难题, 起到了取长补短的效果, 促进了管理问题的解决, 提高了中层干部发现问题、分析问题、解决问题的能力。综合工程处在成立之初, 人员素质参差不齐, 外部市场几乎没有工作量, 单位经济效益较差, 张华同志担任该处经理后, 及时转变思想观念, 借鉴论坛交流的一些好做法、好经验, 大力开拓外部市场, 积极推行精细化管理, 先后占领了内蒙古大牛地气田地面建设、白音查干产能建设市场, 取得了良好的经济效益, 工程处每年上缴利润名列公司前茅。
5. 坚持开展专题讲座。
为贴近生产实际, 推动学习型企业建设, 组织举办了“‘创新、求实、发展’半年一讲”活动, 注重内容的实用性、前瞻性。以“把握市场经济形势、追求现代管理理念”为主题, 每半年确定一个课题, 邀请石化管理干部学院教授、国内知名成功企业家、油田党校资深讲师, 对中层干部进行系统授课, 丰富了培训形式, 拓展了培训内容, 提高了培训效果, 这一形式已成为中层干部培训的重要组成部分。
6. 坚持境外研修学习。
积极探索国际化人才培养培训新模式, 不断加大中层干部赴国 (境) 外培训力度, 先后选送了12名中层干部赴英、美等国家或地区, 接受先进管理理念、国际金融、工程建设与管理、英语等知识培训, 为公司培养和储备了一批国际化经营管理人才, 有6名同志已经活跃在国际市场上。公司副经理陈四庚, 在担任副总工程师期间, 被集团公司选派到美国参加国际化人才培训, 系统学习了涉外工程管理等方面的知识, 同时兼任沙特项目部经理, 通过培训研修和实践锻炼, 已成为国际化人才骨干力量。
三、强化成果运用, 促进公司发展
在狠抓中层干部培训的同时, 注重培训过程的跟踪管理和培训效果的考核评价, 并将考核结果和培训成果应用于实际工作当中, 进一步拓展了培训效果, 促进了公司发展。
1. 加强跟踪考核。
进一步完善培训工作机制, 研究制定《干部培训管理办法》, 明确规定中层干部每年脱产培训时间不少于80个学时, 要求每名参加培训的干部, 必须达到提高业务能力、管理水平和领导能力的目标。在举办培训班期间, 强化对出勤率、课堂纪律、学习笔记、互动能力、培训心得、学习成绩的考核, 综合教师对学员的评价, 建立干部培训考核档案, 实行“一人一档”, 全面记录中层干部的培训和考核情况, 作为干部培养、选拔、使用的重要依据。在培训结束后, 及时对培训效果实行跟踪考核, 由受训干部所在单位对其培训后的理论知识、组织协调能力、管理能力水平等方面进行综合评价, 提出改进意见, 促进干部不断进步成长;采取日常考核与年度考核相结合, 通过组织人事部门的日常检查、例行考核, 及时发现问题和不足, 促进培训成果与实际工作的有机结合, 增强了培训的针对性和实用性。
2. 坚持学以致用。
坚持理论联系实际的原则, 做到学以致用、用以促学、学用相长。防腐制品厂厂长黄学海参加中层干部培训后, 及时将培训成果运用到工作实践当中, 在2008年公司开展的“抓管理、上水平, 闯市场、创效益”活动中, 紧密结合单位实际, 严格推行精细化管理, 加大市场开发力度, 在普光、油田承揽管道防腐工作量2400多万元, 完成产值860万元, 单位的管理水平、经营效益和个人的管理能力都得到明显提高。管道穿越工程处经理何勇, 通过学习新的管理理念、工程项目管理, 在组织管道定向穿越汨罗江的工程中, 面对地形、地质条件复杂多变、穿越难度大等困难, 大胆创新、周密安排, 运用网络技术, 优化施工方案, 带领职工将直径406毫米的1814米成品油管道顺利穿越汨罗江, 受到甲方的高度称赞, 并专门向公司发来贺信, 该同志因此荣立公司三等功。
3. 推进公司发展。
关键词：电力企业；中层干部；培训
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）14-0060-02
中层干部是指在企业、机关、组织等机构中，负责中间一层或几层工作的人员，是联系某一机构基层人员与领导高层的纽带与桥梁。中层干部是企业的脊梁，是企业生生不息的力量源泉，中层干部素质、能力水平与电力企业发展状况成正比，企业中层干部素质越高、能力越强，企业发展势头越足。
1 开展电力企业中层干部培训工作的必要性
电力企业中层干部素质高与低、作风好与坏，很大程度上决定了企业计划战略是否落实、措施是否到位、困境能否解决。电力企业中层干部具有高层决策执行者、基层工作管理者的双重角色，是企业的中坚力量，具有承上启下、保驾护航、强化落实各项方针政策的积极作用。
电力企业中层干部教育培训是以中层干部为教育对象，以提高中层干部知识水平、领导组织才能、创新意识、执行能力为目标，以各项现代教育技术为手段，进行的有目的性、计划性、组织性的知识传递、技能培养、管理教导。事实证明，电力企业中层干部培训工作势在必行。
首先，中层干部教育培训是应对电力企业所面临挑战的要求。表面看来，电力企业一直处于良性运行的轨道，但实质上却存在重大发展隐患，经济效益大不如从前，要想改善这种情况，就必须确实做好中层干部教育培训。
其次，中层干部教育培训是预防中层干部各种违法行为的重要法宝。电力企业运行过程中，往往中层干部才是企业发展战略、权力运行的真正制定者与权利运行者，这就给某些思想素质低下的中层干部做出中饱私囊、滥用职权等违法行为以可乘之机，而以思想政治教育为内容之一的培训工作便可对其进行有效预防。
最后，中层干部培训是落实“科教兴企”战略的重要举措。进行中层干部教育培训工作可以使广大中层干部充分认识对教育、再教育对电力企业发展的重大作用，增强对培训工作的认同感，积极充电学习，使企业能够朝着科学化、现代化的方向不断前进。
2 电力企业中层干部教育培训存在的主要问题
近几年，由于国家推出不少强调电力企业中层干部培训的相关政策，电力企业自身加大投入，中层干部再学习意识增强等原因，电力企业中层干部教育培训工作稳步进行，成效显著，但是，中层干部培训工作仍然存在不少问题，有待我们进一步加以解决。笔者认为，我国电力企业中层干部教育培训工作存在的问题主要包括以下几个方面：
第一，电力企业中层干部培训工作针对性、创新性不强。哲学上讲，“事物是由主要问题的主要方面所决定的”“事物处于不断运动、变化、发展之中”。因此，电力企业中层干部教育培训工作也要不断创新、不断增强针对性，但事实并非如此。培训内容上，电力企业把更多的注意力放在一些无关紧要的日常小事上，缺乏企业整体发展走向、无私奉献精神、管理组织能力、身体力行等方面的培训，导致许多中层干部能力技能提不上去、工作与生活工作风毫无改善。培训方法上，多采用的是引进专家学者授课的短期教育、轮流受训方式，培训效果不明显。
第二，中层干部培训流程不科学不完善。一般而言，一个完整的电力企业中层干部培训流程应该包括五个方面，这五个方面依次为：制定培训计划、聘请相关专家、规范培训制度、完善考核体系、检验后期应用状况。不少电力企业中层干部培训流程并不完善，缺乏考核体系和后期检验这两个环节，给中层干部以培训工作只是形式主义的错误按时，不利于培训工作的顺利进行与开展；缺乏考核体系和后期检验两环节，无法得知现行培训内容是否过时，是否符合电力企业发展要求，这些都是中层干部培训工作投入大、收效小的重要原因。
第三，授训人员素质低下。在电力企业中层干部培训过程中，授训人员是教育者主体，占支配地位并起着主导作用，中层干部是教育客体，是培训内容的接受者，处于被支配地位。教育主体整体素质的高低，直接影响电力企业中层干部培训工作能否达到预期效果。教育主体在授训中“磨洋工”、无法解答中层干部所提实践中遇到的问题等现象屡见不鲜。
3 加强电力企业中层干部培训工作的意见与建议
找出电力企业中层干部培训过程中的问题，提出改善培训工作的意见与建议才是本文的最终目的，本文主要从四个方面的措施来缓解中层干部培训过程中问题：
第一，创新中层干部培训内容与方式，增强针对性。培训内容方面，将党性教育与作风建设贯穿于电力企业中层干部培训全过程，做到生产与教育完美结合，把注意力更多的放在规划企业整体发展走向、领导组织与管理、强烈的事业心与责任心上来，多进行集体主义、爱企主义教育，帮助其树立正确的世界观、人生观、价值观，身先士卒，以此更好地发挥领导带头与榜样示范作用。培训方式方法方面，多种培训方式相结合，改变以前教育内容“满堂灌”的方式，实行以中层干部自身实际情况为依据的“补充式”教育方法；采取学校长期与企业短期培训相结合、重点突出学校长期教育的培训方式，与擅长进行培训的名校签订培训协议，定期派中层干部进校充电学习，学校授训人员不定期检验中层干部受训成果。
第二，完善中层干部培训流程。借鉴国内外成功企业中层干部培训工作经验，制定一整套科学的培训工作流程，尤其要注重培训工作、后期检验工作的科学性与合理性。培训考核体系方面，包括对施教学校和专家的考核，以及对中层干部进行考核，要采取定性分析与定量分析相结合的方法，不仅注重培训成果的数量更注重培训成果的质量，增强教育者与受教育者双方积极性的，确保电力企业中层干部培训工作达到预期效果。注意培训内容后期应用状况的检验，对于成效显著的培训内容，提高培训力度，废除毫无成效的培训内容，减少电力企业不必要资源的浪费，从而提升整个企业在电力系统中的实际竞争力。
第三，建立电力企业中层干部培训、应用、奖励的一体化格局。电力企业开展中层员工培训工作的最终目的就是期待员工将所获培训成果应用于实际组织、管理工作之中，进而促进电力企业高效发展。为此，针对中层干部培训技能在实际工作中得不到有效利用的情況，应大力致力于建立电力企业中层干部培训、应用、奖励的一体化格局。一方面，落实培训工作的计划，恰当分配参加培训的中层干部的批数、人数。另一方面，中层干部既要接受消化相关知识，将所学技能应用于实际工作当中，对于能准确应用培训内容解决工作中遇到的困难的干部予以相应的物质奖励和晋升等精神奖励。
第四，聘请高素质的专家队伍。所谓高素质的专家，是指他们不仅具有扎实的理论基础知识和实际操作能力，更具有极高的人格魅力。在高校聘请培训专家往往会遇到高理论水平、低操作能力的尴尬局面，为避免此类现象，我们可以将聘请专家的视线由高校转移到电力系统，聘请系统内部优秀人才对中层干部进行培训。此外，在聘请专家时要先对其人品进行调查，避免他们将那种“为达目的不择手段”错误思想带进电力企业，不利于员工之间和睦相处、不利于企业良好风气的形成，不利于构建社会主义和谐社会目标的实现。
电力企业发展需要人才，人才离不开培训。电力企业只有创新中层干部培训内容与方式、完善中层干部培训流程、聘请高素质专家队伍、建立培训、应用、奖励的一体化格局，才能确保中层干部培训工作的质量，才能为电力企业发展提供高素质人才，才能使电力企业在电力系统竞争中始终立于不败之地。
参考文献：
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