医院人才发展计划

医院人才发展计划（精选10篇）

医院人才发展计划 篇1

建设计划的通知

各科室：

为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案，具体如下：

一、指导思想

以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。

二、人才梯队建设的目的（一）人才无断层

当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。

（二）顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。

二、培训方式

（一）根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。

（二）宏观调控，统筹安排人才的培养。根据全院卫生事 1

业发展的需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。

（三）为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为：

1、合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。

2、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。

3、方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。培养同时应重视师承，分层开展。

三、以人为本，坚持“三个并重”

（一）培养和使用并重。培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

1、不拘一格用人才。

（1）为现有技术骨干提供必要的临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件 ；

（2）通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老医师的作用。

2、积极做好继续医学教育工作，继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：

（1）充分发挥院内有临床经验医师的传、帮、带作用。

（2）积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1-2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、临床经验讲座等多种形式的学习。

（3）聘请上级医院的专家来院进行讲学和技术指导。

3、根据需要，医院每年选派优秀医务人员到上级医院进修、学习和深造。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。

4、对新职工实行业务培训。

（二）积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才，多形式，多渠道广纳贤才。主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，以事业留人，以感情和适当的待遇留人。

（三）激励与考核并重把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。临床医师、医技人员每年进行一次德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接奖金挂钩。

四、保障人才队伍稳步发展

重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造良好和谐的工作环境。

医院人才发展计划 篇2

医疗卫生是特殊行业, 对人力资源的需求有特殊要求。因此医疗卫生人力资源的缺乏不仅是数量概念, 更是素质概念。首先, 医院是诊断治病的, 这是一份科技含量较高的工作, 并非像制造业和一般服务行业劳在动力不足时可以向农村求助。医疗服务不同, 除部分医院劳务人员外, 诊断治病的从医人员都必须经过严格的训练并取得执业许可, 而社会上医疗卫生从业人员的数量和素质根本上取决于医疗卫生教育事业的发展。其次, 虽然诊断治病过程的工业化程度较过去有了提高, 如大型检查设备和先进材料、先进技术的应用。但总的看, 不如其他行业的工业化自动化程度那么高, 更不可能在流水线上实现批量作业。治病是一个非常个性化的服务过程, 拥有不同专业背景的人围绕一个患者服务, 基本上靠面对面才能完成。这种行为方式决定医疗服务不仅是一般意义上的劳动密集型行业, 而且是技术密集型和智力密集型行业。就是说, 医疗卫生事业包括民营医院发展需要的专业人才是大量的, 不具备丰沛的人力资源这个根本条件, 即使社会资本兴建再多医院大楼, 购入再多先进设备, 也不可能为患者提供规范化的医疗服务而得到患者的认可。

建国以来特别是改革开放以来, 我国医疗卫生事业取得的发展举世瞩目。但往前看, 与全民医保、公平医保应该达到的目标比, 差距还很大。尤其在广大农村, 缺少医疗卫生人才, 许多基层医疗卫生服务机构连最起码的执业医师都罕见。按照标准, 社区服务中心应该除有一定面积的场地、基本诊疗设备外, 必须有医师、药剂师和护士。别说农村的许多地方, 即使在发达的城市社区, 符合要求的全科医生也严重缺乏。看病难与社区医疗卫生条件差、医疗人才缺乏有一定关联。前不久发改委等5部门发文对培养全科医生专门作出规划, 要求三年内培养6万名全科医生, 实现城市每万名居民有1-2名全科医生, 农村每个乡镇卫生院有1名全科医生。可见, 人才短缺已经成为制约医疗事业发展的瓶颈, 当然也是民营医院发展缓慢的基本原因之一。

由于公立医院的垄断地位, 留给民营医院发展的空间主要是公立医院薄弱的环节, 如广大农村和城镇居民家门口的社区, 那里缺医少药或者患者就医不便, 急需充实医疗资源。但这些地段不仅缺乏资本, 更缺乏各类医疗人才。当然, 人才可以通过流动获取, 但这需要配套的政策、制度和机制。从某种意义上讲, 吸引人才比吸引资本更困难。一些县城或覆盖农村的民营医院经营状况陷入困境, 主要是医疗卫生人才严重缺乏, 不只是缺少专业领衔人才, 连普通医生、护士都远远不够。一个医院院长告诉笔者, 医院常年在当地人才市场摆台招聘也招不到需要的人才, 应届大学毕业生想进公立医院就业很困难, 但对民营医院仍不屑一顾。在城市社区也有类似情况, 现在社区附近的民营医疗诊所大多数是退休医生主诊, 创业者就是医生自己。

民营医院发展的另一片天地是有特色的医疗服务, 或者因为医疗技术精湛不同于普通医院, 或者因为医疗服务设施齐全, 医疗管理比较人性化个性化。这些医院的市场主要面向高端需求, 不是特殊有病, 就是特别有钱。但要发展这类医院, 人才更是离不开的首要条件, 一般民营医院创业者如果手里没有这类特殊人才, 是不可能开办的。从发展比较成功的经验看, 往往是先有某种专长的医疗人才, 如海归派, 因才建院的不在少数。这种高端人才连人力资源富余的公立医院也都急需, 民营医院想发展特色医疗服务其难度可想而知。

人才是医院可持续发展的不竭动力 篇3

【关键词】人才；可持续；发展；动力

【中图分类号】R197.32【文献标识码】B【文章编号】1005-0019（2015）01-0052-01

医疗行业竞争越来越激烈，人才已经成为竞争中的第一要素。对普通城市的“综合性三甲医院”来说，名医就是医院的品牌。重视人才的培养、开发、引进和使用，努力给每位人才提供一个能够施展身手的平台，让他们“无障碍成长”，在自己的岗位上充分发挥“领头羊”作用，为医院可持续发展奠定坚实的基础。

全面实施人才管理创新，让老百姓在家门口就能够享受到高水平的医疗服务。医院实施以提高医疗技术和服务质量为核心的人才工程，不断创新人才培养模式，完善人才培养体系，坚持“亲才、富才、安才、用才”的方针，培养和造就一批批结构合理、优势明显、素质全面的人才队伍，医疗服务品质得到全面提升，为医院实现可持续健康发展提供有力保障和创新动力。

1医院人力资源的科学管理与开发

1.1医院的发展，关键是掌握医疗核心技术人才，做好医院核心人才的管理，最大限度充分发挥核心人才队伍效能，为医院获取核心竞争力和提供可持续发展动力。

1.2人才创新管理是医院发展的根本所在。以患者为中心，以医患满意为目标的人才创新管理，不断提高医疗技术水平和职工素养，从根本上为患者提供更为优质的医疗服务，不断提高群众和社会满意度。要充分尊重人才创造性，鼓励人才自觉参与医院改革和建设的各项工作，从而最大限度地调动医护人员工作积极性。

1.3医院要发展，人才是关键，技术是保障。随着高新技术的应用，医疗仪器设备不断更新，这对医务人员的知识体系和实际技能提出了更高的要求。我院出台了《加快高层次人才队伍建设的意见》和一系列配套措施。在工作中坚持以情感人、以理管人、以才用人、以利留人，做到用好用活现有人才，培养激活潜在人才，大力引进急需人才，构筑起人才集结高地。几年来，我院培养、引进博士研究生30余人，硕士研究生150余人，副主任医师以上280余人，基本形成了一支学历结构比较合理的医技队伍。

1.4人才结构的科学合理优化。我院始终坚持引进与培养并重，立足稳定，挖掘现有人才队伍，根据老中青三代人才的不同特点，大力加强人才梯队建设，建立了最优化的人才结构。

1.5注重发挥“银色资源”作用。对退休的老专家实行返聘制，成立“专家委员会”，让他们发挥余热，对中青年医务人员开展“传、帮、带”。在科室、病区负责人的任用、职称的考评、课题的申报上，做到能者上、不偏内、不偏外，以业绩论英雄，不拘一格用人才，使他们干有事业、发展有空间。同时，重视潜学科带头人的选拔和培养，为医院发展注入后劲。

1.6树立可持续的人才建设发展观，贮备人才力量。为提高青年技术人才的整体素质，医院树立可持续的人才建设发展观，积极贮备人才力量，严把“入口关”，健全引进机制，做到择优录用。本着不求为我所有、但求为我所用的原则，医院还加大了“招才引智”的力度，经常邀请北京、上海、广州、南京等地的知名专家、教授来院指导、会诊，举办业务讲座，实施人才培养战略，进一步优化了人才结构。

1.7建立医院领导与引进人才对口联系制度。及时听取各方人才的合理化建议和要求，一些从外地引进的高层次人才来院后面临子女入学及家属就业的困扰，我院主动与校方及用人单位联系，帮助他们解决实际问题，解除了后顾之忧。

2人才、项目合作，推动医院快速发展

2.1我院与上海成功举办沪淮合作“淮医人才与跨越发展”签约会。与上海复旦大学附属中山医院建立远程会诊中心合作协议及消化内镜中心合作协议；与上海交通大学附属第六人民医院签署学科建设与人才培养合作协议；与上海同济大学医学院签署糖尿病临床科研合作协议；与合富（中国）医疗科技贸易有限公司签署赴台人才培养合作协议。积极寻求与各类高端资源合作，力求借助人才、技术等先进要素推动我院医疗技术又好又快发展。搭建更好的交流合作平台，全方位接受上海高端医疗卫生资源的辐射，不断提升医疗水平，扩大影响力。与南京医科大学肾病医学中心合作，成立了苏北最大的血液净化中心，方便了肾病患者的就诊。还分别与无锡手外科医院、南京市第一人民医院心血管病研究所、糖尿病中心联姻，成立了淮安分中心，不仅加快了专科建设，也方便了患者的就医。坚持以开放发展为路径，以人才建设为突破口，更好地造福广大群众。

2.2我院成功举办海峡两岸医院院长论坛，开创了淮台医疗合作崭新的一页。与台湾医院进行了互动交流，每年派出20多名医技人员及医院管理人员赴台学习，学习台湾医院先进的管理经验、科学化管理、精细化管理以及人文关怀等等。期间，台湾医院也派专家来我院传经送宝，不仅增进了两岸间的友谊，同时也提高了医院管理水平，提升医疗服务品质，推动医院人才与医疗技术建设。台北市立万芳医院专案副院长许淳森作了《万芳医院JCI认证之经验分享》演讲；台中荣总医院主任秘书姚钰作了《从医院资讯管理系统看医院管理作为》演讲；嘉义院区呼吸治疗科主任，长庚纪念医院助理教授杨聪明作了《重症呼吸照护议题》演讲；江苏省人民医院院长王虹作了《建立医疗质量管理系统的实践与思考》演讲；南京医科大学第二附属医院党委书记季国忠作了《科室质量管理在医院评审评价中的作用》演讲。专家们都是医疗卫生界的精英，在医院品质管理、学科建设等方面有着丰富的经验。还举办院长沙龙，与台湾专家零距离交流、沟通、学习，对于我们的人才、技术有很大帮助。

2.3我院被江苏省人事厅批准为博士后科研工作站，与苏州大学附属第一医院合作组建了“血液病院士工作站”，成为我市卫生系统首家院士工作站。工作站启动后，我院在血液病诊治和研究方面与国际接轨，主要体现在：对危重疑难血液病例进行诊治；加强开展血液病相关基础和临床科研；参与苏州大学附属第一医院血液研究所重大课题；成为苏州大学临床医学研究院网络医院。近年来，在开展各种类型造血干细胞移植方面取得新的突破，包括自体移植、同胞全相合移植、非亲缘供者移植、脐带血造血干细胞移植、单倍型造血干细胞移植等，现已完成移植病例60余例，在全省三级医院中位居前列，产生了较大的社会影响。

人力资源是医院核心竞争力的重要组成部分，决定着医院未来发展的前景。核心人才不断吸取新知识，通过研发新项目、新技术、实施管理创新新手段，使医院在日益激烈的社会环境下持续获得竞争优势。充分挖掘知识资本创造社会经济的能力，不断提高医院的核心竞争力和综合实力，努力实现医院可持续发展。

参考文献

[1]浦建芬.醫院核心人力资源管理的探索与思考[J].医院管理论坛，2013，30（5）：9-11

[2]郭航远.医院人才培养的实践与思考[J].医院管理论坛，2013，30（5）：49-51

医院卫生人才培养计划 篇4

为进一步组织实施医院在职卫生人员培训，使医务人员的业务综合素质有大的提高，适应新形势下医疗卫生工作的需求，争取所有卫生技术人员达到相应的岗位标准，特制定我院医疗人才培训计划

一、人才培养的指导思想和目标

（一）、指导思想：牢固树立尊重知识，尊重人才的思想，始终坚持科技强院，人才兴院的发展理念，按照全面提高及重点培养相结合，培养人才和引进人才相结合，结构调整和合理配置相结合的工作思想，切实搞好医院人才的培养，教育和使用，充分调动医院人才的积极性，为医院的发展提供强有力的人才保障。

（二）、人才建设培养与培养目标

1、积极推进全员培训，真正使我院的每周科内业务学习例行化、制度化争取使我院的专业技术人员全部加入刊授的医学再教育网络学习的平台。

2、争取3—5年内培养5名具有坚实的理论基础，丰富临床经验的学科带头，5年内争取使我院主治医师以上职称，45岁以下临床医师全部完成省级医院的半年以上专科进修。

3、如有可能，争取引进2-3名副主任医师以上职称，确实能起到某一个专业学科带头人作用的临床医师。

4、每年极力引进3—5名二本以上医学毕业生（包括影像学、检验、临床及护理专业人才）。

二、具体实施办法：

1、切实加强医院人才培养工作的领导，保障人才培养工作顺利进行。

2、所有主治医师以上职称的临床医师全部要明确专业方向，送出去专科进修人员，医院本着认真严格、公平的原则进行筛选，一些平时工作态度认真、责任心较强、学术意识较浓的医务人员优先选送。出去进修的人员的进修申请除了明确专业方向，并且要结合我院的实际情况明确进修期内，要掌握该专业领域一些实用的新技术、技能、填补我院的该专业技术空白，加强我院的该专业技术的薄弱环节，真正做到学以致用。

3、学科带头人采取引进和培养相结合的方式进行，学科带头人的职称尽可能在副主任医师以上。院内在职人员学科带头人的选用，一定要选择进取心、责任心强，能以身作则，有传帮带意识，在自己的专业上在省级医院经系统进修学习，并有一定的学术见解的人，要把人才的评价与岗位聘用结合起来，真正做到“能者上，庸者下”，打破岗位聘用只能上不能下的僵化模式，要逐步形成有序竞争的局面，提高医院的内在活力。医院给予职工的待遇要以能力和业绩为导向，真正提高广大职

工的工作积极性，鼓励职工讲学习、重能力、比贡献，为医院的发展提供强大的动力。

4、加强医技科室的人才培养，积极引进医技科室人才，选用一些可塑性较强的医技人才外出进修，拓展医技检查业务，最大限度满足临床需要。

5、以优惠的政策引进医学毕业生，为医院的发展储备人才。大学毕业生引进以后，要真正以各种措施留得住，让他们看得到希望，能安心工作。

6、积极支持在职人员参加院外的短期培训学习，参加院外的各种医学学术活动。充分调动广大职工学习专业知识的积极性，逐步形成良好的学习氛围。

医院人才发展计划 篇5

——安徽省立医院

人是第一要素，人力资源是第一资源，学科发展离不开人才。医院通过抓人才队伍建设促进学科发展，通过学科建设搭建平台催生人才[1]。我院是安徽省规模最大的综合性医院之一，医院党委高度重视人才建设，更新人才观念，把培养造就一批德才兼备的学术技术带头人和管理人才放在重要位置，制订人才发展规划，加大科技投入，努力营造人才脱颖而出的良好机制。

1、充分强化人才意识，加强人才队伍建设医院在人才队伍建设中，应注重内部培养和交叉引进齐头并进，着力打造学科领军人物。

1.1 外部引进为引进人才，应主动出击，与国内外高校建立良好协作关系。与此同时，还应注重从兄弟医院引进学科带头人，以此来带动医院薄弱学科的发展。近年来，我院加大了对高层次人才的引进力度，如现有博士生65 名。通过一系列的人才引进措施，不仅可以促进学科建设与发展，而且也可扩大医院在国内、国际上知名度。

1.2 内部培养

1.2.1 强化意识，努力开拓有利于人才脱颖而出的良好机制需确立以下几点意识：①主体意识。以人才为医院发展的主体。随着知识经济的到来，技术成分已取代市场份额成为衡量医院成功的重要标准，谁拥有高素质人才，谁就占据医疗技术制高点，谁就拥有未来。②责任意识。科室要建设，人才要培养，关键是科主任和学术、技术带头人。我院党委敏锐地抓住学科带头人选拔这一关键工作，组织制订《省立

医院科主任考核标准》、《省立医院学术、技术带头人遴选标准实施细则》以及《安徽省立医院临床学科首席专家遴选与管理暂行办法》，对科主任任期考核，实行优聘劣汰，强化责任意识。③观念意识。构筑人才是项系统工程，做好这项工程，要强化观念意识，就要解决“一个观念”、“两种人”、“三大机制”问题，即“一个观念”就是要牢固树立以人为本，人才是医院无形资本的观念；“两种人”是指学术技术带头人和管理人才；“三大机制”就是用人机制、激励机制和约束机制。

1.2.2 加强青年员工培养，搭建成长舞台对医院管理者而言，“人才”并非特指那些优秀的医疗技术人才，而是具备各种专业技能的医护员工集合体，他们的能力、品德、经验、形象等要素决定着一所医院的医疗服务质量和水平。因此应为广大年轻专业技术人才创造良好的成长环境。我院经常进行青年技术骨干的遴选，每年举办“青年创新成果报告会”，出台《安徽省立医院管理岗位后备干部培养选拔和管理暂行办法》和《安徽省立医院科主任专、兼职秘书选拔与管理暂行规定》以及与山东大学合作联合培养在职博士等方式，促进医院各类人才的培养和成长，建立和规范人才的培养、考察、选拔和聘用管理制度和程序。加强学科建设，搭建人才发展的平台医学学科建设要适应医学科学的发展，适应医学模式的转变、适应患者的需求[3]。把学科建设作为医院全局战略来考虑，深入研究医院学科建设的长

远发展问题，用科学发展观指引学科发展，既突出重点，又兼顾一般。

2.1 加强重点学科建设和科研管理确立学科建设的发展规划，加强重点学科建设，抓重点学科建设带动其他学科建设的发展，抓科研带临床技术水平不断提高。我院定期召开重点学科调研会，总结重点学科建设取得的成绩和存在的问题，重点是找差距，找不足，以便明确今后努力的方向。

2.2 加强公共资源管理，为学科发展提供支撑条件学科发展离不开物质支撑，医院需加大在实验室、仪器设备、信息系统建设等方面的投入，优化公共资源，保障了医教研以及学科建设的需要。

2.3 遴选临床首席专家，组建优秀团队通过建立临床学科单病种或单项技术的首席专家聘用机制，紧紧围绕专家领衔，以技术规范、培养人才为导向，巩固和提高临床学科对某些重大疾病的诊断技术、研究能力和治疗水平，带动各个临床学科和专业技术人才队伍的稳健发展，规范临床医疗行为和科学决策能力。我院出台了以技术规范、培养人才为导向的《安徽省立医院临床学科首席专家遴选与管理暂行办法》，并启动了首批临床学科首席专家的遴选工作，共评选出十位临床首席专家。目前我院正着手研究总结，以团队带动医院学科发展的模式。

2.4 加强院际协作，借船出海，为人才事业发展提供多边环境加强院际合作，打造品牌共谋发展。加大与高校合作，利用高校的基础研究和教学优势，为医院科研教学、人才培养拓宽领域。同时高校也可利用医院丰富的临床实践优势，从事科学研究，从而实现双赢。3 提升自主创新能力，加强创新人才建设创新既是民族发展的灵魂，同时也是医疗卫生事业发展的动力。医院人才建设需要认真研究影响医学人才科技创新的相关因素[4]。

3.1 加强团队建设，提升自主创新力度通过创新团队的设立，利于发挥团队成员的合力，形成高水平研发成果，培养一批高层次创新型人才，巩固医院优势学科在全省乃至全国的影响力，推动新技术研发及应用。经过不懈的努力，我院目前拥有3 支安徽省“115”产业创新团队（立体定向神经外科技术的基础和临床应用研究、肝细胞癌转移复发研究、造血干细胞移植研究），依靠自主创新，努力提高医院核心竞争力。

3.2 开展新技术、新项目，增强自主创新能力开展新技术、新疗法、新检查项目（简称三新项目）是提高医疗技术的重要措施，推行“三新”项目准入制度，开展“三新”项目。同时加大专利发明的投入力度，可以带动人才培养，并能不断提升自主创新力度，创造良好的社会效益和经济效益，促进医院又快又好发展。

3.3 加大引智力度，增强对外交流引进国外智力是借鉴和引用发达国家先进技术、先进经验和先进管理模式的一种最直接、最经济、最有效的方式，也是加快自主创新步伐的重要渠道。医院要不断加大宣传力度，努力营造良好的引智工作氛围。例如：我院2006~2008 年共申请到《安徽省引进国外技术、管理人才项目计划》15 项，通过项目的开展，目前已与日、澳、加、新、德等国家建立了课题合作，学术交流和互访关系。同时医院也不断加强对外合作和交流，2008 年先后有69 人次赴美、英、日、法、德、加拿大、新加坡等国家进行学

术交流和医学考察。组派援助也门共和国医疗队140 多人次。激活用人机制、加强绩效考核医院应围绕培养、吸引和使用人才的三个环节，实行人力资源全方位管理，调整人才结构，重点抓好管理人才、高技术人才、科研型人才的培养，坚持德才兼备的原则，把品德、知识、能力和业务作为衡量人才的标准；不断提高人才学习、实践和创新的能力；不断创新人才工作机制，加快人才结构调整，优化人力资源配置，努力发挥各类优秀人才的作用。

4.1 激活用人新机制，永葆人才活力结合医院工作实际，进一步拓宽选人用人视野，营造“公平、公正、竞争、择优”的选人环境，形成了富有生机与活力的用人机制。我院形成了“干部轮岗交流”和“临床医技科室负责人竞争上岗”制度，通过交流和竞聘优化了职能处室领导班子、科室领导班子的整体结构，提高了干部的综合素质，激活了干部任用机制，提高医院管理岗位的整体效能，促进了医院各项事业又好又快的发展。

4.2 继续推进四类人才和创新团队的考核医院可每年针对卫生厅学术技术带头人培养对象、博士学位人员、聘约到期的正副高专业技术人员以及科主任等进行专项考核，按照有关文件精神对他们在临床、科研等方面所取得的成绩进行量化打分。对成绩优秀者给予奖励，努力促进医院拔尖人才不断提高专业技术水平，形成良好的竞争氛围，激励他们在专业、科研上取得更大成绩。

学科建设是医院的一项基础性工作，也是关系到医院未来发展的战略性任务，需在先进理论和成功经验的指导下不断推进。通过多元

医院人才培养办法 篇6

一、培养目标

加强本院优秀青年临床医师和专业技术人员业务知识能力和工勤人员工作技能的培养，力争将医院创造成为知识型组织，努力推进医院整体工作，更好的服务于患者，服务于民众。

专业技术人员的培养以学科带头人在临床和科研一线带教为主要方式，经过3年有计划的严格培训，使之成为具有扎实的理论基础、丰富的临床实践经验以及较强科研能力的人才，为形成新一代医学专家队伍奠定基础。

工勤人员以参加所内技能培训考证为主要方式，逐步提高他们的专业技能，为医院后勤工作提供有力保障。

二、组织领导

计划由医院负责实施。具体日常工作由人力资源部、科教科和医务科、护理部负责落实，人力资源部主抓有关制度、管理知识及工勤技能人员培训；科教科主抓优秀青年学科带头人的培养和培训；医务科主抓临床执业医师培养及全院法律法规培训；护理部主抓护理骨干的培养培训。

三、培养范围和条件 培养范围：

人才培养对象面向全院所有年青专业技术人员和工勤人员。基本条件：

（一）热爱社会主义祖国，具有强烈的事业心和敬业精神，医德高尚，治学严谨。

（二）具有坚实的医学基础理论和专业基础理论。

（三）对本专业基础知识及临床技能有较深厚的基础，具有发展潜能。

（四）有较好的外语基础，有较强的吸收消化新技术的能力。

（五）专业技术人才应具备大学及以上学历。

（六）工勤人才培养一般应具有大专或以上学历。青年人才培养对象所在科室必须能切实保证按培养计划进行培养，并且能切实保证提供优秀学科带头人（一般为科主任）在临床或科研一线固定带教。

四、培养经费

（一）每位列入计划的培养对象资助经费实行实报实销。经费主要用于培养对象开展相应的医学研究工作、培训提升、参加相应的学术活动等。

（二）培养经费由培养对象按制定的计划由相关院领导审批后使用。财务科进行专项管理。

五、培养和管理

（一）培养方法

1．管理知识、法律法规培训采取请进来、送出去的原则，每年选送青年优秀人才外出学习，见人力资源部“职工培训计划”；

2．学科带头人的培训培养见科教科“学科带头人培养计划”； 3．执业医师的培训培养见医务科“青年医师培养计划” 4．护理骨干培训培养见护理部“护理骨干培养计划” 5．各有关科室根据培养对象原有基础，因人而异，有针对性地推荐并采取措施，加以培养。

（二）管理办法

1．优秀青年人才所在科室应在工作、学习和日常管理方面为培养对象积极创造条件和机会，使其在学术或技术岗位上担任一定职务，锻炼其组织能力。

2．培养计划完成后，培养对象须认真总结，撰写结题报告，于培养期限到期前将结题报告及相关附件（已发表论文、科研原始记录或其复印件、经费决算等）交医院科教科，并由科教科写出相关鉴定报告。

人才培养是医院发展的必要条件 篇7

一、构造良好的人才发展环境

人才队伍建设首要提构筑良好的人才发展环境。而人才发展环境先得在思想观念与管理意识上树立正确的人才观, 尊重人才, 关心人才, 培养人才, 科学使用人才, 能够为员工提供良好的个人发展空间, 让他们有获得事业成就的满足和不断成长和发展的机会, 在这样环境氛围下, 人才得到培养, 也不容易出现人才流失。

医院管理中应当主动开发人才培养人才, 对人才进行合理配置、更新换代、科学使用以及建立完善人才建设的有效激励机制。一是领导决策层必须充分重视培养人才后备队伍的长远发展战略, “十年树人, 百年树木”, 依靠自身更新血液, 壮大人才力量是最基本可靠的发展路子;二是医院内部创建浓郁的学术氛围, 营造出知识更新、强化继续教育的良性竞争势态, 形成良好的人才培育环境;还要在医院管理中对人才引进、人才使用上完善配套的激励机制, 产生吸引人才、留住人才的效应。

人才培养是一个长期渐进的过程, 必须建立起制度化、规范化的、能适应医院专科发展特点、符合岗位要求的人员培训机制, 保证医务人员得到知识更新、技能创新的培训机会, 通过专业培养、进修提高、继续教育辅导等多种形式, 加以合理的业绩评估, 从而在全院形成科室之间、个人之间比知识更新、比业务素质、比医疗质量的良性竞争势态, 促进医院长足的发展后劲。

良好的人才发展环境其中还包含着增强员工的凝聚力、向心力、和谐向上的医院人文环境;吸引人才施展才华、实现价值的事业环境;让人才安居乐业必须的物质保障为基础的良好工作、生活环境;都是培养人才、吸引人才、留住人才、实现医院与人才的共同发展的重要条件。

二、建立公平竞争、择能选优的人才培养制度

人才培养的目标实现首先取决于选拔有事业进取心、综合基础素质较好的人给予重点培养, 所以, 在选苗、育苗过程中德、能、勤、绩的考察不能忽视, 才能培养出真正有用之才和造就一支能和医院发展共进退的人才队伍。

选拔和使用与岗位相匹配的优秀人才, 实施公平竞争, 有利于从后备力量中挖掘出具有基本素质、发展潜力和培养价值的人才。公平竞争使得到同等参与机会的人群中脱颖而出、竞争意识强的培养对象在工作中更具备创新活力, 更加会注重专业发展机遇。择能选优能通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选, 经程序运作和考核考查的严格筛选后, 这样才能够确保选择到高素质的优秀人才。

人才培养是人才资源的基础, 选拔人才和培育人才应当始终做好规范化、制度化, 培养和考核同样必要地贯通全程。人才选拔培养要坚持阳光操作, 赛马更胜于相马, 优胜劣汰, 实行能上能下、能进能出的激励成长培养方式, 让每一个人都能获得施展才能的空间, 促使培养对象保持逆水行舟、不进则退的竞争势头, 最大限度地调动人才培养的积极性, 确保医院有一支充满活力的人才后备队伍, 推动医疗质量和人员素质稳步前进。

三、确立职责义务, 担负权限和责任

要培养出有用人才, 必然地要严格要求, 应承担相应任务, 要给他们压担子, 多历炼, 温室中的花朵经 (下转182页) (上接130页) 不住风吹雨打, 只能读书而缺乏实干精神和工作经验的也不能称得上人才。所以在培养人才中一定要让他们在能够发挥才干优势的岗位上, 担负起一定的工作责任, 以严格的岗位职责规范化培训, 锻炼其组织协调工作的能力, 考察其承受较复杂工作的耐受力, 关注其工作效率和工作质量, 于培养中有无开展新技术、新项目的本领乃至临床科研的实力等。

赋予培养对象在其岗位上相应的工作权限, 既是给予放手施展才能的空间, 也是对其责任心考验和锻炼, 激励他们的事业心和责任感, 促使他们将压力转换为动力, 并有利于综合考察培养效果。

培养人才的目的是使用人才, 从培养中发现人才的真实价值方能量才而用。凡是优秀人才都会选择以事业成就来体现自我价值, 会以责任感和工作实绩证明自己的能力;考察人才要全面的、辩证的、历史的进行综合分析评价, 识其所长方可用其所能。给培养对象加任务、压担子, 就是要让他们在工作中经历风雨, 承受锻炼, 尽快健康成长起来, 成为业务骨干力量, 壮大医院持续发展的后劲。

四、实行科学、公正、行之有效的绩效考核激励机制

如何保证人才培养进展与效果, 实行绩效考核制度是十分必要的。这种绩效考核既是人才培养工作的一种反馈, 同时也是衡量人才水平的重要依据, 培养对象在医疗服务工作中所表现出来的态度与能力、数量与业绩等, 都可以进行有事实依据的评价和量化的绩效考核。没有一个客观的衡量标准, 没有比较和鉴别, 人才的领先地位就没有说服力, 对所培养的人才也会缺乏前进的动力。

从医院的培养目标出发, 用系统的、规范的程序和方法进行绩效考核, 使在管理上有助于医院目标和个人发展目标的共同实现。因此, 在实施考核标准时就必须与其学科发展需要、与其实际工作紧密联系, 考核既要有面的涵盖也要有培养目标的侧重点, 能够反映出其真实的能力水平。实施考核绩效成绩的公示或评价, 及时做好反馈沟通工作, 既让培养对象回顾总结和自我完善, 也能起到促进人才进步和群众鞭策监督作用。

实施绩效考核, 除了可以综合考察人才培养的进展, 根据需要和可能, 也要和培养对象的晋升、聘任以及薪酬分配等有机结合起来, 通过绩效考核形成一种有效的激励机制, 从而切实调动人才的工作积极性和发掘出他们的更大潜力。

人才资源是医院生存与发展的生命线, 人才队伍建设是一项持之以恒的长期战略目标任务, 在现行的医疗卫生体制改革与医院运行改革中更是医院管理不容忽视的重大问题。如何把握建设方向和发展机遇, 不放松每一个关键环节, 对今后的医院管理都有着积极意义, 所以, 我们必须坚持人才队伍的建设, 主动积极地关心培养人才, 以保证医院始终如一的保持稳定健康的发展。

参考文献

[1]蒋宗宁.医院人才流失的原因及其对策初探[J].中华现代医院管理杂志, 2004, (2) .

变革时代的医院人才战略 篇8

医院人才管理面临哪些挑战？

当前医院人才管理中，面临的挑战和问题主要包括以下几点。

挑战一：如何突破优秀人才短缺的瓶颈

笔者研究过数十家医院的战略规划，基本上都会提到要大力引进人才。如果医院都想引进优秀人才，那么优秀人才从何而来？

人才的总量是有限的，而优秀医学人才的成长是一个非常漫长的过程。在医院未来的发展中，优秀人才短缺将成为制约医院发展的主要瓶颈。医院管理者除了要考虑优秀人才的引进，更需要考虑的是：在医院内部现有人才和全社会人才总量一定的情况下，如何盘活存量，如何通过一个好的体制和机制把现有人才的潜能充分地释放出来。

挑战二：如何扭转人力成本上升的局面

根据笔者对近100家医院经营管理数据的追踪，2008年至2013年的6年间，医院人工成本占业务收入的比例逐年提升，2008年医院人力成本占业务收入的比例是20%～25%，到2013年则达到了35%～40%。剔除药品收入，2013年医院人工成本占医疗收入的比例实际已经达到了50%～60%。如果不考虑药品收入利润，医院的医疗收入与医疗支出基本持平，也就是说，医院的人工成本支出占全院总支出的比例是50%～60%，这已经接近一些发达国家和地区的水平了。

持续上涨的人工成本给医院的经营带来了巨大的压力。医院迫切希望政府能够按照医改政策补偿到位，同时对于劳务性收费项目能够提高收费标准。但这都难以在短期内解决，医院所能做的，只能是在现在的体制机制下，依靠开源节流，有效控制成本来提升医院的经营绩效。当前，医院必须在病人对医疗服务的需求提升，医务人员对医院的期望值提升，短期内政府的补偿机制不可能完全到位的情况下，找到解决问题的平衡点。

挑战三：如何提升医务人员的职业精神、技术水平和服务能力

在医患关系的紧张与冲突上，虽然患者有其责任，但更值得反思的是医疗行业本身存在的问题。

医疗服务不仅需要应用医学知识与技术为病人解除病痛，还需要有人文关怀和人性的温暖，这就要求医务人员不但应具备较高的专业知识、高超的技能和丰富的临床实践经验，而且要具备悲天悯人、敬畏生命、理解他人、常怀感恩的医学职业精神，同时还应具备敏锐的洞察力、较强的逻辑思维能力及随机应变的能力，而这些恰恰是需要在长期的职业生涯中不断积淀的。

但由于受经济利益的驱动，确有极少数医务人员不注重职业精神的培育，出现一些有悖职业精神的现象，如技术上不求上进、工作上缺乏责任心等，结果导致了病人的不满，甚至是纠纷与冲突。

因此，医院必须通过培育医务人员的职业精神和人文精神，提高医务人员的技术水平和服务能力，来满足病人的医疗服务需求，进而增进医患互信，塑造医务人员的职业美誉度和医院的品牌号召力。

挑战四：如何重建即将被颠覆的人事管理体制

如果一位医生向院长递上辞职信，其理由是：公立医院效率太低，许多想做的事情无法做到；或者是自己晋升速度太慢，希望有更好的发展空间；或者是感觉工作压力太大，生活太累，想换一种方式。

这在20年前可能会让人十分惊诧，但在今天你必须得接受。近年来，不断出现国内顶尖大医院的医生辞职加盟民营医疗机构的现象。这种变化尽管来得缓慢，但还是让我们看到了这背后体现出来的医务人员价值观念的改变。

随着国家政策的到位、学者的倡导，以及1990后出生的医务人员逐渐成为医疗行业的主体，医生以及其他医务人员的自由流动、多地点执业将逐步被人们所接受。可以通过医生多地点执业、医生的自由流动，改变优质医疗资源过于集中、优质医疗资源浪费的局面，进而打破与现代社会不相适应的、严重僵化的人事管理体制的束缚，让医生的潜能真正地释放出来。

如何应对人才管理的各种挑战？

对于以上种种挑战，应该采取何种策略进行应对呢？

策略一：科室的重新整合与岗位的再设计

医院现在的科室和岗位基本上是按照医、药、护、技、行政、后勤来划分的，这是一种非常传统的岗位分类办法。随着社会的发展和环境的变化，这种岗位分类办法显得越来越不适应。

现在内镜室医师不仅仅局限于疾病的诊断，同时也在进行大量的治疗工作，一名内镜医师就可以独立完成一个完整的疾病诊疗过程。放疗科则是依托大型医疗设备、依靠临床医师和技师的密切配合完成诊疗。

随着介入技术和微创技术的广泛应用，内外科也在不断地融合，过去属于外科系统的疾病，今天可能在内科系统就得到治疗。现在有些医院将神经内科和神经外科整合为神经疾病治疗中心，通过内外科技术集中对神经系统疾病进行诊治。

癌症治疗中心则将肝胆、肺部、胃部、结直肠、鼻咽喉方面的肿瘤专家聚集起来，形成团队的诊疗优势。这些新型的科室和专业设置都是为了更好地以病人为中心，通过专家的团队协作来提升医疗效率和服务价值。

由于优秀人才的短缺，以及控制成本方面的要求，医院需考虑如何对传统的岗位进行再设计，其核心是明确区分低廉的医护辅助人员与高技能专家的职责，区分医院专业化管理人员与普通职员的职责。现在取得护士执业证书的护士需要完成大量的生活护理和事务性的工作（如陪同病人作检查、取药、取送检查单等），而对一些学历不高的中青年人士进行规范化的培训即可胜任这些工作。临床医生方面诸如一些辅助操作、医疗文书的记录与书写，完全可以通过聘用助理医生来解决，没有必要耗费主治医师以上的人力资源。

北京大学人民医院在开展医疗设备清理的过程中发现，院内药品服务给药剂科人员增加了很多非核心业务。医院药品物流供应仅仅局限于配送阶段，余下的清点、上架、摆货、补货等工作，全部需要药剂科人员承担，46%的药剂人员干的是上架补货的活。这使药剂师不得不放下主业，将大把的时间耗费于药品管理上，影响了药事服务质量。为了解决这一问题，医院将药剂科的主业留给药剂人员，而辅助业务则完全交由社会来做。

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北京协和医院结合实际工作情况，设置了临床岗位、管理岗位和教学岗位三种岗位，并把临床岗位划分为N1-N4四个层次，如表1所示。为护士构建了清晰的职业发展阶梯，使每一名护士都可以根据自己的特点和职业发展的愿望，找到适合的岗位和发展路线。护理部进一步完善了护理人员岗位说明书，明确了各层级护士晋级标准、考核细则及岗位职责。在分层时既考虑职称、学历和工作年限，更重视能力和水平。明确的职责划分有效地提高了高层级护士的职业价值感和自豪感，也为低层级护士创造了有吸引力的发展前景。

策略二：定岗定编，合理核定医务人员的工作负荷

医疗服务有其特殊性，医务人员必须在第一时间，以最快的速度救治病人，这是毫无争议的。但现在医务人员工作负荷过重，压力巨大，根本难以保证为病人提供优质的医疗服务，还会影响医务人员的身心健康。

去年《广州日报》刊载，2011年广州市卫生部门公布的医护人员心理健康调查报告显示：63.3%的医护人员感觉自己比以往更容易累；61.89%的医护人员感觉社会地位有所降低；50.38%的医护人员觉得对其他人或事物的兴趣减少；20%以上的医护人员觉得工作压力很大、工作紧张程度过高；17.4%的医护人员曾有过自杀的念头；13.2% 的医护人员经常感觉心情抑郁、不快乐等。

按照原卫生部的统计数据，全国年门诊量除以医生总量，得出的结论是每个医生每天只看7个门诊病人。考虑全国年出院病人数、平均住院日和医生总量，得出的结论是每个医生每天只管2～3个住院病人。这说明全国的医生资源是浪费的。如何合理规划医生的工作负荷、合理分诊是非常值得研究和探讨的。因此，医院各级管理者都有责任通过定岗定编、合理核定医务人员的工作负荷，让医务人员的身心保持在良好的健康状态。

策略三：建立完善的综合绩效考核与分配体系

对医务人员的付出给予及时的肯定与反馈是调动医务人员积极性的关键。建立完整、合理的综合绩效考核与分配体系，可以客观地体现各科室及员工的技术水平、服务态度、劳动贡献、服务对象满意度等差异，为绩效工资分配、晋升调配、培训管理、个人职业发展规划等提供客观依据，同时还可以提高员工对医院内部公平的认同感。

为了充分调动医务人员的工作积极性，大部分医院都在结合实际情况，不断完善医院内部的分配激励机制。

四川省资阳市第一人民医院绩效工资的分配方式是：通过完善预算管理体系，按医疗收入的一定比例来确定绩效工资总额。严格执行全院岗位绩效工资总额的增长幅度与医疗收入的增长幅度相匹配，一方面职工收入水平增长不得超过医疗业务增长的幅度，另一方面确保职工收入水平与医院发展水平相适宜。

医院按照医疗收入的一定比例确定绩效工资总额后，再根据定岗定编、岗位价值评价的结果，并参照以往绩效工资发放情况，确定了临床人员、医技人员和行政后勤人员的绩效工资总额度分别占全院绩效工资总额的70%、14%和16%，且临床人均绩效工资、医技人均绩效工资和行政后勤人均绩效工资的比例掌握在1：0.83：0.74。在注重效率提升的前提下注重公平，在倾斜临床的基础上，不否定管理的价值，比较好地调动了全院各岗位类别员工的积极性。

河南省开封市传染病医院（开封市第六人民医院）在内部进行医生多地点执业的模拟，设想医生在完成职责范围内的医疗任务后，不再承担诸如领用物品、控制成本等事务性工作。而是把大部分时间都解放出来，专注于医疗业务工作。在绩效工资的发放上，重点与医生本人的工作量、重点技术项目操作数量、解决疑难问题能力和专业技术职务等挂钩，这既体现了医生工作的独立性与专业性，也较好地调动了医生的积极性。

策略四：从“人身依附关系”走向“合同契约关系”

在市场经济和知识经济时代，当医务人员通过掌握知识能够主宰自己的命运时，他们必然想摆脱组织的束缚，渴望成为自主选择职业和选择单位的人。因此，能力越强、越有竞争力的医务人员，越希望从“人身依附关系”走向“合同契约关系”。医院管理者要做好充分的心理和制度准备，只有给予充分的尊重和满意的回报，他们才有可能保持稳定。

过去人们认为只要工资涨了就比原来强。但是现在随着信息的广泛交流，医务人员不仅可以了解到同事的薪酬水平，还可以拿到竞争对手的薪酬数据。员工随时可能提出新的薪酬要求，或者干脆选择离开。

对于那些对工作或收入不满意的员工，采取说教式洗脑的方式已经很难奏效了。员工的期望值在不断提高，医院已经不可能依靠制定一套一视同仁的制度去“迎合”所有的员工，医院的人才管理制度做到“双向选择、来去自由”，才有可能是成本最低的管理方式。

今天，医院里许多人才管理问题的出现，就是因为在一个以市场经济为主导的契约关系社会里，医院与员工的关系还固守着传统的“人身依附关系”。未来在管理上必须采用新的理念、新的方式。

策略五：人力部门的功能与角色转变

人力资源部门在医院中承担的角色大致可以分为三类：事务处理型角色、专业服务型角色和战略导向型角色。

根据笔者对200余家医院人力资源管理部门的调研，国内至少95%以上的医院仍然将人力资源部门定位在事务处理型角色上。人力资源管理者将大部分的精力放在考勤管理、员工信息管理、招聘管理、离职管理、保险福利、工资核算等事务性工作上，无法与业务部门形成有效的互动与合作，更难以起到战略管理的作用。

未来的医院人力资源定位将更多地向第二及第三类角色转变。人力资源部门也将从事务性工作中解脱出来，更多地涉及政策的制定、流程的设计和分析规划等工作，与业务部门之间的联系将更加紧密。

随着人员流动性的加快、优秀人才的愈发短缺、对优秀人才争夺的加剧，医院的人力资源部门需要不断地思考医院人才管理问题的症结在哪？人力资源如何进行配置才能达到最优化？医院内、外部的人才是否得到了充分的开发与利用？如何针对特殊人才设计个性化的绩效、薪酬及激励方案？

这些在过去的人事管理中很少涉及的问题，未来将成为人力资源管理部门的主要职责。从医院发展的战略高度对以上问题做出回答，并制定相应的政策，以从人才管理的角度保证医院整体战略目标的实现。

张英：景惠管理研究院院长、首席研究员

医院人才激励和奖励机制 篇9

1、坚持高质量，采取各种形式引进和培养高层人才，重点引进和培养学科带头人。

2、统筹规划，加快人才梯队建设，坚持老、中、青结合原则。

二、建立健全人才激励机制

1、建立公平的竞争机制，实行科主任和学科带头人竞争上岗。结合任期目标，严格考核，在新一轮人事机制改革中认真制定学科带头人的岗位任职条件。按照定人定岗定绩效工资待遇采取竞聘上岗形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低灵活的用人机制，认真组织评审和选拔。

2、结合本院特色人才实行每年奖励规定另行制定。

医院人才工作调研报告 篇10

通过对医院近年来的医疗服务工作情况，进行了现场查看、广泛咨询了解、召开座谈会等形式的调研。调研的内容包括医院在医疗服务工作中的服务质量、医疗质量、药品价格以及其医德医风等诸多的问题，听取了医院各科室人员的意见和解释。现将调研情况报告如下：

一、基本情况

医院系公立县级副科级单位，始建于1957年5月1日。医院占地面积76亩，是一所综合性二级医疗机构。

医院现编制床位150张，职工222人(其中编制人员189人，人事代理人员15人，外聘卫生技术人员18人)，设有职能科室8个、临床科室12个，医技科室5个。管辖1个社区卫生服务中心。目前，医院年收入约为1800万元，年出入院病人约为6000人次，日门诊量约为100人次，承担着为安平镇及周边10余个乡镇，约21万常住及流动人口，提供医疗卫生服务的重任。按照《安仁县政协会议文件》决定，5年内医院将建成二级甲等综合医院，并达到郴州市同行业中的医疗技术水平。

二、存在的问题

从调研中了解到，医院从成立以来做了大量的、有益的工作，但也存在着诸多的不足与问题，主要为以下问题：

(一)医疗设备、设施问题

现有的大型医疗设备落后，对重大、疑难病患者由于缺乏先进的检查和诊断手段，不得不将患者转到外地医院诊治，从而加大了患者与家人的经济负担，也造成了患者就医困难的现状。

缺乏必要的急救设备，现医院共有2辆救护车，其中1辆行驶已近20万公里，车况较差，难以满足医疗急救和突发卫生事件任务的需求，需要尽快配置3辆救护车以及呼吸机、洗胃机、血透机、心电监护仪、中心供氧等设备设施。

医院基础设施建设严重滞后，现有医疗用房大多是危房，而且是建于60年代的土木结构建筑，也没有卫生间，没有污水处理设施。目前，医院用房满足不了日常的医疗需求，病人没地方住，也觉得很不方便。因此医院的基础设施建设，已成为制约医院正常工作的难点

和重点问题。由于属于公益基础设施建设项目，所以政府应对医院给

予投入。

根据《中华人民共和国传染病法》的要求，急需建设感染性疾病

科室，继2003年非典之后，到今年的手足口病的传播，我国突发公

共卫生事件频发，而医院作为二级综合性医院，设置感染性疾病科室

已成为形势和现实的需要。

医院职工住房也非常紧缺，致使新进员工，没有住房，产生思想

情绪，严重影响生活和工作积极性，不利于医疗技术人员队伍的稳定。

(二)医务人员的培养问题

没有形成医院发展所需的人才梯队，现有的医疗工作人员均为以

前培养出来的，而且，由于待遇问题，造成人才流失严重。因此，随

着医疗卫生服务工作的发展，需要不断的选派卫生技术人员出去培训

学习，而经费的缺乏，成了制约人才成长的主要因素。

人才引进工作受限，在急需的人才引进上遭遇编制问题，即事业

编制问题。因为政府在医院引进人才上，没有实行与其他事业单位同

等的待遇和条件，如事业编制、工资待遇、购房补贴等，使人才不能

够引得进、留得住用得上。

由于政府投入不足，医院基本上是靠自收自支，科室核算，事业

单位企业化管理，吃饭都成问题，根本谈不上科室业务学习及交流，严重制约了医院的人才团队和创新精神。

三、建议意见

（一）增核人员编制，充实技术力量。结合全市当前医疗卫生单

位普遍存在的人员编制少，专业技术人员严重缺乏，人才断层的实际，按照上级有关规定科学核定基层医疗卫生机构的人员编制。在核定编

制时要充分考虑地区差异，如边远山区、地区应按上线核定编制，郊

区乡镇可按下线核定。在公开招录人员时，必须明确限制报考人员条

件，每年都要有计划地招收录用一批本科以上卫生专业毕业生充实到

基层医疗卫生机构工作，配齐配足基层医疗机构的卫生专业技术人

员。

（二）注重业务培训，提高专业技能。加强在职教育培训是不断

提高医务工作者的技能，开发人力，培养人才的重要途径。医院每年

都要有计划地定期选送本单位专业技术人员到上级医疗单位进修深

造，提高专业技能。在具体的在职教育培训过程中，还要根据不同人

员的专业特长，有选择地采取全科教育、继续医学教育、专业学历教

育或住院医师规范化培训等不同方式进行，以不断提高广大医务工作

者的临床医疗业务技术水平。

（三）落实优惠政策，稳定人才队伍。一是对自愿到医院工作的医学本科以上毕业生，其工资待遇适当从优，并由县财政予以保障。二是对长期在基层县级医院工作的卫生专业技术人员，在进行专业技

术职务任职资格评审时，在坚持以业绩、能力为主的评价原则下适当

给予倾斜。三是鼓励省、市级卫生专业技术人员到县级医疗卫生机构

任职，允许省、市级卫生技术人员有组织地到县级医疗卫生机构兼职，并享受一定的报酬。四是对自愿到我院工作的卫生专业本科以上优秀

毕业生，在职称、待遇、进修、住房补贴、子女就学方面出台优惠政

策。

（四）增加财政投入，解决后顾之忧。一是增加基础设施建设投

入，特别是要加大对医疗卫生机构建设性投资，建设业务用房，更新

设备，改善卫生人才的工作和生活环境。二是增加保障性资金投入，在保障日常工作经费的基础上，将医院医疗卫生人员工资纳入财政预

算。三是妥善解决医院医疗卫生人员参加“五险”的问题，消除医院

卫生人才的后顾之忧，稳定卫生人才队伍。

总之，加强卫生人才队伍建设，解决基层县级医院卫生专业技术

人才缺乏问题，必须依靠政府强有力的组织、推动和支持，特别是在稳定队伍、培养专业技术人员和资金上多给予扶持，以建立稳定的、可持续的长效机制，这样才能确保医院人才队伍建设得到健康有序进

行。

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