卓越绩效评价准则测试题（精选10篇）
姓名：部门：得分：
一、单项选择题（共20分，每题1分）
1、《卓越绩效评价准则》国家标准发布于（D）。
A．1999年B.2000年C.2002年D.2004年
2、《卓越绩效评价准则》国家标准的国标编号为（C）。
A.GB19580 ——2004B.GB/T16949—2002C.GB/T19580—2004D.GB/Z19579—20043、《卓越绩效评价准则》国家标准不是（D）的工具。
A.指导组织进行规划和获得学习机会B.组织内质量管理实践方面进行沟通和共享
C.为组织的相关方创造价值D.对组织进行符合性评价
4、《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准（D）。
A.规定了组织卓越绩效的评价要求B.规定了质量奖的申报评价流程
C.为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则D.为组织追求卓越绩效提供了实施指南
5．对于领导的绩效，（B）。
A.只能由同事来评价B.可包括其他利益相关者的反馈评价
C.只能由上级主管部门领导来评价D.只能由正式员工来评价
6、高层领导要向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标，以下说法不准确的是（B）。
A.应确保是双向沟通B.必须是领导个人与大家沟通
C.可包括面谈、电话或电子邮件等形式D.沟通机制是可变化的7、支持过程是指那些（C）的过程。
A.直接为顾客创造价值，并为价值创造过程的实施起到保证、支持作用
B.不直接为顾客创造价值，也不为价值创造过程的实施起到保证、支持作用
C.虽然不直接为顾客创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用
D.直接为顾客创造价值，但不为价值创造过程的实施起到保证、支持作用
8、战略策划时（C）。
A.有关数据和信息的收集和分析方法应是最先进的B.必须采用SWOT方法进行数据和信息的分析
C.应与组织的价值观发展方向和面临的挑战协调一致D.应主要考虑预期的财务结果
9、组织确定顾客群和细分市场的目的是（B）。
A.为了销售方便B.了解顾客需求，应对组织面临的挑战
C.向经营成功的组织学习D.满足标准的要求
10、组织应在分析各种需求与员工现有能力的基础上，根据（B）制定员工的教育、培训计划1
A.战略规划B.人力资源规划C.财务预算计划D.技术规划
11、影响工作场所内员工(包括临时工、合同工)、外来人员和其他人员安全与健康条件的因素，称为（C）因素。
A.职业安全卫生B.职工安全健康C.职业安全健康D.环境安全与健康
12、《卓越绩效评价准则》国家标准框架图显示，“领导”应掌控组织的方向，并密切关注（D）
A.员工工作过程B.新型管理工具C.组织的外部资源D.经营结果
13、（B）是组织管理运作系统的基础。
A.人力资源B.测量、分析与改进C.过程管理D.顾客与市场
14、重复多次购买公司产品或服务并积极向他人推荐的顾客属于组织的（C）。
A.直接顾客B.最终顾客C.忠诚顾客D.消费者
15、“卓越绩效评价准则”评分指南中，赋予“经营结果”的总得分为（D）。
A.100B.80C.120D.40016、根据卓越绩效评分指南，对过程应按（A）四个要素评价其成熟度。（A表示方法，D表示展开，I表示整合，L表示学习）
A.A-D-L-IB.A-D-I-LC.A-L-D-ID.D-L-I-A17、卓越绩效评价准则中领导三角是指（A）。
A、领导、战略、顾客与市场B、领导、战略、过程管理
C、领导、顾客与市场、资源D、经营结果、战略、领导
18、下列过程管理中，（C）属于公司的价值创造过程。
A.人力资源管理B.设备管理C.设计开发D.品牌管理
19、领导条款主要包括（B）两大部分。
A、组织的领导和组织的治理B、组织的领导和社会责任
C、组织的领导和公共责任D、高层领导的作用和公益支持
20、卓越绩效评价准则包括（A）七部分。
A、领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析和改进，经营结果
B、领导，以人为本，顾客与市场、经营结果、测量、分析和改进，过程管理，战略
C、领导，战略，财务管理，顾客与市场、经营结果、测量、分析和改进，过程管理
D、领导，战略，顾客与市场，人力资源，测量、分析和改进，过程管理，经营结果
二、多项选择题（共30分，每题2分，多选不给分，少选每选1个得0.5分）
1、《卓越绩效评价准则》国家标准是由（A、D）联合发布的。
A.国家质量监督检验检疫总局B.国务院国有资产监督管理委员会
C.国家环保总局D.国家标准化管理委员会
2、《卓越绩效评价准则》国家标准主要用途是（A、D）。
A.为追求卓越绩效组织提供自我评价的准则B.作为管理体系符合性评价的依据
C.用于绿色产品认证D.用于质量奖的评价
3、《卓越绩效评价准则》国家标准对组织的社会责任方面的要求，是指组织在（A、B、D）方面的表现。
A.履行公共责任B.尽公民义务C.向社会公开各种信息D.恪守道德规范
4、企业的价值观、发展方向及绩效目标应当向（A、D）沟通。
A.全体员工B.竞争对手C.社会各方D.主要供方和合作伙伴
5、企业应当识别其产品、服务和运营对（A、B、D）等方面造成的社会影响，并采取措施。
A.公共卫生B.能源消耗C.就业问题D.环境保护
6、高层领导应在组织内营造一种（A、B、D）的环境。
A.授权、主动参与B.创新和快速反应C.内部竞争和资源独立D.促进学习
7、组织的治理应致力于以下关键因素：（A、B、D）。
A.组织行为的管理责任B.财务方面的责任C.内外部审计的关联性D.股东利益的保护
8、组织的战略目标应能够均衡地考虑其面临的（A、B、C）的需要。
A.长期挑战 工B.短期挑战C.长短期机遇D.所有内部过程
9、一般来讲，组织的价值创造过程可包括：（A、B、C）。
A.营销过程B.设计和开发过程C.生产过程D.公共关系过程
10、《卓越绩效评价准则》国家标准中，有关过程的条款包括（A、B、C）。
A.领导B.过程管理C.测量分析和改进D.经营结果
11、根据卓越绩效评分指南，对结果的评价主要应包括（A、C、D）。
A.组织绩效的当前水平B.组织绩效的获得方法
C.与竞争对手和标杆的对比绩效D.组织绩效改进的速度和广度
12、组织的治理与社会责任结果包括（A、B、D）等方面的绩效。
A.公共责任B.道德行为C.过程的效率D.履行组织的公民义务
13、领导作用三角由（A、B、D）三要素构成。
A.领导B.战略C.资源D.顾客与市场
14、过程结果作用三角由（A、C、D）三要素构成。
A 经营结果B 测量、分析和改进C 资源D 过程管理
15、员工的学习和发展包括（A、B）。
A 员工的教育培训B 员工的职业发展C 工作环境D 员工满意度测量
三、简答题(共50分，1-5题每题8分，第6题为10分)
1、简述卓越绩效模式十一项核心价值观。
答：1）远见卓识的领导；2）顾客驱动的卓越；3）培育学习型组织和个人；4）尊重员工和合作伙伴；5）快速反应和灵活性；6）关注未来；7）促进创新的管理；8）基于事实的管理；
9）社会责任和公民义务；10）重在结果和创造价值；11）系统的视野
2、简述组织高层领导的作用。
答：a)高层领导如何确定和展开组织的价值观，长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。
b)高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。
3、简述组织应从哪些方面评审其绩效。
答：组织应从以下方面说明如何评审其绩效：
a)高层领导如何评审组织的绩效和能力，如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。
b)说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。
c)高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织协调一致。d)组织如何评价高层领导的绩效；如何运作组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。
4、公司的关键成功因素是什么？
答：1）卓越的领导团队；2）独特的营销创新；3）人本的企业文化；4）敬业的员工团队；5）先进的管理体系；6）多元的激励机制；7）持续的学习能力；8）共赢的经商之道
5、简述公司的使命、愿景、核心价值观及长短期发展方向。
答：
为了贯彻《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-2020) 》, 2012年三月国家教育部发布了《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》教高[2012]4号文件, 其中第二十八条对高校教师提出分类管理的意见。各高校要明确不同类型教师的岗位职责和任职条件, 制订聘用、考核、晋升、奖惩办法。随着我国高校管理体制改革的深入, 高校的人事管理也开始逐步向人力资源管理转变, 一些高校引入了企业的绩效管理和评估制度, 并制订了一系列的相关指标。但是许多高校的评价方法还是延续以前专科时的做法, 评价指标过于陈旧, 目标不明, 因此制订有效合理的评价指标体系, 对教职员工进行合理的评价, 是目前许多本科院校非常急迫的任务。
卓越绩效准则是1987年源自美国的一套质量评价准则, 以推动组织改进质量、提高绩效、提高本国产品的竞争力。2005年, 美国颁布了教育类卓越绩效准则, 由7个类目、19个条目和33个要点组成, 其中与教职工相关的类目有领导、战略计划、类目四测量、分析与知识管理、类目五教职工、类目七组织绩效结果, 可见与教职工相关的类目在卓越绩效总类目中所占的比重非常大, 对于提高组织质量管理的重要性不言而喻[1]。
二、教育版卓越绩效针对教师评价核心价值观解析
(一) 领导
高层领导应确立学校的愿景和价值观, 并通过领导体制将学校的愿景和价值观展开到全体教职工;创建一种能够促进绩效改进、战略目标实现、创新和学校敏捷性的环境, 使教职工的行为能反映对学校价值观的承诺;创建一种能够促进教职工学习的环境, 鼓舞、激励全体教职工为学校做出更大的贡献, 从而实现学校的价值观和期望。
(二) 战略计划
确定学校的战略方向、战略目标及实现战略目标的行动展开。其中关于人力资源方面, 要包括对教职工技能的强化、未来新技术的培训;教职工发展和学习计划的建立和再设计;与企业建立合作关系, 支持教职工的发展等。
(三) 测量、分析与知识管理
通过对师资队伍建设、教学条件与利用、教学建设与改革、教学管理、教学效果、学生与教师比例等方面的信息、数据, 并通过与同类型标杆高校、竞争对手高校等相关信息的对比分析, 合理利用对比数据信息结果, 支持学校进行管理创新和更新决策, 做出及时反应, 调整策略。
(四) 教职工
学校要制订关于教职工绩效管理、薪酬、职业生涯规划等相关的制度, 实现学习和教职工的学习, 促进学校的可持续性;要制订学校关于教职工教育、培训和职业生涯规划等方面的措施, 促进教职工的知识、技能不断提高, 以支持学校总体目标的实现;要保持一种有助于全体教职工的福祉和激励的工作环境和教职工支持的氛围。
(五) 教职工结果
学校要关注教职工学习、发展、福祉和满意度在内的数据结果, 采取相关措施, 不断提高教职工的综合满意度。
三、教育版卓越绩效价值观针对高校教师评价指标体系的启示
(一) 基于学校发展战略设计评价指标
成立一个由校长担任主任的战略制定委员会, 成员包括各部门领导和各系院主任, 同时外聘质量管理专家, 结合学校的办学方向、定位学校的办学层次和办学水平, 学校的生源水平和服务市场, 所有相关方的需求, 多渠道搜集相关数据和信息, 对数据进行分析, 根据具体的分析结果, 确定自己的优势、劣势, 从而进一步确定学校的使命、方向、愿景、价值观和绩效期望, 制定学校的长期发展规划和短期发展规划, 从而引导资源的分配调整[2]。在学校战略和目标的基础上设计对教职工的考核评价指标体系, 通过目标指标化分解, 确定学校和教职员工的共同关键绩效指标, 从而实现各部门、教职工个人考核指标的构建, 使学校、部门、教职工个人的评价具有一致性, 从而实现学校的发展战略, 实现教职工个人的成长。
(二) 指标设计关注学校和教师个人学习成长
要实现学校的发展战略、绩效, 必须建立一套行之有效的办法, 实现学校和教职工个人的发展。学校的学习在于不断改进当前做法, 不断实现管理方法的创新, 以实现学校的不断成长。反之, 教职工的学习成长反过来亦会促进学校的成长。在考核指标的设计过程中, 要不断考核学校为教职工的继续教育、培训以及其他成长所做的投入, 考核学校的教育、培训方案和职业生涯发展规划能否促进教职工的知识、技能和能力的不断提高;考核教职工方面要涉及教职工如何对教育方案、课程不断进行改进, 以促进实现学校的发展战略, 教职工的教育培训方法如何促进实现学校的长、短期发展目标[3]。学校和教职工个人的不断学习, 不仅会促进高水平的组织绩效, 还会提高教职工的幸福满意度和追求更加卓越的动机。
(三) 完善测量、分析与评审体系
目前, 我国高校教师担负着教学、科研两方面使命, 所以, 教职工评价指标体系的设计要从这两方面入手, 将定性和定量评价方法相结合, 制定出能较好反映教职工实际贡献的数值评价体系。教学评价分为两个一级指标:教学数量、教学质量。教学数量要限制教职工每学期上课门数或上课学时, 每个班级的学生数, 尽量实现小班上课, 让教职工集中精力上好每一堂课, 使每节课都称为精品课。教学质量, 主要包括教师自我评价、学生评价、同行评价、教学创新等。其中要重点突出学生评价的比重, 从而反映教师的教学质量。科研评价主要包括学生研究成果、科研经费、论文发表、专业著作、教材、课题等一级指标。学生研究成果主要考虑教师指导学生进行的科技成果;科研经费要考虑纵向、横向科研经费, 设计科研经费占总科研考核中所占的比重等。
(四) 促进管理创新, 关注关键绩效结果
除了设计相关指标对教职工进行考核外, 卓越绩效管理准则还包括关心教职工结果, 主要包括教职工的学习、发展、工作绩效、福祉和满意等方面的当前水平和将来发展趋势。学校要确知当前教师岗位设置情况、骨干教师流失情况、内部晋升比率、教职工薪酬福利增长率、年培训人数和人均费用、工作环境、教师保险、体检次数、教师抱怨等情况[4]。通过不断创新, 采取措施, 使教师综合满意度、薪资、晋升、学习发展、工作环境等方面的满意度逐年提高。
四、结论
卓越绩效模式是美国鲍多里奇国家质量奖的评审标准, 在高等学校引入卓越绩效模式, 可以使高校对照评价标准, 对学校的现状进行全面的诊断, 并根据诊断发现问题, 学校可以根据自身情况, 分别给予改进和完善。在高校教师评价体系中引入卓越绩效准则, 可以进一步提高高校教师管理工作绩效, 造就高水平的教师队伍, 从而提高高校的核心竞争力, 实现高校的全面发展。
注:本文为滨州学院高教研究项目 (BYGJYB201204) 。
摘要：教师评价是我国高等学校管理的一大难题, 将卓越绩效准则引入高等学校教师评价指标设计过程中, 对提高高校教师管理工作绩效, 提高高等教育的质量进行了相关探索, 以期对高校教师的评估工作有所启示, 从而提升高校的全面竞争力。
关键词：卓越绩效准则,高校教师,评价
参考文献
[1]焦叔斌.教育类卓越绩效准则.北京:中国人民大学出版社, 2005.
[2]姜进章.上海高校卓越绩效评价指标体系研究.上海交通大学, 2009.
[3]章大为, 沈维维.卓越绩效价值观在民办职业高校发展中的渗透[J].中国集体经济, 2011, 34 (12) :190-191.
在日本因品质革命战胜美国的企业成为经济强国后，许多国家和地区都认识到质量的重要性。于是这些国家开始从国家的层面来表达对品质的重视，推动品质的提升。以美国为例，美国设立了波多里奇国家质量奖，并由总统亲自颁发。波多里奇国家质量奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。后来人们发现，赢得波多里奇国家质量奖的企业，在股市上的表现远远高于其它未获奖的企业。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式，朱兰博士则称其为实现质量目标的路线图。卓越绩效模式的用途
卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法，卓越绩效模式提供了一个综合的实现质量的组织模型，通过使用这种方法对企业的经营管理进行评价，找出企业急需改善的重点并进行改进，从而达到卓越绩效的目标。同时也使人们能够了解那些成功的应用这一模型的组织的经验。
企业使用卓越绩效评价准则自评，指导企业找出改善的重点，并进行改进活动，从而实现卓越绩效，在国外已有几十年的时间，而我国则起步较晚，2001年才由中国质量协会开始推广，由于起步较晚，在国内还有相当多的企业对于自我评鉴的作用与目的不是很清楚，因此，希望通过本文能够帮助企业从评价开始，走向卓越绩效。
卓越绩效模式评价指南
我把使用卓越绩效模式进行企业评价诊断的过程分为3个步骤，以利于大家理解，如图1所示：
第一步、明确企业实施卓越绩效模式评价活动的目的
通常企业实施卓越绩效模式评价活动有如下两个目的：
1、以获奖为目的的卓越绩效模式评价活动
卓越绩效模式起源于美国的国家质量奖，受这些质量强国的影响，我们国内也有国家质量奖，因此有些企业将越绩效模式评价重点放在国家质量管理奖的申请上，而国家质量奖的申请第一步是要提交申报材料，因此申报材料的撰写，便成为企业所着重的项目，造成企业将大量的资源投入这项文书作业。花时间研究如何撰写、咨询专业人员或顾问…等做法确实提高了申报材料的质量，但是企业所投入的人力、时间、金钱等成本，除了强化申报材料的内容外，对于企业内部的质量改善没有起到作用，这样的结果似乎不是企业参与质量奖评审的目的。
2、以追求卓越绩效为目的卓越绩效模式评价活动
优秀的企业总是能够紧跟时代的脚步，采用最先进的管理模式来达成企业目标，因此，
企业可以卓越绩效模式评价活动，清楚的描述企业现况，并针对企业现况量身订做的改善模式，并进行彻底的改善，以达到改善企业的经营绩效的真正目的。
第二步：进行卓越绩效模式评价活动
进行卓越绩效模式评价活动主要有三个重点，第一是要通过公司的经营管理会议，向公司各部门及阶层人员明确评价活动的目的是在于改善企业的经营管理活动，并告知评价的范围及进行评价的计划安排，以赢得各个部门的支持及配合，确保能够达成评价的效果。
第二个重点是要选择执行卓越绩效模式评价活动的人员。
由于卓越绩效模式评价活动其实就是在给企业做体检，也就是企业诊断，和我们一般人做体检要到专门的医院找专业的不同科室的医生去检查一样，企业诊断的工作也不是随便找个人就能做的，企业诊断的范围非常广泛，涵盖了经营、管理、发展等各重要层面。所以，「企业诊断」是很专业、很困难的工作。必须是具有经营、管理、策略运作、科技运用等之专业知识与经验的专家才有能力来执行「企业诊断」。我们简列如下：
· 具有丰富的经营、管理等方面的专业知识及经验。
· 对于国内外经济发展、科技发展与应用、市场信息等能深入了解。
· 对企业所属之产业环境、重要厂商之营运状况、产业经营之成功要素及竞争条件均能够充分掌握。
· 具有良好的发掘问题，以及分析、整合及判断之能力。
· 对于广为企业所使用之管理工具、管理系统、IT应用系统等的了解。
· 对于「企业诊断」之范围、构面及相关项目能充分的了解。
进行企业诊断时，诊断人员最好能具备上面所提到的条件，在卓越绩效模式评价活动推行初期，企业可能不具备专业的人员，因此也可以和咨询顾问来共同完成企业诊断的工作。
第三个重点就是卓越绩效模式评价活动的执行，在执行诊断前，最核心也最困难的工作就是根据本企业的特色，去建立企业诊断的架构，并定义诊断问卷的项目及衡量标准，可参考“卓越绩效模式评价准则”来制定或在顾问师的指导下来制定诊断问卷。在问卷制定完毕之后即可开始实际的进行卓越绩效模式评价活动。
第三步：报告评价结果并采取改进行动
各项诊断项目经过诊断之后，可以使用1，2，3，4，5分的方式给予评分值。用得分来表示导入程度，实施程度或实施成效的不同程度。因此进行评价是可行的。每一评价项目均可打出1至5的一个适当的分数。至于系统、流程运作或执行绩效等大项目的绩效值则是其所涵盖的诊断项目得分值的平均数或加权平均值，如表1。如果进行企业诊断的评审人员不只一位，则各项评价项目的评价得分就以平均值来表示。
诊断之后，针对评价得分较低的项目要提出改善对策。例如在「质量管理」中的一项评价项目「员工质量教育训练」其得分较低，则要提出改善建议，见下表2。然后，权责单位需依改善建议进行相关改善活动。
后记：1、由于卓越绩效模式评价是一个很复杂的活动，限于篇幅，具体评价案例及评价表格就没有放在文章中，有兴趣的读者可以和作者联系来获取更详细的内容。
卓越绩效管理模式是一种适应于现代化企业的管理模式，起源于美国的波多里奇国家质量奖，很多优秀的企业或多或少都与卓越绩效管理有着千丝万缕的关系。为了更好地推进公司进行卓越绩效管理，公司邀请质量奖评审专家沈斌院长为我们做了进一步专业的培训，我有幸参与培训的全过程。两天的时间，比较短暂，沈老师却用比较实际的案例围绕着卓越绩效管理模式为我们做了比较详细的阐述。虽然自己听完后还是一头雾水，但细细想想也基本上掌握了卓越绩效管理的核心思想。沈老师也不愧为专业培训专家，在开讲前也深知枯燥地讲解理论条款没有多大学习效果，于是给我们传授了学习管理课程的技巧。管理课程的学习技巧有四点：管理理念；管理的系统方法；方法和工具；最佳实践。沈老师结合华为公司的案例，阐述了管理理念决定了管理行为，一个人是什么样的人，主要由他的.世界观、方法论和最佳实践组合而成。有什么样的世界观，就会采用什么样的方法论，进而做出自己认为最好的选择。学习一门课程也是一样，你要学习课程的核心理念，然后了解课程阐述的系统方法，以及提供的方法和工具，最后用于指导自己实践。在讲到卓越绩效准则时，沈老师也是紧紧围绕卓越绩效管理的核心思想进行讲解。卓越绩效管理的核心思想是以结果为导向、以战略为核心、以目标绩效为主干线的全过程管理。卓越绩效管理模式的直接表现是做正确的事，把事做正确。围绕着这个理念，沈老师为我们讲解了卓越绩效评价准则汉堡包式的框架结果，包括组织所面临的环境、关系及挑战和方向三角形（领导、战略、顾客）、结果三角形（员工、运营、结果）以及测量、分析与知识管理。虽然以前也听过卓越绩效管理的培训，但现在讲解让人耳目一新，重新加强了对卓越绩效管理的认知。卓越绩效管理始终以“创新”和“质量”为关键词：创新驱动卓越，品质成就未来。未来的企业竞争将是创新和质量竞争。创新的定义也已经被完善，创新来源于有需求但没被满足的需求以及更便利的需求。它要求不断地突破现有的固化模式，对现有的质量管理思想是一种挑战。质量管理思想要求一致性，要求稳稳当当，但不能满足创新的要求。创新与质量之间存在相互转化、相互制约的潜在关系。卓越绩效管理模式是一种多体系综合管理，现有的体系都是单独针对某一块领域进行规范，如ISO9000ISO 4000等，只明确了目标和流程，而卓越绩效管理相当于将所有的管理体系进行融合，并对绩效及结果进行纵深研究，因此，卓越绩效管理是一种高标准且严谨的管理模式。在公司领导的倡导下，公司已经开始推行卓越绩效管理，为申报湖北省长江质量奖时刻准备着。专家的指点为争夺长江质量奖铺上一块敲门砖，相信在各位武汉格力人的共同努力下，我们奋力一搏，为成功拿下这个光荣的荣誉贡献自己的一份力量。
绩效管理微课堂首先什么是绩效管理？
绩效管理就是你能够不断的达到之前制定的目标，而你达到的目标对组织的整体发展有促进作用。
再个，你要看看自己的工作是什么？知道自己做什么，知道自己做了这些做到什么程度，这个非常重要，人力资源中将这个叫做工作职责。
卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***
从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。
根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：
1.对“过程”的评分要点
对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。“方法”评价要点：
（1）组织完成过程所采用的方式方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息
为基础。
“展开”评价要点：
“学习”评价要点：
（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；（2）方法是否持续应用；（3）方法是否使用于所有适用的部门。
（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改
进和创新。
“整合”评价要点：
（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分
析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。
2.对“结果”的评分要点
结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：
（1）组织绩效的当前水平；（2）组织绩效改进的速度和广度；（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分
项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和
战略规划的绩效要求相链接。
卓越绩效评分过程
1.了解组织
评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：
（1）组织的环境
主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；主要的技术和设备设施；
组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。
（2）组织的关系
组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；价值创造过程中供应商和
经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。
（3）组织面临的挑战
在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。
（4）绩效改进系统
聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。
2.逐项的定性评价
在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：
（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准
则进行推论。
3.逐项的定量评价
在确定分数的过程中应当遵循以下原则：
（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四
个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对
某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；
（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如
下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间
分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使
用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决
定。
4.综合评价
依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。
评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。
如何进行自我评价欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***
组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。
组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。
一、自我评价的一般流程
自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。
1.领导承诺和评价准则培训
首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。
2.策划和制定自我评价计划
这一阶段的工作主要包括以下几个方面：
（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个
部分，如一个部门、一个分厂等。
（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对
过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结
果，做先导性试验。
（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过
程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。
（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员
可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。
（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价
时间、场所、评价内容和评审员分工安排。
3.实施自我评价
按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。
组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。
组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。
4.制定改进和创新计划
在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：
5.实施改进和创新计划（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。
建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。
6.分享、推广改进和创新成果
跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。
二、自我评价应注意的事项欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***
1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。
2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：
（1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；（2）正在进行重大的组织变化；（3）组织采用“黑匣子”管理制度；
（4）自认为组织经得起任何考验；（5）不愿面对问题和解决矛盾。
3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。
4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。
一、引言 知识越来越成为提高综合国力和国际竞争力的决定性因素，人才已成为推动经济社会发展的战略性资源，这就对人才培养提出了更高的要求。教育组织肩负着更加重要的历史使命，提高质量是当今世界高等教育发展的主题。我国高等学校经过扩招后的快速发展，发展的机遇与严峻的挑战并存，教育质量的保障和改进，学校的经营质量，是高等学校亟待解决的问题。现阶段，高校需要一套能够指导其持续改进质量和追求卓越的标准，以此建立能为教育质量提供自我改善的评价体系及实施框架，以促进学校的可持续发展。
二、“卓越绩效教育标准”概述
1997年，美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖评奖部门结合高等教育的特点，对适用于企业的标准作了较大幅度的修订，颁布了“卓越绩效教育标准”（Education Criteria for Performance Excellence，简称ECPE），自1999年起，波多里奇奖向美国所有教育组织开放。卓越绩效教育标准不但可以用于鉴定学校的教育质量，而且还可以为学校提供自我评估与改进的参照系统和提高质量的标准体系[1]。ECPE由价值观描述、评价准则以及评审和评分系统组成，以适应学校变革的发展，为高等学校管理水平的提升，特别是提高美国高等教育全球竞争力做出了重大贡献。
1.“卓越绩效教育标准”的框架体系
“卓越绩效教育标准”的框架由三部分组成，包括学校介绍、系统运行部分和基础部分。标准的框架结构如图1所示，包括七个类目，相互关联，协调配合，像行进中的自行车。学校简介旨在说明学校的运行背景状况，主要包括学校的内外部环境、内外部关系、学校面临的竞争、挑战以及学校的绩效改进体系等；系统运行部分由6个类目组成，确定了组织运行以及所取得的结果。领导，战略规划和关注学生及利益相关者三个类目组成了领导三角，如同自行车的驱动轮，旨在强调领导聚焦于战略和学生及利益相关者的重要性。关注教师、过程管理和结果三个类目组成了结果三角，形成系统的从动部分，表明学校的教职员工和关键过程完成了学校的工作从而产生绩效结果。系统基础部分为测量、分析和知识管理，强调了高校组织应基于事实和数据进行运作，并以知识驱动建立绩效改进体系。[2]
图1 “卓越绩效教育标准”框架结构
2.“卓越绩效教育标准”的评价体系
ECPE的核心价值观和评价指标体系集中体现了教育全面质量管理的思想，其每年修订一次以适应学校变革的发展，其中评价准则有七个类目，包括六个过程类目，一个结果类目，该标准关注结果，更重视过程，并且结果与过程构成强烈的因果链。
表1 “美国卓越绩效教育标准”评分体系[3]
（1）领导
领导类目主要评价学校高层领导如何引领学校可持续发展，包括学校的治理结构以及学校如何确立自己的道德和社会责任以及如何支持其所在社区。领导对于高校提高教育质量，实现卓越绩效起着关键性的作用。ECPE对于学校高层领导的作用的规定表现在：考察高校领导以身作则，确定学校使命、愿景和价值观；确立学校未来的发展方向，并贯彻到全体教职员工；创造和谐的校园环境来促进学校的可持续发展，通过创新实现绩效改进；评估学校教师的工作绩效，确定改进的重点并分配相应的资源；建立和完善学校的治理机制，确保实现学生、用人单位等相关方的利益、增强社会的信任；确保和促进学校的行为恪守道德规范和社会伦理；根据学校发展方向，支持各种公益事业，承担社会责任。
（2）战略规划
战略规划类目用于评价学校如何建立和实施战略目标和行动计划，以及如何依据客观情况调整改变并监测进展。学校的发展战略就是使学校明确自身处在的发展阶段，内外部环境，如何根据自身的条件扬长避短，保证学校健康、稳定、快速地发展。该类目指导学校应建立一个战略规划机制，学校可根据自身状况，按照一定的时间间隔定期地对调整战略目标，从而实现组织战略目标滚动式向前推进，使组织的发展切合战略规划机制。
（3）关注学生及利益相关者
关注学生及利益相关者类目类目评价学校如何与学生及利益相关者契合，得以长期赢得市场，指导学校时刻关注相关方的利益，使相关方满意。契合策略强调了学校应建立以学生及利益相关者为中心的文化。
（4）测量、分析和知识管理
测量、分析和知识管理类目用于评价学校如何选择、收集、分析、管理和改进学校的数据、信息和知识资产，指导学校如何管理信息技术，同时指导学校如何来评审其绩效，并利用评审结果改进学校的整体绩效。
（5）关注教师和员工
关注教师和员工类目用于评价学校如何聘用、管理教职工，包括如何促进教师的发展以激发员工的全面潜能，使之与学校的整体使命、战略、行动计划相一致；学校如何创造一个有利于教职工发挥才能的环境。对于教职员工管理方面，强调对教师工作和职位的设计应有助于促进学校的学习、创新和灵活性，均衡地满足学校利益相关者的利益；教师的绩效、薪酬和奖励制度要与激励和高绩效的工作相适应；尽可能地授权于教师，使其更具有主动性；注重教师的培训和教育；衡量教师管理的有效性，测量教师满意度。
（6）过程管理
过程管理类目用于评价学校如何设计工作系统和管理工作过程，主要包括教学的实施、科研学术及教学管理等工作过程。该类目指导学校如何设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施，从而为学生和利益相关者创造价值并达成学校的成功和可持续发展。
（7）结果
结果类目用于检查学校在关键领域的绩效和改进，包括学生的学习结果、财务预算和市场结果以及领导和治理的结果，同时考察学校的绩效水平与相关学校或竞争者的相对水平。
三、构建基于“卓越绩效教育标准”的关键绩效指标
“卓越绩效教育标准”评价准则特别强调绩效结果，构建关键绩效指标体系是学校衡量绩效最直接的量化工具，也是学校实施战略部署，实现发展目标的最直接的测量工具。因此构建关键绩效指标体系，使其与学校的战略目标紧密衔接，对学校提高教育质量具有十分重要的意义。1.平衡计分卡用于高校教育质量的绩效评价
平衡计分卡的设计好实用最初为盈利组织服务的。我国学者的相关研究验证了平衡计分卡用于公共部门绩效管理的可行性[4]。平衡计分卡是基于平衡的理念，从财务方面、顾客方面、内部流程方面以及学习与成长方面四个维度出发，结合高校实际状况，帮助高校的战略规划落地。
平衡计分卡的财务方面，对于高校来说，并不直接表现为“财务绩效”的高和低，而是注重高校财务的应用效率，进而体现高校的可持续发展能力和潜在价值创造能力，以及高校短期绩效与长远绩效、发展与稳定、公平与效率等方面之间的平衡。[5]
平衡计分卡理论和方法将高校的未来发展目标转化为绩效评价指标，并通过制度设计的方式将学校及教职员工的教学与科研工作与这些目标联系起来，从而实现学校的战略目标，同时提高学校的整体绩效，具体来说，平衡记分卡将高校的战略目标转化为各院系、各部门乃至每一名教职员工的具体工作目标，通过高校内部流程实现目标的协调统一。因此，平衡计分法原理与方法与“卓越绩效教育标准”评价准则和体系内涵十分契合。
2.高校教育绩效评价体系设计
设计基于平衡计分卡的高校教育绩效评价体系可以将高校对社会发展所承担的短期责任与长远责任结合起来，把高校的未来发展与学校各院系、各部门的工作结合起来，以关键绩效指标体系为基础的高校绩效管理，进而提高高校教育质量。基于平衡计分卡的高校绩效评价指标体系结构可从财务、学生与利益相关方、内部业务流程、学习与成长四个指标维度进行。
（1）财务维度评价指标体系
高校是非盈利组织，实现财务目标不是主要目的。高校增加财务收入是以保证高校的长期可持续发展，为实现高校的长远发展为目标的；同时根据高校的战略规划有目的、有侧重地提高高校财务支出的效率和效益。评价指标应包括反映高校财务综合实力、财务运行、财务发展潜力等方面的经费来源、经费使用和经费使用效率等方面的指标。见表2：
表2：财务维度评价指标体系
（2）客户维度评价指标体系设计
客户对高校而言主要是指教育服务的接受者，如学生、用人单位、接受培训人员及社会等。评价指标主要包括反映学生数、学生素质提高、用人单位满意度、社会满意度等方面的指标，如包括入学新生质量、在校生满意度、毕业生就业率等。
表3：客户维度评价指标体系
（3）内部业务流程维度评价指标体系设计
高校的内部业务流程主要包括反映学校的教学、科研、教学管理等环节的内部管理流程，应包括国家级、省部级重点学科数、重点实验室数等教学条件资源投入，评价教学及科研成果的指标，如教师获奖情况、教师承担科研课题和发表学术论文等，以及评价教学管理的指标，以保障教学活动正常进行。
表4：内部业务流程维度评价指标体系
（4）学习与成长维度评价指标体系设计
根据高校的发展特点，学习与成长维度评价指标主要包括反映教职员工素质、工作态度、工作满意度、学习机会方面的指标，主要包括诸如教师学历结构、教师职称结构、教师培训次数、员工满意度、员工保持率等。
四、结束语
质量是企业发展的命脉, 也是增强地区乃至国家竞争能力的有力保障, 在现今社会, 质量不再只是表示狭义的产品和服务质量, 也不再仅仅表示工作质量, 质量已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词, 已作为组织一种系统运营的全面质量。我国参照美国波多里奇国家质量奖的评价标准, 于2004年制定 (2012年再次修订) 了GB/T19580《卓越绩效评价准则》, 并设立质量奖。作为协同, 近几年多个省市也陆续开展了多级质量奖的评选, 既然是评价企业经营质量的标准, 评价时自然少不了财务管理指标或准财务管理指标 (财务与非财务的结合指标) 作为经营成果的评价参数指标之一。本文依据卓越绩效管理评价模式, 对评价过程中的财务管理指标的构建进行浅析。
二、卓越绩效评价准则简介
国家标准《卓越绩效评价准则》是由国家质量监督检验检疫总局提出、全国质量管理和质量保证标准化技术委员会归口、国家标准化研究院负责牵头起草的, 其中2012年进行修订代替了2004年的初版。该标准主要是为了引导组织追求卓越、提高产品服务和发展质量、增强企业竞争优势、促进企业持续健康发展, 可作为质量奖的评价依据。
该标准参照美国波多里奇国家质量奖的评价准则, 结合我国企业经营管理之实际, 从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效管理模式的评价要求, 七个条款之间是相互联系、相互作用的。其中, 领导、战略、顾客与市场构成“领导作用”三角, 是驱动性的, 旨在强调领导对战略和顾客与市场的关注;资源、过程管理、结果构成另一三角, 是动性的, 显示利用资源、通过有效过程管理取得卓越结果。测量分析与改进则是企业运作的基础, 是链接二个三角的纽带, 并推动促进组织的改进和创新, 保证企业实现战略目标。
三、企业财务管理指标的构成要素
根据卓越绩效评价准则的七个条款, 其中的测量、分析与改进条款主要要求应用其他条款的绩效数据用一定的管理方法来进行分析与改进, 基本不涉及该条款独立的财务评价指标的构建;其中的结果条款主要是要求陈述除测量、分析与改进条款外, 对另外五个条款实施后所体现的效率与效果方面的绩效结果, 包括财务绩效与非财务绩效的结果, 另外还包含了能综合反映组织运营绩效的财务结果的内容。因此本文下面按照战略、领导、顾客与市场、资源、过程管理的顺序来对各条款实施的财务评价指标之构建进行分述, 并最后用财务结果构建的指标来作为上述各条款实施的综合评价指标。由于准则各条款间是相互联系、相互影响的。因此, 相关条款构建的个别财务管理指标可能会有重叠现象。
(一) 战略
组织应基于使命、愿景和价值观, 以顾客和市场为导向, 收集内外部环境信息, 确立战略和战略目标。并通过一些关键绩效指标使之具体化, 组织可根据各自具体领域和行业特征构建关键财务指标, 一般可包含但不限于如下一些指标:营业收入、资产总额、净资产收益率、净利润等。其中营业收入是企业现金流的主要来源;资产总额一定程度上反映了企业的规模状况;净资产收益率与净利润值表示了企业战略实施的有效成果。
(二) 领导
领导对组织的持续成功起着关键作用, 可以从战略实施方面、组织治理方面、公共责任方面、公益支持方面构建财务指标来进行评价。
1. 战略目标实现率
是指战略目标中设定的相关财务指标的完成程度, 可用实际数与目标数之比来衡量, 比值越大, 说明达成度越好。
2. 每股收益、信息披露合规性、第三方审计意见
用上述三个指标来衡量组织治理方面的绩效, 每股收益越高、信息披露合规、第三方审计出具无保留意见, 表明组织在保护股东及相关方权益等组织的治理方面表现较好。
3. 万元产值能耗 (吨标准煤/万元)
万元产值能耗=所消耗能源的当量标准煤吨数/产值 (万元) , 该指标用于衡量组织在公共责任方面的绩效, 该指标与行业平均数相比越低, 表明组织在公共责任方面履行较好。
4. 逾期应付账款比例
逾期应付账款比例=逾期应付账款金额/应付账款平均余额, 该指标可用来衡量组织公共道德方面的履行状况。
5. 在文化、教育、卫生、慈善、社区等领域的捐助金额
诸捐助金额可用于衡量组织公益支持方面的状况。
(三) 顾客与市场
企业只有了解顾客需求, 提高顾客满意度, 进而拓展市场, 才能使企业具有持续发展能力, 一般可构建以下财务管理指标来衡量实施的效果与效益。
1. 市场占有率
市场占有率=销售收入/行业销售收入。该指标越大, 反映企业与顾客关系越好, 市场地位越稳固。
2. 新产品销售比率
新产品销售比率=新产品销售收入/企业总的产品销售收入。该指标反映企业市场创新能力, 比率越高, 表明企业了解顾客需求并予及时满足的能力极强。
3. 理赔率
理赔率=售后免费维修费用/总销售收入。该指标升高, 表明企业的市场地位可能在下降。
4. 销售收入增长率
该指标应与行业的市场增长率结合使用, 企业销售增长率大于行业的增长率, 表明企业的市场地位在增强。
5. 电子商务销售收入比率
该指标表明企业创新市场销售模式的能力, 该比率越高, 表明企业适应销售渠道新常态的能力越强, 市场地位越巩固。
(四) 资源
只有管好组织的资源, 才能充分发挥资源的效益, 促使企业更快更好发展, 可以从人力、财务、信息和技术、基础设施等方面构建财务管理指标来分别进行评价。
1. 人力资源
可用以下一些指标来评价:人均教育经费投入、人均福利费增长率、全员劳动生产率、人均利税率、采纳员工建议后的成本节约额等。其中, 全员劳动生产率=工业增加值/职工平均人数。
其中, 人均教育经费投入与人均福利费增长率是评价企业人力资源投入的财务指标, 其余是评价人力资源产出效益的指标。
2. 财务资源
可用预算准确率、应收账款周转率等指标来评价, 着重用于评价组织资金预算与运营效率, 其中, 预算准确率=实际资金需求数/预算资金需求数。
3. 信息和技术资源
可用计算机软硬件投入额、研发经费支出额、研发经费占销售收入比率、新产品产值率等指标来评价, 第一指标用于评价信息资源投入状况, 中间二指标用于评价技术资源投入状况, 最后一指标用于评价技术资源的效益状况。其中新产品产值率=新产品产值/工业总产值。
4. 基础设施资源
可用基本建设投资额、技术改造投资额等指标来评价基础设施资源的投入状况, 至于能反映基础设施资源产出的效益指标在下面 (六) 财务结果中综合构建体现。
(五) 过程管理
过程管理是对组织所有活动的管理, 对组织内外环境的因素变化, 应具有敏感性和快速反应能力, 应用PDCA (计划、执行、检查、行动) 循环管理方法不断提高过程管理的有效性和效率。对关键过程管理的评价可以设置如下财务指标体系:
1. 市场营销过程
可用每万元销售收入销售费用、订单预测准确率、年度销售计划完成率、订单数、坏账比率等财务指标进行评价。第一指标用于评价该过程管理的投入, 其后二指标用于评价该过程管理的有效性, 最后二指标用于评价该过程管理的效益。
其中, 订单预测准确率=订单预测销售量/实际订单销售量;年度销售计划完成率=年度实际销售额/年度计划销售额;坏账比率=年度坏账发生余额/年度应收账款借方平均余额。
2. 研发过程
可用研发费用增长率、研发费用资本化率等指标来评价。
其中研发费用资本化率=资本化率研发费用/期间研发费用归集总额。研发费用增长率用于评价企业对研发的投入状况, 研发费用资本化率用于评价研发过程的有效性状况。
3. 采购过程
可用采购成本降低率、原材料周转率、关键供方营业收入增长率、逾期应付账款比率等财务指标来评价, 前二个指标用于评价采购方采购过程的有效性, 是直接评价指标。后二个指标用于评价供应方在企业采购过程中实现价值的有效性状况, 是间接评价指标。其中, 采购成本降低率=采购相同数量原材料支付价款本期与上期差异数/上期支付价款额。
4. 生产过程
可用财务评价指标有:工业产值、废品率、超材料消耗定额消耗比例等, 第一指标用于评价该过程管理的效率, 后二指标用于间接评价该过程管理的有效性。其中, 超材料消耗定额消耗比例=超材料消耗定额消耗量/材料消耗定额。
(六) 财务结果
企业追求卓越绩效管理的综合结果最终可用财务结果来衡量, 在市场经济条件下, 利润是企业生存和发展的基础, 企业的盈亏决定着企业的存亡, 企业既要追求利润的绝对值, 也要追求高质量的利润;企业资产管理的效率如何可以在一定程度上反映企业的利润质量。同时, 企业为了获得快速发展, 一定程度的负债经营又是必需的。所以, 财务结果的评价指标可用以下三部分构建:与利润相关的财务评价指标、与资产管理效率相关的财务评价指标和企业的负债评价指标。
1. 与利润相关的评价指标
可用以下评价指标:主营业务收入、投资收益、利润总额、净资产收益率、总资产贡献率、资本保值增值率等。
其中, 总资产贡献率=[ (利润总额+税金总额+利息支出) /平均资产总额]× (12/累计月数) ;资本保值增值率=报告期期末所有者权益/上期同期期末所有者权益。
在企业存在销售毛利的前提下, 主营业务收入越高, 企业获得便为更多。在资本市场发达的今天, 以适当的正确投资获得投资收效, 有时可以弥补主营业务收入对利润贡献的不足。总资产贡献率是与利润相关的综合评价指标, 它包含了企业为一部分利益相关者贡献的利益。
2. 与资产管理效率相关的评价指标
可用以下评价指标:应收账款周转次数、流动资产周转次数、总资产周转次数等。上述三指标值越大, 表明资产管理效率越高, 但值不是越大越好, 过份大了可能会丧失企业的发展机会。
3. 与负债相关的评价指标
可用以下评价指标:流动比率、资产负债率等。企业应控制好负债比率, 过高的负债经营, 会导致企业较高的财务风险。
四、结语
由于每家企业发展所遇的内外环境不尽相同, 各个企业发展都有各自不同的特点, 企业在追求卓越绩效模式管理的过程中, 应根据自身特点来构建适合自己发展管理的财务评价指标体系, 以实现企业持续发展的目标。
参考文献
[1]李水, 李红玫.卓越绩效评价准则及其应用[J].商品与质量, 2011 (11) .
为了引导中国企业追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速健康发展，根据《中华人民共和国产品质量法》以及国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，国家相关部门提出了企业卓越绩效这一理念。国家质量监督检疫总局结合我国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与市场，资源、流程管理，测量、分析与改进以及经营结果等7 个方面规定了组织绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则。
这一举措为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略，绩效结果和社会责任。这一评价体系的制订和实施能够帮助企业提高其整体绩效和能力，为企业的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于企业获得长期成功。
卓越绩效就是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。卓越绩效是一个企业走向成功的必由之路，它强调的是一个企业大质量的概念，而不单纯是狭义的产品质量概念。它涵盖了从领导、战略到具体业务流程等企业的方方面面。但是，在企业有限的资源（人力、资金、时间）的情况下，如何实施卓越绩效呢，经过多年的实践证明，从卓越运营这个层面开始实施，是最终走向卓越绩效的较好途径。
卓越运营（Operational Excellence）是一种减少浪费、改进质量、增加客户满意度从而获得更高收益的企业经营方法。它源于传统制造业，如美国通用电气公司、日本丰田公司等。经过多年的发展，今天的卓越运营已经超越了这个范畴，它已涵盖了从产品研发到物流，甚至到行政职能的领域，并拓展到金融、医疗等非工业领域。
多年全球企业实践证明，那些通过卓越运营来追求成本效益、交付、服务，以及产品质量优势的企业在各自领域的市场竞争中都能够领先一步。而实施卓越运营的具体工具就是精益－六西格玛管理。
美国惠而浦公司在引入总成本生产率之后转向了卓越运营，目的就是持续改进其产品与生产系统的成本结构，它关注的焦点是产品质量、基础设施成本、产品与运营成本、供应链与精益制造。
美国科勒公司也同样取得了卓越运营的成功，他们在公司内部对上千人次进行了独具特色的六西格玛培训，它集成了六西格玛与其他一些精益管理方法，建立了独特的管理系统，并应用到企业的各个核心业务流程。市场占有率和客户满意度的持续提升就是对其实施卓越
运营的最好回报。
中国的格力电器公司投入百万巨奖推行“零缺陷”工程。在全员中灌输零缺陷的质量观念，运用精益－六西格玛的方法与工具，在设计、制造、采购等环节大力推广零缺陷。经过多年的卓越运营发展，目前已成为全球最大的空调制造商，并在国内空调行业成为客户的首选品牌。
中国建设银行在引入美国银行成为其战略合作伙伴之后，不仅引入了资本，更重要的是引入美国银行卓越运营的六西格玛管理方法。例如他们运用六西格玛方法进行营业网点的流程改造，将营业网点由传统的交易核算型向营销服务型转变，取得显著的改善。
如果卓越运营能够在企业内部得以成功实施，企业将发生巨大的变化。但是从企业实践来看，并不是每一家推行卓越运营的公司都能够成功，通过分析那些已经成功实施卓越运营的公司，成功的要素在于以下几个方面：
1、公司高层的坚决支持。企业最高领导层对卓越运营的支持是决定能否成功的关键性因素。霍尼韦尔公司主管六西格玛与运营的副总裁Bill.Ramsey 认为：“公司的领导层必须意识到这套方法论与工具的重要性，它可以帮助我们的客户和股东获得收益。公司所有层级的领导都要对此有统一的认识。”中国建设银行董事长郭树清在推行六西格玛管理方法方面身体力行，多次组织全行一级分行行长和总行部门总经理的六西格玛管理学习班。他认为：“流程再造，质量管理，是一个历程，或者说是没有终点的旅途。银行要不断地发展和进步，实施流程再造、提高质量是永无止境的。重要的是要学会这个思维方式，把握这些工具和手段，不断地发现问题、不断地研究问题、不断地跟踪解决问题，并且控制这个解决问题的过程。对我们已经改进完善得很好的流程也要不断地提出疑问。”
2、从战略高度认识卓越运营的重要性。郭树清曾在全行主要干部大会上提出：⑴六西格玛能促进我行管理文化发生革命性的变革；⑵引进六西格玛方法，保证我们的发展战略付诸实施；⑶实现价值最大化有了工具和手段。正是因为从战略的高度看待卓越运营，建行的六西格玛方法才能够推行到公司业务、零售业务、风险管理、审计、产品创新等各个核心业务流程。经过3 年的实施，建行已被认为是亚洲最具投资价值的商业银行。
3、建立全职推进部门。在卓越运营被确认为企业战略后，业务部门必须无条件接受新的管理方法。卓越运营的推进部门需要与业务部门保持密切的沟通。在通用电气，推进部门与业务部门紧密合作，从而将战略目标转化为切实的利润。正是这一点使得业务部门与推荐者的联系更加紧密。美的制冷集团在决定推进精益－六西格玛之后，成立了六西格玛推进办公室，直接向集团CEO 汇报工作。其CEO 在集团大会上宣布“所有阻挡六西格玛的人，都
要被干掉”。
4、由点到面，稳步推进。对于大部分公司而言，管理的变革往往容易引起多数人的质疑。取得点和线的突破也成为是否最终全面成功的关键所在。美的制冷集团首先进行科学的评估，在咨询公司的帮助下，美的主要从2 个角度进行了评估，一个是从品质的角度，对大品保流程（包括研发流程）和实物价值链流程进行分析，另一个角度是从精益出发，对供应链、生产计划、生产制造流程进行分析。通过这些主流程分析，利用相应的品质和精益指标找到流程中的核心问题所在。为科学选择六西格玛项目提供的技术和制度保障。建设银行在营业网点转型项目中，通过两家试点行的流程再造，计划先推广至全行100 个中心城市分行1000家重点网点，再逐步向全行所有营业网点推广。
5、建立持续的教育培训体系。中国海尔集团在决定推进卓越运营后，由集团质量检测公司建立了持续的教育培训体系，先从精益六西格玛绿带培训开始，逐步提升到精益六西格玛黑带；先从各事业部核心技术员工开始，逐步延伸到事业部部门主管以及事业部总经理。中国比亚迪集团在通用的全面方法论培训后，针对各业务部门的特点，又分步、分批持续地进行技术工具培训，如FMEA、C&E、QFD 等，使员工在实际工作中能够灵活运用这些改善工具。霍尼维尔公司为进一步拓展项目实施的范围，利用教育培训体系，为超过20000 名工程师进行了系统的、多层次的培训。
6、定期进行评估，建立推进卓越运营的信心。公司领导层及员工在看到清晰的、让人信服的改进成果后，尤其是有财务成效的数据，就会有信心延伸到更为广泛的业务范畴。美的在第一期中就选择了40 个黑带项目，其中品质项目20 个，精益项目20 个。每一个项目收益基本都在100 万以上，40 个项目总体收益在1.7 亿元以上。通过第一期的项目改善，坚定了高层领导的决心，同时也让一线员工看到日常工作中存在的可改善的巨大空间。在公司内，要通过成功的实施案例以及相应的奖惩机制，让全体员工分享成功，再逐步扩展到其它项目，日积月累的改善项目，已经在无形中改变员工的行为和思考方式。
卓越绩效模式的来源
卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是企业将卓越绩效评价标准落实到全体员工的必要手段、是当今企业应对市场竞争最有效的管理工具和方法，卓越绩效管理模式产生于美国的“国家质量奖（波多里奇国家质量奖）”，是中外企业成功的经验；因建立此管理模式的企业能连续3年各项指标取得25%以上的增长。因此，美国政府在1997年更名为“卓越绩效标准”（美国国家标准）。成为企业竞争优势的标志。
目前全世界已有70多个国家正式采用并大力推广卓越绩效管理模式，中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会2004年8月30日发布GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》2005年1月1日正式实施。2005年开始，我国国家质量奖的评定采用此标准。
卓越绩效是什么
卓越绩效是从英文Performance Excellence 翻译过来，“卓越绩效”这种译法是国家标准GB/T19580的规范译法，在早期使用中也有译为“业绩卓越”的，由于中英文含义的差异，某个中文单词往往难以将英文单词的内涵详尽地表达，这个词组也是如此，中文“绩效”是名词，但是“Performance”含有“通过做某事取得某结果”的含义，因此它表达了一个动态的含义：“通过卓越的过程获取卓越的经营业绩”。
在国家标准GB/T19580中，卓越绩效的明确定义是：通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。
在顾客需求日益多样化，竞争越来越激烈的经营环境下，组织如何应对各方面挑战，保持持续发展？卓越绩效模式以“平衡、发展”为目的，以“领导、战略”为龙头，强调管理的“系统性”、“一致性”。通过导入卓越绩效，实现组织从传统的“生产－销售”模式向“察知－应对”模式的转变，从纵向的“职能碉堡”方式向横向的“过程导向”的转变，从被动的“指挥与控制”向主动的“以人为本”转变。它分为领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量分析和改进，经营结果七大部分。着七大部分不是孤立存在的，而是一个相互影响的有机体系，在管理实践中要以系统的眼光来看待着七大方面。
系统 中，卓越绩效模式提供了企业应对激烈竞争环境所需要的一套方法论，这套系统曾经 在美国，欧洲以致全世界 80 多个国家帮助数十万企业提升了管理水平。
卓越绩效准则过程/结果类目与 11 项核心价值观的关系
波多里奇卓越绩效准则框架提供了一个系统的视觉来看一个组织.顶部是组织 简介-描述了组织所处的环境, 关系和挑战.左边类目 1-领导,2-战略策划,3-关注 顾客为”驱动三角”, 表明了关注顾客,策划战略的领导的重要性;右边 5-以人为 本,6-过程管理,7-结果为”结果三角”, 领导通过组织最宝贵的人力资源, 过程管 理达成组织的结果.类目 4-测量,分析和知识管理为其他 6 个类目提供了绩效管理的 基础。从这个框架中，我们可以看出卓越管理系统有以下几个特点：首先，要搞好 企业的经营，就必须搞清楚企业所处的内外部环境，包括企业所处行业的特点、主要 顾客、主要竞争对手、关键的战略挑战以及战略优势等，这些是经营企业的前提，也 是卓越管理系统的限制条件。其次，也是最重要的就是，卓越管理系统的目的就是要 持续获得卓越的绩效，这些绩效不仅仅限于收入和利润方面，而且，还包括产品和服
务质量、财务与市场结果、顾客满意度、过程结果、员工工作结果和领导结果等 6 个方面。再者，为了获得卓越的绩效，企业必须实施领导、战略策划、注重顾客和市 场、注重员工、过程管理等 5 大过程。最后，卓越管理系统需要建立测量、分析和 知识管理机制，测量和分析整个系统运作的情况，不断改进，从而不断卓越。
卓越绩效模式与 ISO9000 的关系
ISO9001：2000 合格评定 旨在使顾客满意 卓越绩效模式 卓越/成熟度评审，水平对比 使顾客及其他利益相关方综 合满意 证实有能力稳定地提供满足 包含领导、战略等七大类目在
顾客和适用法律法规的产品和质 内的全面、综合的企业经营管理体 量管理体系 强调过程 领导作用在于确定质量方针 系 同时强调过程和结果 领导作用在于明确发展方向 和营造组织文化 审核员 过程管理仅考虑顾客的要求 评审员 过程管理必须兼顾和平衡各 相关方的要求
学习卓越绩效体会
企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的发展起着不可忽 视的作用。企业不仅生产产品、创造效益，而且解决就业、培养人才。企业从它产生 的那天起，就在不断地完善管理、走向规范。随着全球经济一体化进程的加快，企业 管理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自 己的管理水平，以满足产品国际化的要求。卓越绩效的学习为组织的自我
(1)以“十项原则”为核心的价值体系。贯穿于《卓越绩效评价准则》的核心价值观体现了现代质量管理的最新理念与实践,是当今世界上最优秀企业的价值理念与素质体现,是全面质量管理发展的产物[1]。卓越绩效评价模式的10项运行原则实际上是对以往全面质量管理实践的具体化与实践化,通过多种成功范式促使顾客满意以及所有成员长期受益的管理途径。卓越绩效评价模式运行的八项原则为:①远见卓识的领导。组织领导在价值观、组织发展、目标规划、对服务对象以及其他相关方面的重视、指导员工学习与创新的行为,包括组织的管理与社会责任的履行等。②以顾客为导向追求卓越。组织追求卓越过程和实现卓越绩效的结果是服务好顾客、提高顾客满意度,建立和完善与顾客之间的关系。③培育学习型组织和个人。在综合分析各种需求以及发挥员工潜能、主动性的基础上,通过人力资源规划与职业发展管理等手段提高组织整体绩效与目标。④快速反应和灵活性。根据市场以及外部环境的变化及时调整内部结构与组织规划,以全新的形式与灵活度适应新的要求与战略。⑤关注未来。组织在追求卓越与不断创新的同时,要有坚定的未来导向,战略目标与资源调配要适应各种因素的变化。⑥组织的管理与技术创新。组织产品与服务的改进可以为组织带来新的绩效,高效的管理与不断的创新为组织创造更大的价值⑦基于事实的管理。组织要基于运转的现状和组织需要对其绩效进行测量与分析,通过测量与评价更好的促进组织发展。⑧社会责任与公民义务。组织应当注重对于公众负有的责任与道德规范,履行公民义务,得到公众的支持与理解。⑨重在结果及创造价值。组织的最终绩效体现在关键结果上,平衡主要参与者的关系,为受益者创造价值。⑩标准的“系统观点”。组织通过方法—展开—学习—整合—结果这一流程的有效应用,定期评价、改进、创新和分享,使之达到一致、整合,从而不断提升组织的整体结果。
(2)卓越绩效模式的示范性、权威性与标准化。卓越绩效评价准则在评价范围、规范性引用文件、术语、定义以及相关内容上有着严格的规定与规范。以卓越绩效模式为标准的评价方法源自美国波多里奇评审标准,在世界各国许多企业和组织不断引进与实施,这种以“强化组织的顾客满意程度和创新活动而追求卓越”的模式在美国企业界与管理界普遍认同。卓越绩效模式本身具有权威性以及应用性,是被实践证明的典型评价范式和卓有价值的评价方法。《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准和国家标准化指导性技术文件。《卓越绩效评价准则》标准本身以及《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》两个标准之间具备清晰的逻辑关系,结构合理,行文准确各项评分分值设置适度,体现科学性原则[2]。卓越绩效管理正日益成为一种世界性标准。全球已有60多个国家与地区,先后开展了卓越绩效管理的推广与普及。
(3)卓越绩效模式自身不断的发展与完善。卓越绩效模式是提升组织竞争力的有效方法和重要路径,也是各类组织在新形势下经营管理的努力方向。卓越绩效模式虽然起源于质量管理,但是在长期的发展与改良进程中,其管理范式与应用效果已经超过质量管理。质量管理体系中集成化、标准化、规范化与程序化的管理理念通过不断完善的卓越绩效模式已经广泛的、专业的推广到各个领域中。卓越绩效模式在实施中,与战略概念密切联系,从战略制定到战略部署,再到绩效预测等环节,不断调整与规划,监测战略进展情况从而动态浮动。在模式应用与组织调配资源活动过程中,根据实施的效率、效果、效益进行资源优化配置,促使模式不断的升级与改进,把模式作用的最大化发挥到合理程度。“改变发展观念、创新发展模式、提高发展质量”科学发展观的本质和核心与卓越绩效模式的应用机理不谋而合,卓越绩效模式始终处于一种良性运转和自我调整的状态中,系统内部不断进行完善和改革。
2 卓越绩效评价模式应用的必要性分析
(1)卓越绩效评价模式的引入可以促使政府关注自身战略发展问题,为行政绩效的提高整合有效途径。随着我国市场体系的不断完善以及行政管理体制改革的纵深发展,政府在服务型、绩效型政府建设中面临一系列诸如企业发展进程中的相关问题,民众政治诉求以及需求的增长促使政府立足于战略角度分析问题。战略问题通常也被公认为政治家们所应考虑的问题,这就导致政府自身经常处于墨守成规和照章办事的短期行为中,这制约了政府绩效水平的提高,同时,基于宏观战略和外在作用对基层政府的利益、行为整合,与来自单一政府部门利益扩张倾向之间的张力越来越大[3]。卓越绩效模式自始至终围绕战略构建框架,以战略为导向,确保评价的持久性与规划性,卓越绩效模式可以有效保证政府绩效管理与政府战略目标、计划、过程、结果等密切联系在一起,为政府应对外部环境挑战,满足公众日常诉求以及实现职能转变等整合有效途径。
(2)卓越绩效模式为政府公共管理范式提供技术支持和实践平台,加快推进服务型与责任政府进程。卓越绩效评价体系为政府部门追求卓越提供一个系统的视野和框架,体现了“科学的系统管理”的指导原则,其核心价值观分别构成了这一系统的模块和整合机制[4]。卓越绩效模式中“以人为本”以及“履行社会责任”的原则强调责任与服务,在模式运行中规范政府行为,强化监督力度。在约束和规制部门行政权力的同时,运用卓越模式促使政府部门提高服务意识与责任观念,而且卓越绩效模式的引入有利于公共竞争机制的形成。卓越模式的典型管理范式和先进经验的推行需要与之匹配的载体作为支撑,卓越绩效评价模式对于公共管理新方式的实施和升级起到推动作用。卓越绩效模式中“重在结果及创造价值”以及“社会责任与公民义务”等原则强调行为结果的合理性与科学性,关注社会责任以及自身目标任务的公益性,政府切实的应用可以加速服务型和责任政府建设进程,行政过程与结果归于民众。
(3)卓越绩效模式的应用可以有效的转变政府理念以及重塑政府角色,是实现政府全面质量管理的新举措。我国经历了几十年的计划经经济,政府管理理念、角色定位、政务流程等到印上了计划经济的烙印,如大一统的全能政府理念,重视投入管理而轻视产出管理、重视过程与程序而轻视结果的管理思想以及与此相应繁琐的政务流程等[5]。卓越绩效评价模式先进的管理思想和应用理念在公共管理中把效率、效益、效果、有效性等政府绩效目标与发展战略有机的联系起来,在宏观指导思想和理论框架内够构建卓越理念和服务意识,在政府评价机理中重塑政府角色。全面质量管理的改进与升级也是公共部门服务流程在造的重大变革与探索,卓越绩效模式的引入对于传统政府服务体系与业务流程进行彻底改造,是公共部门推行行政改革的重要战术和策略[6]。卓越绩效评价模式同时也是全面质量管理的最高境界,全方位的实施和嵌入式应用在政府绩效管理的整体变革上起到重要作用,在政府内部集约化与科学化变革中具有重要意义。
3 卓越绩效评价模式应用的障碍分析
(1)政府绩效评估以官方为主,评价过程与结果应用具有封闭性与随意性
中国政府绩效评估经过10年的发展,虽然得到很大改善,但是有些缺陷任然非常明显地存在着[7]。政府行政过程与行政管理绩效的评测与衡量大都处于一种政府机关自身的定位和分析,作为纳税人的社会大众很难参与其中,非官方组织难以对其进行监督,特别是一些地区形象工程与政绩工程肆虐,扭曲的政绩观与发展观导致政府行为严重脱离人民群众利益。行政官员对于现有行政资源配置采取维持现状、不断索取的方式,任何具有应用价值的绩效评估都是对于现有利益格局优化分配的重要路径,职位的优越感以及利益占有被打破的危机意识很可能导致行政官员阻挠评估结果的充分应用。这种恶性循环长期以往促使绩效评估大都以官方为主,具有封闭性与隐蔽性的特点。一个完整的绩效管理系统使管理主体的各个层面的部门和个人与相关的流程相匹配,明确各级管理者在绩效管理中的责任,使流程被有效的执行,并在执行过程中不断得到完善和提高[8]。
(2)政府产出定性与定量难以结合,绩效管理在实施上缺乏法律与制度保障。政府是为公民提供公共服务和公共产品的非盈利部门,其产出形式和最终结果较难全面实现数量化的评定和定性的结语。绩效管理的一个重要前提就是必须将所有绩效都以量化的方式,政府的绩效管理远比私营部门复杂,因为它要面临如何将公共服务量化的问题[9]。对于行政管理支出以及具体性工作内容是可以以量化方式进行的,但是一些行政行为以及群众满意程度等职能采取定性的分析方法。另外就是现有的绩效评估缺乏法律保障建设,没有专业化与权威性的制度予以支撑,缺乏刚性约束的同时,流于形式化严重。任何绩效评估假设没有立法进行支持,没有制度和规范进行规制,就会受到各种因素的干扰和抵触。正常的评估轨道的运行,需要制度约束和规范运营,确保有法可依、有法可循。
(3)政府部门整体缺乏战略指导思想,行政运行机制的滞后性严重影响先进管理模式的应用。随着经济环境的巨大变化,政府公共管理实践与理论面临深刻的变化,政府部门在职能角色以及行政方式方面需要综合考虑各种因素,运用战略的视角处理各种问题。传统的公共行政是内部取向,关注行政过程和日常管理,政府部门经常处于墨守成规和照章办事的短期行为中,很少去考虑组织的外部环境、长远目标以及如何通过资源的优化配置五实现目标,战略目标的意识十分薄弱[10]。战略思想的构建和秉承对于政府应对行政压力和外部环境具有重要意义,对于政府职能转变和公共管理效能建设起到促进作用。另一方面建立高效、透明、顺畅的行政运行机制是政府改革的重要方面和迫切需求,决策权、执行权以及监督权相互制约、协调发展的运行机制有利于提高行政效率、加速行政效能以及实现政务公开建设。现有政府运行机制在运转过程中缺乏行之有效的制度性约束,三者运行过程中环节配置缺位,连接性不强,决策权、执行权以及监督权运行的滞后性和系统漏洞导致科学化的管理模式应用障碍。
4 卓越绩效评价模式应用流程探析
(1)加速推进卓越绩效评价模式核心价值观建设,实现卓越绩效评价模式的全面应用。(1)塑造政府卓越绩效核心价值理念。构建政府部门的卓越绩效评价核心价值观,将为政府部门自我提升与公共服务体系改革提供参照性标准,为行政部门负责人树立正确的政绩观和发展观。根据卓越绩效评价模式中“以人为本”“高瞻远瞩的领导”以及“履行社会责任”等先进领导观念与行为意识,有的放矢的设定政府部门卓越绩效行政原则。以卓越模式为指导,以卓越模式为衡量标准,真正实现强效果、高起点、战略观的政府部门核心价值原则。(2)实现卓越绩效模式的全程应用。卓越绩效模式完善的应用流程、追求卓越的过程以及效能明显的实施效果为政府日常工作提供了典型范例和成功经验。卓越模式从环境分析、方案制定、模式运行、最终反馈等环节始终。
(2)建立健全卓越绩效评价模式的立法工作,制定科学与合理的卓越模式运行流程。(1)推进卓越模式的立法工作。西方发达国家在政府机构改革以及政府服务流程再造过程中,把先进管理模式和绩效评价应用通过法律条文与制度的方式增强权威性与可持续发展性,这是西方发达国家成功改革以及高效政府建设的重要经验。目前我国绩效管理的制度,诸如社会服务承诺制、效能监察制、行风评议制等,还缺乏统一规划与指导,更没有上升到法律的角度加以贯彻执行[11]。强化法制化建设和制度规划可以保证卓越绩效评价模式的全方位应用和全面实施,实现法治运行与模式应用的串联结合。(2)制定卓越模式运行流程。流程的优化设置以及科学化实施对于组织的平稳与高效发展具有重要意义,流程再造是各种机构加强竞争力的必要途径[12]。卓越绩效评价模式是个系统工程,政府要设定模式运行管理机构、执行部门、监督主体以及反馈部门。各个部门的协调运转和有机配置是实现政府高效行政、低耗办公以及达到卓越效果的重要保证,卓越绩效模式的系统运行需要管理机构、执行部门以及监督主体的集聚式与链接化的工作模式,围绕共同目标和最终目的展开工作,合理的的系统管理是保障效果、效率、效益最终实现的科学化工具。
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