战略联盟合作合同

战略联盟合作合同（共8篇）

战略联盟合作合同 篇1

甲方：t.zhongbiaotuan.com

乙方：.cn

经甲方和乙方（甲方和乙方以下合称为“双方”）友好协商，决定本着平等互利、优势互补的原则，建立战略合作关系，双方在互惠互利的基础上，以统一的资源整合优势结成长期共同发展之联盟，以获得良好的社会效益和投资回报。为此，经友好协商共同达成本战略合作协议（以下简称“本协议”）：

（一）权利与义务

1． 乙方授权甲方销售乙方产品。乙方负责产品售后。乙方保证最低价格供货给甲方。

2． 甲乙双方授权合作方在其互联网站上转载对方网站上的相关信息。

3． 甲方在经得乙方同意可以转载乙方商品在市场上销售。

（二）相互宣传

1． 甲乙双方应在彼此站点追踪报道合作方的市场推广计划及相关营销活动。

2． 甲乙双方都认可的适当时间内，双方在彼此站点上开设专栏，撰写并宣传与合作对方商业行为有关的话题。

3． 双方还可就其它深度合作方式进行进一步探讨。

（三）项目合作

1．乙方帮助甲方在前期资源整合，包括项目前期的公关、需求分析、投标、方案制定等一系列市场活动。

2.项目统一由甲方来跟客户签定合同，客户归甲方所有，乙方承诺将来不会单独与客户签订各类合作协议。

3.合同签定后乙方转化为甲方的OEM合作方，由甲方将项目的某些功能模块以外包的形式分发给乙方来开发，项目交付后统一贴上甲方的品牌商标。

4.乙方提供端到端的咨询服务能力及不断扩展的IT外包和业务流程外包服务能力，能够帮助甲方实现业务目标。

1． 甲乙双方的合作方式没有排他性，双方在合作的同时，都可以和其他相应的合作伙伴进行合作。

2． 本协议有效期为年，自年月日起到年月日为本协议商定合作方案的执行期限。

3． 甲乙任何一方如提前终止协议，需提前一个月通知另一方。

4． 本协议一式两份，双方各执一份。

5． 本协议期满时，双方应优先考虑与对方续约合作。

6． 双方的合作关系是互利互惠的，所有内容服务提供均为免费。甲方：乙方：

战略联盟合作合同 篇2

(1) 具有不同利益的企业, 为了各自的发展, 合作企业采取共同的行为, 去达到合作体的合作过程中的共同目标。当这种合作具有战略价值的时候, 企业的合作就成为战略合作, 而战略合作是现在合作的最重要的内容。企业在进行战略合作, 可以实现企业发展的目的, 在企业进行发展、扩张和战略成长阶段时, 有三个基本手段——企业内部创业、企业外部并购和企业合作。企业合作是顺应经济发展的潮流, 合作的时代已经到来。现代企业很难不通过合作, 只依靠自身的资源、能力在市场上竞争取胜, 单个的企业资源难以满足市场竞争要求。如现在市场需求不断地发生变化, 竞争企业对手招数百出, 使得企业要满足的资源越来越多, 任何一家能力较强企业甚至跨国公司都不能经常更新自己的资源。

(2) 在企业合作之中有两种著名的战略——共谋战略和战略联盟。共谋战略是同一行业中数个企业为谋取高于正常利润而共同协议产出、价格或其他共同行动的行为, 这种行为的合作对象是企业生产经营最终体现为整个行业市场上的结果的产量和价格。这种合作在一个行业中企业数量不多的时候, 这几个为数不多的企业达成协议就可以控制市场, 这种合作模式实际上会导致接近于市场垄断的状况, 会造成消费者福利的损失。这种合作战略在很多国家特别是市场经济国家包括中国, 除了在特定的行业保护特定的企业或保障特定的生产经营之外, 法律法规一般都是禁止的。战略联盟是企业为实现各自的战略目的, 而进行分享资源、风险共担或其他共同行动的行为。在战略联盟之中, 企业的合作要素是资源的分享、风险的共担, 是过程性的。战略联盟与共谋战略的结果刚好相反, 企业的能力加强了, 反而会促使企业更激烈的竞争, 在行业表现上就会产出更多产品, 价格往往会低于一般企业的竞争状况。

(3) 合作问题是指合作企业同时具有强烈的合作和欺诈合伙伙伴的双重动机而倒是的复杂行为, 如背叛, 当合作已成定局时, 有些机会主义企业会采取背叛行为, 由于其他企业已经投入资源, 那实行背叛行为的企业可能就会获得意外的收获, 使得背叛行为收益最大, 超过了合作的效益。企业在合作之前、合作之中都应该考虑到可能出现的问题以及制定好相应的措施防止问题的出现或解决, 否则会对企业的成长造成很大的影响, 甚至在战略上让企业陷入危机之中。合作问题主要有三种表现形式, 第一是逆向选择, 逆向选择是在合作之前企业跟潜在的合作对象进行虚假的承诺, 是种欺诈行为;第二是道德风险, 在合作已经开始, 企业不兑现或不完全兑现承诺, 道德风险对于一些软性的东西如技术诀窍、开发能力等比较容易形成, 在这些方面合同是没有办法进行具体的界定;第三是敲竹杠, 合作伙伴已经投入了“交易特定投资”, 但企业却要求另作他用。双方在进行合作的时候, 应该要有完善的、相对可靠的契约, 同时还要考虑到是否有保护自身利益的机制。

2 国际战略联盟

(1) 中国经过30多年的改革开放, 综合国力有了极大的提高, 也涌现出一批优秀的企业走向国际, 国际战略联盟已经变成中国企业重要战略组成部分。中国不能总是做国际经济中的配角, 在国际化、全球化的时代, 中国的企业应该随着中国整体经济实力的增长, 逐步成为国际经济中的主角。国际战略联盟是指总部分布于不同国家的企业 (集团) 共同形成的合作关系, 组建国际战略联盟对企业的发展有很大促进。第一, 有利于企业在战略上获得重大发展的机遇;第二, 可以突破国内母公司国内社会经济条件限制, 如一个经济体、一个国家的经济总量是有限的, 对某一个产品的需求也是有限的, 某一种行业发展要求也是有限的;第三, 替代并购和企业的内部创造, 企业在进行国际化发展的时候, 选择并购和内部创造更便于企业掌握新发展出来的业务, 但在某些东道国的法律或政策对外商建立独资企业有些限制, 通过与东道国的企业建立战略联盟可能可以突破这些限制;第四, 利用国际市场的巨大空间, 实现企业发展中的战略转型。

(2) 国际战略联盟的风险, 由于企业合作跨出了国界, 空间距离比较大, 经济体的性质不一样, 风险也就增大了。如不确定性, 在国外进行生产经营时, 即使企业自认为完全了解合作对象, 但是对对方的经济、文化、社会、政治的了解程度还是没有在国内掌握得这么清楚, 所以在国际联盟中往往会有让企业感觉有些突发事件;如跨文化问题, 在国际战略联盟是合作双方要进行密切合作, 这种跨文化引起冲突的可能性也大大提高;如国家, 我国企业在国外谋求发展, 可能会追求市场空间的扩大, 而东道国的合作企业是为了寻求技术, 这样的差异就形成了今后发生矛盾的一种隐患。中国尽管当前的经济总量已经在世界上位居前列, 但人均量排名较后, 中国在国际上发展联盟时往往面临这不对称或不平等的问题。虽然在联盟合作中, 不平等的问题是常见的, 但中国遇到这个问题还是非常突出。中国企业走上国际联盟的道路要积极稳妥, 要根据国际经济的实际情况, 实事求是、灵活多样的采取合作策略。

参考文献

[1]刘小婷.国际战略联盟对中国企业国际化的意义[J].商场现代化, 2012, (4) .

[2]张帏.机遇与大企业联盟的级数创业企业成长机制[J].科研管理, 2012, (2) .

战略联盟合作合同 篇3

关键词：产业创新；战略联盟；竞争与合作关系

中图分类号： F276 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-106-2

0 引言

科技企业孵化器是在高新技术产业兴起而发展的新型产业，它具有区域性。企业孵化器是一种特殊的经济技术组织，能够为不同创业者提供创业的条件和环境，辅助创业人员能够从科技研究实现产业化的过程，并且还为中小型企业提供成熟长大的综合性服务，为社会培养大量的成功企业，并且解决了我国就业难的问题。本文就以其为背景，研究产业创新战略联盟伙伴竞争与合作关系，使企业孵化器、创业企业及企业投资三者实现平衡发展。

1 产业创新战略联盟伙伴竞争优势

1.1 产业创新战略浅析

产业创新战略联盟指的就是以企业的发展需求和双方共赢为基础，以提高产业技术创新能力为目标，以法律约束为保障，创建的创新合作组织。推动产业创新战略联盟的发展，能够有效整合产业技术创新资源，引导人员创业，促进产业技术集成创新，提高产业核心竞争能力的有效途径。

其主要目的是通过开展技术合作，建立公共技术平台，实现创新资源分工与合理衔接，知识产权共享，实施技术转移，使科技成果能够实现商业化运用，提高产业整体竞争能力，联合培养创业人才，加强人员之间的沟通交流，提升国家核心竞争能力。

1.2 孵化器内企业伙伴竞争优势

经过孵化器之后的企业，会围绕相关产业在区域内聚集，所形成的竞争优势比一般企业的优势更加明显。

①企业合作会产生外部规模经济效应，指的是同行业的企业以位置接近为基础，通过规模经济使学习经验曲线中的生产成本达到最低，使无法获得内部规模经济的企业通过外部合作获得规模经济。经过孵化器的企业，他们之间具有较强的产业关联度，他们可以在一定的地区共同采购材料、相互交流生产技术、集中市场营销等等，以此形成鲜明的优势，有效的提高了企业自身的竞争能力及生产效率，实现企业的规模经济，使企业中的小规模投资也具备正常的生产能力，使企业可以在市场中得到推广，提高企业的市场竞争能力。

②孵化器内部具有较好的学习环境和创新环境，是培养企业创新能力和学习能力的有效途径。企业在前期会受到一些竞争压力，所以之后不断创新自己的技术和组织管理，以此满足顾客的需求，提高顾客量，使自身不会在竞争中淘汰。企业孵化器主要面向对象是新创企业，使其通过培训能够具有足够的竞争能力。孵化器尤为重视企业创新意识和学习能力的培养，企业在孵化器的正确引导下，能够获取大量的技术信息、市场信息，从而提高企业内容相互协作能力，以此使自身具备独立生存能力，待到一定的时机面向市场独立发展。[1]

③孵化器内部企业伙伴竞争的发展对区域经济的发展有着重要的作用。由于孵化器企业是在市场利益的推动下，面向社会承担责任的法人机构，不同于科研院所、大学等项目小组，所以孵化器企业研发的项目是面向市场的，要在一定时间内得到回报。孵化企业是高科技成果商品化、区域创新的基础，以知识、技术和人才为一体，以创新为核心，在内部企业竞争、交流的过程中，能够使自身的创业理念得到快速传播，完成创新过程。在企业创新过程中，孵化器为其提供了有利支持，使大学、政府、企业、风险投资等具有一个稳定的创新体系，随着企业水平的发展而发展。在目前社会中，孵化企业有着重要的技术创新作用，也是产业升级的基础，促进了产业中企业的专业化水平，以提高自身的竞争优势，使企业可以面向产业和市场推广自身。

2 产业创新战略联盟伙伴合作关系

一个孵化器中会有多个正在孵化的企业，还有多个创投投资，一个创投有着多个正在孵化企业，这就是三方合作。

孵化器与创业企业是一对多的形式，同样也会有多个投资企业，那么创业投资和创业企业也是一对多的关系，对于创业企业，还会有许多创业投资公司和它进行合作。所以在合作过程中，会涉及到多个创业投资和创业企业。在三方合作的过程中，创业企业并不是被动的接受者。在进行合作的过程中，可以划分为多个合作类型。[2]

2.1 内部合作

内部合作的特点是创业投资参与孵化器孵化资金的股份，具有孵化器和创业投资合作的孵化基金的孵化器，会有专业的投资机构。对于创业投资来说，成立全新的机构从事类似业务，能够有效增加创业投资管理成本。孵化器主管有效降低了投资风险，创投机构还能够进行其他投资，创建多样的投资组合，能够分散风险。这种类型的合作具有以下优点：①内部合作具有孵化器、创投机构的特点，能够为创业企业提供良好的服务和环境，并且还能够为其提供足够的创业资金，提高创业企业自身的能力；②内部合作具有较小的道德风险，能够利用双方优势促进创业企业的发展，提高孵化器的孵化能力，还可以有效的使用资本，提高孵化器的收入及投资收益；③内部合作中，创投机构直接参与到孵化项目的选择的过程，对于一些较大型的决策有决策权力，由合作双方一起决定，并且全面、及时的掌握投资企业的经营信息。所以内部合作中，创业投资能够充分了解到在孵企业的信息，并且合作不会影响公司的正常运营，可以与孵化器共同分担投资风险。

2.2 外部合作

外部合作指的是创投直接投资在孵企业，其主要特点就是孵化器和创业投资机构之间没有股权的转移。这种类型的合作具有以下优点：①孵化器与创投机构具有差异，比如关注企业的发展阶段、项目标准的筛选、项目来源机制等，这些可以使两者互补。比如以政府对孵化器和在孵企业的支持，在投资的时候可以享受政府的优惠，包括投资补贴和保障等等。外部合作不涉及股权，能够满足三方的合作需求。②由于没有股权、交易等问题，外部合作具有灵活性，能够实现改革、重组或者终止。只要创投机构想要投资在孵企业，孵化器的投资意愿不重要，双方就可以进行合作。

2.3 混合型合作

这种合作关系是创投不仅投资孵化基金，还直接或者间接的投资创业企业。这种情况理论上是成立的，但是在调查研究的时候没有被发现，也不太容易实现，原因主要是：①创业投资具有逐利性和财务目标，如果内部合作具有较大的利润，那么就选择内部合作，如果外部合作具有较大的利润，那么就选择外部合作；②即使内部合作和外部合作都具有相同的利润，为了能够有效节约成本，减少不必要的开支，创业投资机构也会选择外部合作，所以混合型合作要想在实际中实现，还要进行进一步的研究。[3]

3 结束语

创建战略联盟，合作伙伴能够实现资源共享、共担风险、优势互补及共享利润的目的，以此有效地提高了企业的竞争能力，并且以小代价为基础，能够培养企业的核心竞争能力，使企业快速、稳定、持续的发展，使企业在竞争如此激烈的市场中脱颖而出。战略联盟方式的企业发展战略也为我国企业的可持续发展提供了基础和动力。

参 考 文 献

[1] 黄海波.基于竞争性战略联盟的伙伴技术合作效应的实证研究[D].重庆大学，2006.

[2] 刘林舟，武博.产业技术创新战略联盟合作伙伴多目标选择研究[J].科技进步与对策，2012，29（21）：55-58.

[3] 赵筱媛，刘志辉.产业技术创新战略联盟中竞争情报的协作研究[J].情报理论与实践，2011，34（9）：35-38.

智力联盟战略合作协议书 篇4

合同编号：

甲方：杭州云策包装服务有限公司

乙方：

鉴于：

1.甲方系中国营销包装集成服务平台企业，通过针对上游供应商“一站式集成”

模式以及针对下游客户“一体化服务”模式的整合与衔接，力求为客户提供一站式集成服务，使客户能专注主营业务发展。

2.甲方拥有强大的客户资源，有能力为乙方的产品、技术、服务对接需求客户。3.乙方同意本协议所列的“智力联盟服务细则”接受甲方的评估与考核。

一、合作内容 甲乙双方就智力服务项目推广本着精诚合作互利互赢的理念，双方达成合作。合作期限:

1.合作期限自年月日起至年月日止；

2.在合作期限前一个月内，双方可以协商续签协议。

定义：

本协议中，除按照上文另具意义外，下列词语应解释如下：

1.“客户”指纳入甲方客户平台的，经甲方认证的具体采购产品、技术、服务的第三方。

2.“客户经理”即甲方任命的服务代表。具体负责与客户工作对接的甲方工作人

员。

3.“项目代表“即乙方任命的代表。具体负责执行本协议相关内容的乙方工作人

员。

4.“服务方案”即甲方制作，为客户就具体项目所拟定的服务内容、服务标准、服务价格等方案，乙方具体执行的工作依据。

乙方所能提供服务项目：______________________________________________

甲方权利义务

1． 甲方有权按《云策包装智力联盟服务细则》对乙方进行考核，并给予认证。

2． 乙方通过甲方的考核及认证后，甲方有义务为其在平台客户群中予以推广，并促成业务销售目的。

3． 甲方促成乙方为客户提供商业服务后，有权利督促乙方按照《云策包装智力

联盟业务服务细则》为客户提供服务。

4． 甲方有权从乙方交易金额中抽取一定比率作为合作所得，以及保证金等费

用。

5． 由于乙方所提供产品服务不符合合同约定服务标准，甲方有权进行工作建

议和指导，乙方应予改正和完善。如有导致客户索赔的现象，乙方应承担全

部赔偿责任。

乙方权利义务

1.本协议订立后，乙方有权要求甲方在其客户平台中为乙方进行项目推荐。

2.乙方必须遵守《云策包装智力联盟服务细则》为客户提供产品、技术、服务，并接受客户以及甲方的考核。

3.乙方在订立本协议后。即确认甲方为“一体化” 集成唯一合作伙伴，在本协议期限内，乙方不得与任何和甲方构成同业竞争关系的第三方开展合作。

4.乙方在本合同期限内，以及本合同结束一年内不得自行与甲方提供的客户建

立商业合作关系。

5.如有必要，乙方应与甲方，客户就具体的产品、技术、服务项目订立三方协

议，进一步明确相关权利、义务关系。

6.乙方有权利收取产品、技术、服务的相关款项。

7.未经甲方及客户授权许可，乙方不得将甲方及客户有关的任何资料提供给第三方。

合作所得收益

双方合作项目的佣金制度，详见《合作佣金制度》（作为附表）并按其规定享有合作项目的佣金。

二、保密性原则：

甲乙双方应对本协议中涉及到的全部商业秘密，严格保密。不得外泄，如果有违反将依法承担相关的一切法律责任。双方解除协议，乙方仍需履行保密义务期限为双方解除协议之日起三年内。

三、违约责任：

1.本合同签订后，双方应全面切实的履行合同义务，任何一方不按约履行合同的均视为违约。

2.乙方存在以下行为，甲方全将其列入智力联盟名单的黑名单并没收其保证金。解决与其一切合作并承担甲方一切经济损失。

（1）一切商业行贿行为。

（2）在经甲方安排接触客户订单以后，最终洽谈前未能正式签约的，私下与客户单位发生该业务往来的。

3.任何一方违反本合同约定条款的，应当承担改正责任，不能改正，并导致对方经济损失（包括预期收益损失）对方应承担经济损失赔偿，并支付承担违约金伍万元整。

四、其它

1、在履行本协议过程中发生纠纷的，由双方协商解决。协商不成的可在本协议甲方所在地法院提起诉讼。

2、本协议一式两份。双方各执一份，具有同等效力。

甲方：杭州云策包装服务有限公司乙方：

甲方代表：乙方代表： 签订时间：签订时间：

附表：

《合作佣金制度》

合作模式一：甲方直接与乙方签订服务合同的。甲方按合同约定金额支付乙方。乙方无须提取佣金给甲方。

合作模式二：甲方乙方与客户签订三方服务合同乙方应按合同金额的25%支付甲方作为佣金。佣金支付时间：三方签订协议后，乙方三日内支付甲方全额佣金（税前金额）。

合作模式三：乙方推荐客户给甲方。甲方成交或签订合同。甲方按“包装托管协议”意向金额，按100万为基础1000元信息费。支付乙方。

战略合作合同 篇5

法定代表人：

身份证号：

乙方：

法定代表人：

身份证号：

一、合作宗旨

1、双方本着“平等互利、优势互补、服务社会、谋求共赢”为宗旨，甲乙双方成立长期战略合作关系。

2、双方均有很好的技术条件、增值空间和市场环境及前瞻性的创新投资需求，合作作为整合双方资源，共同创造良好的经济效益和社会效益。

二、合作方式

1、甲乙双方签署股权呼唤战略合作协议，建立战略合作关系，双方自愿将其本公司_________________的股份互换，双方各占对方公司_____%股份。

2、合作期间双方所占有的股份不得转让、变卖、抵押等，否则守约方有权解除本合同，并追究违约方的违约赔偿。

3、双方共同经营、共同劳动、共担分险，共同实现双方的新飞跃，创造良好的效益。

4、双方不承担对方本经营协议外的所有的债权债务。

三、协议双方承诺及声明

1、甲乙双方承诺关于本次股权转让各方已取得有关主管部门、董事会(股东会)之批准、授权，并已经获得合营他方的同意。

2、甲方在本次股权转让以前所发生的一切债务、纠纷或可能给一方造成不利影响的事件，甲方已经在本协议生效前予以说明或者记载，否则如有任何法律后果由甲方独自承担。

四、盈余分配

双方各持有对方公司的股份，因此，当公司分配利润时也按照各自所占的比例分配。

五、违约责任

履行本合同过程中，一方违约，给另一方造成损失的，违约方应承担守约方因此受到的所有实际损失。

六、纠纷解决

因履行本合同发生争议，双方应先协商解决，协商一致的，可签订补充协议，补充协议与本合同具有同等效力。协商不成的，任何一方均可向_______方人民法院起诉。

七、附则

1、本合同一式______份，双方各执______份。

2、本合同未尽事宜，双方协商解决。

3、本合同有效期_______年，自双方签字盖章后生效，双方权利义务履行完毕后失效。

甲方：

地址：

联系方式：

签约日期：_______年_______月_______日

乙方：

地址：

联系方式：

校企合作战略合同协议格式 篇6

乙方：某某公司股份有限公司(以下简称乙方)

甲方为湖北省中医药教育的高等学府，乙方为中药制造的龙头企业。因应两会“大力发展中医药”的政策，为共同推进中医药现代化、产业化的发展，双方本着“互惠互利、共同发展”的原则，构建战略性合作关系。结合湖北中医药大学的教育、科技、人才和学科优势，及某某公司药业的行业核心优势，着重围绕乙方核心领域——某某领域进行实质性拓展，建立“产学研”三位一体的合作模式。就加强校企之间在教育、科技、人才等领域的战略合作，达到校企共赢，促进社会协调发展，经双方友好协商，达成如下合作意向：

一、共同推进产学研一体化、促进产业化。

(一)新药物及器械研发。乙方将利用其设立的总额为1500万的“某某公司某某科研究基金”为甲方在该领域有市场前景的药物研发、诊疗技术研究、医疗器械研究、保健用品研究提供定向资助。甲方根据乙方的实际情况和要求，提供信息服务、技术援助和项目合作研究。

(二)项目开展。在乙方在国家认定企业技术中心的平台下，双方可利用这一平台进行产学研一体化项目研究，甲方根据乙方研究的实际需要和委托，抽调专业师资及优秀学生与甲方共同组建项目小组，负责专题项目研究，合力解决专业研究项目。乙方将为研究项目在研究条件及资金方面提供有效资助，并优先用其研究成果。

(三)学术调研。乙方将根据其工作需要，不定期提供相关管理和研究上的课题或市场调研，由甲方学生在学校指导下以团队形式承担，乙方将承担相关课题费。企业战略合作协议(四)资源共享。甲、乙双方将开放各处的研发资源(仪器、人员、信息、资质等)进行共享和进行共同研究，以更好的为研发工作服务。

(五)产业化发展。乙方以其生产、销售网络及其在资本市场上的运作优势和经验，来推进符合甲方发展的研究成果生成，促进其尽快产业化、市场化。

二、互为教学、实践、实习基地。

(一)学术交流。根据甲方教学计划的安排，乙方有义务按甲方的要求派公司中高层管理人员到甲方组织专题讲座，主题由双方共同协商确定。结合乙方对人才再培训提高的要求，发挥甲方特有优势及学科门类较齐全的综合优势，采取灵活多样的形式，积极对乙方开展各种实用性人才培训，提高企业人员素质。

(二)实践学习。乙方以其经营资源为学校提供临床(专科)实习基地和教学实践、学生实习的基地。

(三)相互授信。为利于乙方更好的参与人才培养工作，甲方授权乙方在其下属医院挂牌设立“湖北中医药大学教学医院”、“湖北中医药大学某某专业研究生联培医院”，乙方授权甲方设立“某某公司人才培养基地”“国家企业技术中心某某专业人才培养基地”。

三、慈善基金的合作。

本着“弘扬人道主义精神，帮扶救助弱势群体，履行企业公民责任，推动社会和谐发展”的宗旨及“不求锦上添花，但求雪中送炭”的实施策略，乙方在甲方某某专业类及公共医疗管理等相关专业本科及研究生院系，设立“某某公司慈善助学金”

(一)乙方从其慈善基金中专门针对甲方设立“某某公司慈善助学金”，以资助学费、资助生活费、接纳贫困学生假期勤工俭学、日常勤工俭学、项目研究以及市场调研等方式，对某某专业相关和医院管理相关专业的贫困学生进行助学资助。

1、乙方为甲方设立“某某公司慈善助学金”。

甲方每年在某某专业类及医药管理等相关专业选择20名家庭经济困难学生，接受乙方助学金资助。资助金额为3500元/年/人，分十月发放。

2、乙方按年提供某某专业类研究课题，甲方学生承担课题，由乙方提供课题研究津贴。在学习研究的同时取得相应资助。

(二)对于上述活动，甲方需根据乙方要求指派专人负责校内组织、督导。

四、人才培养与学术交流的合作：

(一)人才供给。

1、甲方培养专业型人才、优秀毕业生，优先对乙方输出;甲方为乙方

员工提供便利的再进修机会。

2、在高校毕业生就业工作中，甲方积极推荐优秀毕业生到乙方就业，

主动为该企业和学生提供双向选择的机会;

(二)委托培养。甲方以“委托培养”的方式为乙方培养某某专业专业和药物研发、医院管理专业的优秀硕士毕业生，学生毕业后按委托培养合同到乙方单位工作。

(三)联合导师制。乙方提供有带硕、博资格的教授挂靠在甲方单位，通过联合导师制共同加强某某专业专业人才的培养。

(四)博士后科研。甲乙双方应加强所属博士后科研流动站和工作站的联系与合作。

(五)专题讲座、研讨、主题论坛。甲方向乙方开放甲方举办的各类专题讲座、研讨、主题论坛，乙方根据人才培养计划需要派员参加，共同研讨。

(六)专业培训。甲方根据乙方需要组织相应的单科培训、主题培训、招生定向培训等工作。

(七)活动资助。乙方将根据需要有选择性的以冠名或承办等形式出资参与甲方组织的有一定影响力的主题活动。

(八)高校跟读。乙方选派优秀管理人员到甲方跟读高校课程，学习相关专业理论课程，甲方负责乙方学员的课程考核工作。

以上协议为框架性协议，就以上协议中的具体项双方应本着“互惠互利、共同发展”的原则另行制订实施细则。

五、本协议未尽事宜，双方本着实事求是、友好合作的原则协商解决。

六、本协议一式四份，双方各执两份，具有相同的法律效力。

七、本协议甲、乙双方签字盖章后生效。

甲 方： 乙 方：

法定代表人： 法定代表人：

年 月 日 年 月 日

战略联盟合作合同 篇7

关键词：战略联盟,二元性,竞争与合作

许多理论视角都可以用来研究企业战略联盟行为, 包括战略定位理论、产业组织理论、价值链理论、交易成本理论、资源基础理论和博弈论等。Child&Faulkner (1998) 指出战略定位和资源基础理论两种传统思想可用来对竞争合作战略进行研究。Stiles (2001) 偏爱用博弈论和资源基础理论来研究战略联盟中的合作与竞争, 他认为这两个理论的结合能有效地推进这一研究。本文将价值链理论、资源基础理论和博弈论融合起来, 试图提出一个研究战略联盟合作竞争动因、本质和策略的多重范式。

一、合作竞争的动因

迈克尔·波特 (Michael E.Porter) 认为, 每个企业的经营活动都可以分解为一系列互不相同但相互关联的价值增值活动, 如设计、生产、销售、运送和管理等, 这些增值活动构成价值链。一个企业只要在某一环节上具有竞争优势, 就可以与在其它环节上具有竞争优势的企业展开合作。价值链理论认为战略联盟是两个或多个企业通过价值链某项或某几项活动的协调和共享达到扩展价值链和增强竞争力目的的活动。对于一般的竞争性企业, 可以选择在价值链中某些环节如技术开发、营销或服务进行整合, 或取他人之长补已之短或共同合作创造更大的竞争优势, 这样每个企业都受益于战略联盟, 最终反映为企业价值的扩大和利润的增加。

注:领导企业指拥有品牌、提供最终产品的企业, 核心企业指拥有核心技术的企业。

随着经济全球化和科技的迅猛发展, 企业间竞争不断升级, 原来不断一体化的大型企业相继进行战略调整, 将不擅长的价值链环节剥离出去, 专心于最具竞争优势的核心环节 (如图1所示, 一体化的企业分离成核心企业、零部件供应商、领导企业和经销商, 但领导企业可能也是核心企业) 。一些学者认为, 企业集中于与核心竞争力直接相关的活动是最佳选择, 非核心活动可通过外部采购解决。结果, 这些归核化的企业往往以战略联盟形式保持与上下游环节的稳定关系。相对于单个企业内部垂直一体化, 全球价值链具有源自整合各环节企业竞争优势的系统竞争力。企业之间的竞争已转变为企业所拥有、所嵌入的全球价值链之间的竞争, 价值链中的领导企业或核心企业利用全球价值链的系统竞争力在市场中参与竞争并获得竞争优势, 全球价值链成为企业竞争优势的重要来源。

过去人们总认为价值链之间只有竞争, 而同一价值链的企业只有合作。其实, 合作与竞争就象一对孪生兄弟存在于价值链内部和不同价值链的企业之间 (如图2) 。价值链内部企业通过战略联盟进行合作是为了提升整个价值链系统和单个成员的绩效, 合作成功的基本前提是整个价值链和所有成员都创造更大利润。价值链上每个企业都是单独决策者, 即使领导企业或核心企业在价值链协调与管理中拥有较大的决策权, 也不可避免会出现价值链上各企业为了提升绩效而展开竞争。不同价值链的企业之间同样存在竞争, 且这种竞争是不同价值链系统性竞争力之间的竞争, 集中体现在最终产品竞争上。我们不能忽略的是价值链之间在竞争的同时却也存在合作, 例如不同价值链上同一环节上的企业可能是同一家企业 (如不同价值链上的领导企业从同一家企业采购零部件的情况) , 即使是不同的企业, 他们为了获得规模经济、提高技术和管理水平或共同研发可能建立战略联盟。因此竞争合作就象硬币的两个面, 同时存在于价值链系统内部与不同价值链间的战略联盟中, 这种竞合关系使产业系统并不纯粹地表现为几条平行的具有不同特征和优势的价值链, 而是一个相互关联、充满竞争与合作的价值网络 (如图2) 。

说明:每一条曲线表示一条价值链, 价值链之间的切点表示相应环节上的企业组成的战略联盟。

二、合作竞争的本质

资源基础理论指出, 企业业绩差异本质上是由每家企业所拥有资源的异质性决定的。能积累或获取稀有、有价值、不可替代和很难模仿的资源和能力 (即独特资源和能力) 的企业将获得竞争优势 (Wernerfelt, 1984) , 而一家企业拥有的独特资源往往因为专用性、信息不对称或企业依附等原因只有通过合作才能被另外一家企业获取。于是, 我们发现了价值链理论与资源基础理论的融合:价值链理论认为产业链分工后企业之间的竞争已演变为价值链之间的竞争;战略联盟是为了充分发挥链条内或链条外企业间竞争优势的协整和互补效应, 为成员巩固现有的优势和创造新的竞争优势。资源基础理论解释的是, 不同企业在价值链不同环节上竞争优势的最终来源是其拥有的稀有、有价值、不可替代和很难模仿的资源和能力, 而链条内或链条外企业间形成战略联盟展开合作竞争的本质是为了实现这些资源的共享和互补, 以提升各自的竞争优势和企业所属价值链的整合竞争力。

价值链上下游企业间和不同价值链间合作的目的是接近对方的独特资源和能力以产生协同效应。成功的企业将联盟看作通向伙伴的广泛能力的窗户, 联盟每一方都相信能从另一方学到东西, 同时能控制技术外流。竞争性合作还为企业提供了一个充分接近竞争对手, 预测联盟拆开或到期后竞争对手行为的方式, 通过揭示竞争者的管理哲学和理念, 合作能增加企业在未来残酷竞争中的成功几率。企业通过合作可以获取别人的独特资源, 但前提是自己拥有独特资源。同时, Lei (1997) 还指出与竞争对手合作存在风险。因此, Hamel et.al (1989) 相信合作是竞争的不同形式, 公司间关系主要是竞争性的, 并且这种竞争性由彼此能力和策略所支配。他通过对美国、欧洲和日本15个战略联盟的研究, 发现联盟企业间关系的一个重要特征是合作与竞争之间的张力, 我们叫它竞争性合作, 它暗示了合作不是无限制的。

三、合作竞争的策略

如果说价值链与资源基础理论分别解释了联盟合作竞争的动因和本质, 那么博弈论为联盟合作竞争行为选择提供了巧妙的剖析工具。联盟成员的合作竞争行为分析可从囚徒困境模型开始, 但缺点是该模型建立在零和和非重复博弈基础上, 而战略联盟因考虑合作而主要涉及非零和与重复博弈。Child&Faulkner (1998) 指出, 在战略联盟中, 背叛在一次性囚徒困境博弈中是短期占优策略, 但它却不适合结果不确定的多重博弈。因为在重复博弈的条件下, 合作的可能性明显增加。即使是一次性博弈, 如果背叛的惩罚很高, 或者合作各方都重视合作并且关心自己在商业圈子里的声誉, 背叛同样不是占优策略。

Key (1993) 对战略联盟的两分法 (“共同目标”和“相互利益交换”联盟) 对于理解合作与竞争十分有用。前者是指合作一方的独特能力需要另一方的互补资产, 或者两种独特的能力互补;后者是指联盟双方具有对另一方有价值的技能、信息和专门技术。在“共同目标”游戏中, 结果———收益或损失对于双方是对称的, 所以合作是双方的占优策略———它促使双方投入最大的努力以实现共同的目标。在“相互利益交换”游戏中, 结果是非对称的, 可能出现一方获益一方受损———那是每一方都在努力获取的结果, 因此双方占优策略是隐瞒。在“相互利益交换”联盟中, 如果游戏是重复的, 囚徒困境的结果可能被修改, 因为双方都希望联盟继续存在。如果联盟即将结束, 每一方都会开始看到隐瞒的好处, 而不是考虑使整体利益的最大化, 因此临时性的联盟很难成功。

博弈论的标准假设是“完全理性”, 它假设代理人有偏好并尽可能用最有效的方式满足它的偏好 (Hay, et.al., 1996) 。Hay和其他学者也强调有必要考虑人的信仰系统, 使游戏的结果具有新的特色。一些学者指出博弈论的“完全理性”模型假设太严格, 不能包含游戏者个性、社会关系、社会习惯和制度规则等, 我们需要更合适的例如考虑有限理性和过程理性的模型 (Hay, et.al., 1996) 。有限理性暗示代理人的理性被一些形式的计算能力和信息限制所限制, 他可能走捷径或采取“试验——错误——调整”路径来进行决策 (Stacey, 2000) 。过程理性暗示面对计算能力限制的代理人遵循已经建立好的程序或标准而不是严格遵循利益最大化标准来选择行为, 行为被描写为满意而不是最大化。如果我们采用有限理性或过程理性重新观察“共同目标”联盟, 合作伙伴的战略选择可能与来自严格的“完全理性”行为模型不一样。当历史规范和风俗习惯等因素被考虑时, 结论将变得更复杂, 例如“相互利益交换”联盟中背叛 (竞争) 和合作的并存。即使在无限重复博弈中, 合作还是受到限制, 因为双方发现情况发生变化、采用捷径、历史和社会规范以及经历都可能引起合作行为的改变。另外, 信息不对称可能影响游戏者的行为, 它可能降低威胁和许诺的可信度。

博弈论能帮助我们理解联盟中的合作竞争现象, 也能为联盟成员合作竞争行为选择提供依据。当我们将企业间一连串博弈看作一个整体或过程, 博弈论便可以揭示合作与竞争的复杂联系, 也能证明合作竞争关系在战略联盟成员间是与生俱来, 它们中任何一个都不可能从博弈中去掉。同时, 战略联盟成员企业之间的博弈是一种自定规则的博弈, 不同的规则可能产生不同的合作竞争效应, 因此战略联盟失败的原因并不是战略联盟本身的不合理, 而是双方或多方在战略联盟时规则制定的失误。

四、结论

联盟伙伴的战略焦点不是在合作与竞争之间作出选择, 而是如何去管理好它们之间的张力。在“二元”概念的基础上, 本文将价值链、资源基础和博弈论融合起来, 提出了一个研究战略联盟的多重范式。价值链理论认为企业只要在某一环节具有竞争优势, 就能与在其他环节上具有竞争优势的企业建立战略联盟。不同价值链上的企业为了获得规模经济、共同开发产品或市场、共担成本等目的也可能展开合作。无论在价值链内部还是价值链之间组成的战略联盟中, 成员关系都不是单纯的竞争或合作, 而是两者并存。正是这种竞合矛盾二元性及其相互作用形成了复杂的价值网络。资源基础理论认为企业在价值链环节上竞争优势的最终来源是独特资源和能力, 而链条内或链条外企业间形成战略联盟的本质是为了实现这些资源的共享和互补以提升各自竞争优势和价值链的整合竞争力。以“完全理性”为假设前提的“囚徒困境”博弈模型为分析合作竞争行为提供了基础。当考虑有限理性、过程理性、不完全信息和信仰、经验、历史规范以及制度习惯等因素时, 问题的分析更接近现实。它的结论暗示任何游戏者为了实现战略联盟目标, 在博弈过程中一定要管理好合作与背叛之间的张力。□

参考文献

[1]迈克尔.波特.竞争优势[M].华夏出版社, 2003.6.

[2]Child, J.&Faulkner, D.Strategies of Co-operation:Managing Alliances, Networks and Joint Ventures[M].Oxford, Oxford University Press, 1998.

[3]Hamel, G., Doz, Y.&Prahalad, C.K.Col-laborate with Your Competitors–and Win[J].Har-vard Business Review, January-February, 1989, pp.133-139.

[4]Hay, F.G., Oughton, C.&Skinner, A.In-termediate Microeconomics:A Perspective on Price Theory[M].Manchester, Manchester University Press, 1996.

[5]Stacey, R.Strategy Management&Organisa-tional Dynamics:the Challenge of Complexity[M].3rd ed., Harlow, Pearson Education, 2000.

[6]Stile, J.Strategic Alliances[M].in H.W.Volberda&T.Elfring (ed.) , Rethinking Strategy, Lon-don, Sage Publications, 2001.

战略联盟启示录 篇8

国企组成的团系，在国内市场形成一种相对祥和的状态，但是放到国际上，还有多少竞争力？

然，21世纪不是单打独斗的时代。企业的竞争不再是单枪匹马的竞争，而是系统与系统之间的竞争，价值链与价值链的竞争，联合体与联合体之间的竞争。

同为企业增长战略，与内生式、一体化战略相比，战略联盟（或准一体化）有何过人之处？中国企业的战略联盟为何相对短命？战略联盟中地心企业不可或缺，为何在中国更多是国有企业担任这一角色？为此，本刊采访了北京大学企业商学院研究中心执行主任张维智。

企业增长新战略

《新经济导刊》：什么是战略联盟？战略联盟是在什么背景下提出的？

张维智：不要把联盟神秘化。如何理解联盟，只要看看政治联盟和经济联盟体，就会从中学到很多东西。企业作为经济社会中独立存在的小经济体，它跟国家联盟、区域联盟及各类经济体的联盟有异曲同工之妙。战国时期，六国伐秦、合纵连横，就是联盟，只不过联盟体是政治体、军事体；三国时期的孙刘联合抗曹也是一种联盟。此外，英联邦、欧盟、东盟、G20、G8等都可以算作联盟。

严格意义上说，理论界的战略联盟概念在上世纪70年代就已提出。那时，就已经有企业在探索和实践。至于什么是战略联盟，现在说法很多，但归纳起来，有一个词语很形象：“准一体化”。我们知道，企业增长战略有三：一是，内生式增长，我们通常说的滚雪球。二是，一体化战略，即企业增长依靠向上下游扩张，兼并重组。一体化包括前向一体化、后向一体化等纵向一体化形式。三是，准一体化。准一体化是最后产生的，也就是企业联盟，包括产业联盟、行业联盟、区域联盟和混合式联盟。联盟企业间既能共享资源优势，又是独立王国。

《新经济导刊》：与其他企业增长战略相比，战略联盟（或准一体化）有什么好处？

张维智：现在，竞争如此激烈，企业纯粹的内生式增长要缓慢而且痛苦得多。因为企业内生式成长只是依靠自身的力量，而激烈的竞争使企业积累资本速度减缓，也容不得企业按部就班地从容积累经验。

一体化战略是企业在一个产业链中，经营范围向前向后的界限的突破，在产业链中拓展。比如汽车整车制造，向前有零配件生产、钢铁生产、矿山开采，后向有汽车销售、售后服务等。再比如中粮提出的全产业链概念，使其产业链延伸到从田间到餐桌。然而，一体化需要企业在整个过程中从人力、物力、财力等全程参与。换句话是企业用自身的力量来参与整个的一体化过程。

在一体化的过程中，产业链条中最薄弱的地方可能会产生烂苹果现象，而这个烂苹果会传染别的苹果。上游產品不管是好是坏，下游企业都要照单接收。比如汽车制造，上游生产的钢板再差，下游也要用。所以这对企业竞争力的提高，成本的降低，都会带来很多问题。

如何既降低风险，又能达到战略目的，那么就可以考虑使用准一体化来替代。这样，少用或者不用企业的物力、财力，就能通过联合别人来部分占有或者使用资源。这样好处很多。比如汽车制造业中的整车厂，即便前端生产钢板、配件的企业产能高于市场需求，销售不畅，或者其财务表现为亏损状态，对处于下游的整车厂没有什么影响。而且如果产业链条中上游产能不匹配，整车厂可以通过优化供应商结构来解决。

《新经济导刊》：战略联盟包括哪些形式？

张维智：战略联盟的形式，有契约式，也有股权式。契约式的联盟，就是大家签署协议：在资金、品牌、技术、通道、服务等方面达成共识，这样每个企业都保持独立性，又保持合作性，不像一体化的集团公司。而股权式的联盟，比如A企业和B企业分别出资5000万、4000万成立一个合资公司，这也是联盟。与并购的区别是没有隶属关系，大家平等合作。与并购的另一个区别是：并购一般是大吞小，也可能是蛇吞象，但联盟成员基本是各有所长，基本是门当户对的。可能A企业在资金方面不如B企业，但技术却比B企业强。

战略联盟可能是同一个产业链上下游的纵向联盟，也可能是横向的同一个链条节点的行业联盟，甚至并存的混合式战略联盟。此外，还有互补品、相关品的联盟。比如有的家电企业和厨具企业进行联盟，一起来打市场。

此外，还有区域化联盟。比如一个地区不同行业的企业抱团打造共同的品牌（义乌小商品）。它们所处的行业没有相关性，惟一的关联就是处在同一个区域。在中国，有些区域联盟表现为地方政府为主导。

《新经济导刊》：现在有这样一个趋势，战略联盟逐渐取代单打独斗的状态，这是否意味着更多的企业被兼并重组，企业数量将会减少？

张维智：随着战略联盟越来越多，将来行业集中度越来越高。一万个企业的竞争可能就变成一千个联盟的竞争，而不是一万个企业之间的竞争。行业集中度的提升，未必是企业数量的消亡，而是联盟数量的增长，是此战略集团与彼战略集团的竞争，未必是企业数量的减少。

门当户对真“伉俪”

《新经济导刊》：如何对待战略联盟？既然联盟关系不那么稳定，联盟成员需要具备哪些素质？必要时是否需要制定几套预案？

张维智：联盟的目的就是用最少的代价获得资源的利用。联盟成员之间首先要相互认同。联盟成员不能表面上说得很光鲜漂亮，暗地里抱着不良的愿望参与到联盟中来。当然，联盟企业不求百年好合是可以理解的，因为联盟随时都可能破产。但是结盟就是盟约，就是信用，当联盟尚存时，就要全力把联盟的事情做好，当联盟不存在时，也不要耿耿于怀，要想好自己的出路。

作为联盟成员，一定要有外交经验（企业的外交经验）。结盟时，要尽量地使盟员理念上统一，并形成相互信赖和依存关系，这很重要。

你的联盟伙伴可能也会与你的竞争对手联盟，这一点都不奇怪。“只有共同的利益，没有永远的朋友”这样的外交原则，也同样适合于企业战略联盟。这要求企业家要有政治家的高度和外交家的手段。

战略联盟是很好的东西，然而结盟者不要认为盟约永远会有效，联盟永远会存在，联盟解体是很正常的现象。当盟友背弃你的时候要不急不躁，要能忍受得住。但不可因噎废食，在竞争日益激烈的今天，不结盟不是明智的选择。在结盟过程中只要学会处理好盟友的关系，理解对方的心理感受，在组织和机制上做好约定和协调即可。

《新经济导刊》：印象中，中国企业的战略联盟，比较多的情况是看企业创始人或老板之间的个人关系，个人关系好结成联盟的比较多。您认为，企业应如何选择联盟伙伴？

张维智：选伙伴的时候，要选门当户对，实力相当。盟员企业是朋友的关系，虽然朋友当中也分长幼，其中也会有权威人物，但这并不是父子关系，不是母公司与子公司的关系。有人把联盟比喻成夫妻关系，即伉俪就十分形象。如果不存在这样一个基础，联盟成员一方很弱，而另一方太强，联盟就不可能持久。

为什么G20、G8是富国俱乐部，为什么它们不找穷国？当时土耳其想加入欧盟，为什么没有获得认可？就是嫌弃它穷呗，与其他联盟国家不相当，不般配。然而，穷国有穷国的优势，比如人力资源、自然资源等优势，也是可以结盟的。当然，攀高枝也是可以的，但那不会形成真正持久的平等的联盟。

要想战略联盟持久，一定要优势互补。通过联盟，可以品牌共享、技术共享、信息共享、通路共享等，减少盟员企业的投入和风险。

《新经济导刊》：与一类企业达成战略联盟谋求资源共享、优势互补不同，另一类企业具有相同的优势：比如产品、资源、团队、资本实力，它们的结盟有哪些目的？

张维智：几家企业产品、技术、资源都类似，本来是竞争对手，但是它们也可以联盟，这就是行业联盟。行业联盟主要是希望借此增加对供应商和客户的议价能力。比如，中国钢铁企业联合起来与铁矿石供应商谈判，银行企业联手向储户加收跨行业务手续费等。针对消费者的行业联盟容易受到质疑，比如形成所谓价格联盟。在很多国家把此类厂商合谋列为不正当竞争的违法行为。

一般的价格联盟会非常短命。最早，中国一些家电企业面对利润太薄的状况，成立价格联盟，约定大家坚守价格，谁也不降价，但盟约签署不过一周，就有企业率先跳水，而后其他企业也纷纷跳水，联盟解体。

《新经济导刊》：如何管理好战略联盟？当联盟总体目标与联盟成员独立的目标不一致时，将如何处理？

张维智：管理好联盟体的难度非常高。联盟体有其议事决策机构和机制。一般联盟体中都有一个协调小组，来沟通协调问题。但每个联盟成员都是一个独立的经济体，都有自己不同的利益诉求，它们的交集部分才是共同的目标。当联盟成员自己的目标与联盟体的目标发生冲突的时，很多人会选择自己独立的目标，这就非常容易导致联盟体被破坏。所以，管好联盟体是非常困难的。历史上，苏秦挂六国相印但最终失败也证明了这一点。令人遗憾的是，你最希望联盟起作用的时候，可能联盟恰恰起不了作用。

客观上，联盟的本质是用一种低风险的手段，来达到利用资源最大化的目的。实际上，世界上没有免费的午餐，有一利必有一害，你要想少花钱、少风险、多回报，就一定有别的方面让你多付出。比如你会消耗大量的精力和时间，你会承担不良的心理感受，也许因联盟，你的技术机密、你的独特的生产工艺被联盟者盗取等等。当初觥筹交错的联盟者，日后或成为步步紧逼的竞争者。

《新经济导刊》：在宏观政策、法律环境方面，有没有使战略联盟更持久的强制措施？

张维智：联盟更多是靠约定，靠信用，未必都有法律效力，所以，毁盟的现象很常见。研究数据显示，一般中国的企业联盟时间都很短，几年以上的联盟，多数都转化成另外一种形式，即从战略联盟变成战略一体化。

要维持联盟的相对持久，可以选择共同成立合资公司或者相互持股。成立合资公司就好比是夫妻俩生了一个儿子，但是并不能因为有了儿子，就保证夫妻一定会白头到老。还有，相互持股也不能保证联盟真正的长治久安。

《新经济导刊》：与国外一些企业之间达成的战略联盟动辄几十年，上百年的时间相比，中国企业的战略联盟相对短命，为什么？

张维智：从历史上看，中国与国外有明显的差异。中国的政治和中国人的思想都追求大一统。国外，如欧洲国家过去都是城邦，各城邦最终会形成联盟国家，所以西方人骨子里就有联盟的概念，也知道如何看待联盟体，组织联盟，熟悉联盟的规则，也能接受联盟的条款，处理好联盟成员的关系，而中国人没有这种基因的传承。

另类“盟主”的启示

《新经济导刊》：战略联盟的目标不仅关系到各联盟成员能否获得利益，在更高层面，可能会对国家的产业、行业发展产生重要影响。因此，对于盟主的要求也是很高的？

张维智：企业之间成立战略联盟，它们就是双边关系甚至多边关系。联盟成员企业都是独立的实体各有诉求，这就要强有力的盟主和懂协调的执行机构的负责人来维系联盟关系，并推动工作。

联盟之中一般要有地心成员。它们拥有巨大吸引力把其他成员聚集在一起，如G20、G8中的美国。龙芯团结了很多硬件、软件厂商，龙芯就是地心企业。

《新经济导刊》：前段时间，河北钢铁集团以“渐进式股权融合”重组模式，与河北敬业、唐山松汀、邢台龙海、永洋钢铁、吉泰特钢5家民营钢铁企业签署联合重组协议。这实际上也是战略联盟。河北钢铁集团也是地心企业？

张维智：地心企业一定是有强大吸引力的企业。一家企业具有巨大的吸引力，吸引周边的企业过来，无可厚非。但值得研究的是，为什么河北钢铁集团成为地心企业？是什么原因使其成为盟主？

《新经济导刊》：在全世界，国有企业都有一个通病，那就是低效率。为什么河北钢铁成为盟主后，民营企业会靠近过来？

张维智：天下熙攘，皆為利来，皆为利往。近来我在思索一个问题，脑海里展现着这样的图像：未来中国，企业格局可能会出现一种变化，形成一个个战略团系。而所有战略团系的盟主都是国有企业。民营企业阵营最终出现分化，幸运的民营企业，成为各国有企业战略团系成员，不幸的民营企业被逐出主流经济圈。

河北钢铁团系聚拢了几家民营企业，那么山东钢铁、武钢会不会照单抓药呢?一旦这样的情况发生，中国钢铁业必将被这样的团系所分割。这些团系将左右整个行业的游戏规则和资金流向，那么，没有进入团系的企业将会逐渐被边缘化、被排挤出局，直至倒闭。推而广之，其他行业会不会发生这样的现象？

从表面上看，这样的战略联盟有利于产业优化。但问题是，盟主不是靠市场竞争胜出，而是凭借原来的血统带来的政策优势，其本身是否具备盟主的优势，首先值得商榷。

全世界的经验证明，国企不会比民企有更强的竞争力。如果通过充分的市场竞争，产生一个表现突出的企业作为盟主，大家自然心服口服。但如果因其国企身份，携先天政策、资源优势成为盟主，那必将带来资源的浪费、效率的低下、价值观的扭曲和民众信心的丧失。

《新经济导刊》：去年，山东钢铁重组日照钢铁同样饱受诟病。日照钢铁极力挣扎，虽也曾经历了反收购暗战，但无可奈何后只能割爱投诚。现象背后，还有哪些问题值得思考？

张维智：民营企业为什么要向国企靠拢？是积极的选择，还是无奈的选择？这涉及到民营企业生存环境的问题。哪个企业愿意拱手称臣？是不是背后有太多的无奈？现在的问题是资源过度集中，在有的行业，不依附国企这棵大树，不向国有企业投诚，民营企业可能连喝西北风都喝不上。

如果民营企业家都知道，无论怎样努力，依附国有企业都将是自己命运的归宿，那么，我们苦苦追求的中国市场经济从何谈起呢？整个社会的创业热情和创新动力从何谈起呢？效率与公平如何体现呢？

以国企为中心组成的团系，在国内市场可以形成一种相对祥和的状态，但是放到国际上，还有多少竞争力？会不会还会像在国内一样呼风唤雨呢？我想答案一定不乐观。

还有，市场竞争最大的好处是让消费者获益。然而，一旦形成这样的团系，随着其他被抛弃在外的企业逐渐走向衰弱甚至消亡，几个团系凭借手中的话语权，对消费者的利益就可以置若罔闻。比如石化双雄，谁敢说它们没有密谋，谁敢说它们没有操纵民生？