便利店的管理

便利店的管理（精选8篇）

便利店的管理 篇1

便利店商品的盘点管理

一、盘点安排

（一）盘点时间：一般分抽盘、结存盘和交接盘几种情况来确定。

1、抽盘时间：不定期，一般由财务审计部临时组织，营运部、商品部配合。

2、结存盘时间：每月25日，对门店库存商品逐项进行盘点，由营运部组织，其他部门配合。

3、交接盘时间：一般指门店店长更换，离职前应对门店商品和商品资产进行盘点交接，经营运部确认后，由双方店长签名，方可办理相关手续。

（二）、盘点方式：采用牌卡盘点或手工抄单盘点。

1、牌卡盘点：对门店贵重商品，在交接班时应现场盘点。有短缺商品的，由值班人员按零售价负责赔偿。

2、手工抄盘盘点方式：100%交叉复盘（书报、冻品盘点同时进行）。

（三）、人员安排

1、盘点门店员工盘点日一律不得调休，监盘人员由公司指定，并将名单于20日前传达到相应门店，确定盘点区域和交叉复盘区域，经店长确认后执行。

2、所有盘点人员必须准时到门店报到，由店长负责点名，凡是无故迟到及缺席的人员一律按旷工处罚。

3、所有监盘人员由营运部统一安排，每店至少2人，监盘人员必须对门店盘点全过程进行监督抽查，保证盘点工作准确及时顺利完成。

4、各门店店长负责门店盘点工作的组织与培训，是盘点第一责任人，也是商品损耗第一责任人。

（四）、盘点准备工作

1、营运部提前三天发出盘点通知，门店做好盘点培训工作。

2、盘点前应把所有的退货及报损商品按公司规定的流程处理好。

3、做好商品的整理堆放工作，检查相关的直送商品入库单、配送单有无全部生成进货单，电脑退货单、电脑报损单有无及时审核生连锁便利店运营------编制：韩秀好

效，手工退货单、报损单是否准确无误的全部做好并在数据汇总前审核签名。

4、运营督导负责检查督促各门店的盘点前准备工作。店长检查所有库存商品的相关单据的电脑生效情况，保证盘点前的数据准确无误。

（五）、盘点前商品整理

1、抄单前对门店统一进行商品归类，整理货架上的商品，做到一货一签对齐（同条码商品放在一起）

2、先尽量让货架放满，如货架上存不下的商品全部放到仓库

3、整理好仓库的商品、残次处理商品（残次处理商品列入盘点范围）

4、货架或堆头的商品整理归类后顺序不可调动

5、检查货架地面或空隙处是否掉有商品

6、堆头的空箱要用箱头笔注明是空箱；如果空箱不是本商品原箱要注明里面商品条码、品名

二、盘点规定

（一）、盘点方式

门店前台条码商品可采用牌卡前台扫描方式，仓库、雪糕、无标签的商品采用手工抄单形式进行。

（二）、盘点注意事项

1、盘点、抄单顺序按：“S”型进行，保证不漏盘、漏抄。

2、发现有损坏的商品，应列入盘点范围，盘点入账。

3、实盘数要保证数据的准确性，店长需对盘点结果签名负责。

4、盘点人员完成自己的责任区盘点工作后，应服从店长的安排，帮助其他人员完成盘点工作，不准提前下班离岗。

5、盘点资料应保证完整，对管理不善丢失单据的，每丢失一张单据对责任人罚款50元。

6、盘点中因不小心打破商品的，按零售价赔偿。

三、盘点操作细则

（一）、商品整理（同上）

（二）、牌卡前台扫描方式

1、盘点当晚，店长要提前1小时检查后台当月各类单据是否全

部做好或审核好，没做的要及时补做好。

2、前台POS机到开始盘点时进行交班清帐作业，后台也同样清帐。

3、开始盘点时，店长要组织所有参加盘点人员开短会说明注意事项：（牌卡的收、输、核、放顺序不能乱）

4、盘点数写在本次盘点统一规定的格子里，并随手涂掉以前的盘点数字，以免输入时看错。

5、盘点顺序：面向货架从顶层右至左呈“S”型逐层按顺序往下盘点数量。并在原位把牌卡竖立（未竖立之牌卡即表示未经盘点）。

6、运营督导、店长对营业员盘点区域全场巡视、抽盘。抽出错误1项罚30元，一组货架错3个必须重新再盘。

7、盘点人员每盘完一组货架后将已盘牌卡按盘点顺序依次抽起来按每个货架捆一扎，交到收银台，店助录入。

8、店助将前台POS系统用钥匙调到盘点作业界面，然后将已盘牌卡依次顺序扫描录入数量，录完一扎后按合计打印小票出来，并依次按顺序扎好，交店长审核录入小票与牌卡数量核对是否有错输，如果有录入错误时立即登记好待到盘点完成在后台修改。小票保留好以便日后核查。

9、店长每对完一扎牌卡，交给负责区的营业员按顺序对应商品把标签摆放好。

10、全部录入完成后，前台进行交班、清帐作业，然后到后台销售作业内的未审核盘点单内，点生成盘点表点确定，再到盘点作业内的盘点资料单据查询找到该单据点编辑再点新增后把登记的录入错误数据输进去（前台多输的输负数，少输的输正数）点保存再点审核。

11、差异调整后，后台审核完，次日财务审计部应将盘盈亏的商品及数量打出交门店核查查找原因。

（三）、手工抄单盘点操作细则

1、初盘人员需按各自的责任区进行清点数量，保证商品数据的准确性，对漏盘一种商品的罚30元，盘错一种商品的罚款30元，条码抄错每个10元，漏抄每个罚款30元。

2、手工抄单注意事项：

（1）、抄单格式：商品条码、品名规格、数量行暂时空着，待盘点时

点好数量再填入。

（2）、抄单顺序：面向货架从最上层右边至左边再从第二排左至右呈“S”型依次不漏的按顺序抄过去。

（3）、抄单方法：抄单时先抄商品的条码、品名，抄单字迹要工整清楚便于查找，数量先空着，等盘点时再将数量填上去，每抄一项要复核一项，以保证准确无误。

（4）、抄单时要一式两联供复盘人用，盘点表一式二联，白色联为初盘联，黄色联为复盘联，盘点表需注明页码、抄单人、初盘人、复盘人。

（5）、抄单时抄错的要涂改清楚或划掉，抄单时按每个货架抄，抄完后要把单订在一起。

（6）、如发现漏抄的品种只能用购物篮另外装好，盘完后再另外独立抄单。

（7）、抄单后商品一律不准再变动位置，如有新品上架必须摆到货架最后处。

（8）、盘点表领多少交多少，包括作废的盘点表。

（9）、初盘人员把初盘数量填写在白色盘点表上，初盘完成后把盘点表交给盘点负责人。

（10）、复盘人员呈“S”型依次顺序把盘点数据填写在黄色的盘点表上，复盘完成后盘点表交给盘点负责人。

（11）、盘点时发现有漏抄的商品应另外堆放，盘完后再另外独立抄单。

（12）、盘点负责人把初盘联与复盘联的数据核对，发现盘点数据有差异的，立即安排初盘人员、复盘人员一起重盘确认数据。

（13）、初盘数与复盘数相符的盘点表交电脑人员输入电脑，并安排人员复核电脑数据，确保数据的准确性。

（14）、复盘人员按各自的责任区进行复盘，漏盘一种商品罚款30元，盘错一种商品的罚款30元。

3、手工盘点时注意事项：

（1）、盘点前各店长要召集门店全体员工开会，讲盘点要求、方法及责任分工。开始盘点时首先对整个门店进行清理一次，把那些因营业中被顾客拿乱的商品全部归回原处。

（2）、盘点时要点清数量，不可错盘。

（3）、盘点时要按顺序依次点数，不可漏盘。

（4）、盘点时如发现有漏盘或漏抄现象，要把该商品放到篮子里，盘完后再另外独立抄单或重盘

（5）、复盘人要100%按手抄单顺序重新盘点一次

（6）、当初盘人和复盘人盘完后要相互核对，如发现盘点数量对不上的，要一起去重新盘过，并把最后正确数量在两联手抄单上同时修改好

（7）、初盘人员和复盘人员必须在盘点单上签名并注明：柜组、抄单人、初盘人、复盘人、页码

（8）、本区盘点完后要服从店长安排帮助其他区盘点，以便准确、快速的完成盘点工作。

四、盘后工作

（一）商品整理：将货架上因盘点时弄乱的商品按照原先的陈列方式或陈列原则进行整理。

（二）环境整理：对环境进行清洁、清扫工作。

（三）店长及监盘人员对门店进行全面巡视后，宣布盘点结束。

五、盘点分析

（一）门店店长负责自查盘盈盘亏数量的原因，从库存商品管理的角度分析，书面报告营运部（盘点结束后第一个工作日完成）。

（二）、门店店长对最终产生的盘点差异明细和盘点差异金额进行分析，填写《盘点损溢明细说明》，并于盘点次日前上报，所有盘溢品项均需做出说明，无合理理由的，不得冲抵损溢。

（三）盘点结果由财务审计部派人审计。对盘点门店盘亏超过全部盘点商品进价额的0.3%部分由盘点门店负责赔偿，门店根据盘点差异超标金额确定补损和赔偿措施，一周内上报营运部。

（四）营运部负责跟踪和监督盘点补损情况。

六、补损规定

对于门店盘亏超标的责任认定，一般由店长、店助、收银员、营业员分别按损耗金额的20%、15%、30%、35%进行赔偿。

七、常见损溢原因

（一）、盘点中常见问题

1、商品未彻底整理，同类商品未集中摆放（多处都有），忘记死角区、空箱子及货架背面、下面等处商品，出现漏盘。

2、排面整理不清晰，标识与商品不对应，出现盘点错误。

3、不同日期编码的商品未区分清楚，当做一种商品来盘，造成串码、错码。

4、盘点表书写数字不工整、不清晰，出现输入错误。

（二）、商品损溢的原因

1、进货出现的差错。主要是由于清点数量、送货单不及时、调拨出错等原因造成的。

2、商品从购进到销售，经过储运、存、整理、销售等多道环节，会发生各种损耗、报损，未作及时有效处置。

3、销售过程中出现的差错和长短款，团购商品未过POS等。

4、盘点过程中出现的差错。如漏盘、溢盘、串号、盘点数字不实、计算不准、计量单位折算差错等。

便利店的管理 篇2

一、中、日便利店的经营管理现状

(一)中国便利店的经营管理现状与经营特点

中国便利店的发展主要经历了三个发展时期:

第一阶段,1995年到2000年的导入时期,该时期有境外便利店品牌开始进入中国便利店市场,但这些外资企业的进入并没有对本土市场造成巨大的市场冲击,反而为本土零售企业提供了关于便利店经营的先进理念和经营技术;第二阶段,2001年到2003年为成长期,此时,国内许多经营超市的公司都在发展便利店,有的是独立成立公司发展,有的则是将便利店作为母公司内部经营的一种业态来发展。然而,迅速地扩张也为便利店的经营公司带来双重影响,一方面是规模扩张带来的新的增长机遇,一方面是由于“超速发展”所要承受的巨额亏损;第三阶段为2004年至今的整合期,中国本土便利公司在经历了快速扩张后,面临着大面积的、高额度的连续亏损,但连年的亏损也换来了便利店消费群体的逐渐形成。与此同时,中国零售业开始了全面开放的进程,便利店国际品牌与本土品牌的竞争也开始展开。目前,中国市场上,国外品牌与本土品牌在店铺数量的占有方面差距还很悬殊,但如果本土企业不快速提高自己的核心竞争力以适应较大规模的经营,店多不仅不能成为经营优势,反而可能成为发展的绊脚石。比如在上海,由于店址选择密集、商品结构雷同,2002年便利店的门店总数达到3576家,同比增长83%,但销售额只增长了63%,销售业绩下降了20%,单店的日平均销售额不到4000元。因而,中国便利店的发展必须进入“渐进式”调整的整合期。

(二)日本便利店的经营管理现状

与中国相似,日本便利店也经历了不同时期的发展。第一时期,1969年至1975年为导入期。该时期,本土便利店只是在借鉴美国便利店成功经验的基础上进行了些尝试,并逐渐积累了经营技术。然而,由于总部企业的经营和技术的不足,导入期的日本便利店在经营组织形式上主要以自由连锁为主,同时在物流和配送方面也存在许多问题;第二时期是1976年-1990年的成长期。当时的经济环境与新的流通政策(如《大店法》以及很多临时性调整政策)都为便利店的发展提供了有利条件,促使了当时现有便利店的扩张。同时,便利店的连锁方式,也由导入期的以自由连锁为主,转为以特许经营为主,信息化也得到了加强。在成长期,便利店的利润率达到了最高水平。第三时期为1991年至今的竞争期。进入20世纪90年代以后,由于店铺密度的不断增长,日本的便利店经常利润率开始下降。同业态之间的竞争开始激化,许多企业开始进行经营调整,处于不利地位的企业开始考虑退出市场,进而出现行业重组。为了应对价格竞争,各便利店开始与厂商共同开发低价的PB商品,或从国外直接进口低价商品。同时,在物流系统的开发方面,企业也给予了足够重视。目前,日本全国有4万家连锁便利店,全部店面的日客流量高达3000万人次,而便利店全行业所创造的年均总销售额高达7兆日元,便利店成为日本最大的流通帝国。

二、中、日便利店经营管理的比较

(一)商品和服务结构

日本连锁便利店通常备有4000多种商品,主要销售的有食品、香烟以及其它商品,其中,食品是便利店经销商品中的重要部分。重视开发PB商品及独卖商品是日本便利店企业在商品结构方面的特色。目前,日本便利店拥有的PB商品和独卖商品品种,已超过全部商品品种的50%。同时,日本便利店企业还不断开发和丰富服务性商品,如代收水电费和电话费,代售福利彩票、音乐会门票、飞机票,提供代发电子邮件,网上代购服务,以及免费供应开水和使用微波炉、出借雨伞等便民服务,满足了各类顾客即时性消费的需要。

中国便利店在商品配备上与日本的相似之处是,均为以提供食品为主,其中牛奶、啤酒、饮料为销售中的“主力军”。两者不同之处在于,一是中国便利店PB产品普遍缺乏,商品种类差异性小,导致各便利店之间商品结构难以区分,甚至与超市雷同,难以在不同业态间开展有效的差异化竞争,使得中国便利店企业的毛利率仅为20%,低于日本的38%;二是中国便利店受到政府政策制约,难以获得烟草证,因而新开业的便利店不能进行烟草买卖,而烟草在便利店销售比重又非常高,为中国便利店的经营造成影响。

在服务方面,由于我国便利店发展起步较晚,便利店的服务经营不如日本完善。目前我国便利店提供的服务主要有代售福利彩票、邮票信封,免费供应开水和使用微波炉,出借雨伞等服务,而代收水电费和电话费,代发电子邮件,网上代购等服务业务只有在少数城市,个别便利店才有提供。

造成我国与日本便利店商品和服务结构差距的原因主要有三点:

一是由于文化环境的差异导致的消费者购买行为方面的差异。如日本消费者比其他国家的消费者更注重商品的品质、款式及新鲜度,而对价格则不太敏感;中国消费者则对商品的品质要求不高,而对商品的价格十分敏感。因此导致日本、中国便利店在商品结构上存在差异。

二是由于我国便利店相对日本起步较晚,发展还不成熟,人们对便利店所能提供的服务认识还不深入,同时便利店服务人员的素质也限制了如代发邮件,网上代购等服务的实现。

三是由于政府政策限制导致个别商品的销售和服务的提供难以提供。国家规定,便利店代缴费用要由政府审批,而并非所有的便利店都可以获得代缴资格。同时,中国便利店代缴的服务费用相比其他国家较低,例如,我国便利店收取的公用事业服务费用率平均不到0.3%,而这一比例在我国的台湾约为0.6%,日本为1%。因为服务费率太低,又常常影响正常商品销售业务,即便政府批准,许多便利店对开展代付款服务积极性不高。

(二)店铺选址

日本的便利店大多选择开设在社区和娱乐设施比较集中的地区。与日本相似,中国的便利店也多数选择开设在居民区以及学校、商务区、医院等人口密集地带。

产生相似结果的原因主要是由于两国消费者生活方式上的相近。中国与日本的消费者均比较习惯于步行购物,并且习惯于小批量购买的即时性消费品,因此两国居住区的便利店开设的密度较高。

(三)物流配送

日本便利店的配送主要由便利店与供应商共同完成,双方共同出资组建配送中心,并将该中心作为独立运营的企业,即成为第三方物流企业,并成为供应链上的重要环节。同时,日本便利连锁公司根据不同的商品实行不同的配送频度和配送形式。

中国便利店现阶段的常温物流配送主要由企业独立完成,而非常温商品则委托第三方物流或由供应商直送。物流作业以人工为主,订货等日常业务采取传真、邮件、网络等方式,各渠道成员间没有形成完整的信息链。

产生差距的原因主要有两点,一是由于中国的物流系统发展起步较晚,管理水平和技术水平都较日本等相对落后,二是由于中国目前的物流人才培养与国外相比还有差距。

(四)组织形式

组织形式方面,日本便利店业中的独立商店数量愈来愈少,连锁商店比例越来越大,而特许加盟所占的比例占连锁便利店总额的比例也越来越大。如1990年39614家便利店中,独立商店为11720家,占总量的29.5%,而到1995年和1999年,独立店占总数的比例分别下降11.8%和2.2%。连锁店铺数量则在1999年上升为占总数比例的97.8%,而特许经营店的比例为71%。

中国的便利店组织形式方面,连锁化发展速度虽然与日本相比有一定差距,但整体的趋势却与日本趋同。独立商店数量减少,而连锁商店的比例不断上升,同时连锁商店中的特许加盟店的比例也显著提高。例如,中国便利店最集中的上海,2004年加盟店增加了27.5%,加盟店占连锁商店的比例由2003年的17.73%,上升到2004年的20.68%。

我国与日本便利店连锁比例存在差距的主要原因有两点:

一是在市场发育程度方面,日本市场经济经过几百年的发展,现已趋于成熟,资金、商品、人才、技术等要素在市场上的流动是比较自由的,没有行业和部门的分割与限制,而我国目前的市场体系发育还不健全,地区间生产要素的流通存在着各种障碍,企业的经营行为也常受到行政干预,因而中国连锁便利店经营发展受到限制。

二是经营管理水平的差异,连锁经营的发展必须要有一套切实可行的、较为完善的现代化经营管理方法支撑。在特许经营方面,主导企业开发的商品、服务,以及物流配送体系,是加盟系统赖以发展的基础。目前,我国的便利店企业经营管理水平、管理质量、人口素质与日本等发达国家还存在较大差距,因而使中国的连锁便利经营落后于他国。

三、中国便利店发展的路径分析

(一)改进商品结构管理,拓展服务领域

中国便利店应以日本品牌便利店为“标杆”,选择目标顾客为导向,系统识别目标顾客的“特殊需求”和“一般需求”,以形成商品和服务的精细化设置,加大自有品牌产品的开发能力。同时,要利用便利店业态的优势,为顾客提供全方面的服务。中国便利店应向日本便利店学习,在经营中拓展可以服务的领域,如电讯相关服务、互联网相关服务、票务卡类服务、代收报名服务、送货上门服务、订购礼品服务。另外,可以利用柜台交易特点,为社区居民提供电话费、水电费、煤气费及收缴服务、家政服务;利用地缘优势,承办社区居民洗碗、洗衣、花草培植等家政服务。

(二)多元化选址,避免“贴身”竞争

便利店的选址,可以由单一的集中于居民区、大型社区转变为多元化选址。如大学周边的便利店是一个很好的增长点,同时,写字间、公园等客流量比较集中的地区也是便利店的理性选择。多元化的选址可以避免便利店的“贴身”竞争,提升销售业绩。

(三)有选择地学习国外先进配送经验,加快物流人才培养

便利店的物流配送系统,直接关系到其经济效率。在物流配送方面,中国便利店应学习日本根据不同的商品实行不同的配送频度和配送形式的先进经验。同时,也应结合自身的现实,有选择的学习,若直接照搬日本便利店与供应商双方共同出资组建配送中心,并将该中心作为独立运营的企业,可能并不经济。可采取和其他零售企业共享物流配送服务的方法,以便节约成本。此外,应认识物流人才对便利店经营的重要作用,加快对现代物流人才的培养,实现高效的配送管理。

(四)转变经营模式,大力发展加盟店

便利店在全世界的成功发展一条重要的经验是发展加盟店。发展加盟店的方式,可在初期借鉴上海可的便利店公司的经验,大力发展委托加盟店(职工内部加盟),委托加盟方式是用直营店的方式发展店铺,用加盟方式实施店铺的经营。这种加盟方式运作起到成效后,再进一步向国外的便利店学习加盟经验,实现从直营—内部加盟—特许加盟—跨区域特许加盟的转变,提升加盟店在中国便利店中的比例。

(五)积极争取政府的政策支持,放宽服务项目限制

一要逐步提高服务项目的代理费标准。现有的服务项目代理费偏低,目前上海的便利店电讯卡的手续费是1.8%~2.4%,交通卡的手续费是1‰,公用事业费收取的手续费是1.25‰。政府应该准许便利店企业在这些服务项目达到市场相当份额的时候,与这些垄断行业进行交涉提高服务项目的代理费收取标准。二要放宽对便利店服务项目的限制,例如改进香烟证的审批制度,增加商品经营的种类。

摘要：通过对中日两国便利店经营管理现状进行比较分析,不难发现,我国的便利店在企业经营管理水平、管理质量、人口素质等方面与日本等发达国家还存在较大差距。我国的便利店应以日本品牌便利店为“标杆”,改进商品结构管理,拓展服务领域;有选择地学习国外先进配送经验,加快物流人才培养;转变经营模式,大力发展加盟店;积极争取政府的政策支持。

关键词：便利店,经营管理,路径分析

参考文献

[1]汪旭晖.中国便利店发展现状与对策探析[J].经济与管理,2005(10)

[2]夏春玉.零售生命周期理论的一个经验证明——日本便利店的发展历程[J].财经问题研究,2002(9)

可的便利店的供应链优化管理 篇3

21世纪的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结为供应链才有可能取得竞争的主动权。这已不是竞争的范围问题，而是一个竞争的层次问题。一个新产品研制出来很容易被模仿，但谁听说过供应链被模仿？智慧加独特，就是一种竞争优势。在我国零售商业领域，零售商供应链存在的种种问题，使零售商难以培育出新的竞争优势，甚至丧失了原有的优势。那么，我国零售企业该如何进一步提高竞争能力？我们认为，供应链优化管理是一个值得重视的方向。供应链优化，是现代零售商实现竞争优势、开辟新的利润来源的必由之路。

位于中国经济繁荣中心的上海可的便利店有限公司，正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的便利店行业中脱颖而出，成为行业的领跑者。

作为可的供应链管理的实施者，可的供应链管理中心对主要业务流程进行了统一规划，全部采用信息化集成管理，实现了整个订单数据的实时共享，从而降低了整个链上不同单位的库存，加速了库存周转，实现了整体成本最低，提高了客户的满意度。

二、可的供应链管理中心的职责

上海可的便利店系上海光明乳业股份有限公司旗下的全资控股子公司，隶属上海光明食品集团有限公司，可的供应链管理中心是上海可的便利店的一个负责可的公司整个供应链管理的职能部门。目前，可的公司拥有便利店1300家左右，分布在上海和江浙地区的18个城市，浙江地区最远到达宁波，江苏地区最远到达扬州。整个供应链管理中心的配送服务，以上海为中心，辐射半径达300公里。目前，可的便利店所有门店的常温和低温商品均由该中心负责配送，每天工作班次为1班，工作时间为8~9小时。

上海可的供应链管理中心为可的便利店公司服务的目标是：以最经济的投入、最低的运行成本（总成本低于行业平均水平）来满足可的便利店公司的销售和服务需求。

可的供应链管理中心主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的门店，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。中心实施的主要五个供应链职责是：

1.订货管理

优化的订货管理要求从整体上降低供应链的运作成本，并有效发挥规模效应。可的将以前靠经验来做的宏观订货，变成使用统计数据来对订货进行分析指导，完成了从定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。

2.库存管理

库存频繁出现在仓库、门店库房和运输设备上。持有这些库存每年耗费的成本约合其价值的20~40%。因此，仔细地对库存水平进行控制很有经济意义。

3.仓储管理

仓储管理的目的就是利用恰到好处的仓储活动来实现仓储、销售和运输成本之间良好的、经济的平衡。

4.运输管理

运输是物流决策中的关键所在。除采购产品的成本外，一般来讲，运输成本比任何其它物流活动的成本所占的比重都高。

5.门店要货管理

它直接影响到门店的订单满足率，退货率以及服务质量。

三、供应链上的优化订货管理

供应链上的优化订货管理就是指可的供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料、利用数据挖掘（datamining）的技巧，取得顾客需求的第一手资料，并通过各个连锁门店的pos系统，对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。中央信息处理中心将各个物流节点的信息数据加以汇总，实现了统一订货。这就从整体上降低了供应链的运作成本，有效发挥了规模效应。而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进行分析指导，完成了定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。

可的源通供应链管理运作部根据近期门店的配货量、销售量进行宏观统一订货，系统计算当前的有效库存，比对日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单(为了保证不断货，一般会保留安全库存)。目前，是用ABC分析法将商品分为三类,每天对商品进行分类管理，首先找出最关键的少数（A类）和次要的多数（B、C类），对A类商品特别注意，加以慎重处理；对B类也比较注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理。

在市场竞争激烈的今天，成功企业的标志之一是能对供应链末端顾客的需求形成快速反应。为了形成最强大的竞争优势，供应链中的成员应当相互合作，这样，服务与顾客需求之间的缝隙才会越来越小，最终形成无缝隙供应链（seamless SC）。为了提高整个供应链的运作水平，可的公司建立了基于WEB的信息互动平台，此信息平台和可的公司的POS系统相连，供应商可实时监控商品库存以及顾客需求等。

供应商和上游供应商是整条供应链的源头，也是供应链流通的重要保证，供货的不稳定常常造成很大的机会损失。当然，考核标准下的奖惩制度和共同利益促成的协同合作是必要的，但准确的需求预测可以减少存货的不确定性，并可为供货商提供决策依据，规避不必要的缺货风险。由此可知，需求预测是驱动整个供应链的重要因素。

便利店商品销售预测主要分成短期和中期预测。短期预测主要是预测气温和促销对商品销售的影响；中期预测主要是预测商品本身的销售趋势。

为了有效改进和供应商的协作，可的供应链运作部向供应商提供预测订单的服务，提前一个星期向供应商提供预测订单，供应商则及时回复供货情况，提前预报缺货，以此共同改进供货情况，从而使可的订单的满足率从85％提高到98％。

1.目前，预测所采用的数学模型，公式主要为：Ft=(Bt*St*Tt*Ct*Pt)+I

Ft：时间t的预测数量

Bt：时间t的基本需求水平

St：时间t的季节因素

Tt：趋势成分：每一时期的增减数量

Ct：时间t的周期因素

Pt：时间t的促销因素

I：不规则数量或随机数量

2.常用的预测方法

（1）经验法

主要用于预测新产品的销售以及促销产品。

（2）时间序列法

是一种针对具有较为清晰并有稳定关系和趋势的销售数据的预测方法，主要用于销售规律稳定的商品。

（3）因果关系技术

这是根据其它独列的因素，通过对一个SKU销售量的回归估算进行预测的方法。从便利店的销售数据看，天气温度的高低变化与商品的销售有一定的关系，对此，比较适宜采用因果关系技术。可的将公司积累的十年销售数据，通过大量的计算机运算，找出了商品销售与气温变化之间的关系，建立了相应的指数模型，如碳酸饮料指数、水饮料指数等。所以，通过气象预报，可以较科学地预测商品销售趋势，提高配货满足率和减低库存。

通过预测技术和信息，可的很好地实现了与供应商之间的协同合作，从而创造了一个高效运营的无缝隙供应链。

四、库存管理

库存管理对于零售企业的重要性是众所周知的。按照单店日销售额50万元，销售毛利率20%，库存水平维持在销售的1.5倍计算，一家拥有30家门店的连锁零售企业，每月投入在支持销售产生的存货资金至少需要5.4亿元。如果由于库存管理不善而使得这笔货款无法及时周转，会给企业的现金流造成巨大的影响。因此对消费者而言，零售企业经营的是商品和服务，但对企业自身而言经营的其实是库存周转。

可的供应链管理中心库存管理的目标是尽可能减低库存（周转天数5天），同时提高门店的订单满足率，从而降低订单成本、库存持有成本和缺货成本。具体作法如下：

1.在降低库存持有成本上，可的供应链管理中心通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素：

库存总金额=(商品A库存数量*进货价)+(商品B库存数量*进货价)+…+(商品N库存数量*进货价)

从上面这个公式可以看到，影响库存总金额的要素有3个：商品单品数量、单个商品库存数量以及单个商品进货价格。其中，任何一个要素的变动都将引起库存总金额的变动。因为商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身的可控因素，可的仅需考虑如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素，即限定单品总数和单个商品的库存数量。

通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进行管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。

当单个商品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个商品库存数量过大(此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大的商品，)的原因有两个：补货数量不合理以及存量商品处理不及时。

（1）确定合理的补货数量

商品订货量太大，会造成周转缓慢；订货量太小，则有可能造成缺货而损失销售。那么，到底多少是合适的补货数量呢？通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的补货标准：

补货数量=(订单间隔+在途天数)*(日预测使用量+日安全库存)-可供货库存

公式中的要素定义：

订单间隔：平均订单频率

在途天数：下单与货物到达之间的天数

日预测销量：预估的每日理想销量

日安全库存：为确保销售设定的库存数量

可供库存：当前库存可销售商品数量

在这个补货公式中，日预测使用量与日安全库存是两个非常重要的影响因素。公式是根据过往的销售数据，通过时间序列的科学统计方法给出合理的建议，而且可的供应链运作部的补货人员会针对市场、气候、季节、事件以及促销等原因，在补货公式给出的建议订货量的基础上进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量。

（2）及时处理存量过大商品

每周对库存进行分析整理，找出这些商品进行处理。首先找出存量过大的商品。即：当前库存量÷前4周平均周销量=当前库存可销售周。当前库存可销售周>N的商品，即为存量过大商品。N的具体数值，由可的源通供应链运作部结合库存周转率指标以及商品本身的性质进行界定。其次，分析导致商品库存积压的原因后分别进行处理。最后，还有最重要的一个步骤，就是对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够得到有效降低。

可的供应链管理中心通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大的商品，可以有效降低单个商品的库存数量。

2.加快进货频率，缩短进货周期，对大部分一周一次或一周二次的订单改为一周三次，而对一周三次的订单改为适时补货订单（Just－In－Time）。由于订单次数增加，必然降低运输装载率，提高运输成本，供应商会反对。针对这种情况，可的开设了“货运定点定时班车”，即货运车公交化，将原供应商送货上门改为自提货，一辆车可以提几家供应商，使这一问题迎刃而解。

3.缩短订单前置期。原先可的是今天下订单、明天供应商送货，后天才能够配货，至少要三天的库存；目前对一部分供应商采取当天下订单，当天由我们直接自提货，第二天就能够配货了，这样就缩短了一天的配货周期。但这样操作的前提是供应商已经有足够的库存，能够按照我们的预测订单备好库存。

4.根据门店的要货特点，部分商品采用拉动式“越库配送”或者推动式“越库配送”方式，降低库存。拉动式是由门店发起的订单，而推动式是由总部发起的订单。这些商品不管是拉动式，还是推动式，在仓库中仅仅是通过，没有库存。

5.严格区分RDC（上海总仓）和FDC（杭州分拨仓）仓库之间的库存划分。将拆零商品放在上海配货，整箱商品放在杭州配货，然后在杭州合流后配送至浙江地区的门店。原第三方物流配送浙江地区的门店所需300万元库存，现在降为100万元左右，目前正准备将大部分的整箱商品移往上海配送，估计库存可以进一步下降为30万元，杭州分拨仓将重点发挥商品的中转作用。

五、供应链一体化下的仓库管理

可的供应链管理中心在设计和管理思路上，强调一体化。仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途、储存位置、库存状况等等。中心采用上海海鼎仓库管理系统（HDWMS）、ARIS企业建模方法、无线射频技术（RF）与电子标签、网络数据实时交换等世界领先技术于一体，实现了全流程无纸化。在常温供应链管理中心，货品以效率优先，尽量使货品在仓库中的流动成本最低。在低温供应链管理中心，温控货品以时间优先，尽量使货品的接货与分拣所用的时间最短。

1．常温供应链管理中心是一个典型的“拆零配货”供应链管理中心，具有拆零量大、分拣速度快、小量多批次、配货及时等特点。目前，可的库存周转已达到了5天，即每年周转73次。具体流程如下：

（1）收货

采用HDWMS系统及RF技术，实现了自动收货管理。在收货预检时，由HDWMS系统自动根据订单生成收货方式安排，包括多装盘数量、收货码头、托盘等的安排。收货后，HDWMS实时根据RF收货信息，详细记录货品的入库信息，包括名称、数量、生产日期、重量等，并利用RF，向上架员实时提供货品存储货位。

（2）入库

实行先进先出管理，加强对货品生产日期与批号的管理。HDWMS系统存储了入库货品的详细信息。包括生产日期、批号等，在分拣补货时，自动筛选先入库商品，从而保证了先入库货品先出库，减少了货品在库内过期所造成的损失。

（3）分拣

进入供应链管理中心的商品多达几千种，只有各归其位，才能快速分拣。在收货上架时，HDWMS系统根据RF售货信息，根据当前库存信息与预定存储范围，实时自动选择存储货位，上架完成后，HDWMS再锁定货品和存储货位的对应关系。在拣货频率分析和ABC分类原理基础上形成的HDWMS系统的智能功能，可以不断根据分拣信息，自动将拣货频率高的商品与拣货低的商品分开，再根据门店的配货单，不同的商品（A类、B类、C类）在不同的流水线上分别完成拣货作业，拣货完成后，再在集货区进行集货便可运送到各门店了。

（4）核查

采用称重自动复核方法，HDWMS系统自动筛选出所有不正确的周转箱，然后由复核员使用RF对这些有问题的周转箱进行复核。自动复核方法的复核率为100%。

（5）装车

自动装车管理可提高装车效率。HDWMS系统根据门店拣货数量（包括拆零周转箱数量与整箱拣货数量）和汽车装车条件，自动计算每辆汽车将要配送的门店，减少了人工计算的劳动量，提高了装车合理性及汽车容积利用率。

2.低温物流采用的是以时间优先为设计策略，主要有4方面内容：

（1）在规定的时间接货

供应链管理中心分配给所有的供应商一个收货时间，保证收货作业的均衡。同时，还要保证收货作业的同步进行，使得商品收货完成的同时，就能够开始拣货作业。目前，45秒钟就可完成一件商品分配576家门店的拣货作业和装箱作业。

（2）输送线和流利货架相结合

将物流作业设备输送线、流利架和输送台车进行有机结合的物流作业模式，使得商品在冷链配送的过程中完全不落地，保证了食品的卫生和安全；同时减去了所有作业过程中的多余搬运动作，大幅提高了作业效率。

（3）看板管理

实时看板管理系统，采用WMS系统控制的电子显示屏装置，将收货、中分、拣货、出货和装车的作业现状，在电子显示屏上显示出来，使每一位员工能够全面了解实时作业的过程。该显示屏每分钟刷新一次。

（4）颜色管理

为提高作业效率和减低作业差错，将统一物品按照不同的作业特性和功能要求，使用不同的颜色加以区别。

六、通过集中配送大大降低营运成本

一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，可的正是这样。

作为可的供应链管理中心的源通物流，它在得到门店的要货单并汇总后，物流计划很快便由TMS系统根据第二天的收货、配送和生产任务制订出来了。

1.线路计划

根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。

2.批次计划

根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。

按照配货单分捡完成的商品，都被堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品需要在晚上送到各门店。在装车时，则是按计划依路线、门店顺序进行，同时抽样检查准确性。利用自动装车管理可提高装车效率，HDWMS系统在此发挥了极其重要的作用。另外，为了兼顾装车管理的灵活性，HDWMS系统也支持手工调整方法，以便于装车员根据实际情况对装车计划进行调整。在货物装车的同时，系统能够自动列出包装物（周转箱）对各门店的分配清单，装货员可据此核对差异。在发车之前，系统根据各车的实际配载情况，打印出各运输车辆的随车商品清单、各门店的交接签收单和发货单。

商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。

七、供应链一体化下的门店订单管理

在HDCSS（海鼎便利门店支持系统）的支持下，上海可的门店的实力不断增强，在大量、及时、有效的销售数据、天气预测等信息的支持下，在准确的库存数据基础上，门店的叫货质量越来越高。因为门店对货品引进有充分的选择权，这就使门店在经营货品的品种与配货数量上不断优化，也使消费者买到了他们所需要的货品。

可的门店采用上下限自动配货，下限是安全库存数。当门店的库存低于下限时，系统就会按上限减去当下实际库存数量的设置进行配货。便利门店的库存面积一般都很小，为了减少商品缺货损失及由此引起的对门店形象的影响，根据当天的实际销售情况，门店会每天多次发送配货请求。这些请求通过网络，实时传送到可的供应链管理中心仓库系统HDWMS与CAPS系统，中心可及时为这些请求进行配货，然后配送到门店。

中心为加强门店订单的管理，采取了以下措施：

1.提高配货满足率，满足门店的销售所需

（1）加强预测，尤其是加强促销期间的销售预测，对可能产生的销售变化，做好库存准备。

（2）建立销售变化和门店上下限变化的预警系统，提醒负责订单的业务人员及时调整库存和进货数量。

（3）按各种商品的出货频率和重要性，将一张门店的订单拆分成：整箱拣货流水线、A类商品拆零拣货流水线、C类商品拆零拣货流水线、贵重商品拣货流水线、书刊杂志拣货流水线、新品种流水线等。以此提高配货效率，满足门店需求。

2. 实现全过程批号管理，降低门店商品退货率

在收货时，将商品的批号输入电脑，然后进行配货、运输和门店销售全过程跟踪，确保门店的商品销售实现“先进先出”。

3.快速响应客户信息，提高服务质量

顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。可的通过门店与顾客的需求，利用POS系统去收集信息，继而评估顾客的需求。

基于电子商务网，可的还建立了客户服务系统，为有效地服务顾客提供了数据支持。任何顾客或门店一旦对商品或服务产生异议，都可通过这一系统及时反映到可的源通物流的客诉中心。而中心会有专人给出答复和处理意见。可以说，高效快捷的客服系统，大大提高了可的便利的服务品质，增进了可的与顾客的关系。

供应链的价值是什么？是为顾客创造更多的价值，帮助供应链成员实现更多的价值。这些都在上海可的日复一日、不断变化和进取的过程中慢慢实现了。而作为其执行者，可的供应链管理中心会不断追求更高的目标，优化供应链，实现供应链的“WIN-WIN”原则。

便利店经营管理实务 篇4

第一章 便利商店介绍

一、便利店发展历史简介

二、便利店的定义

三、连锁便利店的发展要素

四、便利店业态的核心特征

第二章：网点开发

一、网点的布局与规划

二、网点的商圈评估与分析

三、网点投资损益平衡点分析

四、网点谈判技巧

第三章、人力资源组织

一、连锁便利店的人力资源的特征和层次

二、连锁便利店体系的人才开发

三、连锁便利店体系的人力资源配置

四、连锁便利店的薪酬机制

五、连锁便利店员工的教育培训

第四章：商品管理

一、便利店商品分类和组合二、便利商品的开发和组织

三、便利商品的业务运作流程

第五章：便利店的物流配送

一、便利店的物流特征

二、便利店配送中心的规划

三、如何提高便利店配送效率

四、物流中心的组织架构和人员设置

第六章：便利店的营运管理

一、便利店装潢和设备配置标准

二、门店现场管理考核要求

三、门店的营运分析的方法和内容

四、便利店商品盘点管理

第七章 财务管理

一、总部日常的内控及监督管理流程

二、开业前门店财务管理流程

三、门店商品管理流程

四、门店销售管理流程

五、结存（盘点）商品管理

六、关闭门店的善后处理

第八章 信息系统管理

一、系统构架

二、系统板块介绍

三、可的便利店案例

第九章：加盟店管理

一、便利店加盟简介

二、特许加盟签约流程和受许方资料

三、签约后加盟店的开业程序

四、加盟店开业后的管理特许

超市便利店管理软件宣传口号 篇5

1、掌麦，助你轻松管店。

2、数字超市，软硬兼施。

3、掌麦——担大任，成大势。

4、用掌麦，小超市赚大钱。

5、以智能管理，领航便利服务。

6、掌麦科技，尽收眼底。

7、掌麦——轻松赚钱好商基。

8、掌控超市，麦(迈)向卓越。

9、掌麦，让超市更智慧。

10、智能帮手，后顾无忧。

11、掌麦，开启超管新时代。

12、“掌”上平台，“麦”动未来。

13、智掌管理，麦领营销。

14、为顾客省心，为您省钱。

15、超市方向，掌麦点亮。

16、智能开超市，掌麦芯科技。

17、自觉精彩，智能掌麦。

18、人人都可做便利店——掌麦。

19、管理全方位，掌麦最帮您。

20、超市再大，一站管理。

21、有了掌麦，小孩子也能开店。

22、科技e时代，管理用掌麦。

23、数据超市，买卖easy!

24、携手掌麦，同享精彩。

25、比管理，更轻松——掌麦。

26、掌麦，管好你的店。

27、掌控超市命脉(麦)——掌麦。

28、服务于万家，科技引天下。

29、超市做强，必备掌麦。

30、掌麦手中点，市场四海壮。

31、零失误，好管理——掌麦。

32、从收银把脉消费动态。

33、掌麦科技，引领商超革命。

34、智能生活，由我掌控。

35、掌控于恒，麦(迈)向智能。

36、掌麦，把超市搬到身边。

37、只因卓越，方能至简。

38、掌麦，只为让TA卖的更好。

39、选择决定未来——掌麦。

40、掌麦——掌握财富的命脉。

41、超价掌麦，超市管代。

42、掌柜用掌麦，管理超省心。

43、一掌麦，便精彩。

44、掌麦，掌控你的快消生活。

45、掌麦，定制超市的未来。

46、人无我有，人有我精。

47、掌麦，智联你的超市生活。

48、掌麦，超市管理赢未来。

49、先人一步，智赢未来。

50、掌麦在手(守)，管理无忧。

51、轻松掌麦，管理明白。

52、掌麦，好管是为了管好。

53、把脉消费，提升管理。

54、掌控超市，软硬兼施。

55、掌麦，助力超市赢未来。

便利店的管理 篇6

金管理办法

第一章 总则

第一条 为贯彻落实中共中央、国务院中央经济工作会议精神，建设社会主义新农村，加快我市郊区现代流通网络建设，确保市政府2006年为群众拟办的实事中“进一步发展郊区村镇连锁超市、便利店600家”任务的完成，经研究决定，2006年继续对本市郊区现代流通网络建设给与资金扶持。

第二条 扶持郊区现代流通网络建设资金，由市财政局在本级预算中安排，从商业流通发展资金中列支。

第二章 资金支持的范围和条件

第三条 支持范围：

在通州区、怀柔区、门头沟区、顺义区、平谷区、房山区、大兴区、昌平区、密云县、延庆县的乡镇、村发展经营日常生活用品的村镇连锁超市、便利店的试点商业连锁企业。

第四条 支持条件：

(一)连锁商业企业的总部注册在北京，近2年年销售额达到1000万元以上，并在本市拥有15家以上店铺，实行统一管理、统一核算、统一进货、统一配送的连锁企业；

(二)连锁商业企业资金负债率不得超过75%，2年内无经营性亏损；

(三)连锁商业企业在乡(镇)、村开设连锁超市店铺经营面积应达

到800平方米左右，乡村连锁便利店店铺经营面积应达到50平方米；超市的经营品种应达到2500种以上，便利店的经营品种应达到1000种以上。

(四)村镇连锁超市、便利店商品统一配送率应达到60%以上。其中直营店的粮油食品、生鲜食品、调味品、副食品的配送率应达到90%以上，加盟店的粮油食品、调味品、副食品的配送率应达到70%左右。

(五)连锁商业企业建设的中心站点，库房面积应达到150平方米以上、具备配送商品的运输能力、配送服务辐射半径20公里、与总部系统联网并保证信息传递渠道畅通。

(六)连锁商业企业的信息系统，是指采用租赁公共平台软件(ASP)模式、利用国产操作系统(linux)、进行企业核心业务管理(总部、配送、店铺及加盟管理)的信息系统。

第三章 资金支持的重点及标准

第五条 支持的重点

2006年郊区现代流通网络建设政策支持的重点：一是连锁店铺发展要基本覆盖乡镇和千人以上大村,优先支持空白乡镇、乡村店铺的发展；二是郊区连锁企业的配送中心改扩建；三是郊区连锁企业信息系统建设；四是发展中心站点建设，逐步完善梯次配送网络体系。

第六条 支持的标准

(一)符合上述资金支持范围的连锁企业每新开一家乡镇连锁超市，给予3万元的资金补助支持；每新开一家乡村连锁便利店，给予

1.5万元的资金补助支持；

(二)对达到本办法第二章第四条第五项标准的中心站点，每家给予8万元的资金补助支持；

(三)连锁企业的配送中心改扩建项目按银行贷款到位金额及当期银行基准利率给予贷款贴息支持；

(四)对符合本办法第二章第四条第六项标准的连锁商业企业的信息系统建设给予总投资50%的资金支持；

(五)对区(县)申报的发展郊区现代流通网络建设的项目，区(县)财政部门按照一定比例配套安排项目扶持资金的，市级专项资金优先扶持。

第四章 资金的拨付程序

第七条 项目申报。连锁企业将村镇连锁超市、便利店的发展报告、有关财务报表和店铺营业执照副本等材料报区(县)商务局，区(县)商务局按照本区域商业发展布局规划确定支持项目，会同区(县)财政局审核同意后，分别上报市商务局、市财政局。

第八条 汇总审核。市商务局在汇总各区(县)发展报告的基础上，依照标准，经过筛选，确定全市郊区市场发展计划和资金预算支持项目，报市财政局审核。

第九条 检查验收。市商务局负责项目的检查验收工作。各区县商务局按照本文件规定的标准进行自查；市商务局、市财政局按上下半年时间，分两次组织抽查。

第十条 资金拨付。依据北京市财政局、北京市商务局《北京市

商业流通发展资金使用管理办法》(京财经一[2005]448号)有关规定，市财政局将扶持资金一次性拨付给市商务局，市商务局负责将资金拨付到验收合格的连锁企业。

第五章 资金的监督检查。

第十一条 各有关部门及项目单位要严格按照国家规定管理和使用财政补助资金，并接受财政、审计部门的监督检查。任何单位不得以任何借口，任何形式截留、挪用补助资金，对违反规定截留、挪用补助资金，财政部门依据《财政违法行为处罚处分条例》(国务院第427号令)进行处罚处分。

第十二条 本办法由北京市财政局、北京市商务局依据各自职权负责解释。

便利店的管理 篇7

1 我国加油站便利店发展的现状

中石油加油站从2002年就开始了探索开展便利店业务。2007年, 中石油旗下已有2 940座加油站通过不同方式开展了便利店业务, 共实现销售收入6.55亿元, 其中收入超过1 000万元的有7家单位。仅黑龙江一地的加油站, 中石油的便利店总数达723座, 其中6座百万元便利店;2007年其便利店小商品销售总额完成全年计划的l79%。

从2001~2006年短短5年间, 中油BP便利店收入增长13倍, 2006年中油BP便利店营业收入已经达到2.5亿元, 毛利润达到1.56亿元。中油BP便利店的成功, 给国内成品油零售企业带来了不小的震动。

2008年, 中国石化便利店营业额突破l0亿元, 开设“易捷”便利店5 000多家, 引进开发麦当劳、霍尼韦尔、SK等国际品牌快餐、汽车服务项目30多个。

2009年, 中石化便利店业务销售收入实现30亿元, 共有“易捷”便利店1.2万家。

此外, 开展通信、互联网、彩票销售、空车配货和农资产品销售等非油品业务的加油站眼下非常稀少。

2 中石化加油站便利店存在的问题

从总体来看, 中国石化加油站便利店的规模不大, 营业额和利润水平较低, 经营管理不规范, 考核激励机制不健全。

2.1 缺乏统一的品牌形象使得便利店连锁化不强

在主管部门没有统一的经营策略和要求下, 由加油站自己去塑造便利店质量和服务的品牌, 这是难以做到的, 而这将影响便利店的拓展。虽然中国石化推出了“易捷”便利店品牌, 但目前还停留在只对部分便利店标牌LOGO的统一, 对商品的采购不够集中, 商品的配送及销售管理不统一, 现代信息技术还未得到充分的应用, 店面风格设计及商品摆放不规范, 员工服务标准不规范, 没有系统的经营理念, 对消费者需求和体验的研究还是空白, 商业意识不足。这些因素使其品牌的内涵并未真正体现出来, 品牌形象无法形成影响力。

2.2 缺乏统一的集中采购导致商品价格偏高

中国石化便利店商品的采购分为三个层次:油品销售分公司、省销售公司及单店各自控制了一部分商品的采购。由于采购的分散性, 使商品采购量及采购品种无法实现集中, 无法通过招投标的形式降低采购成本, 造成同类商品的价格高于超市及连锁便利店的商品价格, 给消费者形成加油站便利店商品价格较贵的印象, 影响了销售收入的提高。

2.3 缺乏统一的物流配送致使运营成本较高

首先, 商品种类多, 加油站点多面广, 配送效果不尽人意。由于便利店地域分布不一, 配送方式也存在差异, 有供应商直接配送, 也有公司自己配送。不同的供应商服务水平参差不齐, 很多小供应商配送效果均不能达到公司需求, 而以目前销量水平所选择的大多是小供应商, 物流配送标准不高, 配送的整体水平偏低。

其次, 配送频率过高, 运作难度大, 增加了配送成本。加油站便利店商品销售量受随机因素和其他人为因素影响较大, 造成各分店配送量波动大、订货频率过高、时间要求相对比较紧。另外, 各加油站有限的仓储空间也决定了配送频率。缺乏高效率的物流配送, 直接导致物流成本高。

2.4 缺乏统一的制度规范导致服务标准不高

一是加油站便利店属于有店铺零售业态, 店内风格、商品价格、种类、摆放、营销策略及服务标准没有统一的规范和要求, 商品质量和售后服务参差不齐。

二是加油站便利店的定位不明确。没有按照城市居民区、高速公路服务区及偏远地区等不同的区域进行分别定位, 所有的便利店存在大同小异的问题, 没有根据目标客户进行市场细分。

2.5 缺乏商业运营模式并且经营管理不到位

为降低人工成本, 加油站的人员安排非常紧凑, 部分加油站经理认为加油站业务繁重, 不可能专门抽调员工去经营便利店。在专门开设便利店、修理厂的加油站中, 便利店业务往往由当班员工兼做, 然而, 一人兼两职, 可能造成两面工作都做不好, 甚至出差错。

2.6 缺乏专职的销售人员, 而且店面空间较小

现在加油站用人紧张, 在一座月销量l 000吨的加油站, 每班一般只有3~4人, 在正常情况下, 员工没有明显的休息间隔, 即使不加油时, 员工也要站在天棚下迎候车辆的到来, 客观上没有精力和时间去从事便利店的经营和管理。再则, 非高速公路的加油站占地面积较小, 营业用房并不宽裕。所以, 设置便利店受到人手、空间或场地等条件的限制。

2.7 缺乏完善的激励机制使得员工积极性不高

大多数加油站开展便利店业务, 上级主管部门不下达盈利指标, 平时不作检查和考核。在人手紧、空间小和无资金投入的情况下, 便利店业务就被放到可有可无的位置, 以至有些加油站经理抱着多一事不如少一事甚至不愿意从事便利店业务的态度, 尽管大多数被访问的加油站经理认为有必要做好便利店业务, 但经营业绩不与员工的收入挂钩, 影响了员工的积极性。

3 中国石化加油站便利店发展的几点对策

3.1 加强对部分管理人员的培训以提高他们对加油站便利店在思想上的认识

虽然目前加油站便利店业务发展处于起步时期, 但部分管理人员对便利店业务发展的潜力及其对主营油品业务的带动和促进作用认识不足。受传统观念的影响, 更多地注重油品业务的发展, 轻视便利店业务的发展。在机构设置、品牌推广、资金投入、战略规划、人员配置等方面重视不够, 导致了便利店业务发展缓慢。

3.2 理顺管理体制和运营机制以推动中国石化加油站便利店的发展

目前, 中国石化各省销售公司及各加油站都存在油品销售与便利店销售在业务、机构、人员等方面混合管理的问题。如果说油品销售属于垄断商品的话, 其销售难度及市场竞争力相对于完全市场化的便利店销售要容易得多, 便利店销售面临着国际国内著名零售商业、连锁超市及众多的街边小店的竞争。加油站便利店业务如果不能按照商业化的模式规范运营和管理, 在市场竞争中将会无立足之地。

3.3 大量引进专业商业人才以保障便利店业务的规范发展

(1) 对店长以上的管理人员用市场化的机制引进一批, 在现有基础上培养一批。加油站便利店是创造利润的中心, 各级管理人员的配置至关重要, 必须懂得商业运作规则, 懂经营、会管理。配送中心、集采中心要按照岗位的专业要求配置懂得现代物流管理及商品采购经验的人员。

(2) 加强对各级各类人员的培训, 使其能够尽快按照规定的工作流程和服务标准开展工作。特别是便利店的服务人员, 要按照零售商业的服务标准和品牌要求进行严格培训, 规范上岗。

3.4 创新发展方式以打造有店铺和无店铺相结合的经营新模式

充分发挥现代信息管理系统的技术支撑作用, 通过设立网站和全国统一的预定电话, 实现顾客网上订货, 由预定中心指挥全国的配送中心及单店, 实行就近免费送货上门;并对所购商品实现在异地便利店的无条件退换货管理, 方便消费者。这种把有店铺购物和无店铺网上购物通过预定中心的技术支持, 实现两种不同经营业态的有机结合, 将会为加油站便利店的经营开创出具有广阔前景的发展新模式。

3.5 考虑便利店商品选择的特色差异以满足目标消费者

应当有明确的定位, 突出自己的经营特色。明确自己是便利店, 不是小卖店, 更不是小超市, 是为个人服务, 满足个人无计划的即时性消费, 需要贩卖具有便利店特色的商品, 突出便利店的“必需品、急需品、即食品”的优势和特点。

3.6 完善便利店的增值服务体系以突出“便利”特色

便利店的核心就在于增值服务上与其他业态不同, 这也恰恰是其他业态难以比拟的, 因此便利店应该在现有基础上根据自身的情况, 逐步增加和完善增值服务体系。对那些收益低的服务项目不应该轻易放弃, 因为这些项目不仅能给便利店带来服务收益, 更重要的是他们具有关联效应, 并能够带动油品和店面的其他商品销售, 二者是相辅相成的。

3.7 建立高效的信息及物流配送系统以降低企业成本

它有利于整合内外部资源, 提高物流效率, 提高各环节价值链的协调和管理效率, 有利于企业降低成本, 也是便利店生存和发展的基础。

3.8 根据不同区位来设立便利店以科学经营定位

(1) 在大中城市的城区, 应采取加油站———小型便利店的模式。目标顾客是出租车司机和收入较高的年轻人, 商品种类和价格应接近于便民的小型超市。

(2) 在国道、省道和高速公路旁, 应采取加油站———大型服务设施的模式。根据当地的消费水平和位置, 目标顾客主要着眼于司机、过路乘客, 设置便利店、洗车、快餐等设施, 价格定位中低价, 服务方式快捷方便。

(3) 在农村网点, 主要采取加油站———农资商店模式。结合当地农村市场特点, 便利店商品可多选择农药、种子、化肥等农资商品为主, 并适当经营一些当地销售量较大的日用品, 为当地农民和居民提供质优价廉的商品与服务。

参考文献

[1]邓云江, 罗杰.我国加油站便利店的市场定位和营销策略[J].石油库与加油站, 2011 (2) :40-42.

便利店的服务创新 篇8

大型百货、超级市场、专卖店、便利店等多种业态的连锁企业凭借各自优势，在为顾客提供不同的增值空间的同时，也找到了自身存在的意义和基础。连锁业态之间虽同为商业企业，甚至提供相互交叉的产品，但它们的商业模式在本质上却迥然不同。

以便利店为例，它诞生于超级市场之后，在大型超市强大的价格攻势下另辟蹊径，依靠服务获得产品的增值，造就了流通业新的商业模式。中国行业研究报告在《我国便利店业投资收益分析》中提出：便利店的发展与人均GDP息息相关，人均GDP 达到3000美元消费者开始接受便利店而起步发展，人均GDP超过 5000美元便利店与消费者的需求结合而进入成长期，人均GDP突破 10000美元进步品牌整合期则强调产品组合的便利，人均GDP超过 20000美元出现寡头垄断格局并突出品质和服务的多元化。目前，以北京、上海、广州为代表的一线城市中，便利店竞争进入到了白热化状态，也验证了上述理论研究结果。无论是消费者需求整合还是产品组合便利，其核心都在于服务，因此，理解便利店的便利服务，才是便利店存在的根本。

纷繁复杂的便利服务

经过近一个世纪的演变，一方面借鉴和融合日本便利店连锁企业40多年精耕细作的经验，另一方面在中外连锁企业同台较量于一线城市之后，服务作为便利店的核心价值链环节逐渐得到国内业界的认同。在总结日本便利店经营经验的基础上，将便利服务项目作如下归纳。

经典的日本便利店服务：快捷的销售服务，代收罚单、水费、电费、煤气费、有线电视费、停车费、保险费、电信通讯费等费用，提供传真、网上购物、照片冲洗、夜间投递邮件、快餐、订票等服务。

针对双职工家庭增多而拓展的日本便利店服务：一年只需交1500日元就可成为“7-11”便利店的会员，根据货单享受电话或传真购物；交货后再付款，不收服务费；夜间投递邮件，甚至可以把生鲜食品小包裹放入专用的冰箱内，以防变质。

针对老龄化现状而延伸的日本便利店服务：价格标签特意放大字号，方便老年人辨认；提供休息的座椅，购物之余可以边吃东西边聊天；客户可以通过互联网向下属的任何一家商店定购便利餐给年老亲人，便利店店员送货时会顺便查看老人是否无恙，然后通过互联网报告给客户。

进入中国后创新的服务：市政交通一卡通的充值、豆浆油条早餐、24小时鲜花快递、报刊、IC和IP电话卡零售、即食台、微波炉免费加热、免费提供热水等。

表面上看，国内便利店在充分吸收欧美和日本便利店经营经验的基础上，不断推陈出新，但是，几乎完全同质化的服务产品表明中国便利店似乎缺少了什么。具体来讲，第一，许多便利店无法让消费者感受到服务的关怀，也缺乏符合现代都市人品味的文化气息；第二，服务管理不科学，在北京、上海、广州等一线城市里燃起的价格战，表明中国多数便利店的服務壁垒并不高，企业之间很容易相互模仿而深陷红海，毛利润率大大低于美国、日本等发达国家；第三，邮政、票务等垄断行业的服务授权进一步限制了便利店“服务社会化”的深度和广度，它们每走一步都是那么艰难；第四，看不见但却又无所不在的信息系统同样削弱了便利店企业的服务能力和服务基础。

便利店如何玩转创新

很显然，目前带有随意性、盲目性、缺乏规划的便利店服务无法承接中国便利店发展的黄金时代所赋予的机会和洗牌的压力。抓住当前便利店服务的核心问题和服务创新的关键点，并采取有效的措施，既是国内便利店连锁企业走出困境的途径，对其他行业的企业也同样有借鉴意义。

文化品味服务内涵

在流通业态的发展进程中，世界性经济危机催生了以居民大众为目标顾客的超市；而便利店是城市繁荣的产物，以收入较高且消费需求弹性较小的即时消费者为目标顾客。在中国一线城市，日益富裕的年轻人率先达到便利店的消费水平要求，这些人虽然对价格不太敏感，但是对生活品质的要求却很高。因此，能否提供符合当代富裕年轻人文化内涵的服务，是便利店成功的关键。

其实，当我们仔细观察和分析身边不断出现的商业奇迹后便可发现，富有内涵的服务正是许多商业模式成功的核心要素。老调重弹的如星巴克，其清雅的音乐、考究的咖啡制作器具、精心设计的墙纸、灯光、桌椅、门窗给顾客留下了深刻印象，尤其是场景、服饰、语言、招聘、流程、培训……这些打造组织文化的经典工具更是被星巴克运用得淋漓尽致。都市白领们在品尝咖啡的同时，也在享受着与星巴克文化上的共鸣。

如果说星巴克咖啡与便利店离得有些远，那么近几年在上海崛起的来伊份则和便利店同属一个领域。颇具品位的店面陈设、严格的店员服务、推陈出新的产品，新颖的包装……来伊份在原本不起眼的零食中融入了考究的上海文化，甚至让回家过年的新上海人或来上海出差的外地人也不忘为亲朋好友捎带一份。

同样，手捧一杯便利店的早餐或午餐，这其中不仅隐含着没有食品安全阴影的质量保障，还有共同进餐的同事们的认同，更包含着享受美食的心理愉悦，这样的产品绝对不是产品本身的差异，而是凝聚在产品上的信任和文化。此时，产品成为传递文化的载体，其模仿性和可替代性大大降低，便利店也因此获得了核心竞争力。可以说，在便利店盛行的时代，弥漫在企业内外的文化内涵会增加商品的附加值，而这种附加值甚至会高于商品本身。

科学打造服务管理

东方文化向来注重体悟而非剖析，注重整体而非局部。相反，科学管理在泰勒尔的引领下经过百年发展几近完美。日本在20世纪50年代接受来自美国的戴明的思想后，用科学管理的理念将质量推进到让世人惊叹的地步，除了以白色家电和汽车为代表的制造业，在同样来自美国的便利店连锁业服务中，日本将科学管理方法再此发扬光大。

泰罗科学管理要求对工人操作的每个动作都要进行科学研究，以替代单凭经验的办法，后继者将统计学贯通于其中；科学地挑选工人，并进行培训和教育，后继者将人力资源作为战略部门；与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去执行，后继者以企业文化而不仅仅是制度激励员工；企业和员工共同承担责任，后继者用企业家精神要求管理者。

以上要点，我们都能从便利店行业标杆——7-11中得到共鸣：分解服务内容，规范并落实到服务流程，从说“感谢光临我们商店”到不要把商品扔给顾客，从迎接顾客到打扫店面，从微笑迎客到细致入微的关心。企业对每一个流程都会认真培训，再通过职业规划将企业愿景与员工的个人发展紧紧捆绑在一起。无疑，作为以服务确保高附加值的便利店，能够将服务科学贯彻到底并确保足够高的服务门槛，将是在行业洗牌中制胜的关键环节之一。

联盟提升服务壁垒

1989年，日本广岛某家7-11店主提出了在立春前夜吃惠方卷的创意，购买者面带微笑且无言地将裹着代表七福神的七种寿司馅的粗卷寿司——“惠方”(岁德神方位)整条吃光，自此，惠方卷开始在日本畅销，许多便利连锁店也纷纷复制。在便利店服务方面，“惠方”的故事至少给我们两点启示：

首先，服务创意能够创造巨大的价值。在深刻理解国内消费者生活方式和口味的基础上，便利店的扩张需要伴随着自身服务产品的创新和开发，在相互借鉴中沉淀和融入各自的服务文化。但是，中国地大物博的风土人情相差很大，要想从千差万别的消费者需求中不断创造与众不同的服务新意，似乎不是那么容易。撇开纷繁复杂的顾客需求，我们能看到顾客需要的并不是产品本身，而是产品能够提供的效用和价值，便利店只是为顾客提供问题解决方案的服务载体。如果消费者担心食品安全，便利店可以用优质可靠的产品、精美环保的包装来打消他们的顾虑，上海市占便利店销售额20%～30%的午餐正是如此。所以，深入了解服务项目的演变过程及原因，提升服务创新的能力，比单纯的服务创意更加重要。

其次，有创意的服务得到消费者认同后，很快会被模仿复制。通常情况下，在获得了先入者的短期利润后，创意服务很快会沉淀下来，变成常规服务文化和科学服务之间的竞争。反过来说，如果服务创新不容易被竞争对手模仿，其利润空间可能会进一步拓展，服务周期也能得以延伸。如此，围绕服务链建立广泛的联盟，比如与金融部门或是邮局联盟，可以成为许多便利店企业着力打造服务价值链的重要环节。Intel与上下游企业构建了深入联盟，既有利于优化供应链生态系统，还能帮助企業获取更广泛的信息。如果说服务链中某个环节的突破已经不易，那么整条服务链贯通之后，其被模仿替代的可能性就变得微乎其微，这也是便利店企业开放式服务创新的核心内容。

信息强化服务效益

消费者的服务需求不会凭空集合，便利店服务的成本也不会凭空降低，尤其是巨大的配送成本成为便利店服务效益提升的障碍后。此时，强大的信息系统可以帮助便利店贯通其所在的服务链和供应链，将分散在服务链主体中的服务串联起来。如7-11门店会根据信息系统平台中的新商品信息、历史销售趋势、消费者信息、天气信息、周边商圈活动信息等，以“假说-验证”的方法来扩大畅销商品和排除滞销商品，确定消费者特征和对应的需求，然后将这些信息共享给服务链中所有的相关主体，以便大家能及时采取行动满足消费者的要求。同时，便利店信息系统还将分散在供应链中的生产主体链接在一起。便利店商品多为小包装、定量包装、多种温度配送、100%配送，虽然便利店的品种和数量远小于大型超市，但是其配送体系并不比大型超市简单，强大的信息体系是沃尔玛的核心竞争力，也是便利店服务的基础。但是，信息系统的建设不仅意味着巨大的资金投入，管理和信息是否能够恰到好处地配合，也在考验企业的信息管理能力。

改革开放带来的发展成果早已让短缺经济时代一去不复返，在满足了基本的物质需求之后，当年细枝末节、可有可无的服务的分量越来越重。随着中国经济的纵深发展，便利店将在一线城市迎来一轮洗牌，而在二线城市中逐渐获得生存空间，巨大的潜在市场和硝烟弥漫的先行市场对于以服务安身立命的便利店而言，其最根本的核心竞争力就是全方位的服务创新，它也在考验着企业的经营服务文化、贯彻服务科学、铸造服务联盟以及夯实服务基础的能力。从这个角度看，服务创新是企业明确了以服务作为战略目标之后，各种软、硬管理能力集中发力的结果。

（作者来自上海大学悉尼工商学院）

（编辑：王放fangwen118@126.com）

在便利店盛行的时代，弥漫在企业内外的文化内涵会增加商品的附加值，而这种附加值甚至会高于商品本身。