企业发展的关键要素

企业发展的关键要素

企业发展的关键要素 篇1

首先，取决于创业者的个人神话能否淡出，

用个人品牌去带动公司品牌，目前是很多企业在使用的一种低成本的推广手段。创业初期的几年，公司的发展在很大程度上是依靠企业负责人个人魅力的吸引与影响。此时绝大部分钱可以说是通过老板的努力赚来的，很多时候员工所起到的只能是辅助和执行的作用。

此时，公司的老板很辛苦，和社会上很多的自由职业者的感受是类似的，比如说作家、讲师、摄影师等，都是在依靠个人的能力在赚钱。在没有形成一个可copy的系统之前，一旦自己不工作了，那么现金流也就基本断裂了。如何在自己不工作的情况下仍然具备持续赚钱的能力，是目前很多的创业型企业所有者都在思考的问题，毕竟大家当老板的出发点还是希望能享受轻松的生活，而不是为了工作而累得半死，

就如同目前圈内的一些讲师，只依靠自己的授课，即使不卖书和光盘，每年收入超过百万是一件非常容易的事情，但是如果一旦他不讲课，结果可想而知。

但大公司的发展却一定是依靠规模与制度体系。如何用流程去推动企业的良性发展，是很多企业管理者一直在思考的问题，这样也就造成了近几年企业协同管理软件（OA软件）的盛行趋势。就笔者授课中调查，国内大中型企业基本已经实现了企业协同管理软件的布局，实现了以企业内部行为管理为主导，同时支持跨越企业边界的协作管理，这就是协同管理软件的实际作用。

前几天在三亚授课，企业的负责人希望与笔者进一步合作企业管理咨询项目，在晚餐时连续问了笔者多个问题，就是：

如何能够知道自己的下属每天都在干什么？

是否有一种工具，能够监督检查并处理每个员工的不妥当的工作行为？

管理者是否可以根据每个员工的情况，随时进行市场机会和线索的重新调整？

企业发展的关键要素 篇2

谢祖墀 (2010) 认为, 经过一段时间的发展, 创新型企业会逐步向相关产业价值链上游转移, 不断提升其核心竞争力, 最终实现自主创新转型。目前, 学术界普遍认可初始阶段采用复制模式。成功实现自主创新品牌转型的企业包括腾讯、展讯、小米和比亚迪等。随着公司运营规模的扩大, 它们逐渐走上了自主创新的道路, 成为了构建自主创新品牌的成功案例。

1 文献回顾

从产业经济学的角度入手, 结合Clayton M.Christensen (1997) 提出的“破坏性创新理论”和“跃迁模型”, 简要分析了我国模仿现象产生的机理及其给我国制造业发展带来的启示:刘娜、何继新、顾凯平 (2008) 由客户需求角度入手, 认为企业以技术“足够好”和价格“足够低”获得市场;何江、朱云、黄正茂 (2009) 认为, 山寨经济模式实质上是标准化和产业集群发展到一定阶段的必然现象;刘菲 (2009) 从山寨经济发展史入手, 阐述了手机产业的出现主要取决于联发科 (Media Tek, 缩写MTK) 提供的一站式解决方案破除了传统技术的壁垒, 形成了产业链的新型分工合作关系;董科 (2010) 对比其他传统产业模式, 提出创新产业链新型分工合作模式实质上就是模块化生产方式 (Carllss Y.Baldwin, Kim B.Clark, 1997) 。与集成化生产方式相比, 模块化生产方式在诸如电子产品生产行业的利用率更高, 它是创新型企业演进发展的核心竞争力。这类研究文献主要是由产业的整体情况入手分析模仿现象产生的机理和发展特征。林洁 (2010) 在文献研究综述的基础上提出了模仿营销的5个特征:①利用网络开展互动式网络营销;②借助重大事件提高创新型企业的知名度;③通过意见领袖开展口碑营销;④利用病毒式营销实现营销杠杆效应;⑤尝试跨界营销, 发挥协同效应。目前, 相关文献已经开始归纳、总结自主创新企业转型的成功经验。但是, 在分析的过程中, 分析人员过多地采用单一案例分析方法, 侧重于企业的个性分析。这样做, 很难明确指出这类企业的发展共性。

2 研究方法

2.1 案例研究框架

在研究案例之前, 需要提出理论分析框架, 以便指导相关人员收集资料, 进行资料分析 (殷, 2004) 。本文所述的是“企业发展内部驱动力—企业初始竞争战略—企业创新领域”三维度分析框架, 其中, 企业发展内部驱动力是创新型企业成功实现自主创新品牌转型的内因, 企业初始竞争战略是内部驱动力在初始阶段的外在表现, 企业自主创新领域则是企业初始竞争战略的纵深发展, 而企业创新领域的正式形成标志着自主创新品牌的最终实现。框架三维度层次关系如图1所示。

本文对创新型企业发展的内部驱动力的分析主要侧重于企业高层管理者——企业家精神方面。结合Papadakis、Morris和Paul等学者在企业家精神方面的相关研究成果, 设计出了企业高层管理者——企业家精神评估体系, 具体如表1所示。

企业家精神评估因素表中的第一部分为企业高层管理者的个人特质。高层管理者的个人特质、人口统计特征会影响战略性决策 (Papadakis, 1998) 。目前, 相关研究已经证实, 管理者行业的从业年限与受教育程度对组织流程和结果有很大的影响。Balabanis (2001) 将爱国精神描述为愿意为国家牺牲的承诺。对我国的这类企业来说, 使命感更多体现在其是否以标榜自身为中国企业为荣方面。Morris和Paul从市场营销学的角度入手, 将企业家导向定义为:公司高层管理者具有适当的冒险精神、革新精神和先发制人的能力, 并在此基础上归纳出企业家导向的4个评估要素。

在文献回顾的基础上, 尝试将成功创新型企业的初始竞争战略归纳为以下4点:①降低生产成本;②关注细分市场;③开拓国际市场;④高效网络营销。

2.1.1 降低产品成本

创新型企业在市场竞争中首选战术即为低价市场渗透战术。一般情况下, 企业推出的产品具有价格低廉、渠道利润率高和性价比高的特点。由于企业所属产业链具有新的分工合作关系, 生产企业得以略去中间昂贵的科技研发费用, 使得单位产品的生产成本比品牌产品低很多。

2.1.2 关注细分市场

Anderson (2006) 认为, 如果用正态分布描述人与事物, 过去受制于成本与效率考量, 人们仅能关注曲线的“头部”, 而如果技术革新与发展让人们可以用极低的精力和成本关注之前被忽视的曲线“尾部”, 那么, 这一部分产生的总体效益往往比曲线“头部”更大。建立在极低的单位生产成本上的成功企业, 其产品开发、研制周期比较短, 市场反应速度极快, 可以迎合消费者不断变化的需求。同时, 产品以消费者需求为导向, 在深入了解了客户需求后, 不断开发用户的潜在需求, 提出个性化的设计。

2.1.3 开拓国际市场

许多创新型企业具有“天生国际化”的发展潜质。所谓“天生国际化”企业, 是指那些刚成立或成立不久就快速实现国际化的中小企业。它们在刚刚成立的几年之内就利用现有资源开拓海外市场, 寻求发展机遇, 获取竞争优势, 主动采取措施扩大海外市场销售额。而海外市场销售额在全部销售收入中占有相当大的比例。

2.1.4 高效网络营销

企业的自主创新是实施企业竞争战略的最终结果, 而自主创新领域的产生标志着企业正在向自主创新品牌转型。企业自主创新包括3方面的内容:①产品/服务/技术创新;②市场营销方式和理念创新;③客户价值创新。这里仅简要介绍第三点——客户价值创新, 即企业的产品和服务能够满足客户的需求。本文偏重于产品或服务体验感层面。

2.2 案例研究方法

许多熟悉“定性研究”的学者提出, 多案例研究方法对于实证检验已有理论和在新现象基础上建立新理论都是非常有用的。与单案例研究描述故事不同, 多案例研究能够实现理论的构建。Sanders (1982) 建议实行多案例研究时, 最佳案例数目为3~6个。遵循这些学者们的建议, 并结合案例选择标准, 最终确定了3个研究案例, 即腾讯、展讯、小米三家企业。

本文案例选择标准有3点:①在初始运营阶段, 该企业主要的生产模式或是产品服务具有较为明显的复制、模仿的特点。②Oviatt和Mc Dougall (1997) 提出, 企业刚成立的最初6年为生存阶段。因此, 第二个选择标准就是该企业的经营年限不低于6年, 已经成功渡过了企业生存期。③企业在客户价值、营销方式或产品生产技术创新方面能够实现自主创新, 形成企业的自主创新领域。

为了更全面地获取信息, 搜索信息的渠道有很多, 包括企业网站信息、产品与企业介绍手册、其他相关研究文献等二手资料。在研究每一个案例时, 都可采用相同的研究过程和方法, 以保证其可信度, 从而形成一个较为完整的研究案例库。

3 跨案例分析与讨论

3.1 企业发展内部驱动力分析

在汇总分析案例信息的基础上, 选取核心管理团队信息进行企业发展内部驱动力因素分析, 并在相关数据的基础上建立案例企业核心管理团队信息汇总表, 如表2所示。

注:“√”代表对应的样本企业存在相应情况

从表3中可以看出, 三家成功企业的核心管理团队具有以下3个特征。

3.1.1 管理团队创业前的平均从业时间比较长

在大多数人的印象中, 信息技术领域的创业者一般都比较年轻, 但是, 在分析这三家成功企业创始阶段的情况时发现, 其核心管理团队在创业前往往都有多年的从业经验, 熟识行业信息。尤其以小米公司的总裁雷军为例, 其创建小米公司前已任金山公司高管多年, 具有极为丰富的行业经验, 其管理团队也多为前Google、微软、金山、摩托罗拉等知名公司的高级管理人员, 管理团队的整体水平比较高, 这也决定了公司的起点比较高。武平在创建展讯通信技术公司前也有多年硅谷工作的经历, 其技术人员多来自硅谷著名公司的技术部门。即使是著名青年创业者马化腾, 在其创立腾讯之前, 也曾在互联网服务领域工作数年, 拥有初级规模的技术团队。

3.1.2 具有海外背景的管理者占有较大的比例

这三家企业与一般创业企业相比, 在创业初始阶段, 具有海外学习或工作经历的人比较多。例如, 在小米的7位创始成员中, 半数以上具有海外学习经历, 并在摩托罗拉、微软工作多年, 而展讯50%以上员工都来自硅谷著名的通信科技公司, 腾讯在其快速发展阶段也大量引入了具有海外背景的高层管理人员。3家成功企业在人力资源方面投入的要比一般同行业企业多。

3.1.3 管理团队具有战略性发展眼光

优秀创新型企业的发展主要取决于其内部优秀的管理团队。在企业发展的过程中, 它更注重人力资源优势的建立, 在这方面投入得比较多。众多具有海外学习和工作经历的、有着战略性发展规划的管理者带来的管理理念变革和技术架构的革新, 使企业具有强有力的内核。

管理团队丰富的行业经验使企业制订的发展规划更符合行业特征, 而始终致力于产品创新则是管理团队企业家精神的直接体现。

3.2 企业初始竞争战略分析

在文献回顾的基础上, 归纳了4项初始竞争战略作为比较项, 对比了三家企业在初始竞争战略层面的选择情况, 并将结果制成表3.

注:“√”代表对应样本企业存在相应的活动策略, 腾讯公司主营业务为互联网虚拟服务, 因此不参与产品成本比较

基于表3中的信息, 得出了以下推论:

推论1:成功创新型企业比较关注产品成本降低或业务领域拓展。他们认为, 这一点对应于管理团队特质中的战略性发展眼光, 致力于产品/服务创新。这也是创新型企业转型自主创新企业能否成功的关键因素。

推论2:成功创新型企业关注细分市场。文中所述的3家企业在其产品研发和新型服务推出的过程中, 消费者参与的比例远远高于一般传统企业, 这与“推论1”相辅相成。

推论3:成功创新型企业注重开发国际市场, 这与具有海外背景的管理者在整个管理团队中所占的比例较高有直接关系。

推论4:成功创新型企业具有良好的网络营销能力。网络营销以其较低的运营成本, 良好的顾客接受度被成功创新型企业所重视。

以上4项推论实质上可以概括为“以消费者需求为主导, 积极拓展业务领域”。创新型企业要想成功, 就必须比行业的先入品牌更了解消费者, 而且还要迅速掌握消费者的需求变化。业务领域的拓展包括简单的市场范围扩张, 但这类企业具有“先天国际化趋向”, 能够更好地实现对外交流。所以, 开拓海外市场是企业走向成功的可选择路径之一。业务领域的拓展也包括新型业务领域的开拓。这要求此类企业要充分挖掘消费者的潜在需求。

3.3 企业自主创新领域分析

在文献综述的基础上, 将企业自主创新领域划分为相互关联的3个组成部分:①产品/服务的创新性、独特性;②高效的市场营销策略组合;③较为稳定并逐渐增长的用户群体。按照这三点对比案例企业的实际情况得到表4.

注:“√”代表对应样本企业存在相应的创新领域

从表5中可以看出, 三家企业在3个自主创新领域都有其明确的定位。

3.3.1 产品/服务的创新性、独特性

以腾讯为例, 腾讯公司的核心产品腾讯QQ在国内市场具有首创性, 国际市场上也只有MSN等极少数界面类似、功能相仿的替代产品。QQ界面采用了大量的中国元素, 更符合国内互联网用户的习惯, 其产品在国内互联网市场具有较强的独创性。展讯公司一直致力于发展自有核心技术, 目前, 其通信设备性能稳定, 具有可操作性, 比竞争对手更具创新性。而小米公司三大核心产品的创新性主要体现在硬件技术层面之外的客户服务方面。

3.3.2 高效的市场营销策略组合

这三家成功企业在市场营销策略层面更注重与消费者的关系, 关注的是消费者的感受而非产品本身。这一点与初始竞争战略分析中的关注细分市场、大量使用互联网新媒体营销关系密切, 可以视为这一部分战略在企业发展过程中的进一步延伸。

3.3.3 较为稳定并逐渐扩大的用户群体

这三家成功企业分析消费群体特性的力度比较大, 在划分消费群的基础上深刻挖掘产品的内涵, 运用各种营销技术扩大用户群体。以小米手机为例, 网上有多个拥有一定注册用户的、固定的小米手机“发烧友”社区。这些“发烧友”在虚拟社区里就新款小米手机的外观和性能发表了各自的意见, 并为新产品的改进提出了建议。

4 结论

在优秀起步型企业组建初期, 非常重视公司长期战略规划的建构, 认真划分自己的目标顾客群体, 深入了解消费者的需求和消费习惯。而许多企业发展到一定阶段时就会遭遇“瓶颈期”, 出现发展目标缺失, 仅以短期利润为导向的盲目逐利行为。这与企业高层决策者缺乏长远战略规划, 管理团队企业家精神缺失有重要的关系。因此, 力求成功的企业必须加大技术方面的投入力度, 形成核心技术优势, 以免被后来者赶超。

在企业发展阶段, 要充分发挥企业的资源优势, 采取合理的市场竞争策略, 以保证企业的健康发展。起步型企业与一般企业相比, 具有产业链模块化、集成化的先决优势。它的出现有效降低了单位产品的制造成本。企业要想成功, 就必须比行业的先入品牌更了解消费者, 而且要能迅速掌握消费者的需求变化。

在企业发展的过程中, 要努力发展自己独特的创新领域, 真正实现自主品牌的建立。

摘要：自从手机行业出现以来, 学术界关于创新企业对我国自主创新品牌形成与发展的争论从未止息, 而引导我国创新企业实现自主创新品牌转型成为了当前学界研究的重点。在相关文献综述的基础上, 选取腾讯、展讯、小米三家在初始发展阶段采用模仿式模式的成功企业, 经过必要的理论梳理构建了“企业发展内部驱动力—企业初始竞争战略—企业创新领域”三维度分析框架, 探讨了其在企业经营战略层面实现的突破创新, 并总结了这类企业转型自主创新品牌的关键成功要素。

关键词：自主创新品牌,跨案例研究,初始竞争战略,转型发展

参考文献

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试析企业财务风险传导的关键要素 篇3

摘 要 本文从财务风险传导的风险源、风险流、风险特征、风险载体、风险传导路径及风险阈值等不同的层面出发，对企业财务风险传导的形成及其传导机理进行初步的探讨。

关键词 企业财务风险 传导 关键

企业财务风险的界定存在狭义和广义之分。狭义的财务风险仅指企业全部资本中，由债务资本比率的变化引致的风险，这一风险可以通过调整企业的资本结构加以控制，一般指企业筹资过程中产生的风险。而广义的财务风险本质上是一种微观经济风险，它是企业经营风险的浓缩和集中体现，是企业在特定的客观环境下和特定的期间内，由于受到各种难以或无法预料、控制的企业内外部不确定性因素的作用，使得企业资金运动的效率降低和连续性中断，进而使得企业的实际经营成果与预计目标发生背离，从而对企业的生存、发展和盈利目标产生负面影响或不利结果的可能性。企业财务风险传导是指存在于企业外部环境和内部系统中的风险源所释放的财务风险，依托于一定的载体，经由一定的路径或渠道，传导和蔓延到企业生产经营的各个业务功能节点和业务流程，甚至整个利益链企业网络，从而造成企业生产经营活动偏离预期目标而遭受损失的过程。它既包括企业财务风险的内部传导，也包括财务风险在企业之间的外部传导。笔者将从财务风险传导的不同层面出发，重点对企业财务风险传导的形成及其传导机理进行初步的探讨。

一、企业财务风险的特征

由于企业经营活动的多元化和复杂化，企业财务风险的表现形式也日益复杂。若以企业资金运动过程为基础，对财务风险的不同表现形式进行细分，财务风险可以分为这样几种不同的形式：

（一）资金筹集风险

在金融市场发达的情况下，不同筹资渠道、不同筹资方式的筹资难度、筹资成本以及各种筹资方式所筹资金的弹性大小、功能宽窄、资本结构的合理度都会影响企业的筹资数量、时机以及资本结构目标，从而使企业面临风险。资金筹集风险突出地表现为筹资数量不当风险、筹资时机不当风险以及资本结构恶化风险。

（二）资金使用风险

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（三）资金回收风险

回收资金是企业财务活动的重要内容，也是企业资金不断循环周转的至关重要的一环。以资金回收为载体的财务风险主要包括以下几种具体情况：结算资金回收风险；投资回收风险；预付、出借资金回收风险；外汇风险；对外担保风险。

（四）资金分配风险

资金分配主要表现为税后利润在投资者和企业留用之间的划分。不同的分配指导思想会导致不同的分配结果。就风险而言，主要体现在分配后形成的新的资本结构方面。

二、企业财务风险传导的风险源

企业财务风险传导的对象是财务风险，而财务风险传导发生的前提就是因为有影响企业财务运行的风险客观存在，即风险源的存在。财务风险源是指影响企业财务正常运行的这些不确定性因素，主要包括企业的外部环境和内部系统非预期变化的存在及可能。

（一）外部环境的不确定性

1．宏观环境。根据外部环境对企业经营活动和财务风险的影响程度，可以将企业外部环境分为宏观环境和产业环境两个层次，目前研究较多的是企业总体环境的不确定性因素或不稳定性因素，它主要包括政治、经济、社会、科技以及自然环境等方面的不确定性因素，它们的不确定性变化将对企业财务的运行环境产生极大的影响。

2．产业环境。产业环境的不確定性主要包括产业要素市场的不确定性、产业产品市场的不确定性和产业竞争的不确定性三个方面。产业要素市场的不确定性是指为开展企业经营活动而需购买的投入要素（包括资金、技术、人才等）的不确定性。如在要素供应数量有限的情况下，因竞购而导致的要素市场结构和供给价格的变化等，在有高集中度要素卖方垄断的情况下，这种外部市场的不确定性对企业的威胁更大。

（二）企业内部系统的不确定性

关于企业财务风险的成因，在企业内部系统上主要体现为在各个财务相关功能环节上由于管理决策的不确定而给企业财务活动所带来的风险，也就是说，其他功能节点上的风险流会衍生出财务风险。

三、企业财务风险传导的风险流

企业财务风险传导的研究对象主要是企业财务风险，它泛指一切导致企业财务运行失败的可能性，具有高度的抽象性。在研究过程中，为了更加形象地揭示企业财务风险的传导规律，我们可以借鉴物理学、电子学等学科的研究方法，把财务风险视为一种具体的经济能量，这种能量蕴含在风险源中，因为风险事件的爆发而从风险源中迸发释放，依附于各种风险载体，向企业财务运行涉及的各个流程和功能节点传导和蔓延，风险能量与功能节点结合在一起发生相应性质的改变，最终形成了企业不同性质的财务风险特征和风险状态。

风险流具有流动性、非对称性、依附性及耦合性等特点。在接下来的研究中，我们把这种风险能量称之为风险流，即具有流动性、传导性的风险。对于企业财务风险传导的研究，也就转化为对于财务风险流在企业的动态传导过程及规律的研究。

四、企业财务风险传导的风险载体

在企业财务风险传导的过程中，蕴含于初始时刻风险源中的风险流，随着企业内部系统和外部环境状态的改变，会依附于某些有形或无形的事物被传递到企业财务活动的一系列的功能节点及作业流程，或随着时间指数、扩散效应而被逐级放大。承载或传导这些风险流的有形或无形的事物，即风险在企业中传导的承载物与表现形式，我们称为企业财务风险传导的风险载体。财务活动主要围绕着资金运动展开，因此，财务风险在企业传导的载体集中体现为资金、物质和信息三类载体。

五、企业财务风险传导的风险传导路径

财务风险流从风险源释放后，会依附于资金、信息等风险载体，沿着特定的渠道和途径开始在企业财务各流程、相关功能节点流动和传导，我们把财务风险流流动、传导所经的路线和途径称为企业财务风险的传导路径。一般来说，企业财务风险传导路径主要是在企业的财务业务流程链、相关利益链和价值链的基础上形成的。财务风险的传导路径分为内生传导和外生传导两个层面，可以把两个层面融合在一起，来揭示企业财务风险的传导机理。

六、企业财务风险传导的风险阈值

企业财务风险的阈值即是指在某一时刻企业财务风险的存在状态由量变引起质变的临界点，也是企业所能承受财务类风险的最大值。当形成企业系统内各种财务风险的风险源集成度耦合达到某一阈值时，即当风险流量、风险梯度压力（即企业内部系统和外部环境存在状态改变前后的势差）、风险流量的变化速度都同时达到一定的“临界值”时，企业将无力阻止和化解此类财务风险，风险源中所蕴含的潜在风险能量将迸发释放，依附于风险载体，通过财务流程链、利益链和价值链，在企业内部流动和蔓延，形成财务风险在企业的动态传导。此时各风险源中的风险流逐渐迸发释放，由局部、静态风险逐渐转化为动态、可传导的风险。

企业作为一个完整的系统，本身具有自组织、自适应、自调节、风险集中释放等特点，这些特点决定了企业具有一定的抗风险能力，即当企业存在的风险在一定的阈值内，可通过自组织、自适应、自调节来减弱和阻断企业内部各风险的耦合集成，使其不能达到阈值，使各风险源仍处于相对独立、静止的状态，风险流得不到释放，从而掩盖或缓冲这些风险给企业带来的负面影响。然而，实质上这些风险及其带来的负面影响并没消失，只是暂处于隐身或缓慢释放状态。此时风险阈值越高，不确定性的积累越高，冲过阈值后风险集中释放的杀伤力便越大。

企业管理绩效评估的三大关键要素 篇4

每次到了绩效评估的时候，不论是对主管或是对员工而言，都是避之唯恐不及：哎!绩效评估，填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标!不过就是纸上作业，看不出有什么效果，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。其实，绩效评估不应只是徒具形式而已。身为主管的你，有能力、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法，让员工了解自己的表现到底是如何?未来在公司又会有什么样的发展机会?如何通过绩效面谈将公司策略传递给基层员工?

绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗?其实不然。绩效评估的有效与否?笔者根据多年的人力资源管理经验认为成功的关键在于：

1、创造对话的机会;

2、绩效评估必须包含评估与指导的过程;

3、建立向上评估的机制。

成功关键1：创造对话的机会才是重点，表格仅是参考

真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。

主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。绩效评估的主角是员工，其实员工真的很希望知道：自己的主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法?未来他是否有更进一步发展的机会?他要如何做才能成功?表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评估时的参考。当彼此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据，才不至于过于空泛。

主管可以在绩效评估之前，事先想好问题，并告诉员工，让他们有准备的时间。在进行绩效评估时，便可以由这些问题，引导员工在绩效评估的过程中，让员工多表达自己的意见。

通常主管可以在事前请员工思考以下的问题：

1、过去这段时间里，自己感到最骄傲的成就是什么?原因何在?

2、过去这段时间里，自己学到了什么?

3、在工作上最有挫折感的事情是什么?

4、在工作上最有成就感的事情是什么?

5、如果希望在工作上有所改变，最想改变哪些事情?

主管可以按照实际状况的不同自行设计问题。最重要的是，让员工有准备的时间，而不是等到实际评估绩效时，突然抛出问题，让员工一时之间不知如何问答，反而失去了沟通的意义。

另一方面，主管也应该做好事前的准备，思考清楚以下的问题，有了明确的想法，才能确实的沟通：

1、员工工作表现的好坏，是否与他本身所具备的某些优点或缺点有关?

2、绩效表现不佳的真正原因是什么?员工的问题是因为缺乏动机，还是能力不足?如果是能力不足，是因为个人的问题，还是缺乏训练与经验的原因?

3、员工是否有某些缺点是不可改变的?这些缺点会影响他的工作绩效表现吗?如果这些缺点已经影响到团队，那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要?

4、员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥?该如何帮助他发挥自己的潜能?

成功关键2：不仅要评估，更要指导员工未来职业生涯的发展

在大多数的情况下，我们在进行绩效评估时，只做到评估的部分。事实上，绩效评估的过程包含了两个重要的过程：一是评估，也就是评价员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的激励，例如调薪或是职位的升迁异动等。二是指导，针对员工未来职业生涯的发展，主管必须提供必要的帮助与咨询。例如，有哪些地方还需要改进的?员工的潜能有没有获得完全的发挥?员工未来在组织内的生涯发展如何?

因此，在绩效评估的过程中，主管其实同时扮演了两种不同的角色。在评估阶段，主管的角色是裁判;在指导阶段，则转换为咨询者的角色。两种不同的角色，讨论的侧重点也有所不同，不应混淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时，又怎么可能专心思考未来的发展?因此，绩效评估的过程，必须分成两个不同的阶段来进行，才能真正达到效果。

成功关键3：建立向上评估的机制，达成双向的沟通

绩效评估的失败，还有另一重要的原因：主管与下属之间权力的不平等。员工的绩效评估结果，必须由主管做出最后的决定。正因为如此，员工也就理所当然的以为，主管才是真正掌握了绩效评估的主导权，而自己只能被迫处于被动的角色，也因此容易产生防卫的心理。那么，该如何解决权力不平衡的问题?笔者认为建立向上评估的渠道是非常重要的。不仅只有员工接受评估，主管也同样要接受员工的评估。不一定要有正式的表格，主管可以主动提问，请员工给你一些建议：

1、你认为主管可以做什么，让你更容易完成工作?

2、如果你是主管，你最希望他改变哪些事?

除了平衡彼此的权力关系之外，更重要的是，从员工的角度了解你与员工之间的互动情形，借着这个机会为自己与员工之间的关系，进行一次总体检。你们彼此之间是否曾有过误会没有化解?或是在互动上已存在某些问题，而没有说出来?只要有任何小小的不愉快、不信任，都会影响到双方未来的工作。除了平时的沟通之外，更应该通过绩效评估的过程，重新修补或是强化彼此之间的信任关系。

如何进行有效的绩效评估

如何执行绩效评估的流程?前面笔者曾说过：绩效评估包含了评估与指导两个不同的阶段。首先应从评估开始，也就是针对过去这段期间员工的整体表现成果，给予具体的评价。

这当中包括了员工自我评估与主管评估两个部分。尽管你们两人对某些项目的表现有不一样的认知，也可以相互沟通与讨论。但是，不要忘了，主管仍然必须做出最终的决定。正如同比赛时，即使有再大的争议，一旦裁判做出决定，就不应再去争执。同样的，打分数不是可以讨价还价的，主管可以给予员工表达意见的机会，但是主管是做出最终决定的人。主管不必在当下就有了决定，可以给自己一些思考的时间，做出最正确的决定。

在评估工作绩效时，可以从两个方面来考虑：

1、绩效目标的达成：员工是否有达成前次绩效评估所设定的目标。

2、行为的表现：除了目标的达成之外，主管必须同时考虑，员工达成目标时所表现的行为或是采取的行动，是否恰当。

举例来说，因为有位员工的努力，产品能够准时的上市。但是员工可能为了达成目标，破坏了与其它部门之间的合作关系。因此，员工在这件事的绩效表现则会打一些折扣。事实上，不仅达成目标很重要，如何达成目标也是非常重要的!在评估员工的绩效时，主管必须同时考虑两个不同的方面。

以上评估的阶段针对的是过去的表现，接下来则是要针对未来的表现进行讨论，也就是指导的阶段。这个阶段属于开放式的讨论。主管可以根据之前要求员工事先思考的问题，来引导员工说出自己的想法，尽量让员工多谈谈自己，包括了对自我的整体评价、自我的期望、本身所具备的优势或是劣势问题等。听完员工的想法之后，主管再提出自己的意见。这时主管扮演的是咨询者的角色，从另一个不同的角度，提供不同的意见给员工作为参考。主管可以看出员工所没看到的优点或是缺点，帮助员工更加清楚的看待自己在工作上的表现，更了解自己。

更重要的是，主管应运用本身对于组织的理解，帮助员工成长。身为主管的你，比员工更清楚，如何在这个组织内达成目标?如何才能在组织内有比较好的发展?换句话说，主管的意见只是在弥补员工思考上的不足，让他更能以组织整体的观点来思考自己未来的发展。

当然，任何问题的讨论都必须有具体的结果，因此在结束绩效评估之前，针对以下重要的问题，主管与员工必须达成共识：

1、需要改进的问题;

2、工作内容的调整;

3、下一次绩效评估之前应达成的绩效目标等。这样才算是真正完成了绩效评估的流程。

应避免的几大主观偏见

在实际执行评估绩效时，最重要的就是掌握客观的原则。笔者根据多年的人力资源管理经验提醒各位主管，应避免落入以下几种主观偏见：

1.晕轮效应：单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通常能与客户维持良好的关系，所以你想他在办公室内的人际关系必定也是不错。然而，事实可能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应，员工在某方面表现不好，就认为他在其它方面必定是表现不佳。

在评估不同的工作表现或是能力时，应视为不同的问题个别处理，彼此之间不应具有因果关系。不应依据员工某一方面的表现结果，判定他在其它方面的工作表现。

2.对比偏见：主管在进行评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断员工的表现是好是坏。或是在与员工的讨论过程中，提及某某人有不错的表现，希望员工也能达到相同的标准。

这同样是误解了绩效评估的意义。绩效评估比较的是个人现在与过去之间的差异，而不是不同的个人之间的比较。主管要考虑的问题应该是：员工是否符合或是超越自己的工作目标?员工是否比过去有所进步?

3.仁慈偏见：尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称赞员工的表现。你也许会这么想：这样可以让员工心里比较好过，更能达到鼓励的效果。然而，过度的仁慈只是在掩饰问题，结果可能适得其反。员工以为自己的表现已经够好了，也达到了主管的期望，没有需要改进的地方，当然也就没有必要做更多的努力。相反的情况便是过于严苛。员工表现得再好，你给予的分数却是偏低的。你的想法是：这样才能刺激他们不断的进步。但这只是你自己一厢情愿的想法。员工如果没有得到应有的肯定，可能因此采取消极的抵抗。反正无论再怎么努力，都得不到肯定，又何必白费力气?我们不应扭曲绩效评估的功能。绩效评估是为了事实的呈现，让员工清楚的了解自己的表现是好是坏，而不应该成为满足其它目的(例如，刺激员工追求更大的进步)的一种手段。为了避免上述的偏见影响了员工的绩效，建议在绩效评估之后的一两天，应重新检查所有的结论，再做出最后的定案。

4.同类人偏见：当主管在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往也会做出比那些与自己不是同一类型的人更高的评价。我们大多数人都倾向于认为自己是有效的，因此如果有人与自己很像，那么我们总会假定他们也一样是有效的。这也是主管在做绩效评估时应该注意的偏见。

企业发展的关键要素 篇5

企业持续发展问题一直是企业家和企业管理工作者探讨的.重要问题.结合笔者多年的实践经验,提出了企业文化是企业持续发展的要素,论述了企业文化对企业持续发展的作用,介绍了企业文化在福地电子的实践和取得的效果.

作 者：王约庚 袁清珂 作者单位：王约庚(东莞市福地电子材料有限公司,广东,东莞,523077)

袁清珂(广东工业大学,广东,广州,510090)

企业发展的关键要素 篇6

企业文化, 或称组织文化是一个组织在综合整理其企业发展价值观念、企业经营理念、企业基本标志等内容的基础上形成的特定文化形象。在企业当中, 企业文化为大多数人所接受并直接表现在其工作实践当中, 属于大家所公认的价值理念、共同遵守的规范、共同的表现行为模式以及特有的符号、仪式等。

1. 企业文化的客观性

企业文化都是客观存在的, 无论是否去建设, 其对于企业战略、决策、产品 (服务) 产生影响, 使得企业之间具有很强的区分性。

2. 企业文化的历史性

企业文化的形成是一定环境下的历史积淀, 有着经济和社会根源。

3. 企业文化的稳定性

企业文化一旦形成则难于改变, 特别是当文化已经深深嵌入到每个员工的意识中。

二、企业文化的基本功能

1. 导向功能

企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面:一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。

2. 约束功能

企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束, 而是一种软约束, 这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。

3. 凝聚功能

企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后, 它就会成为一种黏合力, 从各个方面把其成员聚合起来, 从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

4. 激励功能

企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容, 以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足, 并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。

5. 辐射功能

企业文化一旦形成较为固定的模式, 它不仅会在企业内部发挥作用, 对本企业员工产生影响, 而且也会通过各种渠道 (宣传、交往等) 对社会产生影响。

6. 品牌功能

企业在公众心目中的品牌形象, 是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化, 对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。

三、企业文化对管理效能提升的促进作用

国网信阳供电公司所奉行的企业文化理念为“诚信、责任、创新、奉献”。在企业文化建设过程中, 该公司坚持与社会主义核心价值体系相联系, 在综合企业发展规律的基础上, 从公司统筹发展趋向出发, 坚持人文主义发展精神, 尽可能做到公司在整体工作中的全员参与, 全员参与, 重在建设、突出特色, 统一规划、分步实施, 在企业管理中凝聚文化, 在文化氛围中管理企业, 为加快实现“两个转变”, 促进各项工作, 为推动公司科学发展提供强有力的思想保证、精神动力和文化支持。

1. 业务文化拓展中心文化空间

从企业中心文化建设角度出发, 按照不同的业务发展特色进行分版块的文化内涵丰富, 并最终与中心文化相联系, 作为中心文化的延展板块, 拓展企业文化内涵的深度, 并在实际工作当中丰富企业文化的实践。从整体的工作版块划分来看, 企业文化可以按照人员划分为领导班子文化、业务工作人员文化和客户管理文化;而按照实际应用项目划分, 其可以分为营销文化、效益管控文化、技术工程文化以及安全规划文化。这些文化内容与公司的核心文化理念, 即“诚信、责任、创新、奉献”一脉相承又不断变化, 构成了企业文化的大体系。比如, 在安全管理文化当中, 安全文化与责任和奉献理念相配合, 同时与企业本身的安全管理体系相互影响, 形成了预防、治理、改进和实践的整体化工作方针, 加强了企业管理的风险意识, 保证了安全预控及联动措施的有效展开。

2. 辅助文化完善文化体系

正如上文所言, 每一个文化版块负责的是不同的工作领域, 同时, 其在所在版块都有一定的引导性作用, 指挥着整个板块的工作实践, 并架构了整个版块的发展方向。因此, 各个辅助业务与工作也需要一定的指挥性纲领口号。另外, 各个版块需要继承主流文化理念当中的以人为本、爱心奉献要求, 通过坚持对人本性的追求, 最大化发挥人力在所有工作当中的作用, 提高个人工作的主观能动性和在企业当中的归属感, 建立企业的家庭文化, 完善保险制度, 增强对于个人的保障性。

3. 基层文化纵深向发展

企业文化之所以能够实现对于企业建设的领导作用, 主要与员工的配合密切相关。而员工能够配合文化建设行为的前提是其能够接受并将企业文化或者部门文化作为自身工作的主体引导理论。同时, 由于不同层级、不同部门之间工作性质、工作层面和工作内容的差异性, 部门文化在建设过程中需要加强对于企业基层文化的应用化建设, 使其更加具有实践性。

一般来说, 部门、科室和岗位之间的文化即基本的文化建设内容。而企业在进行基层文化建设的过程中, 首先需要保证文化本身在各个层面、各个部门之间的实用性, 即将主流的文化理念与不同的工作部门文化相互结合, 明确企业整体的工作重点和工作要求, 推动企业基本的文化建设, 从而达到部门文化、班组文化、员工文化的一致和协调, 并有效引领整体工作水平的不断提高。

国网信阳供电公司借助文化宣贯的方式进行企业主体价值观念的传播, 并结合文化论谈开展和文化培训的模式, 有效扩大了企业基本文化的可接受范围, 在深入贯彻落实国家工作要求的基础上, 推动了企业“五统一”文化的广泛传播, 为其开拓了较为深厚的员工基础, 并在此基础上, 重新调整规划目标, 创新部门文化建设的形式, 增进各部门之间的文化交流, 利用文化引领的方式强化管理的主体化效能, 实践公司的核心价值体系并发挥公司的安全、服务、廉政等工作特色, 提高员工对于基层文化建设认识的同时, 帮助员工形成与公司文化纲领相辅相成的工作理念, 让企业的文化建设背景逐步建设起来并在企业的整体化建设过程 (下转第67页) 中不断发挥作用。

四、结论

激活组织的关键要素 篇7

在这个变革时代，对于每个企业来说，都面临着二次创业的挑战。

但是，此时企业的经营模式、心态和能力，是否准备好了？特别是当很多企业面临转型、转产或产业升级时，不仅有很多事情需要思考，更需要思考激活组织的关键要素。

“善变”中保持初心

公司存在的意义是什么？是创造价值的组织。一个企业家最大的使命和责任是什么？就是如何不断体现自己的价值，去创造新的价值。

一家成功的企业，一定是“善变”的。比如：像IBM这样的百年企业，也经历了转型，从最初卖产品到卖解决方案和服务，实现了让大象也要学会跳舞。在这个过程中，非常重要的能力就是应变。

因此，企业在变革时代，要思考三个层面的问题：第一，现有业务的盈利能力能否持续，如何保持利润下滑的速度减慢；第二，新增业务在哪里，要进行怎样的投入，哪怕现在就要亏损，但一定要把这件事做好；第三，要看到整体业务未来三年以后的机会。

互联网公司的一个最大特点，就是看到一个机会就开始组建一个团队去试验、试错，是一个值得借鉴的方式。挣多少钱并不重要，能将商业模式做出来就行，然后再思考怎么去扩张。而在这个过程中，失败的几率非常大，这其实是为新的增长点去投资。

所以，企业家要找到内心的精神支柱，首先要找到初心：我们到底为什么做这家企业。海底捞创始人张勇，他的初心就是要让农村孩子在大城市里过上体面的生活。作为餐饮行业，利润达到30%是很正常的。但他将利润定在了15%，另外拿出15%分给两批人：一是给来用餐的顾客，提升服务品质；二是给予员工，让他们有更好的生活条件，过上和城里人一样的生活。

再比如：我们看到Facebook创始人扎克伯克，身为年轻的亿万富豪，他的生活却依然简朴简单，甚至还将捐献自己的大部分财产。他坚持自己的信仰：在上帝面前人人平等；生活应该勤俭质朴；工作的天职是上帝对你的召唤；而财富，只是上帝托付给你保管。

任何一个企业家，只有找到和坚持自己的信念，才能走得更远。尤其是在前面一片黑暗、内心特别煎熬和犹豫时，知道自己在做什么事情，应该朝哪个方向走，才能使你走向成功。

战略思考应“随需而变”

当今时代，企业在战略方面一定要遵循一个理念：因需而生，随需而动，创新焦点。并不是制定一个战略，就能管三年、五年，不断跟着战略走就行了。IBM在战略制定上的投入非常大，每年全球300位高管都要聚集在一起，来探讨IBM的未来几年该怎么走，而这个做法每年都要滚动进行。因为市场变化太快，战略一定要不断跟进市场的变化去进行修订。

首先在目标确定上，就要紧跟市场的变化。企业家在战略思考方面一定要有创新意识，即使是模仿，也要有自己新的思考和创新方法。

对于企业家来说，战略是冰天雪地里的开拓，需要你像雪地中的头狼一样，根据自己的经验、眼光和决断力，去带领企业找到出路；战略选择最大的痛苦是太自由，要懂得放弃。同时，只有10%的战略能被有效执行，因此再好的战略也需要执行力的保障。

事实上，能够架构出一个好的商业模式所具备的能力，其实已不再是稀缺资源，反倒是快速执行，快速产生结果的能力越来越重要。

一种业务要想领先，要在市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化，以及领导力与价值观等各个方面，在战略制定与执行的过程中，通过系统的思考、务实的分析、有效的资源调配与执行跟踪，来实现良好的市场结果。

当一个好的战略制定以后，非常重要的任务就是执行，组织内部的架构、流程、信息系统、组织氛围是不是能支撑你完成这个任务？这四个方面你是不是准备好了？只有将这些搭建好以后，打起仗来会相对从容。

从何处抓取新的市场机会

在抓取新的市场机会时，大家可以深入思考，这些新的市场机会存在于哪里？其实，无外乎三个方面：

第一，国际性视野。现在不要局限于你的企业，也不要局限在国内，这个世界越来越平，获取信息的成本越来越低。企业高管应该安排一些时间，想办法帮助你的团队扩大他们的视野。要到国际上去了解，很多做法会激发你们的想象力。

第二，移动互联时代。这个时代的出现，其实给很多传统行业都带来了机会，一旦你把握不住就可能被淘汰或被颠覆。所以你一定要主动去思考：在这样一个社会生态里，在你所处的行业里，在你的企业里能做些什么，来应对这些变化，甚至去捕捉一些潜在变化。

第三，匠心精神。前几年，大家一直在提互联网思维，但近来这个思维在逐渐冷却。当互联网的思维模式、工具被越来越多的人应用时，当它已经不再成为一个门槛时，反倒使得整个商业的本质重新回归——怎么做好每一件事情，怎么做好每一个细节，怎么样服务好你的每一个客户等，这些变成了不同企业之间竞争力的差距。

构建有行动力的组织基因

即使曾经独占鳌头的诺基亚，也由于没有跟上时代的变代而轰然倒下。昨天的成功不能复制，特别是在迅速变革的时代，很多创新企业一年走过的历程，就是过去企业三五年才能达到的，很多危机在你意识不到时就已经到来。

那么，评价一个组织是否高效，可以从哪些方面判断？

第一，清晰性。即组织的战略方向、组织架构、流程制度是不是清晰；第二，灵活性。表现在允不允许犯错，应变能力是不是强；第三，激励性。是不是有超出预期的激励机制；第四，团队合作；第五，卓越性。每个人是不是想追求成功，是不是有一致的价值追求；第六，责任心。大家是愿意去承揽责任，还是躲避责任。

其中，最重要的组织基因是行动力、行动力，还是行动力！现在，不少企业通过“快速小分队”模式，去做实验田，愿意去充分信任和授权给员工。这样的创新组织模式非常灵敏，而且试错成本低，最关键的是充分调动了员工的自驱力。当人被充分信任，将可能释放出意想不到的潜能。

而相比之下，一个公司如果现在发展得非常平稳，其实是很危险的事情，要勇于“折腾不止”。企业家要不断为企业注入新的活力，带来新的不确定性，在这个过程中，一方面可以寻找到新的创新空间，另一方面就是锤炼组织的应变能力。只有在不断的折腾、变化中，组织才能被不断地激活，保持弹性和价值创造的能力。