生产车间内勤工作职责

生产车间内勤工作职责篇1

1、在车间主任的领导下，负责统计车间各项数据，并对其的真实性、完整性、有效性负责。

2、生产车间办公软件的主要操作人员，在接到生产计划后立即上报车间主任。

3、负责生产原材料、辅料、工器具的出库、退库单据的制作，并及时通知生产员工出退库。

4、负责收集各类生产记录并及时报车间主任审核。

5、负责收集质量管理体系的各类表单、记录并及时报车间主任审核

6、负责管理生产车间的各类表单、文件。确保其完整性、有效性。

7、负责生产车间的各类办公用品、生产工具的领用、发放，并及时准确的记录在案。

8、负责生产车间所有人员各类公司福利的领取、发放，并及时准确的记录在案。

生产车间内勤工作职责篇2

关键词：岗位工作标准化体系,sop,Tn PM

“从经验管理到科学管理转变”是烟草行业设备管理精益化的“三个转变”战略之一,也是企业管理精益化的基本特征。作为生产企业,岗位工作标准化体系建设是实现企业精益化管理的必然途径。X卷烟厂至今已有87年的历史,是全国烟草行业年产量超过100万箱的骨干生产厂之一,制丝车间作为其主要生产车间,拥有各型生产线7条,设备先进,大专以上209人(其中研究生学历48人)占总人数的70.6%,员工综合素质较高,在行业内具有一定的代表性。

1 生产车间岗位生产现状分析

1.1 车间管理制度体系远离基层岗位员工

制丝车间长期致力于管理工作正规化,目前建立了厂级、车间级两级管理体系,涵盖设备、安全、工艺和生产等四个方面,出台《设备完好性要求》、《设备操作指导书》等各类文件12份,基本满足车间管理工作需求。

管理制度体系建立后,存在“不出文件柜”的现象,车间基础岗位员工对管理制度体系存在学习机会不多、功能性管理文件岗位针对性不足、指导工作性不强的问题,时有违反管理制度而不知的现象,使得车间管理制度体系远离基层岗位员工。

1.2 设备操作标准化不足

制丝车间对员工上岗前的设备操作培训采用“师傅带徒弟”的模式,通过该岗位现有操作员工的设备知识和操作经验培训新员工,这种方式可以让新员工较快的进入角色,学会操作设备,也存在着“知其然不知其所以然”的缺陷,面对突发故障和认知缺陷时,导致操作失误,影响生产连续性和产品质量。

1.3 设备清洁保养不规范

设备全寿命周期的运转离不开日常的清洁保养,制丝车间目前设备数量繁多、设备种类复杂、设备保养要求差异较大,针对不同设备保养需求,尚未建立一套完整的设备清洁保养规程体系,造成在设备保养期间只注重清洁灰尘和积垢,如使用不准确的保养方法和工具,容易对设备造成损伤,甚至缩短设备生命周期,影响产品质量稳定。

2 构建生产车间岗位操作标准化体系

针对车间目前生产岗位操作存在的短板和不足,本文以全面规范化生产维护信息化平台(Total Normalized Productive Maintenance,简称Tn PM)为信息输出终端,以岗位操作信息需求为引导,构建生产车间岗位操作标准化体系,包括整合车间管理文件,建立车间岗位操作标准化流程(SOP)和《设备清洁保养规程》,并按岗位进行分类,将本岗位需要的信息通过Tn PM传递至设备操作人员。

2.1 管理文件岗位化

针对“管理文件不出文件柜”的现象,车间对涉及生产岗位的各项管理规定进行分类整合,将之分为安全、工艺、设备管理等三个方面,形成《岗位作业指导书》,推送至各个操作岗位。通过指导书,员工可以了解本岗位涉及的安全规定、工艺指标和纪律、设备管理工作和责任划分等内容,实现各种管理文件直达操作员工,满足车间管理需求和员工使用需求。

2.2 设备操作标准化

岗位操作标准化可以提高员工操作的准确性,深化员工对设备的认知程度,为产品质量提供可靠保障。车间为每个操作岗位建立了《制丝车间XX岗岗位标准操作流程(sop)》,sop包含岗位责任、关键工艺指标、设备结构介绍、操作标准化流程等内容,其中操作标准化流程分为生产前准备、生产和生产后三个阶段,将操作员工在每个阶段需要的操作步骤、操作内容、技术要求、管理要求和安全等内容进行整合并标准化,内容丰富、标准、实用。

2.3 设备清洁保养规范化

设备清洁保养既是有效控制虫情的要求,同时是确保产品质量、设备运行的基本要求。制丝车间把设备深度清洁和保养提高到一个新的高度和标准,修订了《制丝车间设备清洁保养规程》,涵盖了制丝车间三十余种主辅联设备,分别从机械基本结构、清洁保养时安全注意事项、重点清洁部位、清洁用工具、清洁方法和清洁标准等角度进行了详细介绍,为设备清洁保养人员提供了作业指导依据。

3 实施效果

通过构建车间岗位操作标准化体系,制丝车间实现了岗位员工设备操作和维护保养工作做到有章可循,形成管理到基层、工作有标准、效果有考核的规范化、制度化管理体系。员工违反管理规定现象基本消除,操作失误率明显下降,因设备操作导致的断料次数下降89%,设备保养的规范化开展有效控制了车间虫情,单日虫板捕获数量由日平均11头降低至0.4头,实现全年无化学杀虫。

参考文献

[1]潘孝富.生产型企业员工积极组织行为的实证研究[D].西南大学,2008.

[2]顾艳.生产经营统计数据在企业管理中的应用及作用[J].中国市场,2011(27).

生产内勤的具体职责描述篇3

2、编制年度及月度工作计划及资金回笼使用计划;汇总及总结各片区的年、月资金回笼及资金使用情况;督促业务员的资金回笼。监督其业务费用按规定使用

3、根据公司的营销政策建立核算总帐及明细帐目，按时登记明细帐目;

4、接、发、处理、保管一切商务来电来函及文件。对客户反馈的意见进行及时传递、处理。建立用户档案。

生产车间主任工作职责篇4

《车间主任岗位职责》简介：

(一)、岗位职责：

1、车间主任对总经理(分管副总经理)负责，在公司生产副总经理领导下，全面负责车间各

《车间主任岗位职责》正文开始>>

(一)、岗位职责：

1、车间主任对总经理(分管副总经理)负责，在公司生产副总经理领导下，全面负责车间各项管理工作

2、负责车间生产、质量、安全及设备的管理，确保各项指标的完成。强化车间主任是“产品质量第一负责人、安全生产第一负责人”意识。

3、组织实施生产部下达的生产计划，全面完成生产任务。

4、负责贯彻落实公司会议精神、各项管理制度与措施。

5、负责车间的人身、设备安全，确保安全文明生产;

6、负责管好、用好、维护、保养好在制品、设备、附件、工具、量具及工位器具。

7、负责车间员工的日常管理，不断提高员工综合素质。

8、对本车间的工艺纪律执行情况负责。

9、对车间各类报表、原始资料的及时性、真实性负责。

10、有权调整车间内的劳动组织和调配职工。

11、有权按有关规定对车间员工提出奖惩建议。

12、有权对上道工序转来得不合格产品提出异议。

13、有权对车间条件无法满足制造质量要求的生产计划提出申诉和修改意见

(二)、工作内容：

1、根据生产部下达的生产作业计划，布置生产技术准备工作，根据本车间设备人力情况，编制车间《日生产作业计划》，组织均衡生产，保证按月完成各项生产计划、新产品试制计划

2、重视员工素质提高，对车间员工开展教育、培训，宣传公司的各项方针政策;深入贯彻公司的安全生产制度，确保安全文明生产

3、拟定车间管理制度，经公司批准后推广实施。按照公司制度和车间管理制度对车间员工进行奖励、惩罚

4、重视车间的基础管理，搞好工段与班组建设，贯彻公司各项定额，加强对车间原辅材料使用的控制，不断降低生产成本

5、按照公司质量目标要求，制定、修改车间质量管理办法，加强质量控制，配合车间质检人员作好员工的质量培训，提高员工的质量意识，保证质量指标的实现

6、加强设备的预防性维护及保养，教育员工严格执行各项操作规程，保证设备正常运转

做好内勤工作的几点体会篇5

一、要在认真领会、坚决贯彻领导意图上下功夫

想领导之所想, 急领导之所急, 完整准确地领会和执行领导意图, 是做好内勤工作的首要责任。这就要求内勤人员受领任务时, 不能大概理解、模糊认识, 应当认真领会、仔细记录;不能片面理解、顾此失彼, 应该全面领会、见微知著;不能简单理解、就事办事, 应该深入领会、触类旁通。

(一) 多琢磨, 搞清目的内容。

内勤人员办事, 首先必须知道领导是什么意图, 要办哪方面的事, 达到“知己知彼”, 才能事事办得顺畅。内勤人员在日常工作中, 经常会遇到领导因为某种原因和考虑, 交代事情只言片语或是模棱两可的情况, 这就需要内勤人员仔细揣摩、认真分析判断, 确实“把好脉”, 做到心中有数, 真正弄清领导交代要办的到底是什么事。在此基础上, 充分做好事前功课, 打有目的之仗, 有准备之仗, 有把握之仗。否则, 与领导的意图南辕北辙、背道而驰, 把一把好米做成了夹生饭, 付出再大的努力也只能是无用功。

(二) 多了解, 明确标准要求。

在内勤工作中, 领导交代任务后, 应该尽早掌握办事的标准和要求, 马上勾画出“路线图”和“时间表”。所谓“路线图”, 就是知道要办到什么程度, 注意哪些问题, 知道事情是什么性质, 需要把握什么原则, 有明文规定的按规定办, 没有明文规定的依照惯例办。这样, 办事就有了方向和尺度。所谓“时间表”, 就是要明确完成时限, 知道该什么时候办完, 有哪些时间节点, 坚持雷厉风行、闻风而动, 做到“快节奏”, 急事急办、特事特办、要事速办。

(三) 多沟通, 加强请示报告。

做好内勤工作, 一定要按领导的嘱咐办事, 说到底就是“以示办事”。所以, 加强请示非常重要, 尤其是在一些关键性环节上, 不能“自作主张”。遇有大事、要事、急事、敏感事, 必须第一时间跟领导见面, 不能怕打扰领导休息、打断领导工作、影响领导情绪。有四种情况必须适时向领导报告:一是当事情涉及全局时, 必须及时请示报告。二是当事情涉及其他部门利益时, 必须及时请示报告。三是当事情涉及到突发事件时, 必须及时请示报告。四是当事情确实没有可能继续办理的情况下, 必须请求领导对下一步工作进行指示。

二、要在周密计划、搞好统筹上下功夫

做内勤工作, 要想做到大事办细、小事办精、好事办好、难事办成, 就要养成“先谋后动”“不谋不动”的办事习惯, 做到“三思而后行”。之所以强调“先谋”“三思”, 是因为办事与办文相比, 办文有时可以反复修改, “从头再来”, 不断地进行修改校对, 删节补充;办事则是“破镜难圆”“覆水难收”, 一旦办砸了, 很难补救, 必须确保一次成功, 不能出现反复。

(一) 搞好多种方案设计。

领导交办一件事, 自己至少应该提出两个以上可以进行比较的方案, 让领导决策、拍板。这是对领导负责, 也是对自己负责。作为内勤人员, 应该知无不言, 言无不尽, 根据实际情况提出多条有参考价值的建议, 切不可过于主观, 固执己见。比如, 有一次领导安排我陪同一名老首长外出调研, 前一天晚上, 我查询天气预报得知, 第二天可能出现强对流雷雨天气, 于是我对行车线路做了两个预案, 既有天气情况良好走高速公路到达目的地的方案, 也有雷雨天气突遇交通拥堵改走国道的应急预案。同时, 我对中途就餐、休息等事宜也做了相应的安排, 并且及时准备了雨具。结果, 第二天下雨, 我及时建议老首长走国道, 老首长对这一次参观的行程安排很满意。

(二) 凡事考虑周全。

内勤人员接手领导交办的任务, 首先考虑的是对各种主客观因素进行全面、系统地研究把关, 把困难因素、风险因素考虑周全, 选择最佳方案, 避免盲目行事导致事倍功半。有一次, 上级要求我们推荐参评全军党史军史研究优秀成果奖候选作品, 按照领导要求, 我通知了各单位进行评比上报。从收回的推荐作品看, 大多数单位推荐了生动翔实、史料性强、在党史军史领域有广泛影响力的精品力作, 也有个别单位上报了一些新闻通讯和文艺作品。我觉得这样不符合参评要求, 便要求这些单位从实际出发, 重新选择那些具有党史军史研究价值的作品上报。然后, 在反复研究比较的基础上, 推荐上报了候选作品。由于进行了严格把关和反复论证筛选, 我们上报的作品获奖数量在全军大单位中名列前茅。

(三) 善于提出意见建议。

做内勤工作, 要注意走出“把自己看作是跑腿的、干具体事儿”的误区, 克服“只提想法, 不拿办法”的问题, 既要坚决贯彻执行指示, 也要会出主意、出点子。有的内勤人员遇到困难, 首先想到的不是自己想办法克服, 而是回过头来找领导要办法, 这是十分不可取的。内勤工作不能只是体现在东跑西颠、端茶倒水、迎来送往上, 更要体现在遇到棘手问题时能够为领导出大主意、出好主意、当好参谋上, 遇事冷静、沉着、善谋、多思, 提出合理的意见建议, 为领导排忧解难, 为领导决策提供帮助。

三、要在加强协调、理顺关系上下功夫

内勤事务中的协调, 是理顺工作关系的“润滑剂”, 激发工作活力的“催化剂”, 凝聚单位人心的“黏合剂”。协调办事需要相互协作, 单枪匹马、单打独斗式的简单工作方式已经越来越少, “谁也离不开谁”的特征越来越明显。所以, 做好内勤工作, 必须重视协调、善于协调, 把协调作为重要的能力来提高。

(一) 自身站位要准确。

内勤人员虽然是代表领导办事, 但也应该平等待人, 把自己置于和对方平等的位置, 营造愉快、轻松的氛围。代表领导不能把自己当成领导, 做出居高临下的姿态, 乱打领导的旗号, 动不动拿领导压人。要始终记住自己是“协调员”的角色, 力戒公事、私事一起办, 领导的事、自己的事一起办, 不搭“顺风车”, 不存私心, 不谋私利。内勤工作在很多时候都是单独执行公务, 独立性比较强, 还需要有自律性, 不能认为领导授予了“尚方宝剑”, 就可以颐指气使、对人呼来唤去, 拉大旗做虎皮。这样做, 不但会受到严厉的批评, 也会影响个人形象和发展进步, 得不偿失。

(二) 处事态度要诚恳。

人们常说:“态度决定一切”。当一个好内勤, 要靠诚恳赢得理解、同情和支持, 做到以情感人、以诚待人。要尊重别人, 说话要讲求艺术, 这样别人才会敬重你, 愿意与你处事;要与人为善, 协调处事要有好修养, 处处宽容和体谅别人, 这样才有可能把事情办好;要诚心待人, 用平和的心境和真诚的行动拉近距离, 这样才能得到别人的帮助和支持。

(三) 感情交流要真挚。

做内勤工作, 办事不能干“一锤子买卖”, 把办事当成是商品交换, 事前没联系, 事后没延续, 应该经常沟通, 保持联系, 密切感情。

四、要在认真细致、科学实施上下功夫

人们常说, 事以缜密见精神。作为一名内勤干事, 能把每一件事办得圆满、漂亮, 体现得是科学的工作方法, 反映得是出色的工作能力。

(一) 关注到上上下下,

注重实际效果。只有上上下下都满意了, 才能说办事办得很成功。要把事情办好, 不能只唯上、仅仅让领导满意, 大家都叫好才行。

(二) 关注到每个细节,

事事都要做到位。天下大事, 必做于细。做内勤工作, 很多时候是“细节决定成败”。现实生活中, 没有哪个人被巨石绊倒过, 却常在一些小得看不见的石块上摔跟头。在内勤工作中, 越是小环节、小事情、小部位, 越需要格外重视、格外细致。我刚来机关帮助工作的时候, 领导安排我对一次审稿会发言进行录音。我想当然地认为前几次一直用的那间会议室里有录音的设备, 结果碰巧那天会议室的录音设备临时外借没搬回来, 当时又找不到可以录音的设备器材, 结果弄得十分被动, 会后也只能凭着记录, 整理出了一个简单的纪要, 受到领导的严肃批评。

(三) 关注到时间效率,

变被动为主动。有些事情, 既然早晚都要干, 与其让领导再三强调后再办, 不如抢先一步去办, 主动往前赶, 主动想办法, 主动抓落实。在日常工作中, 我坚持把各种要办的事情记下来, 经常拿出来翻翻, 看看哪些事还没办、哪些事正在办, 该急办的要加快, 该协调的要抓紧;对办过的事情主动记下体会, 主动记下办事方法, 主动记下工作流程, 积累了不少办事的技巧和经验, 提高了办好同类事情的效率。

五、要在积极进取、创新工作上下功夫

内勤工作具有周期性、重复性的特点, 有些工作周而复始, 年年要做、天天要做, 这就决定了机关工作许多时候离不开习惯。但习惯又是一把“双刃剑”, 它既是工作实践的积累, 也容易使人的创新思维被习惯所禁锢。“照葫芦画瓢”画惯了, 自己的创新思维便退化了。要做好内勤工作, 就要事事谋求创新和突破, 在大方向不变中求变化, 在积极的变化中求发展。

(一) 着眼突破性,

在勇于超越中创新。内勤人员能把上下左右的好做法拿过来为我所用, 工作的水平就会不一般, 如果再超越一点, 就会做得很漂亮。比如, 去年在党的十八大召开期间, 我和其他同事突破以往习惯在会后过一段时间才整理学习资料的做法, 而是在会议进行中, 充分利用人民网、新华网和全军政工网的资源优势, 第一时间下载并整理印制了《十八大精神学习资料汇集》, 作为学习资料下发到机关干部手中, 做到了收集学习资料与大会召开同时同步, 受到领导和同志们的好评。

(二) 着眼灵活性,

在处理好棘手问题中创新。现在, 形势任务变化很快, 有许多棘手问题迫切需要新招法, 有许多过去没遇到的事情等着我们拿出新办法。做内勤工作的同志既要把驾轻就熟的事办好, 又要做好开创性工作。比如, 我在协调落实一名退休干部移交地方的工作中, 为使移交工作顺利进行, 运用灵活的工作方法, 多次协调地方军休办的同志, 补齐档案文件, 解答他心中的一些疑惑, 经常和这名退休干部交流情况, 拉近感情, 自费购物慰问他患病的妻子, 还帮助他大学毕业的孩子推荐工作, 对他起了很好的感召作用, 使这名退休干部移交地方工作办理得非常顺利。

(三) 着眼服务性,

生产车间工作标准篇6

本标准规定了生产车间的工作内容与要求。

本标准适用于公司各生产车间。工作内容与要求

2.1执行企业有关标准、决定，做好车间管理工作。

2.2按生产计划、任务组织均衡生产，确保生产任务全面完成。

2.3执行“质量第一”方针，严格按图纸、工艺标准精心加工；认真做好“三检”工作，确保产品质量。

2.4严格执行安全操作规程和工艺纪律，做好安全、文明生产。

2.5合理使用设备，实行设备三定（定人、定机、定工作），使设备经常保持整齐、清洁、安全、润滑。

2.6做好工、夹、量具的保管、领用、修理工作。

2.7根据公司质量方针和质量目标，负责制订车间目标的实施计划，并组织实施。

2.8完成标准化领导小组要求的标准化工作任务。责任和权限

3.1 对车间生产的产品质量负责。

3.2对车间安全生产负责。

3.3对不合格的材料、零部件有拒绝接收权。

3.4对车间的生产设施、员工有调配权。

3.5对车间的不安全隐患有处置权。检查与考核

生产车间内勤工作职责篇7

一、精细在于专业化

电瓷湿法生产企业的质量管理应该走“精细化”发展的路子, 而电瓷湿法生产具有专业性很强的特点, 专业化是精细化的途径, 唯有专业才可精细。现在有很多电瓷生产企业还延续着粗放式的经营模式, 只注重短期效益, 而精细化管理要求企业必须做长期的而且耐心细致的工作。只有这样才能有效的提高产品质量, 生产出精品产品, 提高企业的竞争力。

电瓷湿法成型车间是电瓷企业最为重要的生产单位, 要想使车间的质量管理走上“精细化”发展的道路, 这就要求车间必须实行较强的专业化管理, 车间的专业化管理主要包括以下内容:

1. 产品专业化。

2. 工艺专业化。

3. 技术专业化。

二、精细在于数据化

在电瓷湿法成型车间的质量精细化管理中, 用数据说话是一项相当重要的内容, 数据化是通向质量精细化管理的有效途径, 通过质量信息管理, 客观的从各工艺过程信息中抽取有用的数据, 经过整理、分析, 找出规律性, 这是车间进行各种试验、质量分析决策、质量控制和质量改进的重要依据。

1. 数据化对电瓷各种试验的作用

电瓷湿法成型车间主要进行的试验包括对一些新产品的试制, 更换对质量影响重大的重点设备及工装零部件等, 下面就以更换真空练泥机的末端螺旋为例进行说明:

真空练泥机的末端螺旋对产品的质量影响很大, 通过上表可以看出, 77#末端螺旋在2008年8月19日至8月21日共进行了3天小批量试验, 有3个品种共200支进行了冷热检验, 合计破损率是1.50%。经过质量分析, 质量情况正常, 因此可以做出77#末端螺旋可以进行批量生产的质量决策。

2. 各种质量统计报表对质量控制和质量改进的作用

坯检合格率、瓷检缺陷率、车间合格率和全厂合格率等都是电瓷生产车间非常重要的质量指标, 统计报表就是对这些质量指标进行统计, 统计报表有日报、月报、季度报和年报等多种形式, 通过对统计报表与正常的质量情况进行对比分析, 找出造成缺陷的薄弱环节和漏洞, 并采取有力的的措施加以改善, 这样就会使产品质量得到有效的控制, 并有利于质量的不断改进。

三、要把小事做细、把细事做透

随着电瓷湿法成型车间的分工越来越细, 专业化程度越来越高, 这就要求每个员工都要做小事, 做细事, 很多人认为小事不值得做, 细节无关紧要, 这样的认为是一个大错误, 因为在实际的工作中根本没有那么多大事, 只有小事做多了才会变成大事, 只有小事做好了、做细了才会成就大事。在电瓷生产车间的质量管理中, 每一个小事、每一个细节都是相当重要的, 都会对产品质量造成直接或间接的影响。因此在电瓷生产的工作中, 任何小事都值得去做, 任何细节都应该做透。只有这样企业才能在越来越激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、质量管理精细化与质量突破的关系

质量突破实际上是质量改进的深化与发展, 是企业取得市场竞争优势和质量效益的最佳途径。质量突破具有两个重要特点:一是使企业达到前所未有的新水平;二是需要有关人员 (特别是各级管理人员) 共同努力才能实现。因此, 从管理的角度看, 应该有计划、有步骤地组织质量突破过程。

随着电瓷市场竞争的日趋加剧, 生产成本的不断提高, 电瓷企业要想存活, 唯一的办法就是不断提高过程质量水平和产品质量水平, 也就是说电瓷企业要不断的实现质量突破。

电瓷湿法成型车间要实现质量突破的目的, 首先要制定出的质量突破的具体目标, 而且目标必须数据化。比如:车间的全过程合格率指标要从以前的82%提高到85%。车间要实现质量突破的目标, 走“精细化质量管理”道路无疑是一个最好的选择, 通过有效的数据化管理, 对车间的过程质量进行详细的分析, 找出质量控制中的薄弱环节, 分析原因并制定出改进这一环节质量的行动方案, 然后加以实施, 使薄弱环节不再弱, 使这一环节的质量水平在原有的基础上有新的提高, 在其它环节质量保持稳定的正常水平下, 整体车间的质量就会达到前所未有的新水平, 也就是说达到了质量突破的目的, 因此说质量管理精细化是达到质量突破的一个重要途径。

摘要：伴随着全球性金融危机的爆发, 国内电瓷行业的竞争异常激烈, 电瓷企业只有以质量为生命, 在湿法成型车间实施精细化的管理道路和适时的质量突破等综合式的质量管理途径, 才能够不断提高整个电瓷企业的管理水平和产品的竞争力, 帮助企业度过危机, 等待复苏。

关键词：车间质量,精细化管理,质量突破

参考文献

[1]龚益鸣.《质量管理学》.上海:复旦大学出版社, 2000

[2]汪中求, 吴宏彪, 刘兴旺.《精细化管理》.北京:新华出版社, 2005

生产车间班长职责标准篇8

职责一：按计划的落实

一．认真搞好交接班

1．执行《岗位交接班管理标准》.2．前20分钟到岗位进行检查,了解现场生产情况.3．认真清理上班留下的问题,重要问题要在现场处理。

4．清查内容:

（1）产量.质量完成情况.（2）原材料使用和库存情况.（3）半成品及成品入库和存量情况.（4）工艺条件执行情况.（5）生产上不正常现象或未处理好的情况向下一班交接好.（6）安全及设备运转情况.二．当班工作内容

（1）掌握生产进度情况.人员协调情况.合理安排生产及工作协调关系.（2）按生产计划落实做好生产平衡.确保完成当班任务.（3）做好上.下工序的衔接工作确保均衡生产.（4）当班要注意那条线换什么样的规格.标样.要及时通知各生产线小组长.换版

时应及时检查是否与标样一致.（5）了解各生产线废次品情况并进行分析及处理.（6）检查设备.岗位卫生.劳动纪律.违章操作等情况.并加以制止.（7）听取各小组长的汇报.并认真做好各项记录.（8）按要求做好各项记录.（并具有真实性）把车间的信息准确无误的传达给部

门主管.并做到字迹工整.问题交待清楚.（9）检查每条线的次品是否有堆放在现场，监督每条线多余的铝管是否入库.（10）下班时应检查每条线的卫生情况.做到彻底打扫.保持现场整洁.两班互相监督.每条线的工作是否完成.如有未完成的.上报部门主管方可离开.三．向公司生产部门汇报.（1）班前认真做好各项汇报工作.（2）汇报前做好准备.语言简练明确.交待清楚.（3）汇报内容: 人员出勤情况.当班生产情况;反应生产中存在的问题.产量.质量完成情况;工艺条件执行情况;设备运行情况;原材料使用及半成品库存情况;安全生产情况;生产中未处理的问题;未完成任务的原因。

职责二:品质管理：

（1）熟悉各工序操作技能及工艺流程。

（2）严格按公司质量标准要求执行。

（3）严格控制每道工序的质量状况，杜绝不合格产品流入成品仓库。

（4）定时做好质量巡检的记录情况;并进行有效的控制.（5）随时要观察掌握整个车间的生产动态.产品质量.那里有困难要及时解决.合理协

调.要做道保质保量.均衡生产.（6）随时到各岗位巡回检查.对查出的质量问题要及时处理;对解决不了的重大问题.要及采取有效措施.防止事态扩大.职责三:人员管理：

一．好本班人员的各项活动.（1）组织本班人员参加活动和技术学习.（2）定期组织并召开本班人员早会.（3）定期组织小组长会议和完成各项临时任务

二．搞好生产平衡.完成当班任务.（1）完成上级下达的任务并保质.保量.完成当班任务.（2）对人员缺勤情况合理调配.（3）搞好上.下工序的生产平衡.三．服从上级的指挥.听从上级的命令.完成上级下达的任务.四．协助车间主任解决生产上的各项问题.负责对部属管理人员的能力培训及素质方面的提

升和员工试工期三天的安全意识培训，操作规程及工艺流程的操作指导。

五.要让员工充分发挥自己的才能努力去工作,就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”的心态,实现这种转变的最佳方法就是对员工进行多方面的激励.六.部下的培养是管理人员的重要任务.培养能力是熟悉每个部下的欲求,在工作中让他们

自由发挥的长处,使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高.七．对有违法反劳动纪律现象.违章操作现象.对违法乱纪者要进行批评教育.对严重者加以处

罚.或辞退.八．对操作人员具下列情况之一者.有权提出处理意见.并报告领导处理.（1）违章作业不听阻者.（2）不服从调动者.（3）班前喝酒者.（4）因病可能发生事故者.职责四:6S管理.一．现场管理

.（1）把现场的物品分类.必要和不必要的.必要的留下.不必要的彻底清除掉.（2）怎样分析现状.把物品分高.中.低.三种进行分类管理.标识.摆放整齐.（3）工作现场保持清洁.清除赃物.每天把设备清洁.保养.产生良好的工作环境.（4）制度化.规范化.标准化.全面模式管理.把现场物品.工具分类标识好.做到有物必有位有位

必分类.有类必标识.按图定置.按类摆放.账.图.物要一致.二．素质培训

（1）对员工进行素质培训.要做到敬业爱岗.保持团队精神.养成良好的工作习惯.让每位员工

互相帮助支持.愉快的工作.三．安全监督与控制

（1）人生安全.财产安全.以及严守国家机密.要做到安全第一.预防为主.（2）认真遵守各项制度.对违反工艺规程及安全生产规程的行为加以制止.直至停止其工作.（3）做好本班的安全管理工作.杜绝重大人身.设备.火灾.爆炸事故.减少一般事故.（4）一旦发生事故立即组织抢救.采取果断措施.防止事故扩大.并向有关部

（5）进行事故调查.召开事故分析会.吸取教训.职责五:机器设备管理：

1.设备日常保养与维护情况.进行监督.控制.2.对设备日常异常情况进行巡视并及时处理.3.对设备的运行情况嫁动力统计分析.4.对设备异常情况进行预防及整改措施.职责六:效率管理：

1.对车间的生产工艺.精通操作.熟悉管理.能处理生产中的问题.2.搞好生产之间的衔接.平衡好上.下工序的生产.加强与调度的联系.搞好生产平衡.3.提高员工的技能和质量意识。

4.减少人力与时间浪费，以最少的投入达到最高的产出。

5.不断创新整改工作方法。

职责七:人员考勤管理：

1.能保持正常生产的情况下,适当给几人请假.请假人员以及调动岗位人员的牌子应调整好,人和岗位要一致.2.认真填写人员考勤日报表，有人员自动离职要及时上报相关领导。

3.严格进行考勤管理.不徇私情.4.严格请.销假手续.确保生产岗位人员数量

5.人员有流动时要做到周密.细致.维持整个车间正常运行...具体权限

1.有权代表车间与公司有关部门联系生产工作.2.有权拒绝使用不合格的原料.材料.但经领导批示后.应按批示执行.3.在设备发生故障时.有权决定停止生产.4.在岗位操作法允许范围内.征得相关领导同意后.有权决定系统负荷的升降.5.生产中出现异常现象.有权建议停机处理.经车间领导同意后.按上级意见执行.6.有权对本班人员流动进行岗位合理的调动和决定权。

7.有权检查.督促各岗位工作.有权制止违章作业.8.有权对本班人员按公司规定批准假期.（包括长假）。

生产车间内勤工作职责篇9

对辅助生产车间费用分配方法作出分析前, 首先要对支出、费用、成本作一个简单介绍。支出是指企业在经济活动中发生的一切开支与耗费。一般而言, 企业的支出可分为资本性支出、收益性支出、所得税支出和利润分配性支出五大类;费用是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。具体体现为企业在获取商品销售或劳务提供等收入过程中, 对企业拥有或控制的资产的耗费。费用按其同产品生产的关系可划分为生产费用和期间费用。产品成本是指生产费用按一定的产品加以归集和汇总。因此, 生产费用是产品成本的基础, 而产品成本则是对象化的生产费用。

辅助生产是指为基本生产车间、企业行政管理部门等单位服务而进行的产品生产和劳务供应。其中有的是只提供一种劳务, 如供电、供水、供气、运输等辅助生产;有的则生产多种产品, 如从事工具、模具、修理用备件的制造等辅助生产。辅助生产提供的产品和劳务, 有时也对外销售, 但主要是为本企业服务。

辅助生产费用的归集和分配应通过“生产成本———辅助生产成本”科目进行。该科目同“生产成本———基本生产成本”科目一样, 一般应按车间及产品或劳务的种类设置明细账, 账内按照成本项目设置专栏, 进行明细核算。进行辅助生产发生的各项费用, 应计入该科目的借方。辅助生产费用归集的程序可根据辅助生产车间规模大小来考虑是否设置“制造费用———辅助生产费用”成本项目。

辅助生产费用的分配, 就是将归集在“生产成本———辅助生产成本”科目及其明细科目借方的辅助生产费用, 采用规定的计算方法计算其总成本和单位成本, 并按各受益对象耗用数量进行分配。由于辅助生产车间的产品和劳务的种类不同, 费用分配的程序也不一样。所提供的产品, 如工具、模具和修理用备件等产品成品成本, 应在产品完工时, 从“生产成本———辅助生产成本”科目分别转入“低值易耗品”和“原材料”科目;而提供的劳务作业, 如水、电等所发生的费用, 应转入“生产成本———基本生产成本”、“制造费用”、“管理费用”、“销售费用”等科目。

由于辅助生产提供的产品或劳务, 主要是为基本生产车间服务的, 但在一些辅助生产车间也有相互提供劳务的情况, 为了正确计算辅助生产车间劳务的成本, 在分配辅助生产费用时, 也应考虑辅助生产车间相互提供劳务对成本的影响。辅助生产费用的分配, 通常采用直接分配法、交互分配法、计划分配法、代数分配法和顺序分配法等。

由于采用计划分配法, 各种辅助生产费用只分配一次, 而且劳务的计划单位成本是事先确定的, 因而简化了计算工作。另外, 通过差异的计算, 还能反映和考核辅助生产单位计划的执行情况, 有利于分清企业内部各单位的经济责任。但采用这种分配方法, 辅助生产劳务的计划单位成本必须准确, 而且此方法在学习过程中不容易理解。因此, 本文就计划分配法作一个探讨。

计划分配法, 分两步计算:首先按劳务的计划单位成本分配辅助生产为各受益单位 (包括其他辅助生产车间) 提供的劳务费用, 再计算辅助生产的实际成本 (包括辅助生产内部交互分配转入的辅助生产费用) 与按计划成本分配转出的费用差额, 即辅助生产成本差异。其次, 辅助生产成本差异可以追加分配给辅助生产以外的各受益单位, 为了简化分配工作也可将辅助生产成本差异全部计入管理费用。

例如, 大华有限公司生产甲、乙两种产品, 有供电、供水两个辅助车间, 本月耗费的具体资料如下:供电车间耗费2800元, 供电12000度, 其中甲、乙产品分别耗电5000度、2000度, 供水车间耗电3000度, 生产车间耗电500度, 管理部门耗电1500度;供水车间耗费1600元, 供水40000立方米, 其中供电车间耗费8000立方米, 生产车间耗费2000立方米, 管理部门耗费30000立方米。设每度电的计划成本为0.25元, 每立方米的计划成本为0.05元。要求:采用计划分配法对本月耗费进行分配并编制相应的会计分录。

1.按计划成本分配辅助生产费用。

2.结转辅助生产成本差异 (由于金额较小, 简化核算) 。

笔者认为, 如此表述不够清楚。因为, 按照上述会计分录, 容易使读者混淆差异的产生。差异的200元, 从形式上是生产成本———辅助生产成本———供电车间的借方由实际成本2800元加上上述分录中按计划成本分配的供电车间耗用的供水车间水费400元之和与其贷方按计划成本计算应分配的供电费用3000元产生, 供电车间同理。此时, 如果把两个分录放在一起, 并假设约去两辅助车间相互使用的费用, 实际成本与计划成本产生的差异就非常容易理解了, 如图 (见下页) :

两个分录合在一起分析, 借方就由原来的实际成本加计划成本就变为纯粹的实际成本, 而贷方只剩下对外部分配的计划成本, 差异的产生就很容易被读者接受。

企业作为自主经营、自负盈亏的商品生产者和经营者, 应贯彻增产节约的原则, 加强经济核算, 不断提高经济效益。通过对辅助生产车间费用分配方法的探讨, 让管理者对辅助生产车间费用, 特别是计划成本法有一个全面了解, 以达到成本会计在经济工作中应有的作用。

参考文献

[1].财政部会计资格评价中心.初级会计实务.经济科学出版社

[2].苏中大, 牟宗山.成本会计.北京理工大学出版社

[3].陈东领, 张新美.成本会计学.北京交通大学出版社

生产车间工作计划篇10

生产车间工作计划

各位领导:

下面根据通知将我9月份生产经营工作情况及下半年工

作的主要措施作简要汇报

一．工作目标及任务

本月3000件工作指标，预计从本月4号开始到28号结束，因为计划生产过程中应考虑到报废的产生，我们需要投产3100件，方能保证3000件的指标。在完成所要求的指标的同时保证每件产品的质量，不让一件不合格产品流入市场.二．工艺分析

通过最近一段时间的深入观察，针对目前车间存在的一系列问题秉着在保持的基础上进行有计划有准备的改善。根据我公司现在人员紧缺情况应针对生产线的难易程度加以调配。以下我对车间的机器效率给以详解。

折弯班：小弯成型机（8101302–XKA）【1∕0.8s】

小弯套环机【1∕1s】

涨管机

扩孔机

冲压（8101340–XKA）【1∕30s】

数控弯管机连接管A–180°（8101331–XKA）【1∕25s】

第四页

连接管B–135°（8101332–XKA）【1∕25s】

连接管C–102°（8101333–XKA）【1∕25s】

冲压班：暖风上盖板（8101101–XKA）【1∕25s】三次

暖风中间板（8101104–XKA）【1∕25s】三次

暖风后支架（8101433–XKA）【1∕23s】三次

暖风左侧板（8101102–XKA）【1∕23s】三次

暖风右侧板（8101103–XKA【1∕23s】三次

暖风电阻架（8101429–XKA）【1∕23s】三次

暖风出风口A（8101099–XKA）【1∕15s】四次

暖风出风口B（8101098–XKA【1∕15s】四次

暖风出口管（8101331–XKA）【1∕10s】一次

暖风进口管（8101324–XKA）【1∕10s】一次

暖风散热片支架（8101307–XKA）【1∕10s】三次

﹙注:每件用时=一道工序所用时间×工序次数+换模具所需时间，平均每换一套模具需30min，以上数据根据试生产的100件统计得出，只供参考﹚

焊接班: 由于现在焊接组的人员缺少，所以焊接的工作量比较大。马

上通知自动火焰焊的厂家速来调试，这样就可以减少一道工

序，手工焊只需焊接进出口管，可以大大的提高工作效率。

就是这样焊接组的工作也比较紧为了可以定期完成任务，我建议每天加两小时的班。

三．措施和策略

第四页

工作分工，首先焊接组将之前的未完成的工作完成，然后所有岗位正常工作，工作量先以指标的三分之一做，这样不会导致焊接组在中途缺少部件不能工作，降低了工作效率。接着三天之后要将所有的小弯和数控弯管做完，因为这些的机器的效率很高，足以完成任务。之后工作过程中就会多出四名员工，将他们分配到高冲和压床上，十天之内将3000件暖风的散热片做完，以后就会有更多的空闲的人，分配到自动焊接，清洗机和装配上。余下的一周足以将所有工作完成。唯一现在不能克服的就是焊接组的效率很低，在这里我提议公司招聘一批焊接人员，有利于以后大批量订单的完成。

为了更好的统计每周，每月的生产量和小组的效率，我绘制以下两种统计表：

班组生产日报表

班组：生产日期：年月日产品名称预计产量实际产量合格率废品数成产工时

记录人：生产日期：年月

生产班次产品名称本班产量移交时间移交人备注

早班

晚班

第四页日

以上，是我对9一些月份生产的一些设想，可能还很不成熟，希望领导指正。火车跑的快还靠车头带，我希望得到公司领导、部门领导的正确引导和帮助。展望2012年，我会更加努力、认真负责的去对待每项工作，相信自己会完成每项工作，迎接2012年新的挑战。

生产车间工作总结篇11

一、在工作上，围绕公司的逐步實行半動化/自動化高效率的生產模式發展，以客为先，优质高效，持续改善为中心工作，按照相关标准，严以律己，较好的完成各项工作任务,这一大半年来主要工作表现如下:

1、提高自身综合素质，通过虚心地向相关同事请教学习，已能基本运用autocad绘图软件，设计各种生产辅助夹具，以及通过上级领导的教导，基本能将fmea、控制计划的知识运用到实际生产工作中;

2、在负责生产一车间的相关生产事务中，能及时地完成各项生产工作任务，以及解决生产异常问题，保证生产的产品出货期，从未发生过质量事故以及生产投诉事项，当然，生产上一些细节问题不满情绪总是会有发生的;

3、积极配合pe组人员调动，在一车间pe人员的频繁调动与流失中，自认为很好地完成传帮带作用，使其能快速适应相关工作;

4、至于日常的工作态度，本人自认为尚属可以，虽处于不良的致丰大环境中，但尚未至于与人同流合污。

生产车间内勤工作职责篇12

车间调度问题是企业生产管理领域的研究热点之一。它是一类满足顺序约束和任务配置要求的资源分配问题。车间生产调度是连接生产计划层和生产控制层的中间环节，一方面接受计划决策信息，在空间和时间上合理配置任务，驱动整个生产系统高效运作;另一方面，通过协调生产，统计分析，反馈计划执行情况。合理的安排产品的生产工序，缩短产品的生产周期成为企业增强核心竞争力的主要途径。

为了寻求较为科学合理的生产调度排产计划最优值、缩短产品生产时间，许多学者从不同的角度提出了多种解决方法，如：数学规划、启发式搜索方法、人工智能、计算智能等[1]。但是，由于调度问题的复杂性、随机性和多目标性，目前的方法只能说是在一定条件下、一定范围内的最优。尤其是实际生产环境的复杂性，使得调度理论的研究与复杂多变的实际调度问题之间仍然存在着巨大的差距。

企业经过多年发展，已经积累了大量的经验和数据，当生产经营状况到达一个比较稳定的状态后，其生产任务会出现一定的相似性。可以通过过去成功的方案来对新问题的求解提供指导和帮助，从而获得新问题的解。大多数学者都认识到利用企业现有经验的重要性，文献[2]研究了用于解决动态调度问题的自我优化模块，该模块采用了基于实例推理的方法，文献[3]研究了网格调度中基于实例推理的作业运行时间估计方法，文献[4]研究了基于实例推理的生产计划的编制。

为充分利用以往的生产调度经验，提高车间生产调度制订的效率和可靠性。本文在总结前人研究结果的基础上，对基于实例推理的生产调度方法进行研究。

1 基于实例推理方法

基于实例的推理[5](Case-based Reasoning,CBR)是人工智能的一个重要研究领域。由英国剑桥大学R.C.Schank教授首次提出的一种适用于机械产品再设计的类比推理人工智能方法。其基本原理是：在实例库中预先存入大量已有的、成熟的实例，根据待设计产品的要求和特征，按照相似度从实例库中检索出一组实例，进行必要的修改、组合和处理后，即可形成新的产品设计方案，并且可作为新的实例不断扩展实例库。CBR的核心在于利用过去的实践经验来解决新问题[6]，通过重用已有的经验和知识来降低对设计者设计经验和领域知识的要求，提高设计效率，缩短研发周期，改善方案的质量。CBR已成为工程领域的应用热点。

基于实例推理过程如图1所示。包括：

1)问题描述：对于新问题，提取其特征属性及特征属性间的关系，描述新问题。

2)实例检索：根据当前问题要求、初始条件、问题的特征，从实例库中检索与当前问题相对应的过去的一个或一组类似实例。

3)实例评价：对求解方案的实施效果或满意程度进行评价与检验。如果求解方案失败了，解释失败的原因，对解方案进行修正后，再进行检验。

4)实例修改：从检索出的实例中找出相似性最高的实例或多个实例的组合，通过对实例中求解方案的修改或调整，使之适合于求解当前问题，得到求解方案。

5)实例存储：求解方案成功，根据一定的策略将新实例加入到实例库中。问题解决后，将当前解作为新的实例存入到实例库，实现自学习的能力。

从CBR的推理过程可以看出，基于实例的推理过程借鉴了人类在解决问题时的基本思路。CBR的基本工作流程和人类对于新问题的认知过程是一致的。

2 生产调度实例表示方法

2.1 生产调度实例的特征属性

制造过程调度问题是一类复杂问题组合优化问题，其问题类型多样，且问题描述中涉及变量较多。本文采用调度问题三元表示法[7](也称α|β|γ表示法)中的部分参数来表达调度问题。其中，α为车间机器数;β=(β1，β2，β3)为工件特性，β1代表工件个数，β2代表工件的工艺路径矩阵，β3代表工件的各操作加工时间矩阵;γ为调度性能指标，有基于完工时间、基于交货期、基于库存、综合性能等众多指标。

为了更方便快速的进行实例匹配，本文将上述特征属性分为一级属性和二级属性。一级属性包括机器数量α，工件数量β1;其他的属性为二级属性。在进行实例匹配时，要求首先匹配一级属性，在满足一级属性匹配的前提下，再进行二级属性的匹配。

2.2 调度实例表示方法

实例表达是进行事例推理的前提和基础。实例的表示方式不仅决定着现实世界问题向实例的合理转换,同时对实例推理的效率也有着很大的影响。本文以框架式的知识结构来描述生产调度事例。

框架表示法[8]是以框架理论为基础发展起来的一种结构化的知识表示，它适用于表达多种类型的知识。框架由描述事物的各个方面的槽组成，每个槽可有若干个侧面。一个槽用于描述所讨论对象的某一方面的属性，一个侧面用于描述相应属性的一个方面。槽和侧面所具有的值分别称为槽值和侧面值。一个框架通常由框架名、槽名、侧面和值这四个部分组成。

若调度实例中的机器数量为m，机器序号为k(k=1,2,…,m)的机器编号为Mk;工件数为n，工件序号为i(i=1,2,…,n)的工件编号为Ji;工件J的第j道工序Oij的加工时间为Tij，工序Oij所使用的加工机器序号为aij(aij∈{1,2,…,m})。

各工件加工路线组成的工艺路径矩阵(列为工件序号、行为各工序号，不存在的位置补零)为：

各个操作的加工时间矩阵(列为工件序号、行为各工序号，不存在的位置补零)为：

设调度性能指标为Cmax(最大完工时间);调度结果如图2所示的甘特图表示(阴影部分为空闲时间段，段长为x)。

则生产调度实例可用框架表示法表达为：

机器数量：m

工件个数：n

工艺路径：((a11,a12,…,a1j,…),…,(ai1,ai2,…,aij…),…,(an1,an2,…,anj,…))

各操作加工时间：((T11,T12,…,T1j,…),…,(Ti1,Ti2,…,Tij,…),…,(Tn1,Tn2,…,Tnj,…))

调度性能指标：Cmax

调度结果：((…,Oij,…)，(…,x,…),…，(…，Oi+s,j+t，…))

3 基于实例推理的车间作业调度方法

根据基于实例推理及作业调度的特点，将基于实例推理引入到作业调度中，即在以往实施成功的调度案例基础之上，选择一个与所求调度相似的案例，根据他们之间的匹配程度对案例作适当调整，使之适用于所求问题，一旦匹配成功，则该案例即可作为问题的解，即作为车间作业调度方案。

本文采用最近邻相似策略来度量两个实例之间的相似程度，实例的相似度是实例相似性的度量，根据划分的实例属性，将实例的相似度分为特征属性相似度和整体相似度。整体相似度等于特征相似度的加权和，既首先确定旧实例和新问题的各属性的相似度，再根据各属性的重要程度，进行加权和的计算，求出新问题与旧实例的相似度。按照相似度的大小，选取相应的实例。

本文采用的基于实例推理的作业调度方法的具体算法为：首先匹配新问题与旧实例的一级属性机器数量α和工件数量β1，且一级属性匹配要求相似度为100%。在满足一级属性匹配结果的实例集中，再根据二级属性的相似性，并确定二级属性的各自权重，通过计算二级属性加权和，对新问题与旧实例进行相似性匹配。

3.1 特征属性权重的确定

在多属性实例的相似度计算中，某些属性的局部相似度对整体相似度的影响是不同的。必须考虑特征属性的相对重要性，相对重要性的度量值称为特征属性的权重或权系数。本文采用层次分析法[9](Analytic Hierarchy Process,AHP)来确定各属性的权重。

首先，采用1～9比例尺度规则，对上述属性进行两两比较，由领域专家给出因素相对重要性的值δij(1≤δij≤9)，如表1所示。δij表示第i个属性相对于第j个属性的比较结果，且δji=1/δij。

其次，利用比较结果构造如下对比矩阵，用来反映特征相互的重要程度。

再次，采用和法计算，第i个特征属性的权重为：

3.2 调度特征属性相似性算法

特征属性相似度指的是两个实例的同一特征的不同取值间的相似度，记为Sim(x,y)，其取值范围为[0,1]，其中x,y是两实例同一特征的取值。根据作业调度的特点，将其特征分为定性属性、定量属性、矩阵属性。其中，调度性能指标γ为定性属性，机器数量α、工件数量β1为定量属性，工件的工艺路径矩阵β2、工件的各操作加工时间矩阵β3为矩阵属性。

1)定性属性的相似度[10]计算方法为:

2)定量属性的相似度[10]计算方法为:

3)矩阵型属性的相似度[11]计算方法:

设Cm×n表示m×n矩阵全体，若矩阵A、B∈Cm×n。定义矩阵内积，

其中tr(*)表示矩阵主对角线元素之和。

由此内积导出的范数为：

定义矩阵A和矩阵B的相似度为：

其中θ定义为两个矩阵之间的夹角，那么cos可以作为矩阵相似的一种度量，其值域为[0,1]，若θ=90°，Sim(A,B)=0，两个矩阵没有相关性;若θ=0°，Sim(A,B)=1，两个矩阵相似性最好。

3.3 调度实例相似性算法

实例的相似度即整体相似度，用来度量实例的相似性。采用下述方法的复合运算来计算实例的整体相似度。

首先匹配一级属性机器数量α和工件数量β1，一级属性的相似度计算表达式如式(7)所示。

在满足一级属性匹配结果的实例集中，再根据二级属性相似度加权和对实例进行相似性匹配，其相似度计算表达式如式(8)所示。

其中，分别为待求解调度问题的工艺路径矩阵、各操作加工时间矩阵和调度性能指标;β2、β3、γ分别为调度实例的工艺路径矩阵、各操作加工时间矩阵和调度性能指标。ωk为各属性的权重值。

实例整体相似度为一级属性相似度和二级属性相似度的乘积，即：

相似度越大的实例越和待求解问题相似。在实例的相似度评估完成后，为了减少相似实例集合的规模，可以设定门槛。设定获取的实例数目，按照相似度从大到小的原则，只取前面若干个实例;或者设置一个相似度底线ε，只取的实例。

一般情况下，检索出的相似实例难于精确满足要求，必须经过适当的修改调整，以得出满意的方案。修改后的实例如果与原实例之间的差异度较大，则可以作为一个新实例存储到实例库中。

4 实例验证

本文以某航空企业机加车间为例，对基于实例推理的作业调度方法进行验证。

首先确定二级属性的权重值。由专家构建特征属性判定矩阵，并按照公式(1)可以求出各属性的权重k，如表2所示。

实例库中的实例举例如下：

1)实例一：

框架名：<作业调度实例一>

机器数量：3

工件个数：3

工艺路径：((1,2,3),(2,1,3),(3,1,2))

各操作加工时间：((2,1,3),(3,3,2),(2,1,2))

调度性能指标：Cmax

调度结果：((O11,O32,O22),(O21,O12,O33),(O31,2,O13O23))

2)实例二：

框架名：<作业调度实例二>

机器数量：3

工件个数：3

工艺路径：((2,1,3),(1,3,2),(1,2,3))

各操作加工时间：((3,2,3),(1,5,3),(3,3,2))

调度性能指标：Cmax

调度结果：((1,O22,O33,O13),(O31,1,O12,O23),(O21O11,O32))

3)实例三：

框架名：<作业调度实例三>

机器数量：3

工件个数：4

工艺路径：((1,3,2,3),(2,3,0,0),(3,1,0,0),(1,3,1,0))

各操作加工时间：((1,2,1,1),(2,1,0,0),(1,2,0,0),(1,1,1,0))

调度性能指标：Cmax

调度结果：((O11,O41,O32,O43),(O21,1,O13),(O31,O12,O42,O22,O14)

待求解调度问题如下：

框架名：<待求解问题>

机器数量：3

工件个数：3

工艺路径：((1,2,3),(2,1,0),(3,2,0))

各操作加工时间：((2,1,3),(3,3,0),(3,2,0))

调度性能指标：Cmax

利用上文所述的调度实例算法公式，计算待求解问题与各个实例的相似性，可算出新实例与实例一、实例二、实例三的相似性分别为：

因此，可选择实例一的调度结果作为待求解调度问题的初步调度结果。实例一的调度结果如图3所示。

由于实例一的调度结果并不完全满足待求解问题，需对其进行调整，调整后的调度结果如图4所示。修改后的实例经过验证，如果是可行的或者正确的，就可以作为新的实例存储到实例库中。

5 结论

本文以框架式的知识结构来描述生产调度实例，并在分析基于实例推理技术的基础上，探讨了该技术在生产调度中的运用。利用层析分析法确定各属性的匹配权重，采用分级属性匹配方法来确定相似实例。本方法充分利用了以往的生产调度经验，从而提高了车间生产调度制订的效率和可靠性。

参考文献

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[3]Xia E,Jurisica I,Waterhouse J,et al.Runtime estimation using the case-based reasoning approach for scheduling in a grid environment[A].Case-Based Reasoning Research and Development—Proceedings of ICCBR’2010[C].Berlin Heidelberg:Springer-Verlag,2010:525-539.

[4]黄国兴,曹蓉.生产计划推理方法研究[J].运筹与管理,2009,18(6):155-158.

[5]Christopher K.Riesbeck,Roger C.Schank.Inside CaseBased Reasoning[M].Hillsdale,New Jersey:Lawrence Erlbaum Associates,1989.

[6]Gareth Beddoe,Sanja Petrovic,Jingpeng Li.A hybrid metaheuristic case-based reasoning system for nurse rostering[J].Journal of Scheduling,2009,12(2):99-119.

[7]刘民,吴澄.制造过程智能优化调度算法及其应用[M].北京:国防工业出版社,2008.

[8]高洪深.决策支持系统(DSS)理论与方法[M].北京:清华大学出版社,2009.

[9]奚俊杰,贾晓亮,田锡天,等.基于实例推理的航空锻模工艺设计研究[J].中国制造业信息化,2011,40(3):49-52.

[10]曹文钢,曹国兴,于振华.基于实例推理的生产计划的研究[J].组合机床与自动化加工技术,2007,(11):92-94.

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