人力资源外包分析

人力资源外包分析（推荐8篇）

人力资源外包分析 篇1

关键字：人力资源；外包；集对分析；动态评估

中图分类号：C9

310 引言

人力资源外包过程中存在风险是客观的，而对风险进行有效分析是做好外包风险防范和控制的前提[1]。因此，如何对人力资源外包过程中的风险动进行态、定量分析,从而合理利用外部资源，降低成本，提高效率，提升企业核心竞争力，是企业实施人力资源外包策略所面临的重要课题。

在这样的背景下，国内外众多专家学者对人力资源外包风险进行了大量深入的研究，并取得了许多有价值的研究成果，如加拿大的David W.Conklin(2005)在研究现有资料的基础上，全面分析了人力资源外包策略的回报和风险，并通过一个案例分析，阐述了在实施人力资源外包过程中的注意点，最后指出各公司应结合自身的业务特色采取相应的外包策略[2]。刘兵（2006）等以人力资源外包流程为分析对象，建立了外包风险评价指标体系，并采用灰色模糊综合评价的方法对企业实施人力资源外包业务过程的风险进行了定量评估[3]。王新驰，姜军（2010）通过风险影响程度和风险发生概率对人力资源外包风险实施过程的各阶段进行研究，并采用Borda 序值法对各阶段风险大小进行排序，并在此基础上提出了具有针对性的风险控制措施[1]。李敏（2009）在问卷调查的基础上设立了

上述研究为企业进行人力资源外包风险分析提供了有力的技术支持和理论指导。但是，关于人力资源外包风险动态评估的研究相对较少，因此，在上述研究的基础上，本文从方面出发构建了人力资源外包风险的评价指标体系，并采用集对分析与马尔科夫链实现人力资源外包风险的动态、定量评估。集对分析的基本理论

集对分析（Set Pair Analysis,SPA）是我国学者赵克勤于1989提出的一种不确定性问题分析方法[5]。集对分析的基本思路是：在同一问题背景下，对一个集对的N个特性展开分析，通过对特性中同一特性（S）、对立特性（P）、既对立又同一特性（F）的确定，建立两个集合在指定问题背景下的同异反联系度μ。则有联系度μ表达式如下：

abicj(1)从静态角度考虑，假设特征的权重为k，并设定特征按照S、F、P的顺序排列且连续

编号，则集对{A,B}静态联系度为：

abicjk

k

1SSFNSSFkS1kikj(2)kSF1N

式中，k

k1kS1kikj1。

kSF1构建人力资源外包风险评价指标体系

借鉴国内人力资源外包风险评估的相关研究，并对部分文献（刘兵等，2006；王新驰2010）的归纳和总结，建立如图1的人力资源外包风险评价指标体系：

图 1 人力资源外包风险评估指标体系

Fig 1Outsourcing risk evaluation System of human resource management外包风险动态评估模型

3.1 构建外包风险动态评估模型

在对人力资源外包风险评价的过程中，需要考虑各特性指标随时间的动态变化过程。而运用马尔科夫链与考虑元素权重的集对分析相结合可以研究系统动态转移规律，分析随机事件未来变化及可能的结果[5]。因此，建立基于马尔科夫链的动态集对分析可以有效实现动态分析人力资源外包风险的要求。假设集对{A，B}的N个特性在t时刻的各联系分量分别为St、Ft、Pt且满足St+Ft+Pt=N。若将N个特性仍按St、Ft、Pt的顺序重新排列并连续编号，且各特性在t时刻重编后的序号所对应的权重为k(t)，则t时刻的联系度，即集对的动态联系度为：

abicjk

(t)

(t)

(t)

(t)

(t)

k

1St

kSt1



Ft

(t)

k

i

kStPt1



N

k(t)j,i[1,1],j1（3）

式中，k

(t)

k1

St

kSt1



Ft

k

(t)

kStPt1



N

k(t)1。

如果集对在(t,t)期间（为变化周期）原有指标值的同异反关系发生了变化，部分指标保持原有状态，其余则发生了变化。不妨设在（t）时刻，集对中原有的St个共同

特性仍有St1个，St2个既不相同也不对立，St3个转化为对立。从而St在时间内的转移概率向量（经归一化处理）为：

St1St1St

2(t)

m(M11,M12,M13)(k,k(t),k1

kSt11

kSt1St21



St

k(t))/a(t)（4）

式中，M11M12M131;a

(t)

(t)k。

k1

St

同理，可得F、P两特性的转移概率向量，计算和假设同上。因此，在(t,t)时间内的转移概率矩阵为M，并得集对的联系度为：

(t)a(t)b(t)ic(t)j(a(t),b(t),c(t))M(1,i,j)T（5）假设每个变化周期的概率转移矩阵都为M，则n个周期后的集对联系度为：

(tn)a(tn)b(tn)ic(tn)j(a(t),b(t),c(t))Mn(1,i,j)T(6)

由上述分析可知该马尔科夫链是遍历的，从而存在唯一不变分布，则有以下方程组：

,c,b(IM)0a 

cb1a



,c,b0，I为单位矩阵。式中，a

解上述方程组可获得集对{A，B}经历多个周期后趋于稳定的联系度为：

~a~bic~j 

3.2 外包风险程度等级划分

为了实现评价过程的定量和定性有效结合，本文将风险程度划分为低风险、一般风险（与

企业实施外包的目标有一定差距）和高风险三个等级，分别记为L、G、H。按照均分原则，取i=0,j=-1，则可得外包风险的程度等级，以联系度μ∈[-1,1]表示，划分结果如表1所示：

表 1 外包风险等级划分

Table 1Division standard of outsourcing risk

等级 联系度

高风险 ﹣1≤＜﹣0.333

一般风险 ﹣0.333≤＜0.333

低风险 0.333≤＜1

~实例运用

以内蒙古某煤矿企业为例。组织相关经验的人员按照风险影响程度和发生概率两个方面对过去几年外包的风险情况进行辨识。通过整理，从而形成如表2所示的外包风险评价指标基本数据：

表 2 外包风险评价指标基本数据 Table 2 Data of Outsourcing risk evaluation index

一级指标 外包商 选择阶段

二级指标

选择外包商信息不对称的风险

外包商不匹配的风险

合同的风险 管理和文化融合的风险 时间控制的风险 道德的风险

权重值 0.053 0.026 0.064 0.105 0.053 0.114

2008 G H H L G L

2009 H G L G H H

2010 G H L L H G

外包商 服务阶段

权利责任分担的风险 突发事件的风险 丧失学习创新能力的风险 外包内容与动机不符

外包准备阶段

企业员工的反对 商业机密泄露的风险 影响价值链与工作整体性

退出外包阶段

向独立管理过渡的风险 责任划分不清的风险

泄露的风险

0.053 0.125 0.026 0.053 0.079 0.053 0.064 0.053 0.053 0.026

H G H G H L H L H G

G L H L H L G G L H

L L H L G G L H L G

注：1.由于数据涉及企业核心内容，表中数据是经修改的； 2.权重的确定通过指标权重的集对分析模型获得。

运用以上模型对各年外包风险进行动态分析。由表2中数据和式（2）得该公司08-10年的外包风险联系为：

080.3250.310i0.365j090.3480.301i0.351j 100.5170.3250.158j

若按同一度考虑，由上述联系度可知，2010年的人力资源外包风险最低。还可以通过对变异系数i取不同值进行分析。同时，本文取各时段转移概率矩阵权重相同，从而有该时段内的平均转移概率矩阵为：

0.5050.3190.000M0.6560.5830.175

0.1600.3440.256

同时可得该公司在08-10年时段内的人力资源外包风险平均联系度为：

0.3970.312i0.219j。并且可以通过该模型预测未来的风险情况。因此，由式（6）

可预测下一阶段的外包风险情况为：

11M0.4410.254i0.234j。结论

本文在已有研究的基础上，针对人力资源外包风险的动态特性，建立了基于集对分析和

马尔科夫链的风险动态评估模型。通过集对分析的联系度对风险大小进行了量化分析，同时结合马尔科夫转移概率矩阵实现了集对分析的动态效果，并且提供了一种预测下一阶段风险情况的方法，从而为企业实施外包业务提供决策以及风险控制的依据，以降低成本，提升企业核心竞争力，最终，实现企业经营目标。

参考文献

人力资源外包分析 篇2

一个有效的外包决定包括以下几个步骤, 如图所示, 它清楚地描绘了企业在进行外包决策时的全过程网。

根据人力资源外包的阶段性成果, 笔者将把外包决策过程分为四个阶段, 并分别介绍了每个阶段的潜在的风险。

1 外包活动准备初期

这个阶段共分为成立外包委员会并确立组织目标、依据外部环境评估企业自身条件、进行成本效益分析、确定外包业务单元及工作时间表四个步骤。

一个清晰明朗的目标是企业经营活动成功的基础, 在制订外包决策之前, 首先企业的高层管理者需成立由企业各部门管理者组成的外包专家组委会, 并对企业的资源加以分析, 根据自身具体情况可选择部分外包及全部外包的模式。其次要依据外部环境评估企业自身条件并进行成本效益分析。通过对拟外包业务进行透彻的研究与规划后, 最终确定外包计划各个阶段的时间表, 以保证外包计划的按期执行。

本阶段的风险主要有:

(1) 外包内容的选择的风险。

企业在进行人力资源外包决策时, 必须清楚地界定哪些人力资源管理职能适合外包。如果规划和分析不充分, 人力资源外包项目选择不合适, 外包可能达不到预期目标, 会增加企业的管理成本, 同时, 给企业带来经营安全上的风险。

(2) 内部员工流失的风险。

人力资源管理外包作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革, 意味着会发生各种利益的再分配和员工岗位的变动, 员工难免会有一定抵触情绪, 员工工作积极性下降。另外, 企业的将人力资源职能外包出去后, 可能会丧失对员工日常人力资源管理活动的控制, 丧失与员工沟通和互动的某些途径。

2 供应商的选择确定

该阶段对于一个拟外包业务的企业来说是十分重要的, 外包商服务质量的高低会直接影响企业的外包效果。

(1) 目标的初选——确定可能的服务商。

受外包专家组委会的委派组成的甄选小组负责外包供应商的甄选。初选外包商时, 业内服务商的专业素质是首要考虑因素, 其次是才是质量保证和良好声誉。

(2) 供应商的筛选与甄别——起草项目计划书要求并与服务商洽谈、挑选最适合公司需求和个性的服务商。

本阶段应对候选外包商进行进一步的筛选与甄别, 主要包括:企业资质、从业人员资质、员工的职业素养、外包商企业的综合运作能力、企业业绩及声誉、外包商的企业文化、管理者的管理风格、报价收费标准及方式等。

本阶段存在的风险主要:

①选择外包商的过程中由于信息不对称而产生的风险。

人力资源外包服务供应商的水平良莠不齐, 一些资质较差、专业化程度不高的外包服务商充斥其中, 这些外包商在自己的内部流程管理、专业外包服务技术、服务质量上有很大的缺陷, 使得发包方在选择外包商方面花费大量的时间和资金进行比较和分析, 增加了管理成本和管理风险。一旦不慎选择了不合适的外包商将导致整个外包活动的失败。

②外包的成本风险。

外包可能在许多方面增加企业额外的费用支出:企业需要经过特定的评估程序以选择合适的外包服务商, 可能增加企业的支出;由于外包服务的价格差别较大, 风险也较大;与外包服务商实现合作还需要进行实地的调查、密切的沟通、信息的交换以及提供各种资源和条件, 都需要发生费用产生成本;人力资源外包还需要建立一定的外包项目实施平台, 如组织结构的调整、人力资源管理流程和制度的完善、计算机系统的维护等等, 也可能导致成本的增加。

(3) 协商签订一份完善的合同。

最终决定外包商后, 为了保证外包业务的顺利开展, 双方应就外包事宜签署一份外包合同书。合同的内容应当包括外包模式、具体项目、工作流程、方案报价、服务质量监控指标、激励与约束条款等。尤其应对外包商的保密义务提出明确要求-该项保密义务的履行期限不应随着合同关系的终止而终止, 而是要延长至合同结束后的一段时间由企业与外包商协商决定, 以确保客户企业的利益不受损失。

3 合同期内风险分析

外包合同的签订标志双方外包活动的正式展开, 在这个阶段企业尤其要关注与外包商合作关系的处理。出于利益最大化的考虑, 外包供应商在外包的实施阶段很容易出现“偷工减料”, 甚至“消极怠工”, 企业若缺乏对外包供应商的监督力度, 会造成管理失控, 这样无疑会对企业最终的外包成果产生影响, 与企业的期初预想背道而驰。

合同期内存在的风险因素主要是:

(1) 管理失控。

管理失控指的是在外包过程中, 企业对外包供应商具体的操作行为不能进行有效的监督和控制。人力资源外包在一定程度上是企业与外包商之间的一种基于契约的合作行为, 外包商是独立与企业之外的法人实体, 与企业之间属于委托代理的合作伙伴关系而非行政管理上的隶属关系, 因此外包合同实施时企业作为发包方应当注重监管力度的把握。监管过严, 会使合作双方信任程度下降, 易引发外包商有悖职业道德的行为。监管过松, 会使企业在合作中处于被动地位, 不利于企业开展业务, 同时还会对内部员工的士气造成不良影响。

(2) 文化差异的风险。

企业文化的形成是一个长期的过程, 但是一旦形成就很难改变。外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为, 合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化, 则会造成服务质量与效率的下降, 引起发包方企业员工的不满。

(3) 道德风险。

道德风险是指代理人利用自己的信息优势, 通过减少自己的要素投入或采取机会主义行为来达到自我效用最大满足, 同时又降低了组织的效率。这里主要是隐藏行动的道德风险, 即在人力资源管理外包的实施过程中, 企业不能观测到外包供应商的具体操作, 只能以外包供应商提交的最终服务产品为基础考核其任务完成的情况。

4 合同期满后风险分析

人力资源管理外包活动首先要保证企业的知识产权、商业机密的安全, 因此信息泄漏的风险贯穿整个外包全过程。

外包商按照合同规定的期限完成并提交服务后双方合作关系宣告结束, 但此时仍存在信息泄漏的风险。外包商在提供服务时掌握了企业很多的信息, 合同期满后由于合同约束力的消失, 外包商很有可能在此时将信息泄露出去。

综上所述, 企业在实施人力资源管理外包活动的过程中, 存在很多的风险因素, 如何规避这些风险因素成为人力资源管理外包活动成功的关键。只有构建一套系统的防范措施才能全方位地防控风险的发生。

参考文献

[1]何淑明.论企业人力资源“外包”的优势与风险[J].企业经济, 2005, (1) .

[2]曲维鹏, 人力资源外包的战略思考[J].经济论坛.2005, (3) .

[3]包炜.企业人力资源外包的风险防范[J].企业经济, 2006, (11) .

中国企业人力资源外包分析 篇3

“外包”一词最早来源于加里·哈默尔和普拉哈拉德的一篇题为《企业的核心争力》的文章。其核心思想是企业的目标都是为了实现利润的最大化，而通常内部资源很有限，只有牢牢把握住企业最有竞争力的核心业务，把其它不擅长的业务都外包给比自己更专业企业，才能获取更大的竞争优势，降低成本增加利润。人力资源管理外包就是外包的一种。人力資源外包首先来源于企业这一组织形式，是指企业为了降低人力成本、实现效率最大化，将人力资源事务中的全部或部分委托给人才服务专业机构管理[1]。它是社会分工细化的产物。

2.人力资源外包的理论基础

A.资源基础理论

Barney在1991年发表了一篇标志着资源基础理论的文章，名为《企业资源与持续的竞争优势》。资源基础理论主要包含特殊的异质资源、资源的不可模仿性，特殊资源的获取与管理三方面主要内容。该理论以有限资源为出发点，认为企业管理者应该转变相对缺乏竞争优势的资源和能力为从外包的形式，并且首要发展相对重要且擅长的异质性资源。[2]企业必须实现资源的优化配置，而将不具优势的资源选择从外部获取的方式，以实现资源的最优利用和成本最低，才能在同行业中获得竞争优势。

B.交易成本理论

美国经济学家科斯提出交易成本理论，该理论认为，如果一桩交易的内部成本大于外部成本的时候，企业就应该选择外包的方式来经营这项业务[3]。企业为了降低人力资源的管理的成本会将人力资源外包出去给专业的公司，从而提高人力资源管理的效率，努力使各项人力资源管理的交易成本达到最小化。交易成本理论还提到，由于管理结构不同，产生的交易成本也会有所不同。企业自行对人力资源管理进行管理所产生的交易成本与通过外包获得专业人力资源服务所产生的交易成本是不同的。当市场管理方式能够更高效的降低交易成本，而且给企业带来的负面影响更小时，通过人力资源外包就更有可能达到预期的效果。

C.核心竞争力理论

普拉哈拉德和哈默在“公司的核心竞争力”一文中提出核心竞争力是企业长时间发展形成的并且体现在企业本质中的，提供企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长期在竞争环境中获得主动的核心竞争能力。该理论认为，外包企业资源可以在三个层次中体现：核心资源、外包资源、市场资源。不同企业的能力各不相同，也各有所长，只有那些能够为企业长期创造利润和竞争优势的专长和能力才是核心，也是企业能够获得竞争优势的关键所在。企业应当加强人力资源管理对企业核心竞争力的提升作用，首先发展自己的核心产业和主营业务，把非核心的人力资源管理职能外包给外部的专业机构，从而获得更大的竞争优势。

3.人力资源外包管理的层次和内容

按照人力资源外包所涉及到的管理的深度，可分三层次：事务型外包、职能型外包、战略型外包。事务型外包包括员工档案管理、社保代理等传统工作。职能型外包指人员招聘、教育培训、薪资福利、绩效评估等工作。战略型外包指企业文化培养、人力资源规划、人力资源政策的制定与执行等战略性工作。据调查研究显示，企业的层次越低，需要外包的程度就越高。目前，我国中小企业常见的外包项目有以下几种：

A.员工招聘

随着市场的竞争日益激烈，企业招聘员工的难度也可想而知，员工的高流动性和强替代性导致员工招聘所需要的专业技能越来越高，投入也越来越大。许多企业选择以外包的方式来招聘吸收人才。对于中高层管理者的招聘企业会委托给专业的猎头公司，经过层层的笔试面试和选拔来确定候选人。而一般的员工招聘，如从事基层工作的员工或者是作为公司储备性人才的招聘，企业交予专门的中介公司来完成即可，公司只需把关最后的审核环节。

B.员工培训

企业人力资源外包的另一个主要内容就是员工培训。因为不同员工自身的性格、教育背景等各方面的差异性，要想员工能够快速的融入企业，团结起来实现组织的共同目标，培训是十分必要的。员工培训包括新员工上岗前的入职培训、企业制度培训、操作技能培训、企业文化培训、专项技能提升培训、职业素养培训等各类层次不一的培训内容。在培训的过程中，要善于利用具有一定的专业培训经验和教育体系的培训机构，同时又需要本公司的相关负责人的参与，从而起到示范和监督作用。

C.薪酬管理

薪酬制度的设计与工资的发放是人力资源管理部门最基本也是最核心的业务。目前，我国许多企事业单位所采用的银行代发工资的形式，并不是外包服务所指的薪酬管理。这里所指的薪酬管理，是包括了绩效考核在内的代为计算薪酬、代发工资的业务。在国外，薪酬委托第三方发放，是保证公正，增加薪酬透明度的一种有效方式，起到良好的激励作用，同时也能有效地降低成本。调查显示，薪酬管理外包的结果会取得成本下降46.9％的理想效果。

D.福利津贴

现在许多企业也把福利和津贴的职能交由专业机构代为管理。福利津贴对薪酬起到的辅助作用也是非常重要的，它体现了企业或组织对员工的关心，最能使员工对企业产生亲切感和归属感。现在，越来越多的企业将我国法定的福利，如缴纳社保这种事务性工作采用外包的手段。企业不仅能通过外包降低交易成本，还会减少企业的经营风险。

[1]王学栋，杨燕东．管理外包：我国政府部门人力资源管理的新模式．改革与战略.2009

[2]温燕燕．中小企业人力资源管理外包现状与对策研究.天津大学管理学院研究生毕业论文.2008

人力资源外包分析 篇4

现阶段我国外包行业还处于发展阶段，相关理论的研究还为之尚少，外包内容单一化、服务对象主要针对企业。因此，有针对性地加强对公共部门外包行业的研究，完善相关理论，使外包内容趋于丰富化、服务种类多样化就显得相当重要。在此基础上，我国应该借鉴企业运营模式，将人力资源管理外包在企业中的成功经验与案例同样应用于公共部门之中，勇于开拓外包新种类，发展技术性高、服务质量好的业务来丰富公共部门外包内容，帮助公共部门完善人事管理制度、节省资源与财力、提高服务质量与产出品质，为外包商发挥规模效益做出重要贡献。

3.2制定相关政策法规弥补法律空白

在外包过程中，由于相关法律的缺失，很可能会发生组织机密泄漏、外包商唯利是图而消减服务质量，致使外包管理模式陷入混乱，针对以上问题，公共部门应该制定出一套与之相匹配的法律制度来规范市场，例如提高外包服务行业准入资格门槛、明确服务收费标准等，为外包服务行业创造一个健康和谐的环境。通过制定人力资源管理外包相关法律法规，以法律的形式规范双方的权责义务，此外，将法律法规、政府加强监管和外包商自律相结合，提高外包服务质量，规避外包市场风险。

3.3提高外包商的职业素养与服务水平

随着我国人力资源管理改革的不断深入，越来越多的组织认识到外包服务行业的优势，外包商能够提供组织所不具备的专业经验与技术、降低行政管理成本、实现组织自身资源与社会资源的优化配置。然而现阶段由于外包市场的不规范，缺乏相关法律对外包商的约束，导致外包商自由度过大、服务意识薄弱、专业水平低下。因此，我国应该采取相关措施：首先，加强对外包行业准入资格进行严格审核，提高职业准入门槛;其次，建立健全我国人力资源管理教育培训系统，加强对专业管理人才的培育;最后，为外包人才制定适宜的价格标准线，规范外包市场收费标准。外包商只有不断接受专业的培训来强化自己，自身具备高尚的职业素养和一流的服务水平，公共部门才能集中精力去关注组织的核心业务，获取竞争优势，提高行政效率。

3.4改善公共部门人力资源管理制度

伴随外包行业在我国的发展，我国公共部门人力资源管理正逐渐突破老化的人事管理模式，转向组织战略性部门发展。过去僵化的官僚体制已不适用于今天的市场管理模式，尤其是外包行业的发展模式。组织将自身不擅长的部分工作分流给外包商管理，外包商具备丰富的经验和专业的技术指导，可以有针对性地提供高质量的服务水平，在一定程度上能改善公共部门人力资源管理业务流程，精简我国公共部门的组织结构，节省不必要的开支，有利于我国公共部门人力资源管理制度的改革。同时公共部门要赋予外包商适度的决策权，使外包商有充分的时间结合公共部门的实际情况制定出一套与之相匹配的外包管理模式。此外，组织内部人员在参与外包的过程中能够将外包服务商的专业技能自行消化吸收转变为组织内部资源，以改善自身管理和专业上的先天性不足，这些因素都为改善公共部门人力资源管理制度做出了重要贡献。

参考文献:

[1]刘晓苏.事业单位人事制度改革研究[M].上海：上海交通大学出版社，.

[2]詹倩.我国公共部门人力资源管理外包策略分析[D].上海大学，.

[3]赵曼.公共部门人力资源管理外包研究[D].贵州大学，.

人力资源外包分析 篇5

财税〔2016〕47号文引来了大家对“劳务派遣”与“人力资源外包”的概念辨析。先开门见山吧。47号文中的人力资源外包其实就是人事代理！

劳务派遣可以选择差额扣除代用工单位支付给派遣员工的工资、五险一金。

而劳务外包需全额征税，且应根据其业务实质，判断适用什么税率。

欲知详情，且看下文分解！

一、劳务派遣

具有劳务派遣资质的劳动服务公司与劳动者签订劳动合同后，并不是将劳动者留在本公司工作，而是将劳动者外派到用工单位工作，接受用工单位的直接管理，遵守用工单位的规章制度，它是一种特殊的用工形式。

说白了，劳务派遣卖的是“人”，是派遣员工。派遣员工是在为用工单位创造价值，其工作的好坏，与用工单位的价值创造直接相关，但与劳务派遣公司获得的报酬一般无直接挂钩关系，也就是说员工工作量并未直接创造劳务派遣公司的价值增值，允许其从销售额中扣除掉情有可原。

劳务派遣属于人力资源服务，适用税率是6%，按照财税〔2016〕47号，可以选择全额纳税，也可以选择差额纳税，以取得的全部价款和价外费用，扣除代用工单位支付给劳务派遣员工的工资、福利和为其办理社会保险及住房公积金后的余额为销售额，按照简易计税方法依5%的征收率计算缴纳增值税。

二、劳务外包

劳务外包不是用工形式，其在法律中的定义叫“承揽”，外包承揽是属法律定义的一种经营形式，劳务外包是指企业将公司内的部分业务或职能工作内容发包给相关的机构，由其自行安排人员按照企业的要求完成相应的业务或职能工作内容。发包方与承包方按照完成的工作量结算。

劳务外包业务中，一般由发包方提供场所、设备、水电气等条件，由承包方自行组织本公司员工来到该场所，自行组织安排生产经营，自行管理，只需按照与发包方的合同约定按时按量交差即可。

劳务外包不需要劳务派遣资质，只是根据不同的外包业务的要求，可能需要相关行业资质，比如建筑外包需要建筑资质，检测可能需要检测资质。

劳务外包应按照其业务实质，具体分析其适用的增值税税率，全额计算缴纳增值税。

比如，外包的如果是加工、修理修配劳务，则承包单位应按提供加工、修理修配劳务的计税规则全额计算缴纳增值税，一般纳税人适用税率为17%；外包的如果是建筑服务，则承包单位应按提供建筑服务的计税规则全额计算缴纳增值税，一般纳税人适用税率为11%。

劳务外包业务中，员工的工作量，与承包方的价值创造直接相关，与发包方的价值创造无直接挂钩关系。也就是说，员工的工作量创造的是承包方的价值增值，因此销售额不差额扣除工资，这与一般劳务无异。当然，员工工资也属于承包方的成本，但是目前政策下工资成本项目无法作为进项抵扣，这也与一般劳务无异。

三、人力资源外包

广义的人力资源外包属于劳务外包的一种，涵盖了劳务派遣和人事代理的范畴，且实际外延还会更大。而47号文中的人力资源外包服务，显然不是这个概念。47号文第三条第一项，“纳税人提供人力资源外包服务，按照经纪代理服务缴纳增值税”。请注意，是经纪代理服务，不是人力资源服务！

从这一点就可以看出，47号文中的人力资源外包服务是代理性质！也就是类似于人事代理，当然其外延可能会大于人事代理，但无论如何都逃不出代理业务的范畴。因此，其销售额不包括受客户单位委托代为向客户单位员工发放的工资、五险一金。

根据47号文的表述，我们可以推断出，此文中的“人力资源外包服务”是狭义的，是指企业将其人力资源部门的全部或部分工作外包给专门的人力资源管理公司，由人力资源管理公司代为办理人员招聘、档案管理、落户、社保开户、发放工资、培训等工作。员工是客户单位的员工，是与客户单位签订的劳动合同，是客户单位为其发放工资、五险一金，只是客户单位不是让自己内部的人力资源部门办理，而是外包委托给了专门的人力资源管理公司办理。这部分工资和五险一金，只是往来款项，显然不属于人力资源管理公司的销售额。

人力资源外包方案 篇6

在现在商品经济社会里，企业之间的竞争已深化为人力资源的竞争，可仍有许多问题困扰着企业的领导者们，“为什么总是招不到合适的人才？”“为什么总是留不住人才？”“怎样才能有效实施培训计划？”“我们的员工究竟能力如何？”等等。如何让人力资源部门真正成为企业生存与发展的重要部门，让公司在人力资源竞争中胜出一筹，可以寻找一个专业的人力资源专业公司为企业服务。人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

人力资源外包不是简单的人力资源含义与外包含义的组合，它有其特定的丰富含义。它是指利用组织外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作。“人力资源”在“人力资源外包”中含义扩大为“人力资源活动所涉及的工作”。

许多公司的实践表明，外包业务需要遵循一个原则才能最大限度的为公司业务服务：公司核心业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能够外包。这就给人力资源外包提供了相当大的拓展空间，总体说来分为五大块：人员的配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、工作分析（企业架构及岗位设置）。企业把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构，而对其他一些涉及公司机密的职能依然会由企业内部的HR部门管理。这就为专业的人力资源公司的生存与发展提供了良好的契机。

人力资源公司的主要服务项目包括以下几个方面：

1、负责劳动合同或劳务合同的审查和签订；

2、劳动合同履行过程中的日常管理；

3、负责员工工资的计算与发放；

4、负责办理社会保险参统和住房公积金存储业务；

5、协助客户处理工伤、死亡事故；

6、负责解除与终止劳动或劳务合同。

7、常见的人事代理服务内容

8、代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；

9、受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；

10、代办人才引进、居住证、就业证手续；

11、代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；

12、提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等；

13、提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等；

14、调查员工满意度、调查薪资、拟定岗位描述；

15、人力资源规划。

企业进行人力资源管理外包有其严格的流程：

首先，确定外包的内容。企业准备实施人力资源管理外包之前，必须先界定清楚，某一职能是否真的适宜外包。人力资源公司会适时的提供可以外包的一些人力资源管理的范围供企业参考，从而核定外包的内容。

其次，选择外包的服务商。人力资源管理外包的内容确定好以后，要选择好服务商。可根据人力资源公司根据外包内容做出的方案，以及其公司的实力，在人力资源管理外包方面的专业性等择优选择。

第三，选择人力资源管理外包的方式。一般而言，企业寻求人力资源管理外包有三种大的方式分类：一是普通的中介咨询公司；二是专业的人力资源服务机构；三是高等院校、科研院所的人力资源专家或机构。企业可以根据实际情况做出最适合自己的选择。

最后，在选择好服务机构之后，就是人力资源管理外包内容的实施。在实施过程中，企业的人力资源管理部门应该积极参与和配合，做好过程控制，双方建立起双赢的合作关系，共同把工作做好。

人力资源公司在了解企业做外包时的流程之后，就可以更好的有针对性的为自己争取项目，为企业做好外包方案。

人力资源公司在接受企业的邀请做人力资源管理外包时也有严格的流程： 第一，人力资源公司运用其专业的知识和丰富的经验对企业进行一次全面的“体检”，掌握企业外包项目的相关情况，并与企业进行良好的沟通，做到“因地制宜，对症下药”。

第二，针对企业提出的外包项目提供具体的实施方案，这是一个很重要的过程，需要人力资源公司的通力协作，以及与外包企业的良好配合。人力资源公司应该根据双方的具体情况成立专门的团队跟进本项目。这同时也是人力资源公司一个内部协调的问题，需要妥善管理。

第三，在具体的外包方案得到双方的一致通过后，方可切实推行。人力资源管理的各个方面很大程度上需要企业领导的大力支持，只有企业的高层表明坚决支持的态度之后，实施起来才会水到渠成。

在实施过程中，需要尤其注意的是，任何决定都应该经过民意调查这一步，毕竟真正为企业的基础运作在贡献的是基层员工，任何政策的具体执行者也是员工，所以需要得到员工的理解与支持，企业的人力资源管理甚至大的战略决策才能得到事半功倍的效果。

在方案的实施过程中需要做好过程控制，随时注意人力资源公司与企业的沟通协调，以期将方案的实施达到最好的效果。

第四，在方案完成之后，还需要有后续的跟进工作，制定一段时期作为方案效果的检验期，请具体参与方案执行进度以及员工对此次方案的效果做出评价，不断完善效果，直至达到企业期望效果为止。方案达到预定效果之后，就需要企业进行后续的良好维持，只有如此才能将方案切实实施到企业的日常管理中。

我国企业人力资源外包可行性分析 篇7

一、人力资源管理外包的原因分析

在企业里面, 无论企业是大还是小, 都有自己的人力资源管理人员, 日常中, 经常看到的是从事人力的人员在做一些人员招聘、培训、合同管理、薪酬计算、工作分析等日常性的工作, 而人力资源管理人员的本职工作、最重要的工作确是为企业制定长期的发展战略, 规划企业的愿景。集中主要精力去做最主要的事情, 是最好的解决方案。人力资源管理人员应该集中主要精力去做最主要的事情—为企业制定长期战略计划以及愿景。

1. 降低由新技术带来的风险

新技术更新换代越来越快, 当你开始考虑到决定引进需要走完各种复杂的公司内部程序, 最终决定需要引进了, 可能这项技术已经过时。一般专门的公司精通这一领域, 一般技术都是比较先进的, 这样可以降低由于新技术带来的风险。

2. 人力资源管理人员角色的转变

在人们的认识中, 人力资源管理人员可能就是进行招聘、整理档案、调节纠纷等工作, 而实际上, 人力资源管理人员的最重要的工作是根据企业现在的状况为企业制定适合企业的发展战略规划。通常, 人力资源管理人员的这个最重要的角色, 恰恰是最容易被忽略掉的。将平时的简单的业务外包出去, 可以使人力资源管理人员更好的专注于最本职最重要的工作。

3. 获得专业的服务的需求

企业里面的任何部门都要受到人员、资金、技术、知识等方面的限制, 不可能对所掌握的各个部分都面面俱到, 必有其不足之处。而外包公司作为单一的只做这一个方面的企业来说, 除了有丰富的经验外, 还有先进的技术做起来必定游刃有余。企业要用有限的资源做最主要的事情, 这样才能提升整体效用。

二、人力资源管理外包可行性的企业外部环境分析

任何企业都是出于千变万化的社会环境之中, 企业的发展必然要受到企业外包环境的制约, 因此, 有必要先了解企业的外部环境, 再根据变化了的环境调整企业的内部策略, 对企业的发展将有重要影响。

1. 政治环境分析

影响企业的环境因素很多, 但是政治环境是任何企业无法规避的, 而且只能被动的接受。有时候, 政治环境的变化对企业的影响是致命的。虽然政治环境环境无法规避, 但是是可以提前预防的。当前, 我国的首要任务是发展经济, 国家的政策是鼓励企业做大做强, 为企业的发展提供了良好的政治环境。尤其在法律环境方面, 各项法律规范不断完善, 为企业的发展提供了健全的法律依据。

2. 经济环境分析

经济环境包括很多方面, 一般表现在国民收入、国民生产总值、人均收入、经济增长速度等四个主要方面。自从改革开放以来, 我国的国民收入和国民生产总值一直节节攀升, 经济增长速度自二十世纪初以来, 每年保持10%的增长速度, 远远高于世界经济增长的平均速度。

进入新世纪以来, 人们的物质生活逐渐丰富, 随着经济的发展, 人们物质生活水平也越来越高, 从而又带动了经济的发展, 这样就形成了一个良性的循环。我国加入WTO更是为我国的经济发展提供了更大的市场, 和国际的接轨, 为经济的发展带来了前所未有的机遇。现行的各种经济环境均有利于企业的发展。

3. 社会环境分析

社会环境包括人口年龄结构、受教育情况、人员流动率、社会等级结构等多个方面。现在我国无论是从适龄劳动人口在总人口中所占的比例还是城乡二元化结构取消, 加速了人口的流动, 都说明我我正处于人口红利的上升时期, 劳动力充足。而且, 随着我国义务教育的普及以及高校的扩招, 国外的管理思想以及用人理念也日益传入我国, 受教育程度及教育质量水平有明显提升。

4. 技术环境分析

所谓的技术不仅仅是平时所说的计算机技术, 也包括自动化技术、一体化技术、网络资源技术等方面。现在社会, 有专门的研究基地、高校、研发公司、研究机构对各个领域有可能的需求进行开发, 进最大可能满足社会需求。为了使研究出来的东西得以应用, 相应诞生了技术推广应用站, 为科研成果转化为实际的生产力提供了有效的平台。科学技术从他的开发、推广、使用一系列的措施, 为企业更好的应用技术提供了方便。

三、人力资源管理外包可行性的企业内部环境分析

企业的外部环境为企业的发展提供了机遇, 但是能不能抓住机遇使企业实现跨越式发展, 主要靠企业的内部环境。

1. 企业的现状

对于刚起步的企业来说, 一般使用内部人员较多。这时, 企业刚刚组建, 人员结构职能结构比较简单, 人力资源部门的事务通常由企业负责人担任。但是, 随着企业的壮大, 出现档案、员工关系、劳资关系等问题时, 专门的人力资源管理人员不但要应对企业日常的重复、琐碎的事务, 还要进行企业的长远战略规划。企业在这个阶段的时候, 就可以考虑需不需要将日常的一些自己不太擅长的事务外包出去, 以便将有限的精力投入到最需要地方。

2. 人力资源外包的收益—成本分析

人力资源外包的收益分析是指企业由于外包活动使原来用于人力资源人员的费用的减少情况, 主要包括原来企业招聘的时候需要各种费用, 但是当企业把招聘外包后, 招聘的费用便节约了出来;人力资源管理人员不熟练做某些工作, 将其外包后, 可以有效的提高人力资源管理人员的工作效率而得到的收益;将部分业务外包后, 能使人力资源管理人员更好的为企业的战略服务, 这种收益是普通的价值无法衡量的。

人力资源外包成本通常是指一个企业适不适合外包的而进行的调研、聘请专家进行分析以及做这些事情的员工的各项成本;如果适合外包, 那么选择哪家外包公司, 同样又需要新一轮的调研工作;选择确定了外包公司, 同外包公司进行各种谈判、合同的履行等需要付出的各种成本;同时, 也需要对未来的不确定性做出一定的预测的费用以及和外包公司签订合同后, 需要对合同的进行监督、管理、有效运行的各项支出成本费用和风险管理成本费用等。成本需要将以上的各项所需花费进行加总。

人力资源外包的收益—成本分析, 最简单的就是将两者简单相减, 得出最初步的会计结论。外包的成本是显而易见的, 但是外包的收益, 有时候却不是短期或者一两个月就能见效, 需要长时间的观察。所以, 收益—成本分析又不是简简单单的将两者相减, 需要综合主观、客观多方面的评价才能决定企业适不适合人力资源管理外包。

3. 企业的经济效益

企业的经济效益不同于上面所说的收益—成本分析, 经济效益主要是将企业作为一个整体, 将人力资源外包前后做一个整体的比较分析, 主要是将企业经济效益现状与去年同一历史时期和最高历史时期的比较;与同行业的最高水平和平均水平的比较。通过经济效益分析, 综合各方面因素考虑企业是继续进行外包还是终止外包。

四、结束语

在我国当今社会, 无论是从人力资源管理人员聚焦主要业务职能的需求, 还是从企业的外部环境和内部环境分析, 都可以将人力资源管理的部分业务外包出去。作为管理者, 一定要有人力资源管理外包的这种意识, 并且将人力资源外包作为企业的一个立足长远发展的一种战略。

摘要：很多国外企业利用人力资源外包使企业获得了跨越式发展, 我国企业利用人力资源外包发展起来的企业比较少。本论文通过对人力资源外包的原因、企业外部环境、企业内部环境等分析, 得出人力资源外包在我国是可行的。

关键词：人力资源,可行性,外包

参考文献

[1]余凯成, 程文文, 陈维政编著人《.力资源管理 (三版) 》[M].大连:大连理工大学出版社, 2006.3

[2]刘兵, 郭彩云《.企业人力资源管理外包理论与方法》[M].北京:中国经济出版社, 2012

人力资源外包分析 篇8

关键词：核心竞争力 人力资源管理 外包

现代社会，企业面临越来越激烈的竞争环境，越来越多的企业采用了外包的方式。通过业务外包，企业可以保留核心资源，而将其他资源外包，这样做一方面可以降低企业的经营风险，节约成本；另一方面可以利用外部优秀的专业化资源，提高自身的专业化水平，增强核心竞争力。人力资源管理外包是企业众多业务外包活动的一种，是将企业的人力资源管理活动的部分或全部外包给外部专业的管理咨询公司统一负责的一种管理方法。通过实施人力资源管理外包，企业的人力资源管理工作人员可以从日常繁琐的事务活动中解放出来，从而有充分的时间和精力从战略的角度为企业提供更好的服务。本文试着从核心竞争力的角度来分析企业人力资源管理外包。

1、核心竞争力的内涵

对于管理中的种种关键因素，研究者们先后使用过许多术语，比如实力、技能、竞争力、能力、组织知识、无形资产等来论述管理中技能的重要作用。美国密执安大学商业管理研究院管理学教授C．K．Prahalad和英国伦敦商学院的战略管理学教授Gary hamel于1990年第一次提出了核心能力的概念。他们认为，核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术组合，它使公司在某一特定领域内成为领先者。核心竞争力包括技术、技能和知识，其本质是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。核心竞争力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展。核心竞争力着重考察企业持续的动态的竞争状况或者说是动态学习过程，特别是企业面对竞争的潜在的获得能力。

核心能力一方面既能使企业维持持续的竞争优势，另一方面又使其核心能力具有一定的刚性。按照核心竞争力理论的观点，企业实行人力资源管理外包可以使其资源集中使用，从而增强核心竞争力，并获得竞争优势；而提供外包服务的企业，其核心竞争力也有利于外包的发展。因此，研究本企业人力资源管理现状，发展人力资源管理外包是可以给企业带来效益的。

2、人力资源管理外包的内涵

外包(outsourcing)是一种产生于20世纪70年代末、80年代初的经营管理模式，其最早产生于美国和日本。不同的学者，不同的文献对于外包做出了不同的定义，综合这些定义可以将外包概括表述为将某一资源交由第三方完成，以实现组织资源效率的最大化。

根据外包定义，可以将人力资源管理外包理解为：企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低成本，实现效率最大化。

3、人力资源管理外包的现状

一般而言，企业常见的人力资源管理职能有：人力资源规划；工作分析与设计，工作分析、岗位设计；招聘管理，人员招募、人员选拔、人员录用及招聘评估；培训管理，培训需求分析及规划设计、培训活动实施及效果评估；绩效考评管理，制度设计、推行操作、考评结果的分析与反馈、绩效考评的偏差与修正；薪酬管理，制度设计、管理实施；人员流动管理、职业生涯管理、劳动关系管理等等。

目前，企业一般把一些重复的、繁琐的、事务性、常规性的工作、不涉及企业秘密的项目外包给专业机构，而对公司核心业务和涉及公司商业机密的职能依然由企业内部的人力资源管理部门来管理。根据统计分析，目前比较常见的人力资源管理外包形式有：员工招聘、员工培训、人事代理及相关咨询和人员外包。招聘管理，为企业寻找和招聘适合企业的合格员工。培训管理，为企业的员工进行相关的各种业务培训。人事代理，代发工资；福利、四金交纳；人事档案管理等；人事相关咨询：包括规章制度设计、薪酬设计、薪酬调查、员工满意度调查、政策法规咨询、劳动争议调解、人力资源规划等。人员外包：人才租赁或人员派遣。

4、人力资源管理外包存在的问题

4.1企业自身的制度缺失、组织结构失衡

企业本身的制度设计、组织结构对外包活动有重大影响。企业本身健全的制度、科学合理的结构能促进外包活动的有效进行。而很多企业本身存在制度不合理、结构混乱等问题，却希望通过外包把所有的问题都转嫁出去，这是非常不科学的想法。企业在没有认清外包的本质前，外包不但不能解决企业内部已经存在的问题，还有可能使原有问题变得更加复杂，轻率的决定还可能产生严重的后果。另外，外包可能会导致内部结构和人员调整，员工对外包可能不理解，甚至会“明里暗里”反对。因此，任何企业在决定采用外包之前，都应该先做认真研究，分析企业自身的问题及了解内部各种关系。

4.2 企业与外包商沟通缺乏有效性

首先，外包是一种较为特殊的商业交易活动，其成功实行需要双方尤其是外包商有良好的信用基础。通常而言，外包活动最大的风险之一就是信用风险；如果企业实行外包，这必然要求企业把一部分商业秘密托付给外包服务商，而相当多外包商的信用让原企业表示担忧，有效的沟通能解决这一部分担忧。

其次，外包的优势在于专业化和规模化，然而，外包必定会导致服务提供者与服务对象的相互分离，这就需要有便捷、迅速、安全的信息交换系统做支撑。因此，外包双方的网络化、信息化程度等对外包活动具有重要影响。当前这一主要问题在于，企业和外包商虽然双方都拥有先进的硬件设备和通讯系统，但是对接程度不高，信息传输效率较低，信息共享程度较差等，这将会导致很多活动属于重复、无效的劳动。企业虽然已经实行外包，但是还需要承担相应的工作，这无疑削弱了外包的价值。另外，目前我國外包服务商还是以多、小、杂为主，大型化、规范化的专业外包机构并不多，这会增加学者们专门针对人力资源管理外包信息化、网络化的研究的难度，导致这一课题的研究成果较少，这也会使外包本身具有的优势大打折扣。

4.3 外包行业缺乏标准

国内目前人力资源外包机构众多，内容各异，同时缺少相应的行业标准，外包价格较为混乱。需要实行外包的企业没能清楚地知道每项外包活动的通行或公平价格，也不知道外包可能引起的其他成本；各外包服务商自定收费标准，这就容易使一部分服务商浑水摸鱼，虚报、乱报服务价格，进一步扰乱市场。这些会导致企业对其是否外包的决策难以确定，从而影响外包市场的健康、快速发展。

4.4 相关法律不健全

目前国内缺少相应的、比较完善的法律规范来指导、约束外包市场的发展，外包市场鱼目混珠情况比较严重。企业应该清楚地认识到自身和外包市场的情况，找出相应办法，以防范外包带来的负面效应。

5、建议

5.1以战略观念指导人力资源管理外包

以战略观念指导人力资源管理外包要求从企业战略角度阐述外包的重要意义，对人力资源管理的职能重新定位，其对组织经营战略不再是被动地执行，而应该积极地参与组织经营战略的决策。将人力资源管理的事务性、常规性、非机密性工作外包出去，有利于人力资源管理部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出来，真正地参与到企业高层的战略规划中去，实现其应有的战略性职能。

5.2积极沟通协调、转变观念、获得员工支持

提升核心竞争力是多数企业实施人力资源管理外包的主要动因，企业应该在保证其核心价值观不变的前提下，充分利用外部资源更好地服务于全体员工。人力资源管理外包作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革，它将会导致各种利益的再分配，这难免会员工产生抵触心理和行为。为了实施外包，企业的高层管理者首先应做好人力资源本部门员工的思想工作，充分有效的沟通，对员工的合理要求应予以认真对待，克服人力资源管理部门员工的抵触、惧怕、阻挠等情绪。管理层一方面需要加快人力资源管理部门的角色转变，明确外包后人力资源部门角色定位，从日常行政事务上升为参与战略决策；另一方面，推进人力资源管理人员的角色转变，其角色应该由某一事务的被动执行者转变为具有开阔战略视野的通才，在具备广泛的经营管理知识的同时，要逐渐充当企业战略的决策伙伴、企业变革的先行者以及员工代言人等多重角色。其次，企业的高层管理者还要做好组织内部各层面的沟通、协调工作。如果能得到企业自上而下的全力支持，这是人力资源管理外包成功的基础。采取多种科学、合理、有效的方法与员工进行沟通，取得员工的广泛信任，及时将必要的信息和策略传递到企业的各个层面，这会进一步推动人力资源管理外包的成功发展。

5.3加强风险及成本控制意识，强化过程管理

企业实行科学、成功的外包可以获得经济效益，为了确保人力资源管理外包在控制成本方面的潜在优势，突破其可能存在的成本障碍，外包企业应组成一个专家委员会，对人力资源外包可能产生的相关成本风险进行调查研究，评估外包项目可能带来的成本风险，并在选择外包服务商时给予其适当的权重。另外，外包企业应采用科学的分析方法对人力资源管理外包的显性与隐性成本进行认真的分析研究。

人力资源管理外包业务在我国发展还未成熟，还没有十分健全的法律规章来规范其健康有序发展。企业和外包服务商之间为了达到合作双赢目的，双方需采取一定的措施规避风险。为了确保人力资源管理外包活动中企业知识产权、商业机密等的信息安全，企业可以将安全责任写进外包合同，明确相应的违约赔偿事项。在具体运作过程中，外包企业应该强化过程管理，采取加强过程管理与监控的办法，对人力资源管理外包活动进行过程控制，以便及时调整策略应对，保障人力资源管理外包的有效、安全运作。第一，外包企业应该定期且经常地向其员工强调信息安全对企业未来的竞争发展及员工切身利益的重要性，强化员工的安全意识。第二，外包企业应建立本企业内部的人力资源管理信息系统，这样在外包合作中，通过系统等载体可以把与企业有关的数据、信息、知识等关键要素整理、记录下来，转化成企业自己的商业秘密，避免秘密因外包商的变动而产生各种风险。第三，外包企业应加强网络安全防护，防止网络泄密。

5.4增强企业文化意识，提高协同管理效应

企业实行人力资源管理外包必将会涉及不同企业，甚至不同地区、国家的企业之间的资源整合，因此企业在这种由外包而形成的竞争和合作关系中，可能面临着由于文化差异而产生的冲突与摩擦，所以实施人力资源管理外包的企业必须对文化管理进一步加强，增强文化协同管理意识。本文在此建议企业可以从以下方面入手：第一，构建明确性、连续性与一致性强的企业文化，树立共同的经营观，加强员工对企业文化的认同，特别进行强调目标一致性的团队文化学习。第二，着力营造相互信任、竞争与合作的文化氛围。企业相互间的坦诚与信任能促进信息的有效沟通，增进相互间的理解与支持，从而有利于相互间有效的合作，实现内外部资源的高效整合。第三，充分利用科技进步所提供的各种信息沟通载体，积极主动地消除沟通障碍，了解外包商的各种信息，视外包商为人力资源合作伙伴，以共同发展的态度促进双方的长期合作。

5.5仔细权衡甄选外包商

外包是一项长期的人事决策与投入，外包商所提供的服务质量的高低会直接影响企业外包的效果，因此，总体而言外包商必须有较高的资质，企业在这一环节需要慎重对待。

第一，评估外包商。对外包服务商进行科学合理的评估，可以减少外包风险。一般地，企业应从业务能力和专业技能、运行与控制能力和财务状况三个方面对外包商进行评估。企业可以建立科学、规范的外包服务管理体系，要求外包服务商将一些模糊的东西明确化、内容实现量化，以便科学评价外包服务的水平和效益。

第二，选择合适的合作伙伴。企业选择人力资源管理外包不是简单的一锤子买卖，而是系列、连续的系统服务，在选择服务外包商时，可以从该服务机构资质、信誉、操作经验、是否有配套软硬件建设、是否严格遵守国家法律法规及相关规定、是否遵守保密原则等方面来考察。寻找实力雄厚，信用记录良好的外包服务商是企业选择的目标。

第三，签订完善的合同。目前，我国还没有相应的法律来保证外包企业的相关利益，外包合同是双方合作的基础，也是明确双方责、权、利的凭证。签订一份较为完善的合同，是企业外包实施成功的必要备件。

5.6 注重后期管理与持续风险控制