肯德基企业运作论文

肯德基企业运作论文（精选8篇）

肯德基企业运作论文 篇1

谈到“企业文化”，它是一个散发自身魅力的字眼，就其吸引之处，因为它基本涉及了管理、经营、竞争和扩张四个方面的作用。企业文化对一个企业来说，就犹如一个人行为的“基因”，它通过特别的方式告诉员工企业的核心价值观，提倡做什么和不提倡做什么，如一个无形的双手在背后推着员工朝企业奋斗的方向一起努力，共同达到企业目标。

可以说在现代企业，企业文化已升华为企业的灵魂，就如肯德基这样一个国际特许连锁机构，在与麦当劳的竞争，就是凭借着高标准的服务质量，贯穿与企业的生命线，提高它的竞争资本。

对肯德基的认识并不是一两天的事情，在此之前，我曾在汕尾肯德基信利餐厅任职前台收银员两个月了，对于在肯德基的经历可谓毕生难忘，当然，对于肯德基企业文化的剖析，少不了的是结合于各个主管、同事和顾客的感受。

一、关于肯德基的细节访问

（一）餐厅经理—

在一个肯德基里，最高负责权的就是餐厅经理了，就我跟餐厅经理的交谈中，她说到“肯德基是一个很优秀的企业，给了我一个很大的发展空间，想想以前，我还是一个餐厅服务员出身，而现在的工资可以说比一个比较优秀的中山大学毕业的学生的工资要高，这要感谢肯德基企业的一个晋升制度与肯德基团队精神的氛围给予我的机会。我不得不赞扬肯德基给了我一个人生的舞台”。

（二）同事们—

其实，最让我挂念的是肯德基的同事们，因为在与他们的工作中，你不用担心人与人之间给予你的繁琐的沟通，而诀窍在于肯德基有它内在的团队精神。集合同事们的心声“在肯德基，可以体会到很公平的待遇，因为它有明确的制度，奖赏分明，但同时也很人性化，因为在肯德基最主要的是可以顺畅地与上级沟通，还有，我们会觉得我们的努力是与职位成正比的，我们很开心在肯德基工作”。

（三）顾客—

特难忘的就是假日，肯德基的前台的顾客肯定会有秩序的排成一条条长龙，一个接一个地捧着餐具，到座位就餐。对顾客而言，他们最开心的就是吃到香喷喷的汉堡、鸡翅等食物了，在他们的眼里“肯德基的食物很让我们放心，我们也非常高兴肯德基配餐的速度，还有肯德基的服务态度也值得我们去肯定”。

二、肯德基赢，在于它的企业文化

（一）一个企业的诞生，不仅仅是诞生在适当的时机，重要的还有周围的环境 还有企业发展的环境，将伴随企业文化的提升。

肯德基源于美国，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有2000余家餐厅。严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象

肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团，它铸就了一个快餐帝国，将企业文化融入中西。

（二）如果价值观是对的，那么企业文化下统治的领域也是对的。

“群策群力，共赴卓越”是肯德基企业文化的定位点。

1、肯德基相信，随着中国市场的拓展，员工的成长机会也应运而生，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规划是至关重要的。肯德基独特的阶梯型职业发展通道既满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。在肯德基，员工在同一个职位不会干上两年，每一位具有潜质的员工都能清晰地看到升迁的希望点。

想起我刚进入肯德基的时候，肯德基的老员工会尽力地帮助新员工适应岗位,从中建立亲密的合作伙伴.与此同时,餐厅全部员工会分成各个家族,在每个月的员工月会进行彼此的认同与讨论对餐厅的建议,从中进行调整与激励.说到激励,值班经理会每月为员工进行考核,评估能力,并且确定员工是否可挑战另一个岗位,培养五星级员工,且相应地对薪酬作出调整.在薪酬的分配上,根据每小时的价格派发,并为员工交纳社会保险金,等等.与员工构建的和谐关系,让员工在有制度,守文明,建和谐的氛围下使肯德基充满活力,散发和谐企业的魅力.2、对于合作伙伴来说、肯德基通过自身发展给他们带来了快速的成长机遇。在每年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向进行探讨，交流经验，加强彼此之间的沟通．增进企业凝聚力，不断树立追求卓越的信心。

企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的团队，达到了整体绩效远大于个体绩效的成果。

（三）创新让企业文化的灵魂重燃激情。

“顾客就是上帝”，是肯德基每一个员工的口号，而肯德基报答人们最大的礼物就是它美味的食物，还有细腻的心思，它不仅会在食品质量方面提供优质保证,按标准丢掉过期的食物,根据标准数量制作每一份食品.并且肯德基考虑到地区的不同，对食物也做了创新的调整，以适合人们的口味。突出的一点就是，拿广东人是吃不了辣的，那么肯德基在制作墨西哥鸡肉卷的适合，就创造出了不辣的北京鸡肉卷，以适应不同人群的需要，抢占市场占有率。肯德基在不同时间也为顾客提供不同品种的食品,如三层汉堡、莫利汉堡、红豆葡挞等等，以食物创新的策略赢得潜在客户，并充分体现了企业朝气蓬勃、与时俱进的精神。

肯德基因其注重顾客需求，不断创新，使它把快乐带给人们的企业观念得到深化，并发扬了优秀的企业文化。

三、对肯德基企业文化中不足的反思

任何事物都有两面性的，企业文化同时也表现为积极与消极两个对立面。对于肯德基企业文化中的不足，表现在如下几个方面：

1、肯德基在企业文化中，对企业形象物的把握力度不够。对肯德基的广告大多只强调食物的美味，极少出现肯德基的标志形象，就奇奇的卡通设计。不像麦当劳那样，一个麦当劳叔叔就让全世界的人们起哄。

2、肯德基企业文化中内部的公关活动应提高一个层次。就几年前，肯德基发生的苏丹红事件，因为公关处理方面的错误，严重损害了肯德基的企业文化，肯德基的公关方面应吸取教训，学会及时处理突发事件，维护良好的企业形象。

3、肯德基应该把握重点顾客，培养潜在顾客。有一个20/80原则，说80%的企业利润是来自20%的顾客手上的，肯德基应加强力度，巩固重点顾客的信心，并利用格外的时间争取边缘顾客，这个就要突破企业的宣传力度，并虏获小朋友的心，就如麦当劳是通过每期不一

样的玩具赢得小朋友的欢心，而肯德基极大的忽略了小朋友才是父母的心头肉，而父母是真正的经济支付者。

四、对我国构建和谐企业文化的建议

实现和谐的企业文化，首先应当包括人与人关系的和谐，特别是雇主与雇员关系的和谐，即劳资关系的和谐。其次，人与物的和谐，包括人与设备的结合，创造最高的生产率。第三，人与环境的和谐，包括环境保护、环境绿化、环境建设与循环经济。第四，人与社会的和谐，包括，诚信、道德、法治、互助合作。

为此,品味了肯德基这个西方企业文化的魅力后，难免对构建我国和谐企业企业有个人的见解:

(1)坚持人员,岗位匹配原则,变身份管理为岗位管理,实现人尽其能,物尽其才的和谐管理制度，创造和谐的企业文化.(2)合理安排绩效考核优先制度,激励,培养员工,为企业留住人才,保持企业先进的竞争力，推动企业文化的提高.(3)加强企业的思想工作,做深入的的相互交流,合理提出建议,集思广益,让员工对企业有信任感，宣扬企业良好的形象.(4)塑造企业的文化核心,与社会,环境和谐发展,保持企业的先进性,创造性,可持续发展性.(5)注重品牌效应，创造企业的美誉度与知名度。

(6)把握企业的公关活动，及时、正面处理企业的突发危机，与大众媒体进行良好沟通，维护企业形象。

肯德基企业运作论文 篇2

1 事件发生经过

2011年7月12日，网友付小小Ki在微博中提到：“刚才在KFC门口拍到的他还没搬进去的货……KFC欺骗了我……豆浆原来全是粉冲的……还是不知名的牌子……”[1]微博还附上了一张由苹果手机拍取的一批纸箱被放置在某店门口的照片，凭借照片中右侧熟悉的红色店面装修，依稀可以推测出这就是微博中所指的KFC，而地上堆放的纸箱外包装上赫然标着“龙王豆浆粉”的字样。鉴于KFC一直以来都销售豆浆产品，这幅景象让消费者不禁质疑平时在店内购买的豆浆是否就由此种豆浆粉冲泡而成。

此条微博发出之后，初期并没有受到太多的关注，反应可谓平淡。事件在7月24日之后进入了高速发展期，此时无论是转发还是评论次数都不断上涨，终于在7月27日达到了舆情顶峰。

2 企业应对态度与公关策略

那么，事件发生后，肯德基工作人员又是如何应对的呢?我们来看一下汴梁晚报的新闻报道《我市肯德基连锁店所售豆浆系豆浆粉冲制而成》[2]：日前，国内部分肯德基的纯豆浆被揭秘是用豆浆粉冲制而成，不是现场磨制的，并且这冲兑的豆浆还是中国东北某厂家生产的，按照豆粉的出厂价消费者就可以计算出一杯豆浆的销售成本只有0.7元钱，但是肯德基却卖到了7.5元一杯。这一件事的曝光引起了中国消费者对该公司的不满和指责，媒体及网民称之为“豆浆门”。“肯德基所售豆浆全是用豆浆粉冲制而成，每杯销售价最低5.5元的豆浆成本仅为0.7元……”近日，网上以及国内许多媒体争相报道肯德基用豆浆粉冲制豆浆一事。8月6日，记者在我市肯德基采访时获悉，其所售豆浆也是用豆浆粉冲制而成。在位于鼓楼广场西南侧的肯德基，记者购买了一杯豆浆。工作人员拿着一个纸杯在一台标注有“奶”字样的机器下接了一杯乳白色的液体，并称这就是豆浆，每杯5.5元。记者问，这豆浆是现磨的还是用豆浆粉冲制而成?工作人员回答：“是用豆浆粉冲制的。”随后，记者以消费者身份向肯德基值班负责人求证，一开始，这位负责人拒绝回答。在记者再三表示应该尊重消费者的知情权后，这位负责人才给出明确的答复：“我们卖的豆浆的确是用豆浆粉冲制而成，豆浆粉内不含有任何食品添加剂。最低5.5元的价格是肯德基全国连锁店的统一售价。”当记者问冲制一杯豆浆成本仅为0.7元却按5.5元的价格销售，是否存在暴利的嫌疑时，这位负责人不置可否。

7月29日下午，记者就肯德基“豆浆粉”事件前往杭州肯德基有限公司了解情况。但该公司公共事务部相关负责人拒绝对该事件相关问题做出回应。该负责人透露，他们要向上海总部汇报，等总部通知后，再统一作出回应。几小时后，记者收到了中国肯德基一个关于“肯德基醇豆浆开发和研制的说明”，内容大意为：“肯德基豆浆粉有别于市面上一般出售的豆浆粉，消费者认为肯德基醇豆浆口味纯正，接近传统现磨风味。”

3 正确的公关策略

正如人们会受到病毒感染要生病一样，公司在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，便会发生各种各样的危机。面对危机冲击，企业管理者必须正确判断形势，充分估计困难，多管齐下，有效化解，才能把危机带来的损失降到最低。

危机公关是指组织危机的公共关系处理。具体来讲，就是任何社会组织，为了解决给公众带来损失、给组织形象造成危害的危机事件，以及预防、扭转或改变组织发展的不良状态所采取的公关策略与措施[3]。

危机公关具有以下特点： (1) 意外性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度是始料未及的。 (2) 聚焦性：进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。 (3) 破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来不可估量的损失。 (4) 紧迫性：对企业来说，危机一旦爆发, 其破坏性的能量就会被迅速释放, 并呈快速蔓延之势[4]。

现在很多企业危机公关失利的主要原因就是没有把看起来并不大的事件当回事，但“千里之堤，溃于蚁穴”，这样的态度将导致事件影响与危害不断蔓延，直至不可收拾，完全失控的地步。通过肯德基“豆浆门”事件，我们可以从以下6个方面进行公关策略分析：

3.1 把危机公关上升到战略高度

当企业发生公关危机时不论事件大小都要高度重视，站在战略的高度，来谨慎对待，具体处理方式要具有整体性、系统性、全面性和连续性，只有这样才能把危机事件快速解决并把危害控制到最小。危机发生后，企业要由上至下全员参与，尤其是最高领导要非常重视，所有决策都要由最高领导亲自颁布或带头执行，以确保执行的有效性。

3.2 深入现场，了解事实；分析情况，确立对策

当企业发生危机时应该先客观全面地了解整个事件，而后冷静观察问题的核心及根源，研读相关法规与规定，把问题完全参透，或聘请专业公司把脉支招。公共关系也称“咨询业”、“智业”，人们经常把公关人员称作“智囊”、“开方专家”，把公关部称作“思想库”[5]。公关人员有责任向决策层和管理部门提供公共关系方面的意见和建议，使决策更加科学化、系统化，并照顾到社会公众的利益。

3.3 反应快捷，及时处理

危机具有危害性，甚至是灾难性，如果不能及时控制，将可能危及到企业的生死存亡[6]。危机吞噬的是企业、品牌的信誉，这比大火烧毁企业的厂房更危险。速度是危机公关中的第一原则，马上修补可以避免很多损失，抓住最佳处理时机，就可以避免事件不断扩大与蔓延。

肯德基北京分公司在传统媒体报道之后，进行了回应，但已经错过了最佳时机。如果在网络热度大幅提升之际，肯德基就能够直接在官网、通过微博等渠道予以及时解释和说明，效果会更好。

3.4 勇于承担责任

事件发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。肯德基北京分公司的陈述态度也实事求是，承认了豆浆粉的使用，但网友们对豆浆质量的担心和对豆浆价格的不满这两个主要诉求点，并未得到有效的解释。解决问题的速度和力度不够。

3.5 安抚受众，真诚沟通

首先要对内沟通，进行全员公关。与企业全体员工进行沟通，让大家了解事件细节，保持一致的口径，统一的行为，以便配合进行危机公关活动。

其次，对外进行全方位沟通。“道歉先行”是危机公关的王道。马上与受害者进行沟通，主动联系受害者，以平息其不满的情绪，比如开通专线电话接听相关投诉，负责人亲自慰问与会见受害人等。同时，与媒体进行沟通，必须第一时间向媒体提供真实的事件情况及随时提供事件发展情况，因为如果你不主动公布消息，媒体和公众就会去猜测，而猜测推断出的结论往往是负面的。这个时候的消费者很敏感，信心也很脆弱，看到负面的消息后很容易相信，甚至是放大这个消息的危害程度。所以，这个时候必须及时坦诚地通过媒体向大众公布信息与事件处理进展，这样可以有效填补此时舆论的“真空期”，因为这个“真空期”你不去填补它，小道消息、各种猜测，甚至是竞争对手恶意散布的负面消息就会填满它。同时，也要对企业的合作伙伴如供应商、经销商进行沟通，以免引起不必要的误解与恐慌。

3.6 借助第三方权威部门为自己说话

这一步主要是争取其他公众、社团、权威机构的合作，协助解决危机。这是增加组织在公众中的信任度的有效策略和技巧[7]。与政府及相关部门进行沟通，得到政府的支持或谅解，甚至是帮助，对控制事态发展有很大的帮助，请第三方权威部门介入，让权威部门为自己说话，有了证据之后再主动联系媒体，让媒体为自己说话，必要的时候也可以让消费者为自己说话。

4 结语

危机过后，企业要及时进行危机总结、评估。对企业出现的问题进行整顿，责成有关部门落实，敢于进行重大改革，完善危机管理内容。另外，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，善于化不利为有利，寻找商机，转危为安。“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度;在动态中在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。公共关系说到底是人心工程，危机公关的根本是通过事实证明自己，并赢得舆论和公众的支持。

总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力，成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。

摘要：在信息传播高度发达的今天, 企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地扩散。如果没有处理好危机, 就可能如多米诺骨牌一样, 使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应, 对企业形象和品牌信誉等造成毁灭性的打击, 甚至危及生存。通过肯德基“豆浆门”事件, 我们可以从6个方面分析危机公关的处理途径和应对措施。

关键词：肯德基,豆浆门,企业公关,危机公关,应对措施

参考文献

[1]www.s ina.com.cn.

[2]韦建永.[OL].《我市肯德基连锁店所售豆浆系豆浆粉冲制而成》http://w w w.kf.cn/new s/2011-08/08/content_104122.htm.2011/8/13.

[3]葛建武.公共关系[M].北京:人民邮电出版社, 2010:235.

[4]www.baidu.com.

[5]李兴国.公共关系实用教程[M].北京:高等教育出版社, 2005:17.

[6]马成.公关经理第一课[M].北京:北京大学出版社, 2006:158.

胡刚:推动企业高效运作 篇3

新日电动车行政运营副总裁、信息化主管胡刚

江苏新日电动车股份有限公司（下简称新日）是主要从事2、3、4轮电动车、特种车及其关键零部件的研发、生产与销售的民营股份制公司，是国家高新技术企业。新日依托“数字企业”建设，企业竞争力显著提升。1.建设业务管理信息系统，规范企业管理，提升运营水平。引进PLM、呼叫中心、CRM、ERP等系统，推进实现产品设计制造和企业管理的信息化、生产过程控制的智能化、制造装备的数控化以及咨询售后服务的网络化，全面提升企业竞争力。2.建立视频系统创新沟通方式，降低管理成本。视频会议系统使公司能快速、及时地与各地销售组织、工厂组织、应聘者进行视频交流，建立了一个全新的沟通平台。3.推进行政办公自动化系统建设，降低办公成本，提高工作效率。引进办公自动化系统，使公司日常管理过程中的100多项流程、授权均通过系统完成，办公无纸化程度大大提高。

在行政运营副总裁、信息化主管胡刚的带领下，新日通过IT建设，内部管理规范化、透明化、高效化，执行力、协同性明显提高。同时，推进了财务业务一体化、产销一体化，大大缩短了结账时间，并解决了原来多组织、跨地区的协同问题，以及多组织多层级核算问题。

企业竞争论文——肯德基与麦当劳 篇4

[论文关键词] 价格竞争伯川德悖论豪泰林模型产品差异化

[论文摘要] 价格竞争作为企业竞争的重要手段，可以加快产品创新，使资源配置和产业结构更加合理，给消费者带来更多利益，但是一旦演变为价格战，却会给企业带来灾难性的后果。然而，在 中国，仍然有许多产业在进行着价格战，这是为什么呢?企业之间有无更好的、多赢的竞争策略呢?文章从 多方面分析价格战的成 因，并从产品差异化的角度给出解决方法。

一、引言

在自由竞争市场经济条件下，企业之间有多种竞争方式，如：价格、质量、技术、服务等，其中价格竞争作为经营者之间进行市场竞争的一种手段是最为常见和有效的。而且从短期来看，在产品的性质已经确定的情况下，企业只能以价格为竞争手段。但是不管是在理论上还是在实践中，如果价格竞争发展成为恶性的价格战，最终会给企业带来严重的甚至毁灭性的后果。在中国，最典型的例子就是彩电行业的价格战。四川长虹曾多次以大幅降价的方式进行促销，虽然开始时收到了良好的效果，其市场占有率逐年提高并在 1998年达到全盛；但是在这之后，多年价格战的弊病也逐惭显现了出来，尤其是在 2000年彩电业“限价”峰会破产后，长虹的净利润逐年下降，2004年年报显示四川长虹净亏损 36．81亿元。从这个例子我们可以看出价格战虽然能够优胜劣汰，减少重复建设，提高行业质量，使消费者获利，但是过度竞争也会减少行业利润，恶化产业竞争环境，甚至降低产品质量，损害消费者利益。但是为什么还有很多行业如家电、汽车、医药、电信、旅游等仍然在爆发着价格战呢?本文拟对这一问题进行分析，并以麦当劳和肯德基的竞争案例说明如何通过产品差异化策略避免价格战，建立起企业的核心竞争力。

二、价格战产生的原因

首先，企业之所以能采取低价竞争策略，丰厚的利润是基本前提。其次，企业试图通

过价格战达到提高市场占有率、驱逐竞争对手的目的。再次，众多生产厂商的存在使得合谋的成本高，难以实现价格卡特尔。一个多寡头垄断的市场，如果通过串通和合谋，是可以得到较高的利润的；但是由于国家法律禁止集体限价的行为，所以各寡头厂家不能通过公开的协议实现价格卡特尔，而只能通过一种默契和谅解来达成暗地里的串谋。但是众多生产厂商的存在使得这种博弈结果非常脆弱，如果有一个经营者不能满足这串谋带来的稍高的利润，而是宁愿进行攻击性竞争，试图夺取大部分市场，这种串谋就会失败同时由于多家厂商在成本和市场地位存在着很的差别，有些厂商不愿意参加这种合谋，这就注定其时的价格盟必然是失败的。另一方面，一个协议如果不构成纳什均衡，它就不可能 自动实施，多厂商的存在使得合谋的成本较高，不存在信任的基础，只要一厂商被它的竞争者看出正在通过改变价格或做多的广告破坏稳定，商战就会爆发。在现实生中，就彩电业来说，各厂家进行的是一种重复弈，其最优策略为“以牙还牙”，唯一的理性结果每个月都定低价。

三、避免价格战的方法 ：产品差异化——以麦当劳、肯德基为例

企业运作之企业文化 篇5

一、企业内外环境及其相应的文化需求分析

当今世界，物业管理市场竞争越来越激烈，而物业管理产品与生产技术却越来越均质化，这就要求，任何一个物业管理企业，要想生存与发展，就必须一方面继续提高物业管理服务的技术专业水平，另一方面，在细分市场的前提下，提供个性化产品与服务，以个性化企业文化塑造企业品牌个性。而后者已经成为当今物业管理市场的主要竞争力。物业管理有限公司的企业核心竞争力是“个性化”。“个性化”的本质是创新，是通过创新实施差别化市场竞争战略。

公司的企业核心竞争力就是由个性化的人在个性化文化理念氛围中，运用个性化创新力创造出个性化管理服务。

形成与公司发展相适应的、并随着企业发展战略调整而调整的企业核心价值观，培养符合企业价值观要求并具备相当技能物业人，建设创新力强、凝聚力强、竞争力强、事业心强的核心团队，创造一流的品牌文化，将我物业塑造成“中国物业王”。

要做到物业之王，必须从以下几个方面着手：

1、形成与公司发展相适应的、并随着企业发展战略调整而调整的企业核心价值观体系

2、建立以企业价值观与物业专业技能为框架的培训体系

3、配合办公室继续建立、完善以市场为导向的激励性人力资源管理机制

4、确立公司在物业管理理论研究领域的领先地位

5、建设一支物业管理理念模式研究创新的专家顾问队伍

6、建设一支符合企业价值观与物业管理技能要求的员工队伍

7、建设一支“创新力强、凝聚力强、竞争力强、事业心强”的四强核心团队

二、文化设计

我们企业文化建设基本指向是：“继续创新企业文化建设理论，形成企业文化建设新机制、新模式、新格局，内强素质、外树形象，深化企业品牌的文化底蕴，带动公司管理机制与模式创新，为公司的市场发展战略提供文化资源与精神资源支持。”

（一）文化核心层

是指渗透在全体员工之中的意识形态，包括理想信念、道德规范、价值取向、经营理念等。企业精神是对企业理念、企业价值观的提炼,是公司员工传统的应有的区别于其他物业公司的价值核心。四句分别表明我们处理对员工与员工的关系、对简单平凡的工作、对风云变幻的市场、对同行业者的关系时公司任何员工都具有和应该具有的精神,也是对公司标识的合理解释。

1、经营理念:“创造五个价值。”“客户是我们的最好传媒。”

阐释:专业化的服务、规范化的管理是我们取胜的手段;为客户、员工、企业、行业、社会创造价值,我们才能得到客户认可、员工热爱、企业认同、同行欣赏、社会承认;客户认可我们的作为,就成为我们自然的、最好的传播媒体,他们为我们做世界一流的市场宣传。

2、企业使命（核心理念、愿景）：改善居民居住环境，提升生活品质

3、企业宗旨:“营造理想生存空间,提升现代生活品质,造福生态民众社会。”阐释:宗旨也就是使命,从行业性质看,物业管理公司就是要通过对房屋、绿化、卫生、公共设施设备以及安全的维护维修保养保障,营造理想生存环境。但生存是最低基本要求,对生活的高品位追求才是时代的发展方向,民众对服务态度、质量,社区文化的高要求就是表现之一。现代生活方式多样化是必然趋势,但无论何种生活方式,提升品位则是我们一切努力不约而同的方向,也是我们可以有所作为的。另外我们的管理目标之一,毫无疑问,应当是人类与生态环境的和谐统一,这也是目前我们能够想到的最理想的生存境界。三句话,从生存到生活,再从生活到生态民众社会,是递进的追求,是物业企业递进的责任境界要求。

4、工作信念:“追求精彩每一天。“没有枯燥的工作,只有平庸的人。”

阐释:物业管理工作是单调的,大多是简单重复的工作。但在**人眼里,没有枯燥与乏味,只有无尽的创造、无穷的乐趣。我们每天都在即兴创作出优良的管理服务,每一款给付的服务,都是世间罕有的艺术精品。微笑的艺术,爱心的艺术,专业的艺术,使我们与客户的生活精彩纷呈。只有平庸无能的人才会把工作作得越来越简单,越来越枯燥无味,越来越没有意义。精彩生活每一天,是我们工作生活的态度,也正是有了我们,社区生活的每一天都会更加精彩。

5、道德规范:“诚信为人,敬业爱岗”

阐释:物业工作人员以诚信为做人立业之本,对客户、同事、亲人、朋友等都要诚心诚意,做老实人,说老实话,办老实事;要信任他人,欣赏他人,关心他人、帮助他人,并讲求信誉;信任人,也要争取让别人也信任自己。我们富有创造性地投入自己的本职工作,相信自己的工作能为他人、为企业、为社会作贡献,同时也是为自己创造价值。

6、服务理念

我们始终坚持“顾客满意经营”的理念，为商户提供高质素物业管理服务，并根据服务需求的变化，不断改进服务手段和方式。尽心为客户着想,尽力让客户满意

阐释:公司要发展,我们就要善待客户。我们的客户不仅是业主、住户,还有地产发展商等,这些都只是外部客户。现代客户服务理念中除了外部客户外,还将公司员工视为公司的内部客户,要求象对外部客户一样对待内部客户。内部客户满意,自然把笑容带给外部客户。没有心里乐开花却脸皮如霜打的怪物。一切以客户为中心,以人文主义的精神,象对待家人一样,善待员工,善待业主,善待发展商,全力做好每一件事情。内外客户的满意度是衡量我们工作优劣的标准。

7、质量方针客户满意,超越国优,追求卓越。”

阐释:我们以客户满意为最高服务质量标准,力争超越“国优”,创造卓越的质量标准。

（二）中层文化

主要体现为公司的规章制度、组织机构方式、员工行为方式、，这些也都反映了公司的价值取向。

1、工作作风与行为方式:“说就说,干就干;说干就干,干就干好阐释

这既是我物业的工作方法与态度要求,也是工作效率要求,更是工作质量要求。我物业人员是“秀才”加“兵”于一身。决策时,畅所欲言,集思广益;工作时,雷厉风行,追求卓越,追求第一。不是被动地完成任务,而是主动地创造成果;

2、服务行为方式

物业管理处于第三产业,属于服务性行业。优良的服务是当今企业竞争的重要砝码。服务性行业以服务为业,是本分;以服务制胜,是战略。协作包括两个基本点,一是协助别人,这是真正将企业利益置之于个人利益之上的根本标志。是作为企业人的最基本的道德与素质要求。二是请别人协助。这是承认、欣赏别人的最好表示。个人主义、小集团主义是协作的大敌。对内与同事协作,对外与同行、客户协作,才能为大家争取最广阔的生存空间与良好氛围。

3、企业文化建设组织、职能与运作机制:“建立网络化企业文化建设组织”: 首先,成立企业文化部,负责公司企业文化建设理论创新、发展规划、活动策划、组织企业文化考核以及企业文化建设有关制度的制定等工作,构造出公司企业文化建设运作中心;其次,成立了企业文化研究会,主要由各职能部门负责人及企业文化建设骨干组成,定期研讨企业文化建设理论,审议企业文化建设方案,组织落实企业文化建设项目等,将行政力通过非职能组织方式运作起来,实现职能化与非职能化的有机结合,使企业文化建设得到可行的组织保障。组织企业文化联络小组,由企业文化联络员组成,主要负责协助企业文化部上传下达的联络工作,负责业主、员工的意愿调查和建议收集,组织各类宣传稿件,监督企业文化建设项目进程,参与企业文化效果考核。这样,我们就构建了纵横相连的企业文化组织网络,使每位员工成为这一组织网络的一个网结,牵一发而动全身,大大提高了企业文化建设功效。例如,一个员工对公司企业文化提出一个建议构思,很快通过联络员反馈至企业文化部,企业文化部通过调查、研究予以采纳认为应当立即执行的,可以提出方案,提请企业文化研究会审议通过,并将任务分配以文件形式下达给各责任人,由联络员负责跟踪监督,企业文化部组织考核验收,而考核成绩作为决定年终奖金的重要参考依据,从而形成一套比较完善的非职能化组织管理系统。

4、企业文化建设制度:

包括:

1、《企业文化建设组织制度》

2、《企业文化项目管理制度》

3、《企业文化培训制度》

4.《企业文化考核制度》等相关配套制度

（三）表层文化

是指公司文化的外显部分，例如公司的标识、厂容厂貌、服装等直观的企业形象以及企业员工的待人接物、服务等行为方式与行为习惯。

1、企业内环境卫生、整洁

2、工作服装统一整齐，员工待人接物和善友好，积极，服务周到热心

3、将企业的核心价值观念书写在醒目的地方、工作服上

4、公司的氛围良好，人与人之间友好和谐的相处

（三）企业文化建设和传播

企业文化的核心是企业价值观,关键在于建立一整套有效的落实机制,需要高层强力推动,全体参与与配合。我们相信,在大家的共同努力下,物业人的优良传统与作风完全可以成为世界一流的风尚,物业的品牌必定成为世界一流的品牌。公司提供的《物业市场发展与我们的策略》所提供的对物业管理市场的深刻分析与公司所议定的明晰、科学的发展战略,为我们展现出波澜壮阔的市场前景,明确的自我认知和市场定位,理想远大的宏伟蓝图和坚定信心,大胆、新颖、细密、审慎的战略措施与步骤。对国际国内市场风云变幻的敏锐把握、为实现理想而拟定的科学策略和坚定不移的信心决心,构成企业文化建设的广阔背景与动力引擎。

1、招聘员工时注重应聘者的吃苦耐劳精神、外表整洁、动作灵活麻利、待人接

物和蔼可亲

2、定期开展员工学习培训，解释企业价值观，员工讲述个人对价值观的理解、如何融入工作。

3、定期对工作进行简要总结，进行表扬和批评，表扬和批评以文化价值观、企业制度为依据。员工受到的表扬或批评计入年终考核，与个人薪酬挂钩。

4、价值观念的物化

肯德基企业运作论文 篇6

前不久，碰到几位五金锁具企业的老总，大家都不约而同谈到产品品牌化、渠道多元化的问题。对于这个问题，笔者在之前写的一些文章中谈到：中国五金行业的市场新趋势越来越明显，中国五金行业的流通格局正在发生着深刻的、激烈的变革，在近些年以及未来的一段时间内，都应该主要是流通和终端渠道相互交叉运行的状态下运行，传统渠道依然发挥着重要的作用，尤其在二三级市场起着主导作用。经销渠道趋于扁平化，崛起了一些新的五金大卖场和大市场，而一些运营商、大经销商也建立了自有品牌，与企业零售策略冲突，行业传统渠道正在呈现多元化、功能化、快速化的发展趋势。

新兴渠道的崛起不仅使五金制造企业面临着重新对传统代理商、经销商定位、重构合作关系等重大课题，而且还使得企业面临越来越高的市场控制权旁落的危险。

因此，笔者认为，合理性、系统性、策略性的品牌塑造、市场建设、消费者沟通以及销售体系的建立上是众多企业需要及时整合的。 开设品牌专卖店无疑是达成以上目标的一个非常好的选择。事实上开设品牌专卖店已成为国内一些企业首要考虑的渠道运作战略。目前行业中运作较成功的有汇泰龙、雅洁、顶固、雅饰达、摩登等企业。但是如何才能将专卖店运作成功已是众多营销工作者不断讨论的话题。

专卖店确有很大成功的可能。汇泰龙依靠专卖店系统从一个名不见经传的品牌到现在的行业知名品牌，这一切都使得其他企业纷纷效仿。然而，成功绝非偶然，成功之路也是很难克隆的。大部分企业看到了是成功的经验，却没有看到成功背后深刻的原因。那么，专卖店成功的核心要点在哪里？

实际上，专卖店系统成功的案例都有以下三个特征：

第一点，模式上要确保各个专卖店本身具备盈利能力。目前大部分五金制造企业的专卖店体系都是采取经销商特许经营、加盟的方式，很少采取企业直营的方式。专卖店都是自负盈亏的责任主体。因此，这些专卖店都有较高的盈利要求，这是保障其生存、发展的必要条件。因此，如何保证专卖店的盈利模式，这是企业所要关注的第一个关键问题。那些成功的专卖店无一例外都是专卖店盈利能力强、店主赚钱的店。而失败的专卖店的一个重要原因也就是不赚钱，店主退出。例如，早期的摩登、雅饰达及后来的汇泰龙专卖店采取区域代理制度，对专卖店所在区域实行市场保护，确保专卖店经营不受冲击，同时通过提供有竞争力的差异化产品、合适的价格，确保高于一般终端的利润空间。同时派驻业务员协助专卖店调整产品销售结构，合理安排库存，极大提高了专卖店的盈利能力，从而使得专卖店经营者较高的热情和忠诚度，整个专卖店体系非常稳固。

第二点，厂家对专卖店体系的管控要到位，有能力规范市场。厂家对专卖店体系掌控力的强弱也是决定专卖店能否盈利的关键因素。从已有的专卖店案例来看，厂家大都对专卖店管控到位的，盈利状况较好，而且厂家能顺利实现自己的意图，渠道的发展有序健康。例如，雅洁对市场的管控严格在业内都非常有名。雅洁通过合约的形式，长期保持其非常有效的厂商联营体，牢固掌控了市场，有效解决了渠道冲突、经销商之间的利益纠葛，同时配以严格的市场秩序管理制度，对窜货、乱价等行为严格管理，最大程度上保护了区域市场的专卖店，使专卖店能在一个健康有序的市场环境中经营，

这使得专卖店盈利能够保障，专卖店积极性非常高。

第三点，厂家对专卖店体系的支持要持续有效。目前专卖店一般都是通过发展中小经销商、改造中小零售终端而来的。对专卖店本身来说，自己不具备很强的市场经营、企业管理能力，因此，自身缺乏“造血功能”，非常依赖于厂家的“外部输血”。而事实也证明，厂家对专卖店体系的规划、支持是专卖店能否长久发展、持续盈利的根本条件。从已有的专卖店案例看，很多失败的案例就是因为厂家重开店、轻管店。只要店开了，进货了打款了，就不管了。而成功的案例则大部分都是厂家不断协助专卖店调整经营思路、拓展经营领域、增强专卖店实力的。例如，汇泰龙专卖店从最初就注重对经销商的培训，同时制定了长远的专卖店提升计划，不断注入前品牌运作的费用，逐步对专卖店进行形象改造、能力的提升，不断协助专卖店提高经营能力与管理水平，同时协助其进行区域市场规划，帮助专卖店成为当地最有影响力的专卖店，使得专卖店得到了强大的“管理输出”，不仅从能力上得到了提升，而且在不断的沟通、培训中也更加深入了解了企业的文化、理念，密切了厂商关系，从根本上形成了厂商密切协助的专卖店体系。

那么，五金行业的专卖店又有哪些特点和优势：

专卖店指专门经营或授权经营制造商的品牌及产品，适应消费者对品牌选择需求和中间商品的零售业态。 五金专卖店是一种集形象展示、沟通交流、产品销售、售后服务为一体的专卖店。我们所讲的五金专卖店，它是在原来品牌专柜、店中店的基础上发展而来，是零售业态功能具体的拓展和延伸。

一、首先，专卖店的建立，无论对产品销量的提升、品牌形象的塑造、消费者的吸引，还是对企业文化的宣传，产品陈列和推广等方面发挥至关重要的作用。

二、竞争的品牌优势。由于产品同质化日趋严重，同样产品不同名称品牌令人眼花缭乱，消费者无从选择。而在专卖店，消费者直面的是同一个品牌下的一系列产品，他们的选择面较窄，甚至可以说无从选择（当然这里指的是对品牌的选择）。因此，专卖店的开设避免了与终端同类竞品的竞争。

三、利润的最大体现。专卖店对于消费者来说，就是高质量、好服务的保证。无论事实究竟是否如此，但消费者对专卖店是极其信任的，对于很大部分消费者，宁愿选择多花些钱而到专卖店享受最好的质量和服务，这也是专卖店利润的体现点。

四、信任的必然途径。在老百姓的眼中，买东西图个踏实。因此，建立专卖店，这是一个公司综合实力、产品质量、服务诚信的最有力证明。并且，可以向消费者传达这样一个信息：“我们不是做一锤子买卖的企业，有什么事您可以找我们，我们有一个团队在您身后为您服务”。所以，专卖店的建设能更好的达成销售。

五、培养顾客的忠诚度。由于有售后服务队伍的直接支持，工程客户往往比较愿意找专卖店，因为这样不仅能承揽大宗业务，而且服务更到位。同时，开设专卖店可以培养消费者的忠诚度，通过对顾客提供更好的产品和服务，特别在满足消费者日趋时尚化、人性化的需求方面，专卖店的作用更加高效。

六、提高网络覆盖率。建立专卖店对企业的品牌建设及销售将会有很大的提升，专卖店是产生销售利润最大化及超级影响力的地方；对于整个地区具有样板示范的作用；可以很好的扩大产品的销售，也会增强品牌的市场地位；通过专卖店的建立，可以扩展地县级城市的销售网络，推动二三级市场的专卖店建设，从而提高网络覆盖率。

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建筑企业资本运作探讨 篇7

1.1 宏观调控政策对建筑企业的影响

改革开放以来, 我国经济发展速度加快, 固定资产投资规模增大, 国家采取了压缩基建投资规模、收紧银根的货币政策。自2006年来, 央行13次上调存款准备率, 由2006年7月的7.5%到2007年12月25日的15.5%, 对资本市场产生了重大影响。保险公司最近调高了建筑公司购买履约保证的门槛, 使不少已经陷入困境的建筑公司, 处境更是雪上加霜。履约保证的保费以往是介于保证和约总值的0.7%到1%, 现在提高到1.6%至2%。但是有些建筑企业不顾财力与可行性, 不顾国家宏观经济调控政策, 盲目上项目, 违背了财政量入为出的原则, 导致有些工程项目从一开始就存在资金先天不足, 使施工企业背上沉重的资金包袱。

1.2 行业竞争激烈中标难, 招标企业进一步压低盈利空间

从企业经营情况来看, 建筑板块利润水平很低, 毛利率水平不足上市公司平均水平的一半, 净利率更是低得惊人, 2007年大部分建筑行业上市公司的净利率在2%-3%, 与我国股市上大多数行业板块的净利率水平相比差距非常大。绝大多数企业都面临因生产任务不足被迫放弃施工能力的状况。从而导致企业不顾一切的低价竞标、盲目而不计后果的垫资承包等等。而投资方往往利用竞争激烈的机制, 压低施工企业取费级别, 以降低取费标准, 从中获取利益。

除此之外, 业主把施工单位材料供应牢牢控制在手中, 建筑业盈利空间被进一步压缩。投资方在合同中明确规定, 主要材料 (往往是有钱可赚的材料) 由投资方自己供应, 或由投资方指定供货商, 或给出的建筑商品的价格太低, 甚至无法抵扣建筑施工成本, 这样, 施工企业就没有什么利润可赚, 利润空间微乎其微或趋于零, 一旦建材、人工等价格上涨, 施工成本增加, 甚至出现亏本现象。

1.3 资金周转困难重重

资金周转困难体现在垫资施工经营难, 工程竣工撤场难。一些建设单位利用建筑市场竞争激烈的机会, 要求施工企业在承揽项目, 签订工程合同时, 先决条件是垫资建设。施工企业部分或全额垫资进行工程建设, 一方面造成了自身的资金紧张, 再无流动资金承包其它工程;另一方面, 这类建设单位, 往往资金不按时到位, 不遵守合同条款付款, 故意拖延结算时间, 施工企业垫资建设了工程, 却拿不到工程款, 使施工企业陷入进去两难的境地, 导致资金紧缺, 甚至陷入资金链断裂的困境。另外, 巨额应收账款造成企业现金流量紧张, 企业无法正常经营, 有些只能依赖银行借贷, 而贷款利息又不断升高, 给企业带来巨大的财务成本。而财务成本的增加进一步导致现金匮乏, 从而陷入恶性循环。

1.4 企业管理不善, 加剧资金困境

从一些施工企业的资金使用情况来看, 建筑行业处于高投人、低产出状态的粗放型经营, 资金使用率低, 亏损额较大。各个建筑企业不同程度地存在着购置设备、材料靠拉关系、搞回扣等不正之风, 造成材料价格偏高。如果在存放、保管中出现贬值的现象, 又致使资金的浪费。有的经营者为了继续升职和连任, 忽视企业长远利益和国家利益, 急功近利, 开支无计划, 乱投标等行为, 导致资金日趋紧张, 无法摆脱资金匾乏的困境。

2 解决资本运作问题的策略

2.1 银企联盟战略

缺少资金和融资能力薄弱是长期以来制约我国建筑企业拓展业务的瓶颈之一, 直接影响企业的独立投标资格, 履约、索赔能力和采用先进施工组织方案的能力, 使企业的技术人才优势无法得以发挥, 潜在的生产力无法得以实现。企业筹措资金的重要方法是建立银企联盟, 效仿发达国家建筑企业的发展道路, 推进银行资本同产业资本的融合, 以财团的金融资本支持承包企业的发展。建筑企业依托金融机构在国内外的融资优势, 可以在一定程度上增强承包企业的投融资能力;借助于金融机构提供的贷款、担保、结算、咨询等服务, 可以提高企业在投标中的竞争力, 增大夺标的概率, 并防范和规避金融风险。

2.2 一体化战略和多元化战略

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品和业务, 沿其经营链条的纵向和横向夸大业务的深度和广度, 以扩大经营规模, 实现企业成长。

多元化战略是指企业为了避免业务单一风险而进入其他产业的战略。建筑企业利用多元化战略应开展多种形式的对外承包工程, 将其经营业务的范围扩展到整个项目的生命周期, 由目前的单一服务功能, 发展为能够提供多元化服务的、有相当高的技术和管理水平的综合性的承包工程企业。

2.3 资本结构重组

2.3.1 盘活闲置资产

闲置资产不仅占用企业有限的资金而且降低企业利润率。所以在进行闲置资产盘活过程中, 要破除“出售国有企业的资产就造成国有资产流失”的错误观念。对闲置资产进行盘活的方法有:

(1) 出售:企业对要出售的闲置资产进行清理, 以评估价值向外出售, 将闲置资产所占用的资金回笼, 补偿企业流动资金不足的问题, 提高企业的经营活力。

(2) 租赁:由于企业工程任务不饱满造成的资产运作低效, 则可以建立租赁公司, 使闲置资产得以充分利用。

(3) 抵押:即将闲置资产抵押给银行, 向银行贷款, 补偿流动资金的不足。这要求企业能够按时偿还贷款本息, 否则, 银行将低价拍卖抵押资产, 企业蒙受损失, 甚至影响正常生产经营。

2.3.2 盘优股本结构

资本流动要求摆脱所有制的束缚, 在更大范围、更深层次上实现流动重组。大型建筑企业盘优股本结构, 应重点进行股份制改造, 实现投资主体的多元化。进行现代企业制度改革, 必须在合法可行基础上, 实现投资主体多元化。施工企业并非必须要国家控股或国家独资, 要根据国民经济发展需要以及是否有利于国有资产的保值增值和资源优化配置为标准来确定是否绝对控股或相对控股。

3 实证分析建筑企业资本运作

以上市公司中国铁建资本运作的优缺点为实例, 进一步分析我国建筑企业资本运作的操作方法和关键环节。中国铁建是中国特大型综合建设集团之一, 2006年、2007年连续入选“世界500强企业”。业务范围遍及除台湾以外的全国31个省、自治区、直辖市, 香港、澳门特别行政区以及世界60多个国家和地区。

3.1 通过建立银企联合改善融资状况

2008年第一季度财务报表 (未经审计) 显示, 前十名无限售条件流通股股东持股情况:HKSCC NOMINEES LIMITED期末持有无限售条件流通股的数量为1, 850, 540, 500股、中国建设银行-银华核心价值优选股票型证券投资基金为61, 560, 792股、中国银行-嘉实稳健开放式证券投资基金为60, 560, 792股、中国银行-银华优质增长股票型证券投资基金为36, 649, 839股、上海浦东发展银行-广东小盘成长股票型证券投资基金为31, 000, 000股、中国建设银行-中信红利精选股票型证券投资基金为23, 128, 036股、中国工商银行-易方达价值精选股票型证券投资基金为18, 008, 547股、中国建设银行-交银施罗德蓝筹股票证券投资基金为15, 080, 000股、华夏银行股份有限公司-德胜精选股票证券投资基金为14, 725, 490股、中信实业银行-招商优质成长股票型证券投资基金为11, 744, 583股、中国农业银行-交银施罗德成长股票证券投资基金为10, 999, 984股。由此可见, 持有无限售条件流通股的前十名均为银行及其他金融机构, 持股总计为2, 133, 998, 563股, 占总股数的26.67%。银企联合可以提高企业的声誉, 借助于金融机构提供的贷款、担保、结算、咨询等服务, 增强企业在投标中的竞争力, 并防范金融风险。

3.2 一体化和多元化战略

中国铁建以工程承包、勘察设计咨询为核心业务, 同时经营工业制造业务, 并积极拓展房地产开发、资本运营和物流等业务。报告期内营业收入较2006 年增长11.99%, 净利润较2006 年增长110.24%, 新签合同额合计达2869.99 亿元。于2007 年末, 未完工合同额合计达3234.29 亿元。主要运营与财务指标如下:

由上述数据可以看出, 集团广泛采用多元化战略, 2007年新签合同额中工业制造合同及其他业务合同合计17690.73, 占总合同额的6.16%, 尤其是工业制造业合同, 2007年比2006年增长493.9%, 总额甚至为第二业务勘察设计监理合同的二倍。本集团的工业制造业务包括设计、研发、生产及保养大型养路机械设备与铁路轨道系统零部件, 其在应用同心多元化战略方面值得其他企业借鉴。除了多元化战略, 集团还应该大力发展纵向一体化战略, 尤其是前向一体化, 这样不仅可以节约购买的交易成本, 还能充分享受建材市场的高利润回报, 规避业主强供原材料造成的利润压缩。

3.3 资产结构优化

施工企业并非必须要国家控股或国家独资, 大型建筑企业盘优股本结构重点进行股份制改造, 实现投资主体的多元化。上市前, 总公司持股100%, 上市后持股67%, 但大部分被国有商业银行持有, 最终持有者仍为国家, 所以, 向私有和外国资本转化是公司进一步需要解决的问题。在不良资产剥离方面, 集团转销了大量减值准备。拿应收账款为例, 2007年转销6989.3万坏账准备, 2006年转销3633.2万, 力度可谓大刀阔斧。

建筑行业的一个突出问题是开工垫支资金, 工程竣工收款困难。集团2007年营业收入增长11.99%, 而应收账款和应收客户工程款同期分别增长35.01%和28.07%, 可见, 账款的回收问题非但没有解决, 反而在逐年加剧。为了解决此问题, 除了在源头上控制投标项目的选择, 建立清欠办专门管理确实难以收回的坏账也不失为一种很好的选择。

综上所述, 我国建筑企业在资本运作方面虽然取得一定的成果, 但面临的问题仍不少。从根源上看, 主要是由我国的建筑市场不规范所导致的。在借鉴国外先进运作理念的同时, 要注重适合我国企业的实际状况, 进一步改善我国建筑行业的资本运作。

(注:文章的数据来源为2007年中国铁建股份有限公司年报)

摘要：分析了建筑企业的资本运作困境, 提出了解决策略, 并以中国铁建资本运作的优缺点进行实证分析。

关键词：建筑业资本运作,中国铁建资本运作

参考文献

[1]吴海民.资本运作中的体制创新[J].中国传媒科技, 2008, (1) .

小企业渠道运作三板斧 篇8

笔者在为企业服务的实践中总结出简单而有效的三板斧渠道运作法。

第一把斧：企业直接砍向终端。针对重点市场，厂家必须占领的战略高地，或市场没有基础，找不到合适的经销商的市场，企业应由自己直接启动市场，在区域市场设立营业所，由厂家自己组织销售人员直接做终端。比如西北的某酒厂，酒泉市区是其主要根据地，以前是经销商和厂家共同做，弊端很多，经销商不是全心全意推你的产品，厂家又放不开手脚，怕影响了经销商的积极性，同时外地市场的窜货，其根源大多来自酒泉的经销商。2003年，根据新的市场开发模式，明确了酒泉市区的厂家直销模式，战略方向一旦明确，许多战术上的问题迎刃而解，以前不敢下的决心，现在不用再讨论研究了，按既定方针办，经过半年的市场运作，成效显著。靠着酒泉市区500多家商超，50余家酒店，实现了销量占全公司总额的四分之一的佳绩，且比去年同期翻三至四番。

这把斧还可用在经销商没有信心的地区，产品知名度、品认知度都不高情况下，与经销商谈判是很被动的，受制约的条件很多，到不如由厂家直接启动市场，倒着做渠道，再根据市场销售的情况，转变模式，若是高产品，就变成第一种模式，否则就转变成第三种模式——经销商做市场比如：安西市场，就是按这种模式启动市场，二个月后，就有经销商跳出来，要求成为总经销商，而且是现款现货，这时可转换为第三斧——依靠经销商做市场。

第二把斧：配合经销商做市场。对于经销商网络不成熟地区，以直销带动分销，将经销商作为二级分销商设置，让其在竞争中过度。用第二把斧启动市场时，必须有一个明确的进程，3－ 6个月完成启动阶段，然后实行战略大转移。

用第二把斧启动市场时，必须要有一支过得硬的营销队伍，和良好的终端管理能力，在终端上下的功夫，厂家做市场，经销商做物流。造势、宣传，营造对厂家较为有利的“市场进入”条件。

比如“汉武御”在甘肃高台区域的运作，2003年8月份，六个人，租了一套三居室住房，设立办事处，按第一把斧启动市场，二个月后，就有一家经销商愿意合作，但该经销商以前没有销售网络，是个建筑包工头，扶上马还要送一程，这时运作市场必须使用第二把斧，在这期间，作为厂方要不断地培养经销商，协助他建立健全终端网络，至于高台市场最后转变成何种模式，就要看该经销商的能力如何了，若是抬不起的阿斗，就必须更换经销商。

用第二把斧启动市场也有虚实之分，一种是该市场志在必得，扎扎实实做基础工作，另一种是造势为主，做一些有影响力的餐饮、大卖场，以招商为目的，一旦找到合适的经销商，再全面启动市场，不仅可以协助经销商把市场做大做强，而且还具了有对市场的控制权。

第三把斧：把市场大胆的交给经销商来运作，厂方派一名客户经理，协助或指导其工作。这种模式的市场由几种情况转变而来，一是该区域找到了信心足、能力强的经销商。比如汉武酒业在嘉峪关的经销商，他有较先进的经营理念、有较强的经济实力，而且对市场运作有较系统的把握能力。另一种是农村市场、偏远市场、非集中性市场，比如汉武酒业在甘肃金塔县的经销商，是由第二把斧的运作方式转换到第三把斧。

用第三把斧运作市场，对经销商的掌控很重要。这类经销商往往能力较强，对通路建设较熟悉，但对品牌建设就不太熟悉，或者说不太关心，所以厂方必须派出客户经理，负责品牌的市场建设及维护，把厂方的营销理念，CAR－ BON给经销商，帮助经销商建立二批网络，比如用销售协议、奖励政策、销售台帐等形式并从利益上绑往渠道成员，建立渠道成员对厂家的忠诚度。