相关业务办理流程图

相关业务办理流程图（精选8篇）

相关业务办理流程图篇2

一、钢铁企业传统会计业务流程分析

(一) 钢铁企业会计业务流程现状

目前, 我国大多数钢铁企业的会计业务流程是建立在劳动分工理论下的一种顺序化业务流程, 采用手工会计核算或电算化核算方式。在手工会计核算方式下, 会计业务流程的顺序为:企业各部门提交原始凭证→财务部门审核原始凭证、填制记账凭证→登记账簿→编制会计报表, 会计信息收集、处理、存储和传输的主要技术特征表现为信息的“只读性”和顺序化, 信息的“只读性”意味着已经使用过的会计凭证不能再使用, 已经登记过的会计事项不能再调整。在会计电算化方式下, 虽然计算机的运用在一定程度上缓解了会计人员的工作压力, 但实际上并未突破手工会计核算方式的框架, 仅仅是手工会计业务流程的高度仿真。先由会计人员手工收集数据, 然后进行分类和编制记账凭证, 再将记账凭证输入计算机, 而后由计算机自动登记账簿, 生成会计报表。这种业务流程除具有手工会计业务流程的特点外, 只是将会计业务流程的一些不必要 (如编制试算平衡表) 和无效的中间工作 (如期末账项调整) 交由计算机程序完成。

(二) 钢铁企业传统会计业务流程的缺陷

面对经济全球化和网络技术的发展, 手工会计和传统会计电算化所遵循的传统会计业务流程已难以满足钢铁企业管理和决策的需要, 其缺陷主要表现在以下几个方面:首先, 传统会计业务流程着眼点于会计核算, 无法与企业其他业务流程如采购、库存、销售、生产及人事等相互集成并实现共享资源, 而且会计信息主要限于财务部门使用, 其他职能部门包括公司领导与其他管理部门人员需要的会计信息只能靠财务部门提供书面报告或到财务部门查询, 造成许多不必要的人力、时间浪费。其次, 传统会计业务流程是建立在劳动分工论基础上的, 是与工业经济时代的大规模生产这一社会经济环境相适应的, 与网络时代对会计核算、管理和决策的要求相距甚远, 而且其所涉及的范围局限于企业内部, 无法适应经济全球化的发展要求。再次, 传统会计业务流程将企业持续经营活动划分为序时的会计期间, 虽然在内部牵制方面发挥出一定的作用, 但延长了等候时间, 再加上顺序化的会计处理方式存在重复录入数据的情况, 一些原始数据在业务部门录入后, 财务部门还要重复录入一次, 不仅增加了会计人员的劳动强度, 而且降低了会计信息的及时性无法满足决策者对实时会计信息的需求。最后, 传统会计业务流程仅仅限于采集、处理和存储各种货币信息, 对企业中诸如生产力、执行情况、可靠性、技术创新、关联方及其交易等非货币信息却不予采集, 从而不利于对企业的决策支持。

二、钢铁企业会计业务流程重组原则

管理要求的提高和信息技术发展赋予的新特性, 以及传统会计业务流程所暴露出的缺陷, 促使会计管理流程必须与其他业务流程进行整合, 基于业务活动的“业务过程”来构建一个新的会计业务流程。而新兴管理科学理论, 如业务流程重组、价值链管理、供应链管理等理论, 为会计业务流程重组提供了借鉴和启示。

(一) 面向企业的业务流程, 核算作业, 优化价值链

作业是构成业务流程的基本单元, 是消耗资源、形成价值的根本所在。会计业务流程重组的主要内容就在于收集作业数据, 运用作业成本法核算产品获利率、顾客获利率, 评价供应商绩效、流程绩效, 同时通过资源动因、作业动因的分析, 加强对流程的管理, 最终实现对价值链的优化, 增强企业的竞争优势。

(二) 结合企业的经济业务流程重组

经济业务是会计信息系统的信息源, 对经济业务流程重组必然会改变原有的业务数据传递路径, 从而要求进行会计业务流程重组与之相配合来实现会计与业务的一体化;另一方面, 会计业务流程重组目的之一就是不断地改进经济业务流程, 优化流程结构, 提高工作效率, 而只有依靠会计人员与业务人员的合作与努力, 才能围绕经济业务流程进行过程控制。

(三) 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

在许多企业, 会计被视为一项专业性、保密性很强的工作, 业务部门必须将业务数据集中于会计部门处理。随着计算机技术的运用和员工素质的提高, 一部分常规性的信息处理工作可交由作业层的员工来完成。

(四) 整体最优原则

会计业务流程重组不是对原有流程的修补, 不是追求单个环节或作业的优化, 而是强调会计整体的最优, 它要求从全局出发, 甄别会计本身流程的增值与非增值作业, 消除本位主义, 理顺整个流程。

(五) 成本效益原则

成本效益的权衡是流程重组所要考虑的经济因素。如作业划分不是越细越好, 一项作业也并非只包含一项任务, 从资源→作业→产品或服务的分配不是越精确越好, 而要考虑到管理的实际需要和所带来的收益能否大于实施成本。

三、钢铁企业会计业务流程重组思路

ERP等信息技术的应用为会计业务流程改造提供了有力的保障, 使得财务与业务的协同成为可能, 由此产生了企业改造现有会计流程的有效手段——财务业务一体化模式。所谓财务业务一体化模式, 是指在IT环境下将财务会计流程与经济业务流程有机融合, 当一项经济业务发生时, 由相关部门的一名员工负责录入业务信息, 当信息进入系统后, 立即存储在指定的数据库中;同时该业务事件通过动态会计平台生成实时凭证, 自动或经会计人员确认后显示在所有相关的账簿和报表上, 不再需要第二个部门或任何其他人员再次录入。

在会计业务流程重组原则指导下的钢铁企业会计业务流程设计方案就是遵循以上重组思路, 并运用上述会计数据系统收集方式对原有的顺序化会计业务流程进行重组, 具体流程表述如下:第一步, 业务事件发生, 各管理信息子系统录入业务事件数据, 并将其存储到全局数据库 (即数据仓库) 中。第二步, 系统考察联盟企业与整体价值链管理有关的所有业务过程, 识别业务事件 (包括一般业务事件、会计事件和信息事件) , 为落实经营管理责任, 对数据库中会计事件货币计量的信息进行审核, 并编制记账凭证, 将其存入到数据库中。第三步, 根据规则对业务事件数据进行编码并存储到数据库中。第四步, 当信息使用者需要某项信息时, 可以随时由信息使用者通过浏览器向会计信息系统输入信息处理代码。第五步, 系统从数据库中提取需要的业务事件数据, 并根据加工模型库中的会计模型对数据进行处理。第六步, 自动生成各种账簿供财产清查所用, 并自动产生各种通用的常规报表和企业内部管理报表, 提供给相关会计信息使用者。

四、钢铁企业销售环节会计业务流程设计

钢铁企业业务流程主要由基本流程即采购、生产、销售和辅助流程即研发、物流、人力资源等组成。通过业务流程 (包括会计业务流程) 重组, 借助信息系统和电子商务, 可以实现价值链上钢铁企业内部各部门与外部业务伙伴的业务流程的相互集成与协调, 从而有效管理“销-产-供”全过程, 真正实现财务与业务的协同。笔者从价值管理的角度出发, 依据钢铁企业会计业务流程重组思路, 以集成化的信息系统为技术支撑, 以钢铁企业内部价值链基本流程中的销售环节为例, 对其销售业务流程和相应的会计业务流程进行重构。在业务流程设计中, 以客户订单为起点, 以销售结算 (即收款) 为终点, 通过对各项作业核算, 完整地反映整个流程成本形成的过程。其重构后的销售业务流程为:订货→划价→排产→生产→入库→监控→发货→结算。

(一) 订货与划价

各销售点的销售预测或销售订单输入系统后, 销售人员根据信息系统的成本信息反馈进行价格和成本分析, 依据系统自动算出的价格交由集团价格管理部门进行价格审核后向客户公布 (即划价) 。在此过程中, 系统需记录销售人员、集团价格管理人员的作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块, 然后转入排产和生产流程。

(二) 监控

信用审核人员从系统终端看到客户订单后, 查阅客户的往来账和信用记录, 确定是否发货和发货情况下的收款方式 (即采取现销还是赊销方式收账) 。若采取赊销方式则需制定相应的信用政策, 即信用标准 (以预期的坏账损失率表示) 、信用条件 (包括信用期限、折扣期限及现金折扣率) 、收账政策 (针对客户违反信用条件所采取的收账策略与措施) , 将制定的信用政策在客户订单上做出相应的标识, 系统最终生成有效的发货通知单并标识发货单号。在此过程中, 系统保存客户订单, 收集信用审核人员作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块。

(三) 发货

运输管理人员从系统终端看到发货通知单后, 根据可发货资源情况、合同情况, 结合车辆的预计到位情况, 合理编制运输计划, 安排运输车辆、路线、运输时间, 确定采用何种形式装运。仓库保管员根据发货通知单的要求开具产品出库单, 在特定时间内交由搬运人员移送产品到运输部门。装运人员验收产品后进行装运, 同时填制装运单与作业单。钢铁企业的装运一般有三种形式:一是企业自己配有运输部门, 全权负责运输事务;二是外包给第三方物流公司负责;三是短途自己承担, 长途外包。不论采用何种形式, 所发生的运费实际上是向客户提供的服务成本中的一部分, 也应当记入作业成本, 以正确反映顾客获利率。系统维护产品的出/入库单、发货通知单号, 标记已出库的发货单, 记录相关作业人员所耗的作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块并通知会计系统开票。

(四) 账务处理与款项结算

会计人员在系统终端调出发货通知单、产品出库单和装运单进行核对, 开具增值税专用发票, 并驱动账务处理子系统, 自动编制相关会计凭证, 更新存货——产成品明细账、应收账款明细账、主营业务收入明细账、主营业务成本明细账、应交税费明细账。出纳根据收到的现金或银行进账单在系统中录入相关信息, 由系统自动登记库存现金日记账和银行存款日记账。系统随时进行客户账龄分析, 根据谨慎性原则对应收款项计提坏账准备。会计人员在了解客户还款的实际情况后, 根据重要性原则判断是否进入“催款程序”, 并及时将企业无法收回或收回可能性极小的应收账款确认为坏账。同时根据应收款回笼情况, 标记该客户的信用等级, 及时完善顾客信息库。定期与下游客户核对应收款余额, 及时发现差异, 了解原因并采取措施。

基于财务业务一体化的钢铁企业销售流程设计将销售环节中的销售费用纳入成本管理中, 完整地反映产品的总成本。钢铁企业为顾客创造的价值不仅仅限于产品价值, 还包括销售流程中的服务价值 (如装运服务) 。流程化的成本管理使得顾客获利率分析更加准确, 从而帮助企业加强对顾客尤其是战略伙伴关系的管理。在集成信息库的支持下, 企业更积极地加强与顾客的沟通, 为顾客提供更好的服务。尤其在战略合作伙伴之间, 因双方的关系建立在互相信任的基础上, 相关人员的工作得以大大简化。

参考文献

[1]吴旺盛:《论网络时代会计目标下的会计业务流程重组》, 《会计研究》2000年第6期。

[2]杨周南:《价值链会计管理信息化的变革》, 《会计研究》2005年第11期。

[3]王志定:《基于价值链管理的会计流程重构》, 《价值工程》2006年第6期。

[4]张瑞君:《网络环境下的会计实时控制》, 中国人民大学出版社2004年版。

业务流程重组篇3

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔•哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组——企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当•斯密劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

BPR的主要程序

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本，或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计得不合理，形成企业发展的瓶颈。

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2.设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

③给予职工参与决策的权力；

④为同一种工作流程设置若干种进行方式；

⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；

⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

⑦设置项目负责人。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3.制订与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4.组织实施与持续改善。

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

业务流程的失效分析篇7

业务流程与组织的效率密切相关,是组织中关于“正确地做事”的范畴。完善的、均衡的流程可以显著地改善产品质量、响应速度、成本、灵活性、满意度等运营指标,进而提高组织的核心竞争力。在以核心竞争力为基础的组织竞争格局下,流程变革当然成为一种被寄予极高期望值的获取竞争优势的手段。一项涉及64家公司的调查研究也表明,87%的受访公司已经实施流程变革项目或者将对其更加关注[1]。然而,和组织的其他变革一样,流程变革并不能轻易取得成功,相当部分公司对流程变革的结果表示失望[2]。现有的文献分析其中原因时,过多地将精力集中在流程变革的实施过程、方法和手段上,注重流程分析工具的使用,而忽视了流程变革中更为基础和重要的一方面,即在流程变革之前需要回答的问题:现有流程是否失效了?流程出了什么问题?是什么导致流程出现了问题?只有辨析清楚这些基本问题,在流程变革中才能够正确地把握变革的方法和采用合理的变革手段,真正提高流程变革的成功概率。以流程失效分析为基础,可以有针对性地对组织中影响流程效率的各种因素进行变革,达到提高流程效率的最终目的。这样,就可以防止单纯依靠的流程技术分析工具可能导致的纯技术模式缺陷,避免过度强调流程变革的方法论。系统科学中关系同等效用原理证明了这样一个事实:关于采用激进的流程再造或者温和的流程改良方式进行流程变革的争论并不重要,重要的是达到流程的效果和效率。本文从流程的系统观和权变观出发,系统地分析导致流程失效的因素,以期提高组织实施流程变革的绩效。

1 业务流程本质

把握业务流程的本质是分析其失效原因的基础。虽然流程再造的管理理念早已提出,但是对流程本质的认识各不相同。不管在学术界,还是在实践领域,这种不一致性都导致了明显的混乱产生[3,4]。

1.1 业务流程的技术-经济性和社会性

BPR的倡导者——Hammer和Champy认为“流程是一系列活动的集合,它接受一种或者多种投入,生成对客户有价值的产出”[5]。而Davenport等则将业务流程定义为“为满足顾客和市场需要而设计的、一系列结构化的、可测量的活动的集合”[6]。两者都认为流程是一系列活动的集合,区别在于流程中是否应该包含产出。上述定义刻画的是一个“投入—过程—产出”的模型(通过该模型中我们可以察觉到时代的印迹,即:关注成本、质量和提前期),或者可以将其称之为技术—经济模型,但它显然更适合于描述生产流程。

对于组织中比较复杂的一些流程,如管理决策制定流程,这一定义就不再适合了。Gulla和Lindland将流程区分为生产流程与合作流程,认为合作流程还应该包括流程执行者,信息交换以及合作的架构[7]。将流程区分为生产流程和办公流程,办公流程是社会系统中的操作人员相互合作以达到某一目标[8]。上述对流程的定义反映出人们在认识流程时,还关注着执行流程的人及其社会属性。

许多文献探讨了流程变革成功和失败的原因。这些原因分析为我们深入理解业务流程的本质提供了帮助。文献[9]详细归纳和总结了影响BPR的成功因素,在其调查结果中指出:“本研究结果显示并再次证实了再造的本质特征是要求组织进行多方面的变革,包括角色/责任、绩效评估/激励机制、共享的价值观(文化)、组织结构、所需的技能以及应用信息技术。”这一结论从侧面反映出,业务流程决不从属于单纯的技术经济范畴,而是一个与更广泛的社会系统紧密联系的概念。

1.2 业务流程是一个复杂的动态系统

业务流程源自于实践。在实践中,为判断流程的有效性,评价流程变革的绩效,往往需要建立模型对实际流程进行描述。这些模型一般是简化的,以便能够清晰描述某一方面的问题,如成本、流程周期等。但是,流程所运行的环境和流程本身都不是静态的,而是动态的,不是简单的,而是复杂的,而且这些变化之间还会相互作用和影响[4]。认识到流程模型机械决定论的局限性,Melao和Pidd认为流程至少包括四个范畴[10]:(1)流程作为一个决定性的机制;(2)流程作为一个复杂的动态系统;(3)流程作为一个相互作用的反馈环;(4)流程作为一个社会架构。Melao和Pidd提出的流程概念框架将流程看作动态的复杂系统,这一思想在流程再造的实践中得到了有效的验证。

综上所述,可以认为,业务流程是一个复杂的动态系统,该系统具有技术—经济性和社会性二重本质特性。在对流程进行分析,应该从系统角度出发,不但要考虑流程的技术经济特性,还要考虑流程中各种与组织中的人有关的社会因素。

2 业务流程失效的分析

判断流程有效性的绝对标准是流程满足客户需求和客户需求变化的能力。客户应该包括组织内部客户和外部客户。通过将本组织的业务流程与其他组织业务流程在成本、执行周期、效率等方面进行比较构成判断流程有效性的相对标准。因此,流程的失效也可以归纳为两方面,即:流程不能满足客户需求(需求变化)以及本组织的流程相对于其他组织不具有竞争力。引起流程失效的因素很多。将业务流程看作一个复杂的动态系统,依据一般系统理论,可以将引起系统失效的因素归纳为系统的环境、系统要素本身以及系统结构等三个方面。

2.1 业务流程的外部和内部环境

众多的业务流程构成了整个组织的运作系统。由于组织处于不断变化的外部和内部环境之中,因此,业务流程的内部和外部环境也是不断变化的。这些变化包括:技术的变化、组织战略和组织结构的变化、组织中其他流程的变化等。当组织的流程不能适应环境的变化时,流程的失效便产生了。

2.1.1 技术的变化。

进入21世纪以来,科学技术取得了飞速进步,而且进步的步伐还在加快。以计算机和通讯技术为代表的IT技术为业务流程的变革带来了前所未有机遇。IT技术的发展使许多传统的手工流程操作显得不必要和过时。福特汽车公司财务部门的三单(发票、收货单和订货单)校验就是IT技术应用于业务流程的典型案例。IT技术不但是导致原有业务流程失效的因素之一,还是改善业务流程的最为有效工具。许多文献中都将IT技术称为业务流程的“使能器”。正如文献[11]所指出的,IT技术和业务流程是一对天然的“拍档”。在组织进行流程变革的各个时期,IT技术都发挥着重要的作用。

除了信息技术外,专业领域的技术发展也使得流程的改进有了可能。例如,由于机加工工艺水平的提高,使得原有流程中的一些检验步骤得以撤销或合并;而数控机床的应用导致某些串行流程变更为并行流程,从而节省整个流程的周期。

需要指出的是,新技术的应用不但要考虑投资与回报的比率,更要考虑新技术应用的是否恰当。很多IT技术的应用不但没有提高流程效率,反而加快了做“错事”的速度。而当组织对流程进行根本性的变革时,原有的信息系统往往成为组织变革的最大障碍。

上述主要考察的是工艺技术——直接与生产相关的技术对业务流程的影响。其他方面的技术,例如社会技术和行为技术对业务流程也存在一定的影响,但是相对而言,其表现并不明显。

2.1.2 组织战略和组织结构的变化。

组织战略、组织结构和业务流程之间存在密切的相互关系。“……发现与其他使用这种类型学的研究均表明在战略、结构和程序(流程)之间存在着一种相应关联,而在与其环境的动态相互作用中组织可以被描绘成一个整体。”[15]组织的流程尤其是组织的核心流程要求与组织的战略保持一致。当组织的战略发生变化时,就需要重新审视现有流程,防止流程失效。组织的快速响应战略要求流程具有相当的灵活性;组织的成本控制战略要求流程的控制点和审批程序增加。不同的组织战略要求不同的业务流程与之适应。在组织中,业务流程、客户和组织战略共同构成一个相互作用的有机整体,形成组织的竞争力。值得注意的是,当组织战略发生变化时,组织的核心流程也可能会发生变化。利用业务流程战略相关度方格[12]可以判定核心流程变革的迫切性。

组织结构的变化显然会影响业务流程,至少会影响到执行该流程的部门或者团队。相对地,流程的变化也要求组织结构甚至组织内部的政治变化与之相适应。当组织结构发生变革时,流程变革的迟滞有可能导致原有业务流程的失效。因此,组织结构和业务流程两者是互为影响的关系。不同类型的组织结构对于流程的设计有不同的要求。对于环境较为稳定、决策程序化的稳定-机械式组织结构,要求流程设计的较为严谨;而对于环境较不稳定、技术复杂易变、探索式决策过程的适应-有机组织形式,要求流程设计的较为灵活,流程执行者有足够的空间处理各种非常规问题。

2.1.3 组织中其他流程的变化。

组织内部的流程之间存在着相互作用,当其中的一些流程发生变化时,可能同时会导致其他流程也发生变化。例如,由于供应商实施了全面质量控制流程,物料的检查由仓库检验变更为在线检验;而在一个流程中,增加某一流程操作,在另一个流程减少某一流程操作更是一种常见的现象。

2.1.4 组织文化和组织政治导致的业务流程失效。

组织文化意味着“人们有某种共同的历史背景和归属感,因此,乐意与享有这些情感的人共事”。[13]组织政治是组织如何进行权利的分配以及这些权利如何服务于某些利益。流程、结构、文化和政治被认为是组织的四个关键构成要素。这些要素之间是相互联系和相互作用的,任何一个要素的变化必定导致其他要素的补偿性变化[14]。因此,当组织文化和组织政治发生变化时,会导致原有业务流程的失效。

2.1.5 领导风格导致的业务流程失效。

领导风格是指领导者对被领导者的习惯化影响方式。专制的领导风格可能会增加流程的成本和运作时间。作为另一个极端,放任的领导同样也可能导致流程无法贯彻执行,导致流程失效。在笔者参与实施的一个大型ERP系统实施进行的业务流程再造中,我们发现了如下的一个采购流程。

销售订单—生产计划—生产计划确认—生成物料需求计划—采购计划—生成采购订单—采购订单审批—采购订单下达—生产执行。

这一流程在许多企业中,都有应用,流程的执行也不存在任何问题。但是,在专制的企业文化下,这一本来很平常的流程却存在问题。该企业以满足客户需求为第一目标,市场人员不惜一切代价接受订单,完成自己的销售任务,而不顾及生产和采购等部门出现的问题。一旦不能完成生产任务,公司执行董事首先责备生产部门和采购部门的部门经理,而且他们没有任何申诉的机会。当出现紧急订单时,由于无法完成采购和生产任务,采购部门和生产部门联合制造假的生产信息和采购信息,绕过正常的采购和生产流程,从市场上采购半成品生产或者直接采购成品稍加加工后入库,导致生产成本过高。这样,一个本来正常的流程发生了问题,而不得不对原有流程增加审批操作和控制点,最终导致流程执行的成本增加和时间延长。

2.1.6 竞争对手的变化。

组织之间的竞争有加剧的趋势。经济全球化导致的国内竞争国际化、虚拟网络导致的信息不对称性降低。

组织与其竞争对手共同形成了一个复杂的、交织的、相互竞争的动态关系网络,竞争对手的变化与组织自身的生存与发展紧密联系。竞争对手的变化迫使组织采取相应的措施应对这一变化。这种变化更多的体现在战略上或者战术上,例如调整产品价格体系,提升服务质量等。这些战略和战术的变化在执行中转化为相应的业务流程变化。也就是说,竞争对手的变化一般是通过组织战略或者战术间接的对业务流程起作用的。当业务流程不能配合组织相应的变化时,业务流程的效能丧失。

2.1.7 其他相关因素。

其他的相关因素包括各种法律、法规、社会福利等诸多方面。例如,环境保护指标的提高要求电镀处理流程的改进;税务制度的变革要求重新改进会计核算流程等。在组织中,影响业务流程效能的因素很多,涵盖的范围也十分广泛。具体分析某一方面对业务流程的影响有着重要的意义,需要进行深入的实证研究。鉴于本文的目的,在此不作深入分析。

2.2 流程要素和流程结构的失效

业务流程本身就是一个系统。广义地说,流程中的每一个活动以及执行活动的人构成了系统的要素,各个活动之间的顺序、选择、判断、反馈关系构成了流程系统的结构。流程系统要素的失效包括流程活动的失效以及流程操作者的执行流程操作失效。流程系统结构的失效主要指各个操作活动之间的相互关系不再适应新的环境和客户需求。

2.2.1 流程要素的失效。

由于流程所处的系统环境发生变化(如上文所述的企业信息化改造等),导致现有的流程操作可以被取消或者替代,或者导致某些流程操作的缺失(如流程操作监控的缺位等)。由于上述原因产生的流程不合理性都可以归结为流程要素的失效。企业现有流程的每一操作都具有相对合理性,它不可能无故产生,也不会自动消亡。流程操作失效的主要原因是流程操作系统的惯性导致的不合理性。例如,在流程变革时,一些可以删除的操作被继续保留,一些可以利用现有的信息系统完成的操作仍然采用手工操作就是这类问题。

流程要素可以分为物理要素和信息要素。如果流程的物理要素失效,一般通过增加或者减少加以解决;信息要素可以通过数据库、客户-服务器等信息技术加以解决。

流程活动的完成要依靠执行流程操作的人。由于组织操作人员无法有效地完成流程操作也会导致业务流程的失效。可能的原因包括操作人员的知识结构和知识水平不能达到流程操作的要求或者操作人员的观念无法及时更新以适应新的需要。在现实中,常常表现为后一种形式。特别是,当组织处于在生命周期的后半阶段,过度的制度化和组织的官僚化导致流程灵活性的丧失,流程操作人员只关注本岗位的工作是否按照规定完成,而忽视了流程的最终目的———满足客户需求,发生所谓的“目标置换”。组织官僚化的根本原因在于权力的过分集中,因此,改变组织中的权力结构和分配,增加流程相关者在流程制定中的民主参与可以防止由于组织官僚化造成的流程失效。另外,在组织的流程变革中,经常会发生跨部门的流程合并和分拆,针对新的流程活动操作人员如果不能及时获得跨部门的知识培训,也可能导致流程的失效。

2.2.2 流程系统的结构失效。

流程要素之间的相互关系构成了流程系统的结构。在流程图中,表现为各种顺序、判断、选择、反馈关系。在一定的范围内和一定条件下,系统结构决定了系统的功能。因此,各活动之间的相互关系对于流程的目标实现至关重要。由于目标需求的变化或者其他各种外界因素的变化,可能产生流程结构变化的迫切需求。当流程系统未能够及时变革满足这些需求时,原有流程失效。在文献[9给出的示例中,应用信息技术,变革原有的产品设计流程顺序结构,改串行设计为并行设计,大大节省了产品设计生命周期,提高了流程效率。

3 失效分析与流程变革的关系

流程的失效分析不仅可以用于流程的改良,还可以应用于流程的再造。对于经过再造后的流程,仍然可以应用失效分析,增加流程的效率。

流程失效的原因多种多样,失效的结果却是一致的——都表现为不能满足客户需求。因此,在流程变革之前进行流程失效因素的分析是必要的。如果只注重流程的表象,统一采用某种方法或者工具对流程进行变革,将无法得到理想的流程变革效果。以信息技术为代表包括变革管理、组织管理等各种流程变革的工具在BPR中应用的失败已经为这一观点提供了注解。

流程的失效分析还为流程管理提供了分析指南。在流程管理中,通过系统分析核心流程的外部和内部环境变化,预防各种流程失效的产生,变“事后”流程管理为“事前”流程管理。

4 结束语

电力企业业务流程再造探析篇8

【关键词】电力企业业务流程再造

随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部管理提升和管理信息系统的整合建设阶段，企业管理从目标管理到过程管理，从重视职能管理向重视流程管理的转变，是企业自身发展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，管理大师迈克·哈默（Michael Hammer）曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。

一、电力企业流程重新设计的背景

电力行业管理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视长期以来我国电力企业的生产安全管理水平远远高于其他方面的管理水平，整体运营管理水平较为落后，同时电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，除安全以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的ERP系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务管理、人力资源管理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营管理效率的整体支持。

目前，随着电力企业运营管理重心的转移，电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营管理水平、降低生产成本倾斜，电力企业管理信息化需求逐步高涨，各大供电局开始加强内部业务协调，推行集团化的集中化管理，抓住人财物三大主线的集中控制，实现客户、工程、规划的大整合，纷纷推行全面预算管理、精准化、精细化管理等管理主题，以提高企业整体的运营管理水平。从目前电力状况分析，优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫，供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营管理方式接轨，流程再造适应了时代的要求，也为实践证明是最有效的管理方式。

二、业务流程再造概述

1、业务流程再造的起源

美国麻省理工学院迈克·哈默教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮提出了业务流程再造（Business Process Reengeeing，BRP）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BRP以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。

2、业务流程再造的必要性

在当今经济社会，企业的管理人员是改变企业的主要力量，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所决定，运营绩效则由获利能力、顾客满意、资产回报率、业务成长、市场份额等所决定。推动企业流程再造的核心力量是3C，即顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change），简称为“3C”。

三、业务流程再造的方法

1、从职能管理到面向业务流程管理的转变

传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。

2、注重整体流程最优的系统思想

在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。

3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定

业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。

4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用

重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

5、共享信息

在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着业务流程重新设计，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。

6、面向IT技术的合理运用

在BRP（企业流程再造）的原则中，我们已经看出BRP与信息技术（IT）的紧密关系，但是两者决非是等同的，BRP是一种思想，而IT是一种技术。BRP可以独立于IT而存在，但是，这种独立也是相对的，在BRP由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用，合理运用IT技术成为了BRP的难点和要点所在。

四、当今电力企业流程再造的主要方法

1、管理创新，机构进行大改革

近几年，电网的迅猛发展和设备的急剧增加，电力企业原有的组织架构和管理模式暴露出越来越多的弊端，与网公司提出的“提高管理能力、管理水平，实现管理到位”的要求有较大差距。于是各大型企业纷纷强力推进一体化改革，大刀阔斧地减少了35个部门，砍掉了19个供电所，交流、提拔干部259人，并推行电网、财务、物流、营销、生产和人力资源管理全方位的统一。

2、流程再造，梳理系统环节，建立新型的业务过程

流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。形成一条无缝的责任链条，是保证流程运行质量的前提。并且规定他们对流程的设计、运行、优化和管理所承担的责任。机构改革后，电力企业围绕着新的业务过程从组织体制上彻底打破原有的多层次管理模式，按作业过程和具体任务将分散于各部门的职能重新组合起来，建立纵横的、扁平式的柔性管理体系，以回归原点和从头做起等观念和思维方式，重建新管理程序，以集体智慧将企业系统所欲达到的理想目标逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑甄选出基本的、关键的、主要的系统功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。

3、建立流程质量的评价体系，注重过程控制

流程的好坏，必定需要有一个可以客观评价的标准。标准何谓客观，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是标准的，才能真正起到评估和评价的作用。“量化管理”顾名思义就是将能够体现班组管理效果的诸多因素进行充分的标准量化，保证在工作成效的可比性和有效性。认认真真走好每一步，对于最终目标的实现均起到了决定性的作用。从这一点看来，注重过程的控制就显得尤为重要。充分运用PDCA循环，使改进过程做到有计划（Plan）、有执行（Do）、有检查（Check）、有分析处理（Action）。通过指标数据的分析和对比，查找管理方面存在的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划并付诸实施，在一定的阶段检查实施效果，看是否实现预期效果，若没有达到效果，则对改进计划进行调整，若达到预期效果，则总结经验，向更高的管理目标迈进，制定出新的改进计划，如此的螺旋形上升，逐步实现班组管理水平的持续改进。

4、积极推进管理年活动，树立区域性的标杆单位

重点在战略研究、制度执行、流程优化、管理细化上下功夫，加快实现管理精细化和管理到位。要贯彻“战略化管理、体系化运作”的思路，全面开展执行战略的研究及编制。以提高工作效率为原则，进一步理顺管理界面，梳理管理制度，优化工作流程，缩短管理链条，减少不必要的环节和层次，健全科学、规范、有效的技术标准、管理标准、工作标准体系，建立“界面清晰、权责明确、运转高效”的企业内部运作机制。继续深入开展标杆供电所和班组的创建活动，完善对标指标体系和信息系统，全面开展班组标准化建设，不断总结、提炼、推广各单位在日常工作中形成的优秀管理经验和方法，实现企业管理水平的持续提升。

5、加快建立数据共享，系统优化，综合运用的信息平台

信息技术是流程的翅膀，只有加快信息支持系统的建设，结合工作流程优化进一步整合全局各信息系统，大力推进综合应用集成平台的建设，实现系统间数据集成、流程集成，才能确保流程再造的有效投入。

五、业务流程设计的基本要求

业务流程的基本特点，就是要求相关的管理要素按照既定的程序方式进行流动，一个好的流程应该至少满足几个管理要素的同步流动，即工作流、责任流、目标控制流、绩效流、相关信息流，然而在实际的流程管理中很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动与考核，因此导致授权不明确，责任不到位，目标不清晰，流程的流通时间拖沓，资源不充分，信息不完整等缺陷。如当前我所在部门的业务流程，只停留在各岗位的工作任务职能要求上，而没有意识到流程管理的其他几个同步要素，单工作任务不能判断工作质量的好坏，必须结合时间流，目标控制流，绩效流，信息流等几方面。必须严格执行企业的方针政策。必须注重业务流程的连续性和关联性。扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。企业必须把握自己的核心竞争力企业必须结合自身发展，确定哪些是企业的核心流程，支持流程是什么，如何评价流程运行能力，流程运行的能力指标是什么，哪些因素要求监控，监控点如何设置，要充分满足客户和公司的利益，实现经营战略，应建立何种组织结构，公司应该建立什

么样的企业管理平台等。

六、流程再造的利与弊

BRP应用的状况喜忧参半，成功于失败不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，电力企业在这轮流程改革中，可喜地获得了成功，电网统一规划管理，对主、配网实行统一规划，统一建设，生产业务管理链条明显缩短，加快了事故的快速响应速度，节约管理成本近20%万元。而某些企业失败的原因归纳为：误择流程重组的时机、误择流程重组的环节，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，错误理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前许多学者都致力于这方面的研究，希望都建立起一套系统、实用的方法体系来促成BRP由理论到实际的转变。

【参考文献】

[1]吴清一：现代物流概论[M]，中国物资出版社，2005.

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