企业人员流失原因分析

企业人员流失原因分析（共8篇）

企业人员流失原因分析 篇1

影响企业人员流失的重要因素，有以下几个方面：

１、企业的发展前景。其实有很多员工都愿意和企业共同发展，也有很多人在选择公司时，企业的发展前景也是一个重要的考量因素。对员工而言，企业就是员工的依靠，是生活和物质的保障，同时也是自己施展的舞台，因此，企业的发展前景的好坏就极为重要，企业的发展前景就好像是队伍 最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是很有发展空间的，企业的发展壮大也会带来他们个人的发展。因此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。一旦让员工觉得公司的前景一片渺茫的时候，就是员工对公司丧失信心的时候，人心就开始不稳。

２、企业文化；企业文化也是人员流失的关键因素，一个员工在试用期内离职很大程度上都是因为不能适应企业的文化；其实企业文化的范围是很广的，每个企业都有自己特有的文化氛围，主要包含：领导的管理方法和管理技巧、同事之间的关系、工作环境、企业形成的文化习性等等。这些因素都能影响到员工的工作热情和对公司的忠诚度；

３、员工个人的成就感；包括：福利待遇、发展空间、受重视的程度等等，福利待遇是个硬性指标，也是很多员工离职的重要因素；发展空间是指该员工在企 业里的发展机会、晋升空间都是影响员工流失的重要因素。受重视的程度：很多员工都希望企业很重视自己，也许领导的一个日常问候、一句表扬、一个微笑、一次认同都会使员工受到极大的鼓舞，反之，如果员工在企业里感觉到自己不被重视，他的工作就会失去动力；因此，员工在企业里受重视的程度也是员工流失的重要因素；

４、企业的规章制度和工作流程。每个企业都会有自己的规章制度和工作流程，但你的规章是否完善，你的工作流程是否合理都能影响到员工的工作热情。因此，一定要把我们的岗位职责、工作流程再仔细看看，是否合理；工作流程也需要不断的调整和完善，并根据工作实际不断定期、不定期的及时修订完善工作流程，直到该流程非常合理、非常的完善；岗位职责的 清晰同时也是我们提高工作效率的方法。

当然，影响员工流失的原因，有很多，但我认为以上四个方面是影响我们每个企业人员流失的重要因素；西方企业的经营理念是：守钱为下策，守事为中策，守人为上策，认为要成就一流的事业，必须有一流的人才，对人才的重视程度可见一斑，但国内呢？很多企业到现在还抱着这种思想：反正人员流失很快，你走了，自 然有其他人会进来，我用不着花大力气在“人”身上。素不知这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环。

据一项调查表明，用13个问题对100位普通员工的流失原因调查，发现员工最注重的是企业和自身的发展，其次是收入水平是否提高、工作现状是否愉快等。这13个问题是：

１、员工在企业是否受到尊重

２、对工作性质是否有兴趣

３、作出的成绩是否得到上级的肯定

４、员工在企业中是否得到培训和发展的机会

５、上级是否愿意听取员工的建议

６、在岗位中是否发挥自己的作用和才干

７、上级是否注重员工的工作成绩

８、员工的主管是否有能力

９、本职工作是否具有挑战性

１０、上下级意见是否能够充分的沟通，能清楚企业发展计划

１１、工作是否有保证

１２、待遇是否优厚 １３、福利是否好

其实员工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越来越注重自我价值的实现和被尊重、被接受的需求。企业在留人的时候，更多的要考虑和满足员工更高层次的追求。

员工流失对企业的影响：

有利的影响：合理的人才流动会增加企业的活力，新的员工的到来都会有一种冲劲，对表现不优秀的员工而言我们的创新性、灵活性和适应性都得到了提高；但是，过大的人才流动会对企业造成重要的危机；

不利的影响：用工成本的增加，包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本的增加，还有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、低客户满意度等隐性成本。

如何降低人员的流失，是企业都非常关注的问题，谈几点建议：

１、薪资福利的调整；这点相信大家都有共识，这里谈的并不是说我们的薪资福利都要调整、我们要结合企业的实际情况，调查我们企业的薪资水平在同行业所处的位置，达到同行平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，让员工无后顾之忧。并可以在薪资的支付方式上有所变化，实现薪资效能最大化，淡化保健性因素（或称维护性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等），增强激励性因素（如奖金、物质奖励、股份、培训等）。另外，我们在设计公司的福利时，一定要多和员工沟通交流，了解员工对福利项目的认可，要对症下药，否则，再多的福利，也会起不到作用。完善的福利系统对吸 引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且 可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。强制性福利（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等）和企业自行设计的福利（如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等）并重，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

２、对不同的人员要用不同的激励措施。

众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次 需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍 然缺乏吸引力。

３、重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义 清楚并保证团队成员都能理解。

具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以 分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定 考核和评选标准进行奖励。

４、厚待高层员工和核心员工

根据80/20原则，企业里的20％的员工创造80％的财富，那么这20％的员工对企业而言是企业价值创造的源泉。企业要重点留住这20％的员工。

５、招聘和现实工作的对应性与预估性

在人员招聘时考虑招聘渠道、公司现在的组织架构以及未来可能的组织架构、现实工作的对应性等。

６、将绩效管理和职业发展紧密结合

将工作态度、表现和绩效与个人薪资、职位提升挂钩，成正比关系。７、培训

不定期对员工进行培训，将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

８、提供员工喜欢的工作环境

好的工作环境，包括工作氛围、工作空间、员工关系等，能让员工心情舒畅，对工作效率的提高起到一定的促进作用。提供员工喜欢的工作环境，则不仅仅是好的，是更好的，是符合员工心意的人性化工作环境，对工作的节奏是起正效应的。

９、进行有技巧的离职面谈

了解员工离职的真正原因，避免再次发生。

1０、定期的员工满意度调查

企业人员流失原因分析 篇2

关键词：员工流失,工资水平,人性化管理

一、企业人员现状及流失分析

截止到2013年底, 公司员工共计4414人, 比2012年同期减少420人, 比2011年同期减少684人, 其中短期合同工流失较大, 占总流失量的77.34%。

2012年长期合同工流失人数为60人;2013年流失为155人, 人员流失呈上涨趋势。其中:三年内大专及以上学历人员占流失总量的比重较大, 分别是71.19%;72.32%;85.45%。这说明了, 影响长期合同工流失的主要是大专及以上学历人员;此外, 短期合同工在2013年流失人数减少, 但净流失率依然增加, 这种情况便说明了, 补员总量远远少于流失量, 招工依然存在较大难度。

二、调研及相关数据分析

笔者根据对上述问题的日常总结, 并结合基层访谈列出了工作及生活环境、劳动与休假、工资福利、人才选拔与成长、管理制度五大方面原因, 并设置调查问卷, 进行验证。其次, 进行分类座谈会, 分别是:短期合同工、基层劳资员、一般管理人员、入司两年内的大学生、中层管理者。第三, 个别重点访谈, 对车间主任、职能部门管理层, 90后员工。发放问卷102份, 剔除无效问卷1份, 有效问卷共101份。被调查及访谈的人员范围涵盖中层管理者, 一般管理人员、劳资专员、未满两年大学生。下面将从 (1) 普遍性问题; (2) 个性问题, 这两个大方面进行分析。

(一) 普遍性问题分析。

通过调研与访谈, 得出影响员工流失对企业满意程度较低的主要问题是:工资水平。101份问卷中, 认为造成人员流失原因是工资较低的, 共98人, 占97.03%;根据三年对比数据可知:国有服装企业人均收入水平普遍处于社会平均收入 (3300元) 的65%上下[1], 是所属地区服装制造业人均收入 (2523元) 的85%[2];此外, 三年内, 公司人均工资增长额仅为59.57元, 三年累计增幅仅为3.47%。然而, 公司三年 (1-9月) 累计利润增长率为:28.83%。也就是说:“员工共享企业发展成果”程度较小, 工资增幅与企业利润不同步。

(二) 个性问题分析。

在我们访谈与调研过程中, 一线劳资人员、一般管理人员年龄通常在30岁上下, 甚至接近90后。我们称这一群体为“青年员工”在我们的访谈与调查问卷的数据统计中发现, 这类人员认为:工资不到位主导了员工流失以外, 人性化管理也是导致人员流失不可忽视的原因。在访谈过程中, 一线的青年员工, 不少人表示班组长管理“简单、粗暴”“家长式”甚至对员工“骂骂咧咧”, 调查问卷中出现这样的词汇“尊重”“心里委屈”“人性化管理”“尊严”“被遗忘”, 然而这些词汇甚至在一般管理人员中以及职能管理部门的问卷中出现。可见, 青年员工有着很强烈的被尊重、被关注的心里需求, 一旦这种需求得不得满足, 离开是也将是必然的。

在青年员工中, 大中专毕业生作为其中一个群体, 影响其流失的原因又存在一定的特殊性。在我们的访谈与调查问卷的数据统计中发现, 生产一线大专学生的培养模式也是导致他们流失的原因。在访谈中, 我们也发现, 生产一线上的大专生们大多人认为“一段时间之后, 我应该去更好的岗位”。这一调研说明:用大批量的大专生补充一线生产力量的思路, 或许有待于进一步考证。这也验证了, 长期从事一线生产的大专生流失的必然性。

三、具体解决方案与建议

通过调研与分析, 得出影响员工流失的因素包括工资水平、人员定位的激励因素, 还包括如工作及生活环境等保健因素。笔者针对上述问题, 提出了解决问题的相关建议:

(一) 缩短工资与外界工资差距。

据国家企业竞争力调查显示:员工收入超出社平工资的5%—10%的企业。才属于在不增加企业负担的同时具有较强竞争力的企业。因此我们目标不能仅仅定位在追赶社平工资的基础上, 而是要立足企业的长远发展, 做行业领头羊而努力。

(二) 一线补充力量的重新定位。

一线补充力量可以从内部, 定位于周边农民工, 外部开拓新劳动力市场两个方面出发。一是在工资水平上涨的情况下, 周边农民工将会积极涌入公司。且分厂厂长及一线管理者, 均表示周边村庄农民工在生产一线有着较高的稳定性优势, 因此, 通过提高工资的不断改善, 企业社会形象将得到很大改善, 极其有利于一线队伍的补充。二是外部, 开拓新劳动力市场。毕竟, 周边村庄农民工的整体素质相对院校学生而言处于劣势, 从长远来看, 从整体上提升一线员工队伍素质, 还必须补充大量“院校学生”, 然而大专生的一线使用成本以及大专生自身的不稳定性, 使我们必须开拓新的“技工”级别的服装院校。

(三) 关注基层管理, 贯彻“人本”入基层。

员工得到切身感受与高层领导的关注、中层领导的深入贯彻之间, 还存在一个看似微小, 作用却巨大的一个层级, 那就是“基层管理者”。基层员工的直接管理者对基层员工的巨大影响可想而知。因此, 各级领导对基层管理者的引领、教育与指导尤为重要。应将管理重点由基层员工, 提升到对基层管理者的管理上, 积极指导、关心基层管理者的工作与生活, 从而对基层管理者的管理方式形成积极影响。

(四) 其他保健因素的整改。

最终目的不仅仅是稳定员工而是让员工在企业踏实的工作, 快乐的工作, 有尊严的工作。因此, 还需要对一些保健因素进行整改。包括:提升生活区域内的清洁程度与舒适度, 完善生活区域建设, 积极增设健身、娱乐以及购物等配套设施, 提高员工生活休闲质量;增加餐厅饭菜品种, 满足员工餐饮便利与需求, 创造舒适、尊严的工作、生活环境。

参考文献

[1]石家庄市2012年国民经济和社会发展统计年报.www.sjztj.gov.cn

企业人员流失原因分析 篇3

关键词：民营企业;中层管理人员;人员流失

21 世纪是管理的世纪，是讲求管理效益的时代，任何企业的业绩是通过管理方针和政策的实施来取得，这又取决于企业管理者的素质。民营企业要想在中国的市场上站稳脚，企业就要采取有力的措施吸引和留住优秀的人才，尤其是专业的管理者是关键。企业的中层管理者是民营企业的高层领导者的管理理念的实施者，对于民营企业的发展起着至关重要的作用。可是由于民营企业自身的特点，致使企业的中层管理人员流失的问题比较严重，民营企业要想在这场人才战中取得胜利，采取积极的措施留住中层管理者是必要的。

一、民营企业的中层管理人员流失的现状

在人才竞争的社会里,企业为获得人才都会通过各种渠道，不惜花费高薪招聘，导致人才在市场频繁流动，尤其是民营企业的关键中层管理者是市场需求量较大的人才，拥有更多选择的机会。由于民营企业自身经济实力的限制无法给中层管理者提供优厚的待遇，许多人才会适时的跳槽去更好的企业，甚至是竞争对手的公司。在市场经济社会下，人才更加看重自我的发展，特别是年轻的中层管理人才，没有任何家庭负担，同时有对未知事物的好奇心且拥有更大的冲劲，会选择能够提供好的薪酬待遇和发展机会的企业。

民营企业的中层管理者的流失会造成直接和间接的经济损失。民营企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，留住优秀的管理人才是企业的发展关键。民营企业中层管理者的流失对企业带来许多危害，进而影响民营企业的长远发展。因此，对民营企业中层管理人员流失原因的分析显得至关重要。

二、民营企业中层管理人员流失的原因

(一)民营企业管理思想落后

相关数据表明，大多数外来职业经理人在民营企业的停留时间是6个月，然后就选择离开。主要的原因在于许多民营企业的管理思想落后，采用家族化管理的方式，就是不信任外来聘用的人，信奉血缘、同学和同乡的纽带关系，用人为亲，在重要的岗位用的是自己的亲戚朋友，导致聘用来的有才华的中层管理人员的能力得不到更好的施展，并且重要的管理岗位被亲戚朋友占用，使得外聘来的中层管理人员没有晋升的空间，从而导致民营企业想有所作为的高级管理人才看趋向情形只能选择另谋发展。

(二)企业文化建设的不足

企业文化是企业生存和发展的核心动力。企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设，如果一个企业没有和谐的企业文化，其发展必定不能快速前进。但是现在还有好多企业不注重企业文化的建设，企业文化不统一没有经过沉淀于持续宣传的企业文化，企业的人际关系复杂办事效率低下，形成了一种劣质的企业文化，员工之间没有良好的沟通，合作机会少，员工缺乏共同的价值观，对企业没有清楚和深刻的认识，不了解企业的发展模式和前景，个人价值观和企业价值观相差很大，企业人才每天重复着同样的工作，感觉自己就像是一部机器，从而使得员工对企业没有亲切感，缺乏工作的动力。

(三)民营企业的用人机制存在缺陷

民营企业是由民营资本投入建立起来，民营资本家往往会成为企业的管理者。他们基本上没有受过正规的企业管理的教育，不具有专业的人力资源管理的理论知识，高薪聘请的中层管理人才受制于这样的管理者之下，其先进的管理理念无法达到有效实施。由于民营企业的中层管理人员的责任划分不明确，容易出现职权不分的现象，由于不同层次的管理者都拥有一定的职责、权限和势力范围，并与其个人的既得利益密切相关，一旦出现问题就会出现相互推诿现象的出现，不利于问题的解决。民营企业对于中层管理者的职权下放不足，导致他们无法及时有效的开展工作，使中层管理者产生消极怠工现象，对企业失去信心，造成企业中层管理者流失情况较严重。

(四)民营企业中层管理者的激励不到位

薪酬和福利待遇是企业人才流动的很主要的因素。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。在市场经济社会里，薪酬始终会成为很多人才选择企业的一个重要的影响因素，要想留住人才，就必须建立一套科学有效的激励机制。因为员工的薪酬决定了他们的经济与社会地位，关系着他们的生活质量，影响他们的一切，民营企业对中层管理者的薪资设计存在一定的问题，致使中层管理人员的基本工作水平与外部同行业、专业相比，不具有竞争力，导致企业的吸引力下降。这些都严重影响了人才的工作积极性，使得人才有了跳槽的想法很“合情合理”。

(五)缺乏职业生涯发展平台

根据马斯洛的需求理论，当人们处于不同的阶段，对于需求也是不同的。许多企业非常重视从外部引进人才，在引进时不仅提供优厚的物质条件和生活待遇，创造良好的生活环境和工作环境，还在各个方面给予优惠政策和特殊照顾。另一方面企业对人才的培训不够重视，重“使用”轻“培养”，而在社会、经济发展日新月异的当今，各类技术与管理知识更新较快，需要人们相应的更新自己的知识和技能，在实践中学习锻炼与系统的理论知识培训一样重要，是人们成长的重要途径。合理的人才管，机制可以准确的衡量和定位每一位员工, 把人力资源的优势发挥的淋漓尽致。目前一些高新技术企业招聘人才时单方面重视高学历而忽视其他重要的方面。在某种程度上来说,企业的战略受高学历人才的影响, 可是高学历人才过多会造成臃肿。所以有的企业挖来了人才, 因为人才不满足企业给他们的发挥自己特长的空间而离职。

三、减少民营企业中层管理人员流失的对策

(一)建立高效的用人机制

民营企业招聘到优秀的人才是前提，但是将合适的人才安排到合适的岗位上，让他们的才能得到发挥才是关键。民营企业对于中层管理人员的充分授权也很重要，因为中层管理者一般都具有一定的知识和技能的人才，他们更需要拥有一定的决策权。民营企业对中层管理者充分有效地下放权力可以调动员工的主动性和积极性。

(二)加强企业的文化建设

企业文化是企业发展的凝聚剂, 对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱, 减少教育和培训经费,降低管理成本, 并最终使企业获取良好经济效益。企业通过对人的尊重，理解，关怀，唤起员工的工作热情和进取的精神。尊重员工的合法权益，帮助员工实现他们的价值，充分合理的使用人才，做到真情诚意、激励人才、知人善用、巧用人才、敢于放手、重用人才。企业文化不单要使员工以积极的心态去完成任务, 而是要通过具体的文化活动, 使员工从精神上完全融入企业各项工作和活动中, 成为企业的主人, 与企业荣辱与共。企业文化还应注重员工相互之间的沟通, 使员工之间的竞争成为一种良性竞争, 以合作求竞争, 以竞争促高效, 灌输团队协作意识。

(三)制定员工的职业生涯规划

个人职业生涯发展计划就是企业协助员工开发其各种技能，尤其是先进的管理技能，向雇员提供职业晋升的机会。中层管理者长期就职于某一企业，甚至是待在一个不变的岗位上，往往会出现“职业枯竭”现象，这时就要企业设身处地帮助员工分析现状，设定未来的发展目标。员工职业生涯规划就是通过了解员工完成的任务情况，员工的个人能力以及员工的需求愿望等，设身处地的为员工分析现状，设定员工未来的发展目标并且制定实施计划，使员工在企业的发展付出努力的时候也实现了人才自身的价值，达到互利共赢的结果。

参考文献：

[1] 潘琦华 李建恩. 职业经理人辞职原因探析[J].商场现代化，2006,(31):153-155.

[2] 廖鑫胜.职业经理人忠诚度浅析[J]. 经济师,2004,(10):140-142.

[3]刘昕.《薪酬管理》[M].北京:中国人民大学出版社，2007

[4]朱砚茹．《企业人才流失的原因与对策》[N]．科技创新导报．2009

[5]路阳.《中小型民营企业人才流失探讨》[J]．安阳工学院学报．2006

[6] 王军.完善和建立职业经理人市场[J]. 中国建材,2008, (9):61-63.

作者简介：杨建永(1976.10-),男，现就职于河北金融学院 , 研究方向：企业管理。

企业高管人员的薪酬问题分析 篇4

题

目：企业高管人员的薪酬问题分析 — —对我国商业银行高管人员的酬薪问题分析

学生姓名： 代依蝶 用户名： qcdaiyidie 所属教学服务中心：辽宁广播电视大学教学服务中心指导教师： 张卫星

2016年 8月 28 日

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摘要

本文对我国商业银行高管薪酬激励机制的现状、薪酬与银行业绩的实证分析、评价薪酬水平的标准和完善其薪酬激励机制的建议的问题进行了讨论。文章认为，我国商业银行高管薪酬的根本目的在于激励和约束职业经理人的经营活动，从而降低两权分离导致的代理成本。但在现实情况下，如果相应的薪酬机制不合理，薪酬不仅不能降低代理成本，反而会成为高管获得利益的一种手段。因而，银行高管巨额高薪是否合理成为亟待解决的问题。本文试图通过对薪酬激励机制的研究，找出银行高管的薪酬变化与银行绩效之间有着怎样的联系，揭示当前我国商业银行高管薪酬激励方面的不足，并提出改进的政策建议，以期为我国建立科学合理的高管薪酬制度提供借鉴。关键词:商业银行，高管薪酬，政策建议

目录

摘要.................................................................................................................................................................1

一、绪论.........................................................................................................................................................3

二、我国商业银行高管人员薪酬现状..........................................................................................................3

三、这种状况的不利影响及形成的原因.......................................................................................................5

（一）这种现状带来的不利影响..........................................................................................................4

（二）产生这种现状的原因..................................................................................................................5

四、面对这种现状采取的策略......................................................................................................................5

（一）深化商业银行市场化改革，逐步实行市场化的薪酬管理制度..............................................5

（二）完善高管薪酬激励机制，健全高管薪酬约束机制...................................................................6

（三）改进高管考评指标,设立合理激励机制....................................................................................6

（四）提高高管薪酬信息透明度，完善高管薪酬披露制度..............................................................6 结论.................................................................................................................................................................8 引文注释.........................................................................................................................................................9 参考文献........................................................................................................................................................11

一、绪论

近年来，一些国家的企业高管薪酬以惊人的速度攀升，面对突如其来的国际金融危机，尤其是企业经济效益严重滑坡的情况下，一些企业高管的天价薪酬也备受指责，其合理性日益受到质疑，高管薪酬制度改革的呼声也日渐高涨。事实上，高管薪酬的根本目的在于激励和约束职业经理人的经营活动，从而降低两权分离导致的代理成本。但在现实情况下，如果相应的薪酬机制不合理，薪酬不仅不能降低代理成本，反而会成为高管“掏空”上市公司和侵占广大股东利益的一种手段。为此，一些国家相继出台措施，加强对企业高管人员的薪酬监管和改革。2008年金融危机后，为防止

①银行业再次出现导致本次金融危机的过度冒险行为，2009年美联储首次对银行业高管的薪酬提出了监管的要求，此项限薪政策的核心内容在于削减银行高管的现金薪酬收入，取而代之的是发放银行的股票，银行高管需长期持有。

随着改革开放的深入进行和金融市场的逐步完善，我国的银行企业改革及金融改革揭开了新的历史篇章。我国银监会也在2010年3月份颁发了《商业银行稳健薪酬监管指引》，其目的在于完善薪酬的约束激励机制，其中一项重要的内容就是将银行高管的薪酬与风险相挂钩，通过薪酬的激励约束对银行的稳健经营起到一定程度的导向作用，抑制银行高管的过度冒险行为。由此看来，商业银行对其高管的薪酬激励约束机制的完善已成为提高自身经营效率，降低经营风险，并进而提高核心竞争能力的一项重要的手段，特别是对于我国商业银行薪酬制度存在的问题，高管的薪酬激励约束机制的完善变得至关重要。高管激励问题贯穿于我国经济改革的全过程,高层管理人员的绩效激励问题作为一个核心和根本的问题同我国的企业改革紧密相连。从2003年开始,中国国有银行确定了股份制改革的方向,银行高级管理层的激励约束机制建设是银行治理结构中至关重要的内容,它决定了银行治理结构的核心框架。有效的薪酬激励机制,可以最大限度的利用人才资源,节约投入成本,提高银行经营的绩效。实行薪酬激励的主要目的是将高管的利益与股东的利益尽量的协调一致,以减少代理成本。但是,对高管的薪酬激励计划是不是真正能增加股东的财富? 特别是在中国市场机制不完善的背景下,是否存在高管薪酬与股东财富的敏感度? 高管可以通过对公司的控制权影响自己的报酬,一般来讲管理权力越大,租金汲取能力越强,越有可能依靠权力自定薪酬。特别是由于我国经理市场不发达,相关市场不完善,市场机制发挥的作用还十分有限, 经理人的权力将会对薪酬的制定起到重要的影响,这种现象是不是在中国银行业也存在? 众所周知，先进的经营和管理离不开有效的薪酬激励制度。合理的薪酬激励制度是我国银行企业有序经营的内在保证，也是我国银行企业未来发展的动力源泉。本文以我国银行企业高管人员酬薪的现状出发，研究我国银行企业高管人员酬薪出现的问题，分析问题产生的原因，并提出相应的策略，对我国银行企业的高管层及其员工的薪酬激励水平合理性进行分析，以探索适合于我国银行企业有效合理的薪酬激励制度。

二、我国商业银行高管人员薪酬现状

目前我国国有银行的高管人员在一定程度上是政府任命的准一级官员，虽然银监会对其准入有年限限制，但在标准和程序上并没有一套符合市场规则的规定，操作方式上是按照党政领导干部的选拔规定，由下级行党委提名推荐。在这种非市场化机制下生成的高管人员自然不能称为完全的职业经理人，当然也就不能产生具有职业化性质的经理人阶层，使这些高管人员对薪酬激励制度具有一定的免疫力，从而会影响到薪酬激励机制的发挥，更影响到整个商业银行员工的积极性。

银行的薪酬是指银行工作人员为银行提供劳动和服务而获得的经济报酬，其基本形式包括：以现金形式支付的工资、奖金和以限制股份、股票期权等形式提供的奖励和以其他形式提供的保险、②福利等物质利益。显然，薪酬激励对于商业银行的人力资源非常重要，它关系到商业银行的生机和活力，关系到商业银行的生存问题。尽管人才越来越得到重视，但由于种种原因，目前我国国有商业银行的薪酬激励仍存在很多问题，薪酬激励的作用逐渐弱化，要努力找到解决的途径，还是要从分析其现状及问题开始，我国商业银行现阶段的高管薪酬具有以下基本特点：

1.高管薪酬有逐年上涨趋势，薪酬差距较大。

传统计划经济的分配模式就是平均主义，各种人员收入差距小，不能体现其承担的责任、风险，付出的劳动和做出的贡献。近二十几年的改革，已使中国商业银行的分配模式发生了重要变化。除了

实行结构工资制，收入与业绩相联系，收入差距也逐步拉大。这在上市股份制银行中更为明显，出现这一现象的主要原因便是股票期权在收入中所占权重发生了变化。通常情况下，高管人员职位越高，股票期权在其收入中所占比重越大，从而使高管人员与普通员工之间的收入差距亦愈加显著。这样容易造成员工与高级管理人员的内部矛盾，对银行的业绩会产生一定的影响。当然差距的扩大，是商业银行高级管理人员与普通员工承担的责任、风险，付出劳动和做出贡献差异的体现。2010年3月，银监会出台了《商业银行稳健薪酬监管指引》，在薪酬结构上，对基本薪酬、绩效薪酬等进行了规范，对银行高管的延付、支付、扣回都作了严格规定。虽然《指引》并没有提到薪酬限制，但是对于国有商业银行高管们的薪金都造成了一定影响，有利于薪酬激励制度的发挥。

上海荣正投资咨询有限公司根据上市公司2011年年报所做的统计分析显示，中国建设银行以1378.0224万元再次位居董事长持股市值第一名；中国农业银行以571.22万元蝉联总经理持股市值冠军；年薪最高的高管出自工商银行，达602.57万元，按2011年年报公布的数字看，一些上市公司的高管最高年薪只有1万元左右，换句话说，这些公司全体领薪高管的月平均收入也就是区区的几百元,这让投资者对该上市公司信息披露的质量产生怀疑，以及对其灰色收入、黑色收入、职务消费状况产生猜测。

2.高管薪酬与公司业绩开始呈现微弱的相关性。

自2011年以来上海荣正投资咨询公司通过对我国商业银行年报的不断分析，其研究结果显示高管年薪与公司业绩相关性每年都在加强。在整体业绩与薪酬挂钩的激励机制背景下,我们可以看到,也出现了一些不和谐的音符。近几年亏损的商业银行，因亏损而减少高管报酬的案例极为鲜见，甚至出现股东收益下降而高管报酬大幅度提高的怪事。

3.高管薪酬存在较明显的地区差异。

从分析中可以看出，东部地区商业银行高管薪酬最高，其次是西部地区，最后是中部地区；在增幅上也是同样顺序。这主要和我国宏观的经济政策紧密相关，东部地区大开放，西部地区大开发，而对中部地区却没有太多的倾斜政策。另外，地区生活水平、地区行业分布等也对高管薪酬造成一定的影响，东部地区在住房、交通等生活消费相对来说也是最高的，其他两地区就低得多。

4.高管薪酬与银行规模无显著影响。

一般说来，商业银行资产规模越大，高管承担的社会责任与股东权益受托责任越大。按照责任与报酬对等的原则来判断，资产规模普遍大于民营控股公司的国有控股公司高管报酬水平偏低，意味着责任与报酬失衡。

三、这种状况的不利影响及形成的原因

（一）这种现状带来的不利影响

对商业银行高管人员薪酬现状的分析，不难看出，他给我国各方面带来了一定的不利影响。首先，我国商业银行薪酬制度的基本状况是计划经济时期的完全固定工资制已逐步转向基本工资加绩效工资制，但在不同体制类型的商业银行之间差异较大，上市股份制商业银行的绩效工资比重较高，而国有商业银行的绩效工资比重仍较低，难以发挥有效的激励作用。从收入总体水平来看，目前我国商业银行薪酬总体水平不高，中外资商业银行员工收入水平有明显差别，特别是国有商业银行，③就收入水平而言的人力竞争力明显处于劣势，股份制商业银行员工的平均薪酬水平虽然高于国有银行，但与外资商业银行相比，仍然存在较大差距。高管薪酬状况是股份制银行高管薪酬增速较快，与员工薪酬差距逐步扩大；不同股份制银行高管薪酬差距大于员工薪酬差距。在薪酬结构方面，与美日欧银行相比，我国商业银行的薪酬结构比较单一，高管的薪酬结构中正规收入有两部分：一是工资收入，二是福利收入，目前还没有一家实行类似股票期权或限制性股票的长期激励机制。而隐性收入的存在一定程度上弥补了国有商业银行薪酬激励的不足，起着一定的积极作用，但其中包含着很多不合理的成分，在职消费部分与职务级别相关，并不与工作业绩有直接关联，会加剧利益分配的不公平；灰色收入部分更是与经营者的寻租活动紧密相关，给国有商业银行的经营带来道德风险。因此，隐性收入的存在伴随着影响国有商业银行经营的不良因素，实际上是对国有商业银行薪酬制度的扭曲,导致薪酬“二元结构”的出现。

突出弱薪酬激励下的国有商业银行绩效表现，将国有银行与上市股份制银行的一级资本、总资产规模和综合竞争力作比较，揭示了我国国有商业银行总体的经营状况与其规模上的优势以及市场垄断地位不相符，经营绩效水平与其竞争对手相比还存在较大差距，还有待于进一步提高。而国有商业银行近几年的发展及效益的提高在很大程度上是由于国家通过不断剥离其不良贷款、注入资本金来进行政策支持的结果。如果当年业绩提成报酬过高，容易导致经理人为了获得当期业绩而牺牲公司长期利益的短期行为，损害股东的长期价值。

（二）产生这种现状的原因

1．历史原因，企业尚未形成自主分配的主题。

以前的计划经济体制，国有企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。在这种体制下形成的薪酬制度，主要考虑人的行政级别、资历因素。主要表现为平均主义、吃大锅饭。尽管经历了30多年的改革，但商业银行高管薪酬改革并没有取得④实质性的进展，分支机构不同级别之间的收入差距已经相当大，这反而掩盖了薪酬制度改革的方向、弱化了薪酬制度改革的动力。2.薪酬管理配套措施建设滞后。

外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足。商业银行所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。目前中国资本市场很不健全，股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。

四、面对这种现状采取的策略

商业银行高管薪酬问题涉及到方方面面的利益关系，薪酬问题的解决是一项长期的工作，针对以上问题，我们提出了适当的政策措施，努力解决企业高管薪酬问题，构建银行企业科学合理的薪酬制度体系：

（一）深化商业银行市场化改革，逐步实行市场化的薪酬管理制度

⑤

当前商业银行要着力解决的突出问题有很多，一是健全商业银行收入分配的激励和约束机制二是清理整顿工资外收入，三是健全内外部监督机制，四是规范银行经营者收入分配。

这些问题的解决是实行市场化薪酬管理制度的前提和基础。银行高管市场化的薪酬应与市场化的选拔任用机制相配套。要实行与市场化相配套的薪酬制度。当前国资委限定国企高管薪酬不得超出职工平均工资14倍，这是权宜之计，并非治本之策。

深化金融体制改革，积极推进商业银行的股权结构体制改革，适当引进其他种类的战略投资者。商业银行的高管薪酬体制的激励不足问题，部分是由其特殊的股权结构所决定的，由于是国有控股加上投资主体过度单一化，因而出现了产权主体不明确，所有者严重缺位的现象，并进而导致行政激励凌驾于经济激励之上的薪酬激励体制，所以，多元化的投资主体的股权结构，不仅可以使众多投资者对银行高管的任命与监督起到一定的制衡与约束作用，而且可以强化银行高管的经济激励。在一定程度上还需要提高员工的薪酬水平，激励员工的积极性。

（二）完善高管薪酬激励机制，健全高管薪酬约束机制

企业高管薪酬的基本前提是“高风险、高收益”。因此，企业在制定高管薪酬时，应增强高管

⑥薪酬与绩效的关联度，实现企业业绩和高管薪酬付薪效率最大化。为此，可采取以下措施：一是加强浮动薪酬管理，发挥奖金的杠杆作用，通过浮动薪酬强化业绩导向。二是在短期内可将现金激励递延发放。当然，虽然递延奖金制度有利于股东，但影响了高管的利益，为此，在递延比例和期限方面应参照世界其他国家的成功经验和做法。但这种方式更适用于那些高管薪酬有充分竞争力且高管薪酬与利润密切挂钩的企业，一般企业应谨慎仿效。

对企业高管，不仅要有薪酬激励，还要有制度约束。为此，一是合理控制企业经营风险，并将风险因素纳入高管薪酬的考核指标体系内。可对企业的经营、风险及安全指标和必要的社会责任指

标，作为评估高管业绩的内容。二是要建立高管薪酬披露机制，使高管薪酬进一步透明化。国家可要求企业在制定高管薪酬标准后，将其薪酬标准交由企业职工审议。这样，不仅避免企业高管薪酬由高管自己制定的弊端，更有助于增加高管薪酬的合理性。同时，政府有关部门特别是国资委和国有企业高管也应本着对公众负责、对企业负责、对自己负责的态度，尽快采取措施公布自身薪酬情况，为我国尽早建立公正合理的高管薪酬制度和实现高管薪酬公正、公平、公开创造条件。三是健全工资法律法规，使高管薪酬制度走入法制化轨道。要规范我国国有企业高管薪酬，防止其失控，我国应以法制建设为切入点，由国务院乃至全国人大制定法律法规来进行强有力的约束，对高管薪酬的决定程序进行规范，改变目前严重滞后于市场经济的行政考核办法，为职工赋权，大胆引入独立于利益之外的第三方全程审计监督机制，使商业银行高管薪酬透明化。

我们还要进一步完善商业银行法人治理结构，企业法人治理结构的有效性依赖于股权结构、市场环境和内部组织机构设计等多方面的因素，但其核心仍然在于权力的制衡。银行高管薪酬畸高，与企业企业法人治理结构不完善有关。因此，银行法人治理结构需进一步完善，建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托代理关系所产生的商业银行经营者“道德风险”等问题的根本途径。

不仅如此，还要大力推进企业薪酬规划设计工作。企业薪酬设计应当由董事会集体作出决策，并将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控。对商业银行薪酬与考核委员会的人员结构严格界定，可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应包括管理层人员，独立董事必须保持相当高的比例。现在一些商业银行董事会虽然设立了薪酬委员会，但实质上形同虚设，仍有不少企业高管自己定自己的工资。(三)改进高管考评指标,设立合理激励机制

目前,国内银行根据银监会绩效考核评价办法的基本精神,相继建立了本行高管的绩效考评指标体系,为客观考评银行高管经营管理绩效起到了重要作用。但从实践看,各家商业银行绩效考评体系和方法尚欠科学性和全面性,基本采取的是行内纵向指标考评,这种考评指标可以用于薪酬发放,但忽视了金融环境等自然状态对绩效的影响,不能突出反映高管的努力水平,也不适用于长期激励计划的薪酬发放上。应调整原有一元型或二元型年薪,改为由基本薪酬、奖金、三或五年股权激励计划的薪酬组合,如基本薪酬可以由学历、工作阅历、工作能力及岗位性质等定性考评而定,奖金由部门业绩与个人业绩纵向考评确定,而长期激励计划应采用同业横向对比与行内的纵向比较相结合确定，基于此，我提出一下几点：

1.要明确界定高管经营业绩考核内容，使其有章可循。

2.确定科学的评价指标及其体系，建立科学的绩效考核体系。对商业银行高管的工作绩效考核应该从不同的侧面，使用不同的指标，以保证考核的客观性、科学性和合理性。在高管绩效考核中，要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度。建立科学的绩效考核体系，采用多种行之有效的考核方式，对高管进行全面考核，规定各种考核的权重，量化指标定量评分，得出考核成绩；将高管业绩考核结果与薪酬紧密挂钩，严格兑现，提高可信度。

3.商业银行必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。4.加强对高管的经常性考核监督，将政府的监督考核和企业内部的业绩考核联系起来。(四)提高高管薪酬信息透明度，完善高管薪酬披露制度

目前,我国商业银行薪酬披露模式是在年报中以表格形式披露公司报酬总额、金额最高的前三名董事的报酬总额、金额最高的前三名高管报酬总额、独立董事津贴及高管的年薪,这不适应二元型年薪制或长期股权激励型的薪酬制度趋势。建议证监会对薪酬披露的项目内容、格式、基本要求上有更明确、更严格的规范。如在内容上,披露对象是银行中具有决策权力的主管薪酬,披露薪酬内容要求分细目列出基本工资、福利、奖金、股票期权以及其他形式薪酬的初始价值,并对与高管薪酬挂钩的业绩考评办法给予说明;在披露基本要求上,应对最高三位或五位高管的薪酬进行披露、制定统一的基本考核指标,保持相对稳定的长期激励计划,并要求薪酬授出时期、实际授出时间与行权时间前后呼应;披露的语言表述必须简单明晰,要求银行更明确地说明高管手中股票的价值;在银行从事特殊投资行为(兼并收购)时,如果导致控制权的变更或责任的变更,必须明确说明其管理人士

从企业并购中所获得的经济利益,董事行为失当而被解雇或罢免有关董事时,如果涉及赔偿安排,应确保该赔偿按有关合约条款厘定。

另外，提高银行高管人员薪酬信息的透明度，增强投资者和社会公众的监督，缓和高管和员工在薪酬高低上产生的内部矛盾。商业银行高级管理人员是接受股东的委托经营管理银行，他们拿多少报酬，为股东创造了多少财富，其薪酬和业绩联系情况，都是投资者应该知情的。加强银行高管人员薪酬信息的披露，有利于投资者和社会公众的监督，也在一定程度上缓和银行高管和员工的内部矛盾。建议我国证券监督委员会增加对上市公司高管人员薪酬信息披露内容的要求。

结论

商业银行业是国民经济运行的重要行业, 银行业的高管薪酬问题是银行业改革的重要问题, 有效的高管激励有利于提高银行业的经营效率, 降低银行业的经营风险。目前我国银行业高管薪酬与银行绩效之间存在显著的相关关系, 高管薪酬激励增加了银行的经营绩效。银行高管的权力对高管薪酬水平有重要的影响, CEO 与董事长、董事分离程度越高, 高管的薪酬水平越低, 高管得到的非正常薪酬越少。高管权力综合指标明显增加了高管的非正常薪酬。因此, 我国银行业要实行有效薪酬激励制度, 以提高银行经营的绩效,同时要完善银行的公司治理机制, 降低高管的权力, 使高管得到合理的薪酬, 提高薪酬激励的效率。综合以上分析，提出参考建议：第一，在转型经济下我国国有商业银行内部应建立综合经营绩效决定的高管薪酬管理机制，将高管的个人利益与公司的长、短期利益紧密联系在一起，避免高管以牺牲公司业绩为代价，来换取监管指标的达标，以维持其现有职位。第二，应该从商业银行长期发展的角度出发，把国有商业银行高管薪酬的决定权交给市场，鼓励国有商业银行实施长期股权激励机制。

引文注释

① 史蒂文·克尔.薪酬与激励[M].北京:机械工业出版社, 2010.苟开红．我国股份制商业银行薪酬构成及长期激励研究[J]．国际金融研究，2009，11．

陆岷峰.中国商业银行实行股票期权激励机制研究[J].江苏金融,2008,10.刘晓宇,孙晓峰.国有商业银行现行经营者薪酬机制的弊端分析[J].中央财经大学学报, 2011,11.宋秀贞.谈我国国有商业银行薪酬机制改革的必要性及其途径[J].物流科技, 2009,3 陈学彬．中国商业银行薪酬激励机制分析[J]．金融研究，2007，7． ②③④⑤⑥

参考文献

[1] 陈学彬．中国商业银行薪酬激励机制分析[J]．金融研究，2010，7．

[2] 许有淑．我国上市银行高管薪酬激励机制分析与构建[J]．山东财政学院学报，2009，2． [3] 戴相龙.商业银行经营管理[M].北京:中国金融出版社,2011.[4] 孙健,郭少泉.商业银行人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,2007.[5] 陈学彬．中国商业银行薪酬激励机制分析[J]．金融研究，2007，7．

企业基层管理人员培训问题分析 篇5

随着2014年钢铁行业竞争越来越激烈，八钢要在这片热土上引领新疆钢铁行业，就必须强化企业的核心竞争力！而企业的核心竞争力归根到底还是人才。但是目前八钢中低层管理人员素质良优不齐、能力不够、沟通欠缺、得过且过等问题已经收到公司领导的重视。

2014年5月4日C高炉作业区利用休息时间对底层管理人员进行了管理学培训。参加培训人员主要是由工长，炉前班长，作业区现工还有所有白班管理人员。王子林作业长指出企业中低层管理人员是80%以上广大员工的直接管理者，公司管理理念的直接的传导者，他们的素质和管理水平的好坏将直接导致经营业绩的是否得以实现。所以，作为C高炉作业区领导者今后用较长的时间去提高我们作业区管理人员素质、业务能力和管理水平。在企业中能够真正起到“承上启下”的作用。在培训中作业长根据自己多年管理经验列举了平时管理的理念。他指出作为一名基层管理者首先不能脱离广大员工，平时要深入他们的生活，关心他们，帮助他们，对于他们工作中做出的努力及时发现，及时肯定，及时评价和嘉奖。其次在工作中自己指定的方针，自己要以身作者，带领大家一块儿遵守、树立一个好的榜样。再次作为基层管理人员要善于总结，在平时的工作中汲取经验和教训。不断提高自己的业务水平和管理水平。千万不能以得过且过的态度去工作。培训作为一种系统有效的手段可以弥补经验的欠缺，提高我们的素质和管理水平，提供有效处理日常工作的各种问题的技巧，使我们这些底层管理人员在工作实践中能实施有效管理。其次培训能够提供一个使企业中低层管理人员远离日常工作压力的环境，对过去的工作进行反思、反省、总结，对成绩和过失也及时总结，得到提高，才能对企业的经营目标和相关政策更加理解和认同。同时，在不断学习和总结中，个人能力和水平也将不断提高。

中小企业人才流失的原因及对策 篇6

人才流失，总体来说存在于以下四方面因素：

其一，薪酬体系因素；其二，激励体系因素；其三，企业文化因素；其四，执行模式因素。

1、关键因素，即企业本身与员工个人期望的差异性。

1）薪酬：表现为薪酬比同行业低；收入与绩效不挂钩；收入分配不公平。

2）晋升：晋升机会太少，没有发展的空间；企业的职位有限，没有晋升余地；

3）福利：没有剩余的资金提供员工再教育、再培训以及发展的机会；

4）管理制度：管理制度松散，没有工作激情；管理结构不稳定，工作任务混乱；企业内部缺乏沟通，员工没有归属感；

5）成就感：员工在组织中得不到充分的尊重、信任和认可；不能充分发挥个人力量；工作过于枯燥，没有成就感；技术没长进，原地踏步。

6）中小企业尽管员工数量少，但缺乏规章制度的协调与限制，容易形成小团体，新进个体在企业中无法及早适应。

2、外因，即社会环境的变化对员工的影响

1）台州市的中小企业因缺乏自主开发能力，绝大多数企业挤在传统的、技术含量不高的中低端层面，一种产品，几十家，甚至上百家企业同时生产的比比皆是。由于产品雷同，互挖人才的现象也是屡见不鲜。同时，也增加了员工的自主选择企业的概率。

2）随着《劳动合同法》的实施，劳动者的权益得到了极大的提升，劳动者的维权意识增强。由于没有违约金的约束，劳动者在个人需求得不到满足时，离职成为最佳选择。

二、中小企业员工流失的严重影响

1、导致企业核心技术和商业机密的流失

如果中小企业管理人才流失严重，那将会危机企业的生存与发展，因为当他跳槽到其他企业，特别是竞争对手的企业时，企业的重要信息和高新技术将有外泄的危险，这在一定程度上会降低企业的核心竞争力。

2、影响企业的工作效率

特别是基层管理干部的离职可能导致企业关键岗位的空缺，而此关键岗位又无法在较短时间内找到可替代之人，这势必会影响企业的整体运作。

3、增加了企业的用工成本

根据美国人力资源管理协会的研究显示，选人错误（换人）的代价为：实际产生的总费用相对于一个不需调动岗位人员的平均工资的1.58倍。这些费用包括因新员工不足而导致的费用，同事帮助新员工的费用，职位空缺或找人临时替补的费用等等。

三、中小企业防止人才外流的策略分析

1、开展合理有效招聘，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配，合理选人。

企业要做到有效招聘，需要注意以下几个方面：

1）首先要明确企业新职位要求，拟订好新的工作说明书。

2）筛选简历时，要依据工作说明书，成功地完成首次筛选工作。

3）全面考核应聘者，做好选拔工作，注重应聘者的职业观、价值观是否与企业的文化和发展一致。

4）对选取的中高层人员或技术人才候选人，须进行背景调查分析。

这里，笔者想以笔者所在企业的招聘模式为例说明这一问题。

在人员出现空缺时，公司鼓励首先进行内部竞聘，实行内部提升，这种做法为员工提供了升职的机会，使员工看到发展的希望，并激发他们对工作的热情和积极性。另外，公司内部的人员对公司的业务工作比较熟悉，能较快地的适应新的工作，更有利于工作的完成，有利于工作的稳定性。特别是一些技术、业务职位，其招聘过程为：

（1）由人力资源部和用人部门沟通，重新确认新的岗位说明书并公告公司员工；

（2）由总经理室、人力资源部、用人部门联合组成招聘团队对自荐简历进行初步筛选；

（3）对符合岗位要求的人员，由用人部门对其进行专业知识及能力的测量，由人力资源部相关人员对其进行个人素质的测评，从中筛选出候选人N人；

（4）由招聘团队对入选的N名候选人进行分别联合面试，采取群体决策法进行最终决策后发放录取通知书。

（5）人力资源部对其进行了转岗培训并及时调整了薪资。

在内部没有合适人选可以选拔时，才考虑采取外部招聘。公司的外部招聘方式主要包括熟人介绍外部人员、求职者自己主动来应聘、职业介绍机构介绍、合作机构及学校推荐等。主要根据招聘对象不同选择不同的招聘渠道：

一为操作工，一般渠道为在人员聚集地张贴招聘广告、劳动局的人才市场。对有些稀缺岗位的一线操作工，鼓励内部员工推荐，并对推荐人给予一定的物质奖励。实践证明老员工带来的新员工稳定性相较于求职者自己主动来应聘的好得多。

二为普通职员，一般渠道为网络，就近的人才网等，将不同的网络与我们的内部网络连为一体。

三为中高层管理人员，一般渠道有两种，一种为透过猎头公司进行人才的搜寻。另一种即透过HR联盟关系群引荐人才。这样引进的人才不但适应本土化操作模式，而且一般都能和企业原有高层保持良好关系。

2、从完善制度及对员工进行情感管理两方面着手对在职员工进行有效管理，以制度用人。

1）制度完善：

（1）采取多元化的薪酬体系；完善绩效考核体系与奖金制度。属于员工的利益一定要给，企业家多大的胸怀就成就多大的事业。

（2）合理的工作配给；包括岗位要求与个人能力匹配以及工作报酬与个人能力的匹配。只有这样，员工才能充分发挥其主观能动性。

（3）提供更多的内部晋升的机会，推行人才本土化政策；大量吸纳企业内部有潜力的员工进入管理层。

（4）提供再教育的机会，加强员工培训；建立一个可持续操作的培训体系，包括网络课程培训，委外培训、企业内训、员工自学、小组讨论等等形式来拓展员工知识与能力。

（5）重视员工的职业规划设计等等。

2）情感管理：

所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。

主要方法有：（1）关心生活，温暖心灵；（2）加强沟通，倾听意见；（3）互相理解，将心比心；（4）开诚布公，当断则断。

3、建设良好的企业文化，以文化留人。

1）企业文化的建设包括；企业精神等文化理念、制度文化或行为文化、企业环境、企业形象。

2）建设企业文化的作用。

（1）起到重要的导向作用：把企业职工个人的目标引导到企业所确定的目标上来。企业文化是企业职工的精神支柱，良好的企业文化可以使员工为了实现企业目标而做出个人牺牲。

（2）把企业员工的力量凝聚起来。文化是一种极强的凝聚力量。企业文化是一种粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使职工个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感谢到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业视为自己最神圣的东西，与企业同甘苦、共命运。

（3）约束作用。企业文化是企业对员工的一种无形约束，让员工潜移默化地接受并遵守这样的一种行为规范。良好的企业文化会使员工有所提高，使员工在宏观世界约束的情况下还能找到一种满足感。

中小企业的迅速发展对人力资源的管理提出了新的要求，人作为一种资源的重要性已被越来越多的经营者认识到。企业的发展离不开优秀人才和人力资源的有效配置。

中小企业人才流失的原因分析 篇7

随着我国国民经济的发展, 中小企业的实力日益壮大, 对经济发展的作用也越来越重要。截至2009年12月底, 我国中小企业数量已达到4200多万户, 占全国企业总数的99.8%, 经工商部门注册的中小企业数量达到430多万户, 个体经营户达到3800多万户。中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58%, 生产的商品占社会销售额的59%, 上缴税收占50.2%。在中小企业已经成为国民经济重要组成部分的今天, 企业的发展除了必要的财力物力之外, 重视人才的招聘、培养和使用将成为企业是否能在激烈竞争中取得主动的重要筹码。然而, 由于各种因素的影响, 人才在我国的中小企业中往往难以发挥自己的才能, 期望和结果存在的差距使得人才流失现象相当严重。

一项针对中小企业管理人员“跳槽”原因的调查显示, 有33%的人在离职选择新企业时关注个人发展, 31%的人关注工作自主性, 28%的人关注成就感, 8%的人关注钱。

由此可见, 影响中小企业人才流失的因素有很多, 本文主要从员工自身和企业两个方面加以分析。

2 员工自身因素

2.1 高薪的诱惑

薪酬是满足低层次物质需要的基本保障, 没有一定额度的薪酬, 更高层次的精神需要更加难以满足。在当今市场经济条件下, 人才希望实现人力资本投资收益或人力资本自身价值是一种合理的需要。薪酬制度是否体现人才劳动价值已成为当今人才流动的导向。由于中小企业大多处于资金积累的成长期, 资金实力相对薄弱, 面对大企业年薪数十万元, 甚至上百万元招募人才的大手笔就显得无能为力了。有一部分人才在外界的高薪诱惑下离开企业, 在某种程度上给企业带来一定的经济损失。不少国内企业的高层管理人员被美资企业的中国分公司挖走, 原因之一是美资企业开出了诱人的薪酬待遇。公平理论对于员工薪酬管理工作具有重要意义, 当他们觉得显失公平时, 就会降低努力程度, 放弃对公司的信任, 进而导致离职。

2.2 职业生涯规划不合理

有些员工在工作之前没有对自己的特长、性格特点及专业能力做过任何分析, 只是盲目地找了一份工作, 一开始可能还有热情, 但时间长了就会发现并不适合。进而影响工作效率, 开始变得怀疑自己的能力, 那么离职也就在所难免了。其实这都是因为没有对自己进行充分地分析造成的。其实现在有很多人都没有进行职业生涯规划, 这对今后的工作是非常不利的。

2.3 员工工作满意度低

员工工作满意度是员工对自己工作实际感受与期望值比较后的总体情感评估态度。当员工对自身工作有较高的满意度时, 往往意味着员工热爱其所从事的工作, 这时他对企业有一种依赖、成就、自豪的感觉, 对组织的认同度高, 工作时一般有较强的积极情绪, 工作效率较高。相反, 当员工对其现实工作满意度低时, 工作表现为消极应付, 工作的主动性、配合性降低, 对工作和组织认同度低, 离职率高, 并且往往导致工作效率降低。

2.4 追求更广阔的发展空间与追求创业的成就感

从马斯洛的需要层次理论可以知道, 每个人都存在5种需求层次。依次是:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要及自我实现。个体顺着需要层次依次前进, 即前一需要满足后, 下一个需要成为主导需要。那么当达到一定的经济条件时, 人才选择一家企业的根本原因并不完全只考虑到经济利益上的因素, 其实更多考虑的是企业是否可以给个人更广阔的发展空间与追求创业的成就感。2002年11月下旬, 曾任英特尔中国研究中心主任、首席研究员的颜永红和曾是他麾下的英特尔中国研究中心语音部的6位科研人员先后“跳槽”, 来到了中国科学院声学研究所, 共同组建了一个平均年龄只有30岁的科研团队——中科信利语音实验室。以颜永红博士为首的七位科技精英, 放弃著名的英特尔公司, 选择了薪金福利待遇只相当于在英特尔1/10的中科院, 就是一个很好的说明。

3 企业因素

3.1 人才管理认识不足

中小企业在人才管理中吸引人、激励人、开发人等诸多方面仍存在很多不足。众多中小企业还不能认清人才管理在企业成长发展中不可替代的作用。他们往往把资金和技术作为发展的唯一动力, 企业的一切活动均围绕吸收资金和引进技术来进行, 而人才并不被视为企业发展所需的重要资源之一。企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”, 但这些部门的工作人员也仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人才管理内容上。

3.2 人才管理机制不完善

首先, 企业缺乏有效的招聘体系。大多数中小企业缺乏中长期人才规划, 一般采取现缺现招的办法, 无法估计企业未来发展对人员的需求。其次, 企业忽视员工培训。大多数中小企业处在原始积累的过程中, 通常忽视员工的个人利益和事业发展, 不重视或顾不上人力资源的储备与开发, 导致员工除了在实际工作中的经验积累之外, 很难有专业意义上的员工培训。最后, 企业的用人机制不科学。在对人才的选拔上, 许多中小企业缺乏科学的选人、用人制度, 没有不拘一格选用人才的机制, 论资排辈、裙带思想比较严重。

3.3 企业文化缺乏和领导队伍素质偏低

企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念, 是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。优秀的企业文化对员工有很好地激励、约束和凝聚作用。而企业文化往往需要长期积淀、潜移默化才能形成。有调查研究表明, 中国中小企业平均寿命大体3年左右, 许多企业尚未形成自己的企业文化就倒闭了。

领导队伍素质是指领导者的综合素质, 它包括知识、能力、品德等方面。由于领导者的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成人才流失的现象是普遍存在的。国际权威机构盖洛普公司经过调查, 认为75%的人辞职是离开他们的主管而不是离开公司, 调查中许多员工往往以薪酬、个人发展或家庭等理由离开公司, 但如果对离开公司3～6个月的员工进行跟踪离职访谈, 会惊人地发现隐藏在薪酬、个人发展等表面原因深处的主导原因, 其实是对主管的不满。

3.4 法律约束不足

我国当前法律不健全也是中小企业人才流失的重要原因。人才违约会给企业带来损失, 我国法律法规如何去约束这一行为, 缺乏具体而有效的条文规定。使得人才流失后的商业机密或者技术等也随之大量流失, 这给企业带来的间接损失是难以估量的。当原先所在的企业受损后, 却难以运用法律手段去维护自己的利益, 这也助长了员工跳槽时的侥幸心理。企业对于人才的去留并没有真正地意识到其重要性, 没有意识到人才流失会给企业带来多大损失, 人才来去自由, 这也是人才流失的重要原因之一。

由以上分析可见, 企业要想留住人才, 必须要先了解人才自身的需要及想法, 深入分析人才流失的原因。企业只有真正从自身做起, 完善用人制度、用人机制, 提高领导者素质, 促进企业文化的形成, 才能为人才提供一个能实现自身价值的工作环境, 留住人才。

摘要：中小企业是我国国民经济中最活跃、最具潜力的经济成分, 激活中小企业对我国经济增长具有极其重要的意义。但目前我国中小企业的人员流动过于频繁, 人才流失现象严重, 这可能对中小企业的发展造成致命的威胁。本文着重从个人、企业两方面研究了中小企业人才流失的原因, 指出企业只有改进自身才能真正留住人才。

关键词：中小企业,人才流失,原因

参考文献

[1]国家发展和改革委中小企业司.2006年中小企业发展情况和2007年工作要点[EB/OL].www.sme.gov.cn, 2007-5-22.

[2]P.Wright.Howto Reduce Employee Turnover[J].Asia Pacif-ic Journal of Management, 2003 (1) :51-55.

[3]高其勋, 马辉.提高员工工作满意度, 遏制中小企业人才流失[J].经营管理, 2006 (7) :35-39.

论企业员工流失原因与对策 篇8

摘要:如何减少企业员工的流失,确保企业不断的发展和进步,是每个企业都在关注的问题。本文以民营企业员工流失的原因及其管理对策为重点作些探讨。

关键词:企业员工 流失的原因 管理对策

0 引言

随着人才市场的逐步完善和健全,现代的企业在吸引和利用人才方面获得了更大的自由度,同时在如何留住人才的问题上也遇到了很大的挑战。据统计,民营企业普通员工有20%-50%的年度流动率,中高级管理人员、技术人员每年也有20%在流动。如此高的员工流动率使企业缺乏一个稳定的员工队伍的支撑,势必给企业带来负面影响,不利于企业的长远发展。

1 企业员工流失的原因分析

本文将从企业和员工两个方面对企业员工的流失原因进行分析。

1.1 企业方面

1.1.1 缺乏正确的人才观 目前国内多数企业对员工的管理处于人力成本阶段和人力资源阶段。首先企业认为员工是成本,员工所产生的成本往往比他所创造的价值更能引起企业经营者的注意,这个阶段的最大特点是企业缺乏对员工的尊重和信任。接下来在人力资源阶段,企业逐渐认识到员工自觉工作和被动工作所产生的效果是不一样的,开始重视培训工作,重视提高员工的能力,但还是不能将人力资源的投入与产出进行经济分析。最终企业为了降低成本,增加效益,一味地加大员工的工作强度,压低工资,甚至把缴纳各项社会保险费的基数压到最低限度,没有真正贯彻“以人为本”的企业理念,没有将企业看成全体员工的共同事业,还是将员工作为生产手段进行管理,缺乏对人的尊重。

1.1.2 企业劳动分配不合理,不能做到奖罚并重 在界定企业和员工的关系时,企业往往以传统的观念来看待,认为我是老板,是我养活了你,你就应该满足我对你提出来的要求。很多企业要求员工超时或超强度劳动,却不发加班工资。不少企业要求管理、技术人员手机24小时开机,随叫随到。长此以往,员工发现自己的付出和回报不对等时的时候,必然会选择离开企业。

企业在管理状态上,大致有两种情况:一种是几乎没有制度,一种是制度健全。缺乏制度的企业处罚是随意的;制度健全的企业,往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别企业对员工的处罚扣款达当月工资总额的1/3(《企业职工奖惩条例》规定:对职工罚款的金额由企业决定,一般不要超过本人月标准工资的百分之二十)。当然,适当的处罚有利于促进工作质量和效率,但是过多的处罚会适得其反。

1.1.3 企业人力资源配置不合理 一般来说,人们应聘到企业工作,最初的动机是获得较高的薪酬,但工作稳定后,就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。然而企业的人力资源配置不合理,束缚了员工才能的发挥。不注重员工的发展与培训。一个有上进心的员工,在努力工作的同时,常常会审视自己所从事的工作的发展前景,如果企业不能够给员工提供一个良好的发展前景,员工就会考虑作出新的选择。

1.1.4 企业前景不明朗或内部管理混乱 这里存在着三个方面的问题。第一,有的民营企业缺乏长远的战略目标,经营目标短期化。第二,有的民营企业受宏观经济环境影响,或本身技术、资金、人力缺乏等诸多因素,企业经济效益不稳定,员工感到本单位没有发展前途,没有安全感。第三,有的民营企业内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度,甚至出现明显的内耗现象,导致员工无所适从。

1.2 员工方面

1.2.1 个人职业生涯的发展 在当今的大变革、大发展时代,员工已很少终身拘泥于在一个单位就业,流动性大大的增加。“水往低处流,人往高处走”,一旦员工认为自己在当前企业没有更大的发展前景,或发现更好的能够利于发挥自己才能、拓展职业发展空间的机会,往往就会产生 “跳槽”念头。

1.2.2 在工作中经历职业挫折 员工愿意为实现组织目标从事某种工作,是因为这些工作和目标有助于实现自己的目标、满足自己的需要。然而,一方面员工的能力或工作绩效未必能迅速达到企业的要求,另一方面由于实力和条件限制,民营企业能提供的回报未必能满足员工的愿望。部分员工对获取回报存在过高期望和急功近利的思想,工作中可能挑三拣四、眼高手低、自我感觉良好,难免会遭遇职业挫折,产生失望和不公平感。这类员工的盲目流动现象较为常见。

1.2.3 缺乏职业道德 在现实生活中,以自我为中心、以利己主义为行为准则的有才无德的人确实存在。他们通常受经济利益的驱动,摒弃职业道德、敬业精神,违背诚实信用原则,违反与原企业的各项约定,采取非法或违规手段离职,更有甚者,窃取、泄露或出卖原企业秘密,直接损害了原企业合法权益。

2 企业员工流失管理对策

根据对民营企业员工流失的原因分析可以得知,要想留住人才,必须立足于企业自身的科学、规范管理,民营企业应重新审视企业的管理理念,制定规范的管理制度,营造有吸引力的企业环境,才能从根本上解决员工流失的问题。

2.1 确立“以人为本”的管理理念 人本主义思想强调尊重员工需求,关心员工的成长和发展,重视员工的主体性和参与性,反对把员工仅仅看作生产的“工具”,而是强调人是有多重需求的“社会人”。不重视人本身,把员工当成“物”来管理,这是造成员工流失的根本原因。人本思想应贯彻在管理的各个环节,从招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系,都应考虑员工的需求。管理过程中尽量少使用处罚性措施,多采用表扬性激励。其结果必然是关心培养了员工,发展了企业,真正实现个人与企业的“双赢”。

2.2 民营企业要明示使命,注重员工的职业生涯开发管理 企业使命说明企业存在的目的,也是企业行为追求的价值所在。民营企业通过企业使命,可以把员工的目标统一到企业的发展目标上来,赋予员工崇高的美好的远景,增强企业的凝聚力。

现代人的职业生涯变得与家庭生活同等重要,人们也有了职业生涯成功的愿望和需求。企业一方面要帮助员工制定职业生涯计划,另一方面可以通过对员工的潜能开发、技能开发等,使员工的工作内容受重视,工作业绩受肯定,工资待遇得到改善和职务职称得到升迁等等有一整套的规划,帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点,从而使企业变成能吸收人、有发展前途的企业。

2.3 建立公正有效的绩效评价体系和制度化约束机制 用优厚的待遇挽留人才。每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认。绩效考评对留住人才具有极其重要的作用。因为对人才而言,他们最关注的是绩效考评是否客观公正,因为这直接和薪酬、福利、晋升及能否受到别人的尊重密切相关。

企业要为员工发展创造好的环境,增强自身吸引力。同时,也必须制定相关的制度,对员工流动进行管理和控制。首先,可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内,企业不能无故辞退员工,员工也不能擅自离开企业,否则,违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次,可以实行培训赔偿制度。

2.4 内部管理规范化 企业管理混乱,员工无所适从,是人才流失的重要原因之一。要营造吸引人才的良好环境,必须实现企业的规范化管理。规范化管理应包括两方面内容:一是管理者有较高的管理水平,做到科学决策、合理分工、有效控制。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理,真正做到科学管理。在管理过程中务必要注意:第一,要有“既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划”。企业应根据发展战略和企业实际要求来制定人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划,而且这些计划信息要尽量让员工知晓,以便员工据此制定自己的发展计划,让员工感到自己在本企业还有发展的机会,有助于提高员工留任率。第二要进行岗位分析,明确每个岗位的职责、权利和工作标准,它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责,而且通过科学设计、综合平衡,可避免苦乐不均和员工工作压力过重。企业应在内部建立起合理的流动机制、竞争机制,打破用人上的刚性状况,搞好内部人力资源的挖潜和调配,尽量提高现有员工的利用率,我国有些企业在这方面有很多有益的探索和成功的经验。比如五菱电力集团,他们公司现在推行的:一是竞争上岗。多人要求一岗可以公开竞职,结合民意测验、职位要求竞争上岗。二是岗位轮换,培养多面手。随着科技的进步,产品更新周期缩短,企业不断面临产品结构的调整和人才资源岗位的转移,企业应有计划地遴选有潜能的员工进行岗位轮换。在此过程中考察和培育个人的能力,为企业发现和储备多面手人才。

2.5 加强企业文化建设,增强人才的主人翁意识 要通过情感交流和心理沟通来留住人才,在价值理念上爱护人才,工作上支持人才,生活上关心人才,人格上尊重人才,心理上满足人才,善于用感情纽带把各类人才的心连接在一起,让他们充分感受到组织的温馨,这样人才就不会轻易离去。企业文化是一种凝聚力,用企业的发展目标和美好前景来调动职工对本职工作的积极性;要注重企业精神和价值观的培育,着重于在职工中树立和企业“共存亡”的归属观念和团队意识,与企业同呼吸、同成长、同发展。

综上所述,在新的竞争形势下,民营企业的决策者们应当充分认识到人力资源的重要性,认真分析自身人力资源管理落后的现状及其原因,以及员工的高流失率对企业生存和发展产生的巨大影响。通过实施人性化的人力资源管理和运作机制,努力做到人得其所、才尽其用、人事相宜,有效预防员工特别是关键人才的流失,从而保障民营企业做大做强,实现可持续发展战略。

参考文献:

[1]夏自然.我国人力资源开发与管理现状研究及对策探讨[D].华中师范大学.2004年.

[2]李天泽,王云锋.我国人才流失现状及对策研究[J].机械管理开发.2006年04期.