家政公司组织机构
第一、公司决策层为总经理办公会、在总经理这下设置总经理助理2名，协助总经理管理产品项目和工程技术两条业务主线。
第二、公司共有综合部、财务部、研发中心、市场营销部、项目管理部、工程部六个部门组成。
第三、各部门经理直接对总经理负责，各自制定工作计划并上报总经理。
二、公司组织结构调整的原因
(一)外在因素
公司战略发展的需要。公司在今年将完成重组调整，提升为XXX的一级子公司。为公司重组后的战略发展提供基本保障，为战略合作项目的开展搭建更高的平台，以及确保公司的管理体系与总部的上市公司规范化管理体系保持一致，公司拟通过一系列举之有效的措施，实现对组织结构的调整优化，进而提升公司的整体管理决策水平和技术开发能力。希望借此次组织机构调整的契机，推进公司“统一管理、统一市场、统一开发”体系改革，通过一系列深度人才引进和培养战略的实施，促进高素质人才的集聚，把公司打造成为以高端规划管理、高新研发技术、高素质人才队伍为标志的高新技术企业。
(二)内在因素
根据以上公司组织结构现状，可以看出当前的公司的组织结构存 在以下不足：
1、缺乏完善的战略规划和计划机制。战略规划和年度计划作为管 理的主要职能，在当前的组织设置中没有得到体现。缺少专门的部门进行统一规划和管理，缺少综合的计划保证体系。
2、各职能部门各自开展业务，缺乏综合的计划和协调部门，没有形成统一的面向客户服务体系。
3、公司没有专门的信息机构，信息量十分有限。缺乏充分的信息支持，使决策缺乏充分的分析论证，极易造成各级决策者决策的片面化。
4、对营销的重视不够。目前的市场营销部只承担部分销售职能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都欠缺。这种局面形成的原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因是没有组织保障，没有建立起相应的人才队伍。
5、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。由于各部门的职责和范围没有透明化，出现部门职能重叠的情况。以招聘面试为例，本应属于人力资源管理的范畴，应由人力资源部统一组织面试，但公司现状是各部门都有自主约见面试的现象。
通过系统的组织结构调整措施，可以从根本上改进以上弊端和不足，促使公司在科学的现代企业结构体系基础上健康发展。
三、公司组织结构调整方向 经过研究讨论，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：
1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构(经营发展部)。
2、增强技术创新能力。强化相关业务单元的管理，形成战略业务单元(虚拟现实研究中心)。
3、充分发挥市场机制的作用。公司目前处于“以市场为导向”的发展阶段，市场研究、市场策划、企业推广是很重要的。
4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合(人力资源部)。
5、业务系统建设与信息系统建设相结合。通过收集、分析、评价、统计与产品技术相关联信息，广泛沉淀积累丰富的行业经验，又在经验的基础上进行新的探索。 四、公司组织结构调整方案 公司总经理由董事会领导，负责贯彻董事会决议，主持公司的生 产经营管理工作，并对董事会负责。在总经理的领导下，由2名副总经理分管公司的经营管理模块和人力资源、财务管理两大模块，由3名总经理助理分管公司的综合管理、产品项目管理、技术服务管理三大职能模块。
部门职责划分：
(一)经营发展部
1、职责：
(1)研究和制定公司的战略发展规划、经营计划和营销策略;
(2)将以上职责范畴内各项具体计划落实到各部门，责任落实到人;并对各项计划的执行情况进行汇总、评价。
(3)协助总经理进行各种决策方案的论证、建议及为各种决策提供及时的信息支持。
(4)建立市场信息系统平台，提供完整的产品技术与客户信息库。
(5)作为公司与总部联系沟通的对口部门。
2、人员规模：10-12人
(二)人力资源部
1、职责：
(1)了解公司人力资源总体状况，制定和实施人力资源总体规划和各项子计划。
(2)优化公司的人才结构，对存在的不合理人才结构的原因进行 分析、提出解决方案。
(3)制定公司的激励制度并指导各部门执行、配合各部门进行考 核。
(4)制定公司的薪酬福利制度，并根据实施动态优化管理。
(5)人力资源支出预算编制、成本控制。
(6)建立人力资源管理信息系统，为公司人事管理决策提供参考。
2、人员规模：3人。
(三)财务部
1、职责：
(1)根据公司的战略规划，制定相应的财务规划。
(2)及时、准确地汇总公司的各种财务信息、编制公司财务报表。
(3)制定公司及各部门年度预算草案，确保年度内的资金使用平衡。
(4)控制各职能部门的预算执行情况，严格控制费用支出。
(5)定期向决策层提交财务分析报告。
(6)了解总部投资动态、及时为公司的投融资及相关业务提供信息。
(7)对资金进行统一管理，监控资金运行情况。
2、人员规模：3人。
(四)综合部
1、职责：
(1)负责公司综合行政管理、保密管理、基建管理和战略合作项目工作的开展等。
(2)负责相关科技项目的申报工作。
(3)协助总经理处理各种日常事务。
2、人员规模：10人。
(五)研发部
1、职责：
(1)负责公司的产品项目研发工作。
2、人员规模20-25人。
(六)工程部
1、职责：负责公司技术服务业务。
2、人员规模：20-25人。
五、公司组织结构调整方案的实施
1、成立组织机构调整专项小组，负责牵头组织和协调整个调整过程的工作。调整工作以尽量不影响公司正常的业务工作为前提。
2、小组了解公司组织结构现状，收集信息。组织调整前与调整后对应的相关领导干部开会研究调整的步骤和具体安排计划，形成书面报告上报总经理批准。
越南具有许多法调整公司, 企业的活动。第一, 越南第八届国会第八次会议通过《越南社会主义共和国公司法》, 于1991 年4 月15 日起施行 ( 简称1990 年公司法) 。1994年6 月22 日, 越南第九届国会第五次会议对1990 年公司法进行修改, 自1994 年7 月1 日起施行 ( 简称1994 年公司法) 。第二, 越南第八届国会第八次会议通过《越南社会主义共和国私营企业法》, 于1991 年4 月15 日起施行 ( 简称1990 年私营企业法) 。1994 年6 月22 日, 越南第九届国会第五次会议对1990 年私营企业法进行修改, 自1994 年7 月1 日起施行 ( 简称1994 年私营企业法) 。第三, 越南第八届国会第七次会议通过《越南社会主义共和国国营企业法》, 于1995 年4 月30 日起施行 ( 简称1995 年国营企业法) 。2003 年11 月26 日, 越南第十一届国会第四次会议通过《越南社会主义共和国国营企业法》, 自2004 年7 月1 日起施行 ( 简称2003 年国营企业法) 。2003 年国营企业法代替1995年国营企业法。第四, 越南第十届国会第五次会议通过《越南社会主义共和国企业法》, 自2000 年1 月1 日起施行 ( 简称1999 年企业法) 。1999 年企业法代替1990 年公司法, 1994 年公司法, 1990 年私营企业法, 1994 年私营企业法。
为加入世贸组织, 越南第十一届国会第八次会议于2005 年11 月29 日通过《越南社会主义共和国企业法》 ( 简称《越南企业法》) 。《越南企业法》代替1999 年企业法。
二、关于《越南企业法》一人有限责任公司的概念
越南法律规定一人有限责任公司, 是指由一个团体组织或者一个自然人为业主的企业。一人有限责任公司于取得营业执照之日起拥有法人资格, 不得发行公司股票①。
三、《越南企业法》一人有限责任公司的组织机构与制度
( 一) 《越南企业法》一人有限责任公司的组织机构概况
《越南企业法》把一人为一个团体组织之有限责任公司和一人为一个自然人之有限责任公司的组织机构分别进行规定。一人为一个团体组织之有限责任公司的组织机构 ( 包括成员董事会, 董事长, 经理或总经理, 监事人员②) 比一人为一个自然人之有限责任公司的组织机构 ( 包括董事长, 经理或总经理③) 广泛。一人为一个团体组织之有限责任公司的公司业主授权给两个人以上为代表人时, 其组织机构包括成员董事会 ( 成员董事会包括所有授权代表人) , 董事长, 经理或总经理, 监事人员④; 授权给一个人为代理人时, 其组织机构包括董事长 ( 董事长就是授权代表人) , 经理或总经理, 监事人员⑤。
( 二) 《越南企业法》成员董事会制度
一人为自然人之有限责任公司⑥和公司业主授权给一个人为授权代表人的一人为一个团体组织之有限责任公司⑦不设成员董事会。公司业主授权给两个人以上为授权代表人的一人为一个团体组织之有限责任公司设成员董事会, 成员董事会包括所有授权代表人⑧。成员董事会对公司业主履行按照公司章程及其他法律法规所规定的具体权利, 义务, 任务及工作制度⑨。成员董事长具有《越南企业法》及公司章程规定的权利义务⑩。成员董事会内容牵涉到增修公司章程条款、审核公司发展方案、审核公司例年财务报表或整合公司; 成员董事会决定之法律效力于通过之日起生效, 公司章程另有规定必须经过公司业主核准的除外11。
( 三) 《越南企业法》董事长制度
一人为一个自然人之有限责任公司设立董事长, 公司业主同时为董事长。董事长可兼任或聘任他人担任经理或总经理12。公司业主授权给一个为授权代表人的一人为一个团体组织之有限责任公司设立董事长, 授权代表人为董事长13。公司业主授权给两个人以上为授权代表人的一人为一个团体组织之有限责任公司设立董事长, 两个授权代表人以上之一为董事长14。
( 四) 《越南企业法》经理或总经理制度
成员董事会或董事长指派任命或聘雇经理或总经理管理公司日常运营事务, 任期不超过5 年。总经理对法律, 对成员董事会承担履行已交付权利义务之责任15。经理或总经理应具备《越南企业法》及公司章程所规定的各个标准和条件16。
( 五) 《越南企业法》监事人员制度
近日，绿地控股集团（以下简称绿地）通过上海联合产权交易所网站挂牌118亿元募资计划，拟增资21亿股。值得注意的是，此次增资的对象锁定为非国有资本或自然人。增资完成后，绿地的国有股份占比将降至50%以下。绿地同时还承诺，五年内完成公司整体股份制改造上市工作，这也是继确认欲借壳金丰投资上市后，绿地首次明确整体上市时间。
中石油两日内遭两诉讼
最近中石油比较烦，倒霉事一桩接着一桩，连日来已连续遭到两起诉讼。
先是被一名投资者起诉，称中石油前任董事长蒋洁敏等高管违反美国证券法，公司目前已经接到美国联邦地区法院的诉讼；紧接着，中石油吉林油田违法排污被央视报道，随后，中华环保联合会向北京市第二中级人民法院递交起诉状，对中石油和中石油吉林油田分公司提起环境公益诉讼，要求支付生态环境损害赔偿款暂定人民币6075万元。
顺网科技再获机构青睐
在高价推出股权激励的提振下，顺网科技（300113）28日在机构等投资者的追捧下跳空涨停。
顺网科技作为A股唯一的游戏软件平台商，从年初的20元出头最多上涨至70元，进入四季度，随着传媒娱乐板块的整体回调，加上收购三公司业绩下滑而备受质疑，该股10月跌幅高达42%，熊冠A股，11月后逐渐企稳回升，近日借股权激励计划而快速拉升。
华策影视入股合润德堂
华策影视（300133）拟出资1.04亿元参股北京合润德堂文化传媒有限公司，受让其所持20%的股权，并将公司制作的电视剧、电影、网络剧项目植入广告和整合营销经营权以独家代理的形式开放给合润德堂。
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机
构
职 织
责
目
录
一、决策机构
1、企业管理委员会
…………………………………………………………4
2、总经理办公会
……………………………………………………………5
二、部门设置
1、董事长
……………………………………………………………………6
2、总经理
……………………………………………………………………7
3、常务副总经理
……………………………………………………………9
4、销售副总经理
……………………………………………………………11
5、技术副总经理
……………………………………………………………13
6、生产副总经理
……………………………………………………………15
7、行政副总经理
……………………………………………………………17
8、企管部
……………………………………………………………………19
9、财务部
……………………………………………………………………21
10、行政办公室
………………………………………………………………24
11、信息部
……………………………………………………………………27
12、企划部
……………………………………………………………………29
13、人力资源部
…………………………………………………………………31
14、市场开发部
………………………………………………………………34
15、销售部
……………………………………………………………………36
16、机床销售部
………………………………………………………………38
17、职业培训学校
…………………………………………………………40
18、基建办公室
………………………………………………………………42
目
录
19、技术开发部
………………………………………………………………44 20、技术部
……………………………………………………………………46
21、售后服务部
………………………………………………………………48
22、品质部
……………………………………………………………………50
23、安监办公室
………………………………………………………………53
24、供应外协部
………………………………………………………………55
25、生产计划部
………………………………………………………………57
26、制造部
……………………………………………………………………60 3
第一部分：决策机构
一、机构名称：企业管理委员会
对谁负责：公司投资人； 主要职责：
1、负责向公司投资人报告工作；
2、执行投资人的决议；
3、决定公司的发展战略、规划、经营方针、计划和投资方案，并对方案落实情况进行检查、监督；
4、制订公司的财务预算方案、决算方案；
5、制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
6、制订公司增加或减少注册资本的方案；
7、决定公司重要资产的抵押、出租和转让；
8、拟订公司合并、分立、解散的方案；
9、决定公司内部管理机构的设置、调整；
10、聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项；
11、制订公司章程修改方案；
12、提出公司的破产申请；
13、制定公司的基本管理制度；
14、对公司总经理执行公司职务，对违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；
15、核对公司提交的会计报告、经营报告和利润分配方案等财务资料，发现疑问可以以公司名义委托会计事务所帮助复审；
16、负责公司其他重大事项及方案的讨论、研究。
二、机构名称：总经理办公会
对谁负责：公司总经理； 主要职责：
1、负责向公司总经理报告工作；
2、执行总经理的决议；
3、拟制、讨论公司的发展战略、规划、经营方针、计划和投资方案，经企管委批准后实施；
4、拟制公司内部管理机构的设置或调整方案，经企管委批准后调整；
5、根据总经理、副总经理的提名，讨论中层干部的任免事宜，决定其报酬事项；
6、讨论审议公司的规章制度、管理办法；
7、审议公司财务决算方案，通过后上报企管委；
8、研究解决公司工作中急需处理问题及突发事件的处理；
9、负责公司其他重大事项及方案的讨论、研究。
第二部分：部门设置
一、董事长
直接上级：企业管理委员会（简称“企管委”）； 下属岗位：总经理；
岗位性质：是公司的法人代表和重大事项的主要决策人；
管理权限：在企管委闭会期间对公司的重要业务活动有业务执行的处理权和企管委职能代行权，并承担执行公司各项规章制度的义务；
管理责任：主持公司生产经营管理工作，对所承担的工作全面负责； 主要职责：
1、主持召开企业管理委员会议，并负责会议决议的贯彻落实；
2、召集和主持公司企业管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、计划及日常经营工作中的重大事项；
3、检查企管委决议的实施情况，并向企管委提出报告；
4、提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报企管委批准和备案；
5、审查总经理提出的各项发展计划及执行结果；
6、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；
7、签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员；
8、签署对外重要经济合同、上报、印发的各种重要报表、文件、资料；
9、针对公司临时重大事项有权临时决定召开企业管理委员会；
10、处理其他由企管委授权的重大事项。
二、总经理
直接上级：董事长
下属部门：副总经理、财务部、基建办公室、行政办公室、市场开发部； 岗位性质：公司日常生产经营管理工作的首脑；
管理权限：受董事长的委托，行使对公司经营工作全面指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行公司各项规章制度的义务；
管理责任：全面主持公司经营工作，对所承担工作全面负责； 主要职责：
1、主持公司的经营管理工作，组织实施企管委决议；
2、组织制定公司经营计划，经董事长批准后负责组织实施；
3、拟订公司内部管理机构设置方案和直接下级的岗位描述；
4、拟订公司基本管理制度和制定公司的具体规章制度；
5、主持公司经营班子日常各项经营管理工作、基本团队建设、规范内部管理；
6、全面执行和检查落实董事长所作出的有关经营班子的各项工作决定；
7、负责召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，听取汇报、总结工作；
8、提请聘任或者解聘公司各部门经理；
9、签署日常行政、业务文件；
10、负责处理公司重大突发事件；
11、负责对各副总及部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作；
12、向公司提出企业的发展规划方案、预算外开支计划等战略规划；
13、推进公司企业文化的建设工作；
14、行使公司章程和董事长授予的其它职权。参加会议：
1、参加企管委会议；
2、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关重大会议；
3、参加季、月度总经理办公会；
4、参加营销系统形势分析专题工作会议；
5、参加每季、月度的各部门召开的重要工作会议；
6、参加临时紧急会议。
三、常务副总经理
直接上级：总经理；
下属岗位及部门：生产副总、技术副总、各部门；
岗位性质：主持公司生产及技术工作，协助总经理做好授权范围内的经营管理；
管理权限：受总经理的委托，行使对公司生产、技术、质量、安监、售后服务工作的指导、指挥、监督、管理的权力及其他总经理授权，并承担执行公司各项规章制度、工作指令的义务；
管理责任：对所分管的工作全面负责； 主要职责：
1、组织编制生产计划、技改计划、质量管理计划、售后服务计划及其费用消耗计划，合理监控成本；
2、有权向总经理提出分管部门经理人选；
3、组织研究、拟定公司生产、技改等方面的发展规划；
4、组织拟订生产、技术、质量、售后服务的规章制度和内部机构设置；
5、制定直接下级的岗位描述，负责组织在编制范围内对所属部门的工作人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘；
6、负责组织、推行、检查和落实生产部门基础统计核算工作的规范管理工作；
7、协助总经理制定企业总体发展规划；
8、协助总经理对分管部门人、财、物的使用情况进行检查监督，协调各部门的工作关系，及时向总经理报告企业发展过程中的真实情况；
9、负责对分管部门的工作进行布置、指导、检查监督、评价和考核管理工 作；
10、协助总经理对企业生产、品质、技改、招商引资、项目合作方面进行调研，并提出建设性意见；
11、负责招商引资项目洽谈和考察，指导制作项目建议书和可行性报告；
12、根据企业发展和生产经营的需要，建议人力资源管理部门调配和培训各部门工作人员；
13、总经理暂离公司，经授权后，代行总经理的职责；
14、维护公司形象，推进宣传公司企业文化；
15、按时完成总经理交办的其他工作。参加会议：
1、参加企管委会议；
2、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关重大会议；
3、参加季、月度总经理办公会；
4、参加营销系统形势分析专题工作会议；
5、参加每季、月度的各部门召开的重要工作会议；
6、参加临时紧急会议。
四、销售副总经理
直接上级：总经理；
下属部门：销售部、机床销售部、市场开发部； 岗位性质：负责主持公司营销业务工作；
管理权限：受总经理的委托，行使对公司营销业务工作的指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行公司各项规章制度、工作指令的义务；
管理责任：对所分管的工作全面负责； 主要职责：
1、组织编制营销计划及营销费用、内部利润指标等计划；
2、有权向总经理提出销售部、机床销售部、市场开发部经理人选；
3、组织研究、拟定公司营销、市场开发方面的发展规划；
4、组织拟订营销业务管理的各种规定、制度和内部机构设置；
5、制定直接下级的岗位描述，负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘；
6、负责核准营销经理、营销人员工资、奖金发放标准；
7、组织编制并按时向总经理汇报：每月营销合同签订、履行情况及指标完成情况；
8、组织编制并按时向总经理汇报每月资金回收情况及资金需求预测情况；
9、负责协调营销部门与财务部门、行政部门及其他部门工作的协作关系；
10、组织对营销业务员业绩档案的建立，定期组织对营销人员业绩考核和专业培训；
11、负责审批营销人员的借款单、差旅费、差假等；
12、负责研究和拟定营销方向新项目的开发；
13、组织收集市场销售信息、新产品开发信息、用户的反馈信息等；
14、负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计基础核算工作的规范管理工作；
15、组织开展市场统计分析和预测工作；
16、维护公司形象，推进宣传公司企业文化；
17、按时完成总经理交办的其他工作。参加会议：
1、参加企管委会议；
2、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关重大会议；
3、参加季、月度总经理办公会；
4、参加营销系统形势分析专题工作会议；
5、参加每季、月度的各部门召开的重要工作会议；
6、参加临时紧急会议。
五、技术副总经理
直接上级：总经理、常务副总经理； 下属部门：技术开发部、技术部； 岗位性质：主持公司技术开发、技术管理；
管理权限：受总经理、常务副总经理的委托，行使对公司技术工作的指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行公司各项规章制度、工作指令的义务；
管理责任：对所分管的工作全面负责； 主要职责：
1、组织编制公司技术开发、技术改造计划，经批准后组织实施，合理监控技术开发费用；
2、组织研究、拟定公司技术开发等方面的发展规划，为总经理决策提出建设性意见，协助总经理制定企业总体发展规划；
3、组织制订、修订技术系统的规章管理制度和内部机构设置，监督检查其执行情况；领导公司进行技术工艺标准的建立、健全，经批准后组织实施；组织搜集售后服务方面的反馈意见并进行细化整合，优化产品；
4、主持重大新产品、新技术、新工艺方案的可行性论证，参与新设备方案的可行性论证，必要时进行现场指导；
5、审批新产品、新技术、新工艺方案；
6、审批各项技术、质量标准、工艺文件等技术文件；
7、负责公司重大技术开发和改造课题的攻关、应用；
8、组织公司较大产品质量问题及不合格品的审理；
9、制定直接下级的岗位描述，负责组织在编制范围内对所属部门的工作人 员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘；
10、有权向主管领导提出分管部门经理人选；
11、协助总经理对分管部门人、财、物的使用情况进行检查监督，协调各部门的工作关系，及时向总经理报告企业发展过程中的真实情况；
12、负责对分管部门的工作进行布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作；
13、协助公司建立质量管理体系；
14、负责公司技术档案管理工作和保密工作，在保证核心技术秘密的安全方面向总经理负责；
15、及时向总经理及主管领导汇报技术系统的真实情况和有关数据；
16、代表公司对外进行技术谈判和技术交流，协助公司搞好与政府有关部门和有关社会团体的关系；
17、维护公司形象，推进宣传公司企业文化；
18、按时完成主管领导交办的其他工作。参加会议：
1、参加企管委会议；
2、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关重大会议；
3、参加季、月度总经理办公会；
4、参加营销系统形势分析专题工作会议；
5、参加每季、月度的各部门召开的重要工作会议；
6、参加临时紧急会议。
六、生产副总经理
直接上级：总经理、常务副总经理； 下属部门：生产计划部、供应外协部；
岗位性质：负责组织生产、设备、物资采购全过程管理；
管理权限：受总经理、常务副总经理的委托，行使对公司生产工作的指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行公司各项规章制度及工作指令的义务；
管理责任：对所分管的工作全面负责； 主要责任：
1、依据销售合同或计划，组织制订公司生产总预算和季度预算调整；
2、组织制定、季度、月度生产及采购工作计划，合理控制成本费用；
3、主持制订、修订生产、物资、采购管理的规章制度，并进行监督、检查；
4、制定直接下级的岗位描述，负责组织在编制范围内对所属部门的工作人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘；
5、有权向总经理提出分管部门经理人选；
6、协助主管领导对分管部门人、财、物的使用情况进行检查监督，协调各部门的工作关系，及时向主管领导报告企业发展过程中的真实情况；
7、负责对分管部门的工作进行布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作；
8、按产品质量标准和工艺标准组织生产并进行生产全过程的管理，及时解决生产中的重大问题，保证产品质量；
9、合理调配生产和人力资源，降低生产成本，挖掘潜能，提高劳动生产率；
10、定期进行生产过程和质量分析，制定预防和纠正措施；
11、协助组织新技术、新工艺、新设备的应用推广；
12、协助公司搞好与政府有关部门和有关社会团体的关系；
13、维护公司形象，推进宣传公司企业文化；
14、按时完成主管领导交办的其他工作。参加会议：
1、参加企管委会议；
2、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关重大会议；
3、参加季、月度总经理办公会；
4、参加营销系统形势分析专题工作会议；
5、参加每季、月度的各部门召开的重要工作会议；
6、参加临时紧急会议。
七、行政副总经理
直接上级：总经理；
下属部门：企管部、信息部、行政办公室、职业培训学校；
岗位性质：协助总经理做好企业的经营管理，为公司发展营造和谐、健康、适宜的外部发展环境；
管理权限：受总经理的委托，行使对公司行政管理工作的指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行公司各项规章制度、工作指令的义务；
管理责任：对所分管的工作全面负责； 主要责任：
1、组织编制行政管理计划、信息管理计划、职业培训计划、人力资源计划及其费用计划，合理监控管理费用；
2、组织研究、拟定公司企业管理、信息管理、人力资源管理等方面的发展规划，为总经理决策提出建设性意见，协助总经理制定企业总体发展规划；
3、组织拟订企业管理的规章制度和内部机构设置；
4、制定直接下级的岗位描述，负责组织在编制范围内对所属部门的工作人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘；
5、有权向总经理提出分管部门经理人选；
6、负责组织、推行、检查和落实企业管理的规范化、现代化、信息化工作；
7、协助总经理对分管部门人、财、物的使用情况进行检查监督，协调各部门的工作关系，及时向总经理报告企业发展过程中的真实情况；
8、负责对分管部门的工作进行布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作；
9、协助总经理处理公司的事务性工作和经营管理工作；
10、依据国家法律、法规正确处理国家、企业、职工三者关系，提出管理章 程、制度、合同等与法律法规有关的建议；
11、处理好与政府的融洽关系，为公司发展营造和谐、健康、适宜的外部发展环境；
12、维护公司形象，推进宣传公司企业文化；
13、按时完成总经理交办的其他工作。参加会议：
1、参加企管委会议；
2、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关重大会议；
3、参加季、月度总经理办公会；
4、参加营销系统形势分析专题工作会议；
5、参加每季、月度的各部门召开的重要工作会议；
6、参加临时紧急会议。
八、企管部
直接上级：行政副总经理； 下属部门：企划部；
部门性质：公司综合管理、协调、检查、指导、监督的管理部门； 管理权限：受行政副总经理委托，行使对公司内部管理权限，并承担组织拟制公司规章制度及监督执行的义务；
管理职能：合理地组织对公司整体战略的策划和各项方针、政策的拟订，并积极开展各项工作，负责对公司综合管理、协调、检查、指导、监督的管理部门，对所承担的工作负责；
主要职责：
1、坚决服从分管领导的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2、严格遵守公司的各项管理制度，认真行使给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生；
3、负责组织公司机构设置和规章制度的拟订、补充、修改、考核与实施；
4、拟订公司发展规划、目标和战略、策略、方针及修改；
5、负责公司企业文化建设、企业形象策划与实施；
6、负责对各部门的检查、考核、评比及本部门员工的考核；
7、负责检查各部门落实公司计划、目标情况，并提交报告；
8、负责草拟公司各类承包协议、经济责任制；
9、协助做好各部门之间业务关系的协调工作；
10、负责汇总公司综合性资料，草拟公司总结、工作计划和其它综合性文稿，及时撰写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作；
11、负责组织全公司员工大会工作，开展总结评比和表彰活动；
12、协助公司搞好与政府有关部门的关系；
13、塑造、维护、发展和传播公司企业文化；
14、完成主管领导交办的其他工作。参加会议：
1、参加企管委会议；
2、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关重大会议；
3、参加季、月度总经理办公会；
4、参加营销系统形势分析专题工作会议；
5、参加每季、月度的各部门召开的重要工作会议；
6、参加临时紧急会议。
九、财务部
直接上级：总经理；
下属部门：出纳室、财务档案室； 部门性质：会计核算及财务管理；
管理权限：受总经理委托，行使对公司财务会计工作全过程的管理权限，并承担报告公司、执行各项规章制度及工作指令的义务；
管理职能：负责对公司会计核算管理、财务核算管理、公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、检查、协调和指导的专职管理部门，对所承担的工作负责；
主要职责：
1、坚决服从总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2、严格遵守国家财务工作规定和公司规章制度，认真履行其工作职责；
3、组织编制公司年、季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计划，定期检查、监督、考核计划的执行情况，结合经营实际，及时调整和控制计划的实施；
4、负责建立健全公司财务管理、会计核算、稽核审计等有关制度，督促、各项制度的实施和执行；
5、负责按规定进行成本核算。定期编制年、季、月度种类财务会计报表，搞好财务决算工作；
6、负责编写财务分析及经济活动分析报告。会同经营等有关部门，组织经济活动分析会，总结经验，找出经营活动中产生的问题，提出改进意见和建议。同时，提出经济报警和风险控制措施，预测公司经营发展方向；
7、有权参加各类经营会议，参与公司生产经营决策；
8、负责固定资产及专项基金的管理，会同经营、技术、行政后勤等管理部门，办理固定资的购建、转移、报废等财务审核手续，正确计提折旧，定期组织盘点，做到账、卡、物三相符；
9、负责流动资金的管理。会同仓管等部门，定期组织清查盘点，做到账卡物相符。同时，区别不同部门和经营部门，层层分解资金占用额，合理地有计划地调度占用资金；
10、负责对公司低值易耗品盘点核对。会同办公室、行政后勤、技术等有关部门做好盘点清查工作，并提出日常采购、领用、保管等工作建议和要求，杜绝浪费；
11、负责公司产品成本的核算工作。制订规范的成本核算方法，正确分摊成本费用。制定适合公司特点和管理要求的核算方法，逐步推行公司内部二级或三级经济核算方式，指导各核算单位正确进行成本费用及内部经济核算工作，力争做到成本核算标准化、费用控制合理化；
12、负责公司资金缴、拔、按时上交税款。办理现、现金收支和银行结算业务。及时登记现金和银行存款日记账，保管库存现金，保管好有关印章、空白收据、空白支票；
13、负责公司财务审计和会计稽核工作。加强会计监督和审计监督，加强会计档案的管理工作，根据有关规定，对公司财务收支进行严格监督和检查；
14、负责进销物资货款把关。对进销物资预付款要严格审核，采购货款支付除按计划执行外，还需经总经理、董事长审核签字同意，方可支付；
15、制订培训计划，负责定期对公司财务人员及本部门员工进行财务培训和考核；
16、维护公司形象，宣传公司企业文化；
17、按时完成总经理交办的其它工作任务。参加会议：
1、参加企管委会议；
2、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关重大会议；
3、参加季、月度总经理办公会；
4、参加营销系统形势分析专题工作会议；
5、参加每季、月度的各部门召开的重要工作会议；
6、参加临时紧急会议。
十、行政办公室
直接上级：总经理、行政副总经理；
下属部门：机要档案室、小车司机班、安全保卫、食堂餐厅； 部门性质：行政后勤保障、文书处理、机要档案、日常接待管理工作； 管理权限：受总经理、行政副总经理委托，行使对办公秩序、日常接待、后勤生活、维护内部治安的管理权限，承担执行公司规章制度及工作指令的义务；
管理职能：负责公司后勤管理工作、维护内部治安、确保公司财产安全，对所承担的工作负责；
主要职责：
1、坚决服从分管领导的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2、严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；
3、协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务；
4、负责公司日常接待活动、各类会议的安排、组织，负责外联工作；
5、负责搜集和了解各部门的工作动态，掌握公司活动情况，及时组织编写公司大事记；
6、办理公司所需各项证照年检、变更等工作；管理公司重要资质证件、印鉴；信件的收发以及报刊订阅、分发工作；
7、负责公司行政文书的处理，做好收文的登记、传递、催办、归档、立卷和发文的登记、打印、存档，以及行政文书档案的管理工作；
8、根据公司领导意见，负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，撰写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施；
9、负责拟制公司各类文稿、文件、报告、总结及其他材料；
10、负责行政后勤、保卫工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行；
11、负责组织编制年、季、月度行政后勤、保卫工作计划，本着合理节约的原则，编制年、季、月度后勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划的实施和检查；
12、负责员工生活费用管理和核算工作，建立健全员工生活费用成本核算制度，制定合理的生活费用标准，对盈亏超标准进行考核；
13、负责员工就餐的卫生管理工作。定期地询问公司员工对就餐质与量的要求，以确保员工就餐的卫生安全；
14、负责公司内部治安管理工作。维护内部治安秩序，搞好治安综合治理，预防犯罪和治安灾害事故的发生，保护公司财产的安全，确保生产、工作的顺利进行；
15、负责建立和完善安全责任制。建立以防火、防盗、防灾害事故为主要内容的安全保卫责任制，做到组织落实、制度落实和责任落实；
16、严格门卫登记制度。一切进出公司的物资，严格门卫检查、验证，物证相符方能进出，凡无证或证物不符门卫有权扣留，由安全保卫查处；
17、建立和完善后勤岗位责任制，加大考核力度，提高服务质量；
18、加强部门人员的培训教育工作，协同企管等职能部门，做好管理员、司机、炊事员、保卫人员等日常安全教育和职业道德教育工作，定期开展岗位优质服务评比活动；
19、维护公司形象，宣传公司企业文化； 20、按时完成公司领导交办的其他工作任务。参加会议：
1、参加企管委会议；
2、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关重大会议；
3、参加季、月度总经理办公会；
4、参加营销系统形势分析专题工作会议；
5、参加每季、月度的各部门召开的重要工作会议；
6、参加临时紧急会议。
十一、信息部
直接上级：行政副总经理； 下属部门：机房；
部门性质：信息收集、管理及开发；
管理权限：受行政副总经理委托，行使对公司信息管理工作全过程管理的权限，承担执行公司规章制度、工作指令的义务；
管理职能：负责对公司信息管理工作的各个环节实行管理、监督、实施和协调的专职部门，对所承担的工作负责；
主要职责：
1、坚决服从分管领导的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2、严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责，认真行使给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生；
3、组织公司信息管理及开发计划编制、修改、检查、考核工作；
4、制订信息管理、计算机管理的各种规章制度及必要的操作规程，使信息工作程序化、规范化、确保信息工作的正常运行；
5、负责组织公司信息专用管理标准的制订、补充、修改、检查并组织考核，有权提出机构设置意见和建议；
6、负责建立信息搜集网络，并对各类信息进行搜集、整理、分析、处理、传递等工作，及时做好对各类信息的反馈与归档工作；
7、负责组织搜集、调查、分析、研究国内外及同行业有关经济政策及信息，定期编写信息分析报告报公司领导决策参考；
8、负责组织对ERP系统有关人员进行考核、评比；
9、负责组织制订ERP系统及计算机开发应用计划，有步骤地开发计算机应用软件，逐步实现企业管理现代化；
10、负责公司局域网络系统和计算机设备的维护、管理、数据信息处理，管理系统保密口令，保证局域网的正常运行；
11、协助公司CI形象策划管理工作，认真做好网上宣传与销售信息管理工作；
12、制订信息系统及计算机使用培训计划，负责定期对本部门员工及公司与系统有关的人员进行培训和考核；
13、维护公司形象，宣传公司企业文化；
14、完成公司领导交办的其他工作任务。参加会议：
1、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关的中层领导会议；
2、参加季、月度总经理办公会；
3、参加营销系统形势分析专题工作会议；
4、参加每季、月度的本部门召开的重要工作会议；
5、参加相关临时紧急会议；
十二、企划部
直接上级：企管部部长；
部门性质：公司发展规划、企业文化建设管理部门；
管理权限：受企管部部长委托，承担拟制公司企业文化建设、形象策划与实施、发展规划、经营战略的拟制与实施的义务；
管理职能：组织对公司整体战略的策划的拟订实施和企业文化建设，并积极开展各项工作，对所承担的工作负责；
主要职责：
1、坚决服从分管领导的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2、严格遵守公司的各项管理制度，认真行使给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生；
3、负责拟订公司发展规划、目标和战略、策略、方针及修改；
4、负责CI策划、CI手册制作和实施；
5、负责企业文化建设、维护、发展和传播；
6、负责编撰政府有关部门下发的各种调查报表、汇报材料；
7、配合技术开发部实施产品企划；
8、配合营销部门实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划；
9、配合营销部门组织公司参加各类展销会、洽谈会等活动；
10、协助公司搞好与政府有关部门的关系；
11、完成主管领导交办的其他工作。参加会议：
1、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关的中层领导会议；
2、参加季、月度总经理办公会；
3、参加营销系统形势分析专题工作会议；
4、参加每季、月度的本部门召开的重要工作会议；
5、参加相关临时紧急会议；
十三、人力资源部
直接上级：行政副总经理 下属部门：人事档案室；
部门性质：公司人力资源开发、利用的专业管理部门；
管理权限：受行政副总经理委托，行使对公司人力资源管理权限，并承担人力资源的开发与利用的义务；
管理职能：负责对公司人力资源工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比的专职管理部门，对所承担的工作负责；
主要职责：
1、坚决服从分管领导的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2、严格遵守公司的各项管理制度，认真行使给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生；
3、负责建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；
4、向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平；
5、负责公司人力资源的管理，指导、监督工作，组织对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及执行，做好定岗定编工作，杜绝劳动力的浪费；
6、负责人事考核、考查工作。建立人事档案资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期或不定期的人事考核、考查的选拔工作；
7、根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出），经上级领导审批后实施，促进人员的优化配置；
8、制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等；
9、与员工进行积极沟通，做好制度解释工作，缓解劳资双方的矛盾；
10、根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系；
11、制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利；
12、根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符；
13、负责公司劳动合同的签订、续订、解除管理；
负责做好公司员工劳动纪律管理工作。定期或不定期抽查公司劳动纪律执行情况，及时考核，负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作；
14、负责核定各岗位工资标准，做好劳动工资统计工作；
15、、负责编制培训大纲，抓好员工培训工作，在抓员工基础普及教育的同时，逐步推行岗前培训与技能、业务的专业知识培训，专业技术知识与综合管理知识相结合的交替教育提高培训模式及体系；
16、负责对本部门员工的考核；
17、协助公司搞好与政府有关部门的关系；
18、维护、传播公司企业文化；
19、完成主管领导交办的其他工作。参加会议：
1、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关的中层领导会议；
2、参加季、月度总经理办公会；
3、参加营销系统形势分析专题工作会议；
4、参加每季、月度的本部门召开的重要工作会议；
5、参加相关临时紧急会议；
十四、市场开发部
直接上级：总经理、销售副总经理； 部门性质：产品市场开拓；
管理权限：受总经理、销售副总经理委托，行使对公司产品的市场开拓管理权限，承担执行公司规章制度及工作指令的义务；
管理职能；组织公司产品开拓市场，并对其过程实行指挥、指导、协调、监督管理；
主要职责：
1、严格服从总经理、销售副总经理的统一指挥，执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2、严格遵守公司的各项管理制度，认真行使公司给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生；
3、拟订产品市场开拓计划，并组织实施；
4、负责拟编和控制本部门的月季预算；
5、负责销售管理办法的研究，并提出改进建议，并对营销人员的业务水平和业绩考核、评比；
6、负责产品市场潜力调查和市场情况分析，做好分析研究营销策略工作；
7、负责客户档案资料的建立与运用；
8、负责做好各类信息的采集和搜集工作，对同行业及客户的调研工作；
9、负责做好广告宣传，正确编制销售费用及广告费用计划，对产品广告宣传效果的调研分析；
10、负责对新增销售点做好前期调查研究工作，对调查结果撰写可行性分析报告；
11、协助做好有关合同条款事项的拟定工作及产品销售工作；
12、制订培训计划，负责定期对所属员工进行培训和考核；
13、维护公司形象，宣传公司企业文化；
14、按时完成领导交办的其他工作。参加会议：
1、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关的中层领导会议；
2、参加季、月度总经理办公会；
3、参加营销系统形势分析专题工作会议；
4、参加每季、月度的本部门召开的重要工作会议；
5、参加相关临时紧急会议；
十五、销售部
直接上级：销售副总经理；
下属部门：销售办公室、大区经理、货车司机班； 部门性质：公司产品的经营销售；
管理权限：受销售副总经理委托，行使对公司产品的经营销售过程中的管理权限，承担执行公司规章制度及工作指令义务；
管理职能；对公司产品价值实现过程中各销售环节实行管理、监督、协调、服务的专职管理部门，对所承担的工作负责；
主要职责：
1、坚决服从销售副总经理统一指挥，认真的执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2、严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；
3、负责制定销售管理制度。拟定销售管理办法、产品及物资管理制度、明确销售工作标准、建立销售管理网络，协调、指导、调度、检查、考核；
4、负责编制年季月度产品销售计划。并按时交计划生产、财务部门，便于统一平衡、合理下达计划、组织生产作业、及时回笼资金。同时，随时关注生产计划完成进度和监督产品质量问题；
5、负责编制销售统计报表，做好销售统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、统计台账，及时汇总填报年、季、月度销售统计报表；
6、负责驻外营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合理的平衡产品供货计划，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续；
7、积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，36 掌握市场动态，积极适时、有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率 ；
8、组织、领导销售队伍完成销售目标，协调处理各类市场问题及产品售后服务问题，保证客户满意，提高企业信誉；
9、负责对营销网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作；
10、负责拟订本部门工作目标。抓好对所管辖范围内人员的考核、考评与管理教育工作，关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作，杜绝经济犯罪的事件发生；
11、组织促销、广告宣传和各类展会；
12、制订培训计划，负责定期对所属员工进行培训和考核；
13、维护公司形象，宣传公司企业文化；
14、按时完成公司领导交办的其他工作任务。参加会议：
1、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关的中层领导会议；
2、参加季、月度总经理办公会；
3、参加营销系统形势分析专题工作会议；
4、参加每季、月度的本部门召开的重要工作会议；
5、参加相关临时紧急会议；
十六、机床销售部
直接上级：销售副总经理； 部门性质：公司产品的经营销售；
管理权限：受销售副总经理委托，行使对公司产品的经营销售过程中的管理权限，承担执行公司规章制度及工作指令义务；
管理职能；对公司产品价值实现过程中各销售环节实行管理、监督、协调、服务的专职管理部门，对所承担的工作负责；
主要职责：
1、坚决服从销售副总经理统一指挥，认真的执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2、严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；
3、负责制定销售管理制度。拟定销售管理办法、产品及物资管理制度、明确销售工作标准、建立销售管理网络，协调、指导、调度、检查、考核；
4、负责编制年季月度产品销售计划。并按时交计划生产、财务部门，便于统一平衡、合理下达计划、组织生产作业、及时回笼资金。同时，随时关注生产计划完成进度和监督产品质量问题；
5、负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、统计台账，及时汇总填报年、季、月度销售统计报表；
6、负责驻外营销网点销售调度及运输工作，及时汇总编制产品需求量计划，合理的平衡产品供货计划，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续；
7、积极开展市场调查、分析和预测，做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道，38 不断扩大公司产品的市场占有率 ；
8、组织、领导销售队伍完成销售目标，协调处理各类市场问题及产品售后服务问题，保证客户满意，提高企业信誉；
9、负责对营销网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作；
10、负责拟订本部门工作目标。抓好对所管辖范围内人员的考核、考评与管理教育工作，关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作，杜绝经济犯罪的事件发生；
11、组织促销、广告宣传和各类展会；
12、制订培训计划，负责定期对所属员工进行培训和考核；
13、维护公司形象，宣传公司企业文化；
14、按时完成公司领导交办的其他工作任务。参加会议：
1、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关的中层领导会议；
2、参加季、月度总经理办公会；
3、参加营销系统形势分析专题工作会议；
4、参加每季、月度的本部门召开的重要工作会议；
5、参加相关临时紧急会议；
十七、职业培训学校
直接上级：行政副总经理；
部门性质：主要承担公司生产技术后备力量的培养任务；
管理权限：受行政副总经理委托，行使对公司生产基础力量的培训权限，承担执行公司规章制度及工作指令义务；
管理职能：负责对学员培训过程中各个环节的专职管理，对所承担的工作负责；
主要职责：
1、坚决服从行政副总经理统一指挥，认真的执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2、严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；
3、制订培训学校的各项工作制度；
4、按公司要求，制订学员培训计划和培训大纲，经批准后实施；
5、做好学校的招生及宣传工作，统一安排和办理培训实习事宜；
6、与培训讲师协调做好各种培训工作，监督其工作质量、纪律行为，对培训效果作出考评；
7、及时向主管领导汇报培训工作情况及培训结果；
8、保证学员安全，做好预防工作，避免发生学员安全事故；
9、负责学校的房屋、设施的使用管理工作；
10、制订培训计划，负责定期对所属员工进行培训和考核；
11、协助企管部等相关部门做好员工培训工作；
12、维护公司形象，宣传公司企业文化；
13、按时完成公司领导交办的其他工作任务。
参加会议：
1、参加公司总结会及其有关的中层领导会议；
2、参加季、月度总经理办公会；
3、参加每季、月度的本部门召开的重要工作会议；
4、参加相关临时紧急会议。
十八、基建办公室
直接上级：总经理；
部门性质：全面公司基础设施的建设；
管理权限：受总经理的委托，行使对公司基础设施建设的管理权限，并承担执行公司规章制度及工作指令的义务；
管理职能：合理地组织对公司厂房、厂区及其他基础设施的建设； 主要职责：
1、服从总经理的统一指挥，执行其工作指令，一切管理行为向总经理负责；
2、遵守公司各项管理制度，认真行使给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生；
3、负责拟订公司工程建设项目的工作计划；
4、负责实施项目施工图设计，并组织有关人员会审工作；
5、工程预决算的编制及审核，组织实施项目招标的具体工作；
6、负责土地征用、地质勘察、平面测量、工程的坐标定标、土地清理平整，并组织有关部门做好项目的前期准备工作；
7、签订施工合同，办理施工执照和项目开工的有关工作；
8、负责工程的进度、质量、安全的监督和现场管理，组织有关人员进行质量的检验和评定，竣工验收及交付使用；
9、组织项目进度、质量、安全的考核，编制提出项目进度计划，提出用款计划（草案）等工作；
10、组织召集项目有关会审、评审、验收等各类会议，并协调与规划设计等部门的关系；
11、收集整理征地、施工图、设计变更、竣工图等有关资料，并做好资料存
档工作；
12、拟定工程基建用料计划，并组织验收、核对保管工作；
13、负责建筑物的日常维修保养工作，并编制维修计划；
14、负责对本部门人员检查、监督、考核、评比；
15、制订培训计划，负责定期对所属员工进行培训和考核；
16、维护公司形象，宣传公司企业文化；
17、完成公司领导交办的其他工作。参加会议：
1、参加公司总结会及其有关的中层领导会议；
2、参加季、月度总经理办公会；
3、参加每季、月度的本部门召开的重要工作会议；
4、参加相关临时紧急会议。
十九、技术开发部
直接上级：技术副总经理；
部门性质：负责公司产品开发研究、新工艺、新技术的引进试行工作； 管理权限：受技术副总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程的管理权限，并承担执行公司规章制度及工作指令的义务；
管理职能；合理地开展产品研究、开发技术革新工作； 主要职责：
1、严格服从技术副总经理的统一指挥，严格执行工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2、严格遵守公司的规章制度，认真行使给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生；
3、负责公司技术管理制度制订、检查、监督、指导、考核专业管理工作；
4、编制技术文件，改进和规范工艺流程，制定公司产品的使用、维修和技术安全等企业统一标准，按审核、补充、修订定额内容，实现产品的规范化管理；
5、组织和编制公司技术发展规划，编制近期技术提高工作计划和长远技术发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作；
6、负责公司新技术引进和产品开发工作的计划、实施，确保产品品种不断更新和扩大；抓好技术管理人才培养，技术队伍的管理。有计划的推荐引进、培养专业技术人员，搞好业务培训和管理工作；
7、研究和摸索科学的流水作业规律，认真做好各类技术信息和资料收集、44 整理、分析、研究汇总、归档保管工作，为逐步实现公司现代化销售的目标，提供可靠的指导依据；
8、认真做好技术图纸、技术资料的归档工作。负责制定严格的技术资料交接、保管工作制度；
9、负责调查、跟踪、整理、保管国内外有关产品信息，及时搜集整理产品发展信息，把握产品发展趋势，负责对公司产品在设计上进行改良工作；
10、负责新产品、新材料的研究、开发，并撰写可行性分析报告，协助做好产品的设计，新产品、新材料试制等有关事项；
11、组织技术成果鉴定及技术经济效益的评价工作；
12、负责公司专利权的申请和保全事项的办理；
13、负责对国内外技术合作事项的研究和办理；
14、制订培训计划，负责定期对所属员工进行培训和考核；
15、维护公司形象，宣传公司企业文化；
16、按时完成公司领导交办的其他工作任务。参加会议：
1、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关的中层领导会议；
2、参加季、月度总经理办公会；
3、参加营销系统形势分析专题工作会议；
4、参加每季、月度的本部门召开的重要工作会议；
5、参加相关临时紧急会议。
二十、技术部
直接上级：技术副总经理； 下属部门：技术档案室；
部门性质：产品设计、技术开发、引进、生产技术管理；
管理权限：受技术副总经理委托，行使对工艺、设计、生产技术的指导和管理权限，并承担执行公司规章制度及工作指令的义务；
管理职能；负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责；
主要职责：
1、服从技术副总经理的统一指挥，严格执行工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2、严格遵守公司的各项规章制度，认真行使给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生；
3、负责公司产品设计、生产工艺、技术引进等管理工作；
4、负责对生产技术标准的拟订、修改、指导、监督和实施；
5、负责编制本部门工作计划和目标；
6、负责公司技术管理人才培养和专业技术队伍的建设；
7、负责公司产品制样工作；
8、负责产品用料计算工作；
9、负责产品图纸的整理、归档及档案管理工作；
10、负责对产品技术质量的改善工作；
11、及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正
常进行；
12、协助做好对新产品的研究和设计；
13、协助拟订公司产品技术标准或技术规程及有关管理制度；
14、协助有关部门做好有关产品技术方面的事项；
15、认真做好与有关业务部门的协调配合工作；
16、制订培训计划，负责定期对所属员工进行培训和考核；
17、维护公司形象，宣传公司企业文化；
18、按时完成领导交办的其他工作。参加会议：
1、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关的中层领导会议；
2、参加季、月度总经理办公会；
3、参加营销系统形势分析专题工作会议；
4、参加每季、月度的本部门召开的重要工作会议；
5、参加相关临时紧急会议。
二
十一、售后服务部
直接上级：常务副总经理； 部门性质：产品的售后服务；
管理权限：受常务副总经理的委托，行使对产品的售后服务管理的权限，并承担执行公司规章制度及工作指令的义务；
管理职能：合理组织产品的售后服务，积极地开展维修调度工作； 主要职责：
1、严格服从常务副总经理的统一指挥，执行其工作指令，一切行为向主管领导负责；
2、严格遵守公司的各项管理制度，认真行使公司给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生；
3、负责公司产品的售后服务及维修过程的管理工作；
4、编制公司售后服务计划，合理控制售后服务费用；
5、负责对客户上门访问、信访及投诉接待、事件的处理工作；
6、负责对客户档案资料的管理工作，建立客户管理系统；
7、负责安排人员上门维修服务，并做好工作记录；
8、负责维修工具材料的管理，按时填报材料进消存报表；
9、负责对维修人员业绩考评、评价和工作考核；
10、组织对维修人员的业务培训工作，做好对维修人员职业道德教育；
11、维护公司形象，宣传公司企业文化；
12、按时完成领导交办的其他工作。参加会议：
1、参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关的中层领导会议；
2、参加季、月度总经理办公会；
3、参加营销系统形势分析专题工作会议；
4、参加每季、月度的本部门召开的重要工作会议；
5、参加相关临时紧急会议。
二
十二、品质部
直接上级：常务副总经理； 下属部门：计量室；
部门性质：全面计量与质量管理；
管理权限：受常务副总经理委托，行使对公司产品生产全过程的质量管理权限，承担执行公司规章制度及工作指令义务；
管理职能：制定质量工作标准、产品质量检验标准，确定检验与监督管理方式、组织质量管理培训、逐步推进企业生产经营活动全过程的质量管理工作，对所承担的工作负责；
主要职责：
1、坚决服从常务副总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2、严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；
3、负责组织质量管理、计量管质量检验标准等管理制度的拟订、检查、监督、控制及执行；
4、负责组织编制年、季、月度产品质量提高、改进、管理、计量管理等工作计划，并组织实施、检查、协调、考核，及时处理和解决各种质量纠纷；
5、负责建立和完善质量保证体系。制定并组织实施公司质量工作纲要，健全质量管理网络，制定和完善质量管理目标负责制，确保产品质量的稳定提高；
集团公司：
为进一步加强企业管理，积极构建适应公司发展战略要求的组织体系，经公司研究，拟对现有组织机构进行调整，现将有关情况汇报如下：
一、机构设置现状
公司下设*****个*****级建制的部门，分别为综合管理部、经营管理部、财务部、安全质量管理部和服务部。
二、目前管理体系中存在的问题
（一）服务部管理幅度过大
（二）服务部管理架构与承担工作量不匹配
（三）车队专业化管理需要加强
（四）信息管控、运行指挥功能需强化
三、组织机构调整的必要性
1.组织机构调整是公司现阶段实现管理转型的组织保障 2.组织机构调整是公司专业化、精细化管理的必然步骤 3.组织机构调整是公司拓展业务空间、谋求长远发展的必要准备。
4.组织机构调整是公司加快人才培养的内在需求。
四、组织机构调整的原则
（一）任务目标原则。
（二）有效管理原则。
（三）责权对等原则。
（四）稳定性和适应性原则。
（五）精简原则。
五、组织机构调整方案
六、需报集团公司审批的事项
（一）新成立*****级部门。
（二）增加管理人员职数。
（三）增加业务主管层级。
（四）增加客户管理及运营人员岗位及编制。
机构调整后，在管理人员职数增加的情况下，新设机构岗位编制在现有编制内公司调剂解决，不需要增加人员数量。
妥否，请批示。
附件：1.机关职能部门岗位编制变动情况
2.业务部门岗位编制变动情况
3.组织机构调整后各部门职责及下一步工作方向
公司******
丹尼尔·艾斯伯格从兰德办公楼里偷走了五角大楼的秘密文件,导致“水门事件”爆发,接着是尼克松下台和越南战争的结束,兰德至今仍不允许他进入兰德办公楼;
兰德扼杀了美国的对苏缓和政策,并为里根总统的大规模重整军备政策扫清了道路;
1972年,兰德开创了恐怖分子研究,创办了《国际恐怖主义年表》(即现在的“恐怖分子数据库”),在世界范围内最先系统性地汇编了所有已知国际恐怖分子活动;
兰德公司——美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构。它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世,继而又扩展到内外政策各方面,逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库,被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”以及世界智囊团的开创者和代言人,可以说,它是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。兰德公司现有1600名员工,其中有800名左右的专业研究人员。兰德除自身高素质结构外,还向社会上聘用了约600名全国有名望的知名教授和各类高级专家,作为自己的特约顾问和研究员。他们的主要任务是参加兰德的高层管理和对重大课题进行研究分析和成果论证,以确保研究质量及研究成果的权威性。
历史回放
第二次大战期间,美国一批科学家和工程师参加军事工作,业绩颇受美国朝野重视。战后为继续这些工作,1944年11月时任美国陆军航空队司令的亨利·阿诺德上将提出一项关于《战后和下次大战时美国研究与发展计划》的备忘录。美国历史上被授予五星上将军衔的仅有9人,而亨利·阿诺德就是其中唯一来自空军的五星上将。他推崇空军力量至上,所以要求利用这批人员成立一个“独立的、介于官民之间进行客观分析的研究机构”,以避免未来的国家灾祸,并赢得下次大战的胜利”。根据亨利·阿诺德上将的这项建议,1945年底,美国陆军航空队与道格拉斯飞机公司签订一项1000万美元的“研究与发展”计划合同,这便是著名的“兰德计划”。不久,美国陆军航空队独立成为美国空军;1948年5月,阿诺德在福特基金会捐赠100万美元赞助下,“兰德计划”脱离道格拉斯飞机公司,正式成立了日后蜚声全球的“兰德公司”。兰德公司总部设在美国加利福尼亚州的圣莫尼卡,在华盛顿设有办事处。在1948年的成立文件上,兰德公司将其使命定位于“促进和推动科学、教育和慈善事业的发展”。
永远的辉煌
兰德公司的优势是进行战略研究——这是它稳固的存在根基和无与伦比的竞争砝码。它开展过很多预测性、长远性研究,所提出的想法和预测是当事人根本想不到的,后经时间才被证实了的。兰德正是通过这些准确的预测,在全世界咨询业中建立了卓越的信誉。
成立之初,由于当时名气不大,公司的研究成果并没受到重视,但有一件事情令兰德声誉鹊起。朝鲜战争前夕,兰德公司组织大批专家对朝鲜战争进行评估,并对“中国是否出兵朝鲜”进行预测,得出的结论只有一句话——“中国将出兵朝鲜”。当时兰德欲以200万美元将研究报告转让给美国五角大楼,但美军高层对兰德的报告并不感兴趣,然而战争的发展和结局却被兰德准确言中,这一事件让美政、军界乃至全世界都对兰德刮目相看。
二战结束后,美与前苏称雄世界,美国一直想了解前苏联卫星发展状况。1957年,兰德在预测报告中详细地推断出前苏联发射第一颗人造卫星的时间,结果与实际发射时间仅差两周——这令五角大楼震惊不已,兰德从此真正确立了在美国的地位。此后,兰德又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测,这些预测使兰德公司名声如日中天,逐步成为美国政、军界首席智囊机构。
兰德的研究成果举世瞩目。已发表研究报告18000多篇,在期刊上发表论文3100篇,出版了近200部书。在每年几百篇研究报告中,70%是机密,只有30%可以公开。这些报告中,有“中国汽车工业”、“日本防御计划”、”日本高科技”、“俄罗斯核力量”、“南朝鲜与北朝鲜”、“数字化战场上的美国快速反应部队”等重大课题。兰德公司被誉为美国的“思想库”、“大脑集中营”,它甚至影响和左右着美国的政治、经济、军事、外交等一系列重大决策。
在为美国政府及军队提供决策服务的同时,兰德利用它旗下大批世界级智囊人物为商业、企业界提供广泛的决策和咨询服务,并以“企业诊断”的准确性、权威性而享誉全球。兰德认为,世界上每100家破产倒闭的大企业中,85%是因企业管理者决策不慎造成的。随着全球商业化竞争的加剧,一个企业管理者决策能力的高低,在很大程度上决定了企业的前途和命运。
非商业运营的独立性
兰德始终坚持自己是一个非营利的民办研究机构,独立开展工作,与美国政府是一种客户合同关系,通过拥有不同性质的客户形式保持其独立性。虽公司大部分客户是美国联邦政府,但就一客户而言如五角大楼,其内部也有陆、海、空、情报、国防部长办公室等机构,有许多不同部门,兰德通过与不同部门打交道来实现自己的独立性,同时兰德还有许多非政府部门和私营部门客户。目前,兰德65%收入来源于美国联邦政府,而余下35%分布在不同客户间如美国州政府、外国政府、私营公司、提供资助的基金会等。
兰德公司一直保持着独立的文化传统,有发表研究结果又让公众获取研究结果的自由。作为政策研究机构,兰德能讲真话,无论这个真话对客户有利或不利。花钱雇兰德的客户必须要准备接受这种可能——就是兰德的研究结果同他们的政策不相符甚至相互冲突。因此,兰德的客户必须更加注重兰德研究成果的客观性和公正性,而并非要兰德告诉他们想听的东西。而恰恰有些客户正是害怕兰德的这种独立性而不敢雇用他们。
兰德的这种独立性由20多人组成的监事会来保障实现的。监事会成员对兰德具有管理支配权,就是说他们才是兰德公司真正的主人,但他们并不拥有兰德公司的任何财产。兰德有一套每4～5年对公司某一研究分部进行审查的机制,目的是要考察其研究是否有价值。在兰德有各种不同的审查,包括独立审查。首先负责该项目或研究的部门管理层要对自己的研究进行质量审查,然后交给项目审查人员进行审查,其中有一审查人员不属于公司而是外请的,其他3～4个审查人员来自公司内部,但都没参加被审查的项目或研究。兰德有一套内部质量标准,公司要求审查人员按这套质量标准审查研究人员的研究结果。公司有800名左右的专业研究人员,任何一个专业研究人员都将参与审查工作,而且会不止一次地参与审查工作。
独特的运作机制
作为一个“思想库”,兰德通常是与客户建立合同关系,公司很多合同是同美国联邦政府签订的,如国防部、卫生部、 人力资源部、教育部、国家科学基金、国家医学研究院、统计局等。公司和上述客户有着3～5年或每年更新的服务合同,合同额在数千万美元左右。在合同所规定的范围内,有时公司研究人员提出具体项目建议,有时客户自己提出需求,然后双方通过会谈、电子邮件及其他形式进行交流、讨论,对具体内容进行修改,最后形成《项目说明书》文件, 包括问题、方法、背景、 数据、进度、预算、时间表等,接着项目开始执行,预算到位,公司按时间表提供报告研究结果,完成项目。兰德每年同时进行700～800个项目,除大部分根据长期合同和政府预算来安排政府项目外,部分是兰德认为有意义或会产生重大影响的自主选择项目。对后一类项目,开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售,或研究结束后以粗线条方式告诉潜在用户,动员他们购买研究成果。一般情况下,兰德会向项目委托人提供多达5个决策咨询选择,并将每一种选择在政冶、经济、公共关系等方面可能产生的后果及利弊忠告用户,对决策者提供科学、客观、公正而全面决策建议。不同的人和不同性格的决策者会从这些选择中作出不同的决策,从而得到不同结果。 (见图)
网络高级人才
兰德的研究人员在学术研究方面独树一帜,素有“兰德学派”之称。兰德不仅以高水平的研究成果和独创的见解著称于世,而且为美国政府和学术界培养了一些屈指可数的人才。如数理逻辑学家兼经济学家、芝加哥大学教授艾伯特·沃尔斯蒂特,他提出的“第二次打击”概念对美国军事战略影响巨大,又如前中央情报局长、国防部长、能源部长詹姆斯·施莱辛格,前军备控制和裁军署署长、里根政府国防部副部长弗雷德·伊克尔,前总统经济就业局局长唐纳德·拉姆斯菲尔德,战略问题专家、赫德森研究所创建人赫尔曼·卡恩,纽约市立大学教授、苏联问题专家唐纳德·扎戈里亚,迈阿密大学教授、苏联民防问题专家利昂·古里,密执安大学教授、著名中国问题专家、曾任美国驻香港代总领事的艾伦·惠廷和乔治·华盛顿大学教授、中国和亚洲问题专家哈罗德·欣顿、著名未来学家康恩和布朗等。为了广泛传播兰德的智慧,兰德在1970年创办了兰德研究学院,它是当今世界决策分析的最高学府,以培养高级决策者为宗旨,并颁发了全球第一个决策分析博士学位,目前,其学员遍布美国政界和商界。
关注改革开放的中国
和平崛起的中国改变了兰德对这个东方大国的看法。毫无疑问,中国已成为经济全球化的重要部分,现在的中国施行法规、鼓励竞争、推广英语、采用外国的教育方法以及借鉴外国法律。一系列措施不仅提高了中国机构的水平,还改变了中国的文化。全球化给中国带来了进一步成功,在世界历史上,没有哪个国家能让如此多的工人这样快地提高他们的生活水平。中国与美国结成有力联盟,进一步促进了东南亚自由贸易与投资,与日本、印度和巴西相比,中国更令人满意。但中国需要做出充满压力的调整,中国国有企业员工减少了4400万人,减少了2500万个制造业岗位,125家汽车公司要合并成3～6家。
中国的崛起刺激了邻国的贸易和外国投资,而不是剥夺了邻国贸易发展和吸引外国投资的机会。中国的发展确实对日本经济的恢复起到了促进作用,使一些国家免受经济衰退之苦,并很有可能避免全球性经济衰退的发生。中国的成功是现代发展史上最重要的部分之一,而根据中国目前发展情形做出中国会控制全球和威胁我们生活方式的推断是错误的。但是,中国经济面临着世界历史上最严峻的问题:银行业整合、城市化、就业问题及到2020年由于人口短缺带来的困难。
兰德组织机构
兰德理事会
管理基金——任命兰德公司负责人.确定公司发展的总方针
下设15个部门:
(1)兰德国家安全调查部与国家防卫调查研究所
(2)图书资料的获取与技术发展政策研究中心
(3)军事力量与资源政策中心
(4)国际安全与防御研究中心
(5)亚太地区政策研究中心
(6)中东国家政策研究中心
(7)俄罗斯与欧洲研究中心
(8)兰德人类健康课题中心
(9)兰德劳动力与人口研究计划处
(10)兰德国内司法研究所
(11)兰德教育与培训研究所
(12)重建公共教育研究中心
(13)兰德空军策划部
(14)兰德公司欧洲分部
(15)兰德公司董事会
[关键词] 母子公司优势弊短
随着改革开放的进一步深入，特别是加入WTO以后，为了加强国际市场的竞争，我国出现了一大批以母子公司为核心的企业集团。尽管母子公司这种企业组织形式有单一公司不可比拟的优势，但是我们也知道它也有诸多弊端。母子公司在经营过程中，扬长避短，使其在市场竞争中具有优势地位。
一、母子公司这种企业组织形式具有的优势
1.母子公司这种企业组织形式使母公司以较少资本控制较多公司，易于形成规模经济。因为母公司控制子公司，子公司又控制其子公司，形成一种金字塔结构，无疑形成了规模效应。母公司资产规模和经营规模的扩大，在市场激烈的竞争中，极具竞争优势。
2.母子公司这种企业组织形式，尤其是那些跨国公司，可以利用不同国家、地区具有的资源优势，优化资源配置，取得规模经济效益。例如母公司根据各国、各地区的自然资源、劳动力资源、消费市场的不同特点，决定在何地设立何种行业的子公司，如果在一个行业投资失利，可通过另一行业使损失得到弥补，从而大大降低了投资风险。
3.母子公司这种企业组织形式，可以在公司集团内部实行市场化运作，从而减轻交易成本。由于大规模生产和专业化分工，使生产和销售在世界范围内组织。随着市场规模的扩大，交易中的一些不确定因素增加，导致交易成本的增加。在这种情况下，通过设立子公司的形式，在公司集团内就可以实现市场化，在一定程度上代替了外部市场，不但降低了交易成本，而且也降低了经营风险。
4.母子公司这种企业组织形式，可以利用子公司的独立核算和自负盈亏，分散经营风险。这也是组成母子公司最大的优势。依照法律规定，公司应以其全部财产对自己的债务负责。如果一个母公司把原有的经营项目交给其子公司分别进行经营，而子公司作为法人又仅以其本身的财产对债务负责，那么个别子公司的经营失败就不会对母公司和其他子公司产生重大影响。此外，一些小公司往往希望成为大公司的子公司。因为母公司往往是实力强大的大公司，小公司一般无力与其抗衡、竞争。如果能成为该公司的子公司，就能得到母公司在资本、技术、原料、市场等各方面的扶助和支持，同时也可以通过母公司与其他子公司建立密切的協作关系，从而有效地提高子公司的盈利水平。因此，一些小公司情愿攀附在大公司的势力范围之内。
5.母子公司这种企业组织形式，可以使母子公司之间的赢利与损失冲销，规避累进税率。企业家往往把集团内各企业的赢利和损失在集团范围内进行安排，使赢利和损失相互冲销，降低整个集团的纳税额，从整体上维护其利益。
二、母子公司这种企业组织形式存在的弊端
母子公司作为现代企业制度中一种最具活力的企业组织形式，对扩大公司经营规模、优化公司间的资源配置、促进资本扩张和分散经营风险，起到了巨大的作用。母子公司之间的紧密经济联合虽具有单一公司不可比拟的优势，但客观上对社会经济也会产生一些不利的影响。在实际运作中，母公司往往利用其对子公司的控制支配地位，实施有利于母公司而不惜损害子公司利益的行为。其主要表现有：
1.母公司从子公司抽逃资金。母公司控制了子公司财务决策，母公司往往能够很容易地从子公司抽逃资金、把子公司的利润转移以满足母公司发展的需要。这种做法极大地损害了子公司的利益。一是资金的转移影响了子公司正常的运营以及进一步的发展壮大；二是影响了子公司的偿债能力，如果没有足够的资金偿付债务，一旦子公司破产，子公司债权人的利益将得不到保护；三是影响了子公司少数股东的利益。资金的转移影响子公司的运营，会影响子公司股东的利益，由于母公司是大股东，因此最终受影响的还是子公司少数股东的利益。
2.母子公司之间缺乏同业竞争。很多时候母子公司经营性质相同，在市场上本是互相竞争的对手。但在母子公司关系中，子公司经营行为的决策受到母公司控制，有时母公司为了自己的垄断利益，指令子公司不得参与与母公司的竞争。因此在同一产业中，母子公司之间毫无竞争可言。
3.母子公司之间关联交易多。所谓关联交易，就是关联企业或关联人之间形成的交易行为。由于交易行为发生在关联企业或关联人之间，交易行为要受控制权人的意志控制或许可，它与市场交易中符合自愿、公平、等价有偿原则是不同的。在母子公司关系中，关联交易就是发生在母子公司之间、子公司与母公司的其他子公司之间的交易行为。有时母公司为了自己的利益或其他子公司的利益，控制交易行为，如要求某一子公司为母公司或其他子公司的贷款提供担保、拖欠往来款、甚至无偿使用资金等。
综上所述，子公司虽具有法人资格，具有独立性，但它不再享有对重大事项的决策能力，尤其是财务决策能力的丧失，由控制、支配子公司的母公司行使，其后果是子公司的利润、资产由母公司任意调拨。这种资产或利润的移转必然导致子公司支付能力的削弱。支付能力的削弱无疑增加了子公司债权人债权实现的风险，影响到子公司债权人的利益。这种资产或利润的移转还会影响到子公司的收益状况，进而会影响到子公司少数股东的利益。
参考文献:
[1]甘培忠:《母公司与子公司的法律关系》.北大法律信息网http://www.hinalawinfo.com
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