经销商 开发 管理（精选8篇）
经销商管理是建立在对经销商管理实际需求的基础上，根据经销商工作的实际情况，对经销商的管理模式、进行细分，并制定专业而有效管理方法，其中包括：终端选址、活动促销、店面管理、人员管理等管理模式、和方法。
经销商开发与管理课程目标：
★做好经销商的开发、管理与维护
★掌握经销商选择的思路、标准与流程
★掌握与经销商的沟通与谈判技巧
★帮助渠道销售人员理顺经销商的管理思路
★在企业的帮助下，增强经销商的生存能力
★全面提高销售人员的渠道开发与管控能力
经销商开发与管理面临的问题：
■需要掌握经销商选择与管理等市场开拓管理方面的专业技能。
■在管理代理销商方面，缺少实际操作方法，感情投入大于管理。
■不知如何进行市场规划，不知市场增量从何而来?
■销售人员的综合业务技能需要进一步增强。
■团队整体业务水平有待提升，需向专业化和技能化方向改进。
经销商开发与管理的应用行业——
经销商开发与管理主要应用于快速消费品、耐用消费品，以及工业品及设备销售管理。我国进入WTO以来，世界500强企业纷纷入驻中国，由于地区文化的差异，著名外企均采取了本地化销售伙伴战略合作的销售模式。
在十五年行走经销商管理的生涯中，谭老师见过了厂商之间太多的纠纷，听过厂商之间太多的故事，总是让人感慨。厂家说经销商不学习，过于保守;经销商说厂家朝秦暮楚，说的比唱的好听。厂家说经销商见利忘义，脚踏几只船;经销商说厂家过河拆桥，鸟尽弓藏。厂家说经销商欲壑难填，敲骨吸髓;经销商说厂家言而无信，斤斤计较。厂家说经销商客大欺店;经销商说厂家盛气凌人。厂家的偏见，经销商的职责，纠缠着生意、承诺甚至夹杂着个人恩怨，厂商之间的这一本糊涂账，虽然算不清，但总是让厂商关系出现诸多芥蒂，让厂商合作牵牵绊绊，效力难以充分发挥。
跳出市场来看，产品要完成交易才对行业有价值。从这个角度来讲，厂家和经销商应该是一体的，他们必须协力同心完成对消费者的承诺。事实上，厂家和经销商之间主旋律应该是合作，而不是算计，是信任，而不是猜忌。当一个经销商选择了一个产品时，他的行为就已经充分说明了他对厂家的信任。因此，如果双方合作出现了问题，那么双方应该做的第一件事情应该是反思而不是相互指责，尽管中国人更习惯后者。这是我在看过这本书之后得到的最大启示。
成为经销商经营管理的专家，谭小芳老师的成就来源于他们的态度——热爱、执著、认真、勤奋;而要获取令人尊敬的市场成绩，厂家、经销商合作成败关键也在于他们的态度是否相互信任、相互体谅、相互欣赏。就像有句话说的，态度决定一切。
经销商管理制度诀窍——
经销商管理制度诀窍
一、建立“任人唯贤”的人力资源管理制度：
经销商管理制度诀窍
二、建立“帐目清楚”的财务管理制度：
经销商管理制度诀窍
三、建立“责权明细”的营销管理制度：
经销商管理制度诀窍
四、建立“科学规范”的产品管理制度：
经销商管理制度诀窍
五、建立“优势互补”的厂商合作制度：
经销商管理制度诀窍
六、建立“不断冲电”的培训学习制度：
经销商管理制度细则——
经销商管理制度条款一：
为规范经销商管理，本经销商管理制度由大华公司事业发展部负责实施。
经销商管理制度条款二：
对经销商适用的原则：平等互利、诚信守法、实现双赢、长久合作、优势互补的原则;对经销商管理实行日常管理和定期评价相结合的原则。
经销商管理制度条款三
凡是熟悉周边养殖状况、具有较强的资金实力、具有较高的个人威望、良好的信誉、较强的市场开拓和服务能力，持本人有效证件均可到公司登记，经公司审查通过双方签订合作协议后，成为公司授权的经销商，公司对其采用分区域统一编号管理。
“兵无常势，水无常形”，随着市场营销环境的不断变化，经销商们感到了生存的压力：生意越来越不好做了!他们感到迷茫和困惑：如何才能继续生存和发展下去?如何才能继续赚钱?经销商们不光要面临复杂多变的前台经营问题，还要解决更令人头痛的后台管理问题。经销商管理专家谭小芳老师将从提升认知、人员管理、市场经营、产品管理、厂商关系五个方面指导经销商转变固有的思维模式，拓展思维空间，强化内部管理，协调外部关系，最终成为一名“精销商”。
经销商开发与管理案例——
青岛啤酒采用了所有一级经销商在一个统一的平台(经销商协同管理平台)上，根据一个统一的业务标准，统一进行跨企业业务协同管理。青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。订单的完成率由以前的70%提高到95%以上;订单流转时间由以前1天提高到2小时;订单的准确率达到100%;订单状态查询回复时间由以前1天优化为实时查询跟踪;在库存管理方面，加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理;提高了库存周转率;可进行批次管理，提高对产品窜货的控制力度。
青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式、去对待SCM的建设，而是从从自己的实际应用层面解决青啤由增长模式、走向发展模式、的战略转型，董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。在统一管理思想统一了，再通过有力的技术实现，最终达到了自己预期的目的。上海国通供应链管理有限公司以ASP方式、的提供供应链管理解决方案，针对企业信息化管理项目决策周期长、费用高、实施速度慢等特点，根据企业不同的需求，对软件模块实行自由拆分组合，满足客户的不同需求。用户无需在设备、软件、人员等方面投入费用，符合现在很多国内企业的实际使用需要。
经销商开发与管理课程导向——
谭小芳老师的经销商开发与管理课程立足于企业实际运作的需求，既对经销商管理的基础知识做了详细而深入的介绍，又注重从多个角度来阐述经销商管理方方面面的细节：先从厂家的角度来分析如何开发经销商、管理经销商，从而更好地与经销商合作;再从卖场的角度来分析如何选择经销商，以及对经销商的合同、费用、促销进行管控，从而更好地与经销商合作;又从经销商自身的角度来分析经销商如何选择厂家和卖场，如何提高自身的素质和能力，从而更好地与厂家和卖场合作。
经销商培训前调研的问题：
1、经销商在人员招聘使用上跟品牌厂家是不能比的，由于经销商给人们的印象是小企业，没有发展前途，没有社会背景等因素，往往招不到优秀的人才进来，即使偶然碰到个还是很不错的，往往为其服务的时间都不会太长，有的甚至感觉自己是个人才，这个小水塘里容不下他这个大鱼，往往不服从管理，给整个公司管理带来困难。
2、没有建立科学的薪资考核制度。这在很多经销商公司里是最常见的;由于没有建立科学的考核激励机制，对员工的考核往往会停留在老板对员工的印象中，员工平时在老板的心里印象还是不错的，到了发工资是就会稍微高些，反之就会低些。
3、经销商的企业文化建设几乎为零。根据我对经销商员工的调查，居然高达90%以上的员工对企业的未来发展及企业理念表示并不知道，员工对企业的忠城度也是非常的低，总是在想，先干着，有好的就跳吧。这可以说是绝大部分经销商员工的心态。
4、没有给员工做职业规划。作为经销商老板不能仅仅想着如何赚钱，如何节剩费用?经销商培训专家谭小芳老师表示，还需考虑这些跟着自己打拼的兄弟们。要对员工们的职业做个规划，要让其有明确奋斗目标，有理想，每天不只是为了应付工作，而是要怀揣理想，为此奋斗。当然也并不是说只给员工们画个大饼，而是要落地。
经销商管理怎样培训?
这个问题之所以要谈，是因为在许多人的脑子里，做培训就是一群特定的人员坐在一间教室里接受一位培训师滔滔不绝地“说教”。不错，这是培训的一种形式、，但这却不是培训的全部形式、。对新加盟的经销商进行培训，可以有以下多种方式、：
集中培训：
如刚刚提到的让特定的受训者(经销商的销售人员)坐在一间教室里接受一位企业销售人员或培训师的专门课题的训练。
终端销售示范：
企业的销售人员在销售终端亲自做产品陈列、摆放促销品和亲自接待顾客等，以此为经销商的终端销售人员做出示范。
分销推广示范：
企业的销售人员带领经销商的销售人员拜访经销商的下线客户，向目标客户介绍企业及其产品，并进行合作事项的沟通与洽谈，以此为经销商的销售人员做出销售示范。
如何管理经销商?
经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，谭小芳老师提出以下办法是个人的一些建议，供大家参考。
1.销售额增长率分析
2.回款统计
3.了解企业的政策
4.商品的库存状况
5.促销活动的参与情况
6.访问计划
7.访问状况
8.对自己公司的关心程度
9.对本公司的评价
10.建议的频度
11.经销商资料的整理
12、协助对终端卖场的管理
13、协助经销商了解竞争对手情况
经销商谈判的内功心法：
新经销商谈判具体“套路”第一步——业务员声速建立专业形象
新经销商谈判具体“套路”第二步——让经销商感到安全
新经销商谈判具体“套路”第三步——让经销商感到一定会赚钱
新经销商谈判具体“套路”第四步——经销商谈判残局破解
经销商人事创新管理——
第一式、使用职业经理人的几大误区
第二式、对老员工的妥善处理
第三式、办公环境，是投资给员工的 第四式、经销商的人事困惑
第五式、经销商的员工管理，至关重要的前三个月
第六式、如何巧劲淘人才
第七式、员工的个人价值认定，就差那么一点
第八式、比人才重要的是什么
第九式、从人的生理特性来看问题 第十式、把握好新员工的黄金一月
第十一式、中国式、管理的三大难题
第十二式、管理老板娘
第十三式、换个角度看待经销商公司的薪金设计
经销商内部创新管理——
第十四式、改革之前该做些什么?
第十五式、销经商遭遇行业性事故怎么办
第十六式、经销商的学以致用
第十七式、为什么经销商不愿意出名
第十八式、光杆经销商的出路何在 第十九式、经销商的能力封顶
第二十式、经销商如何制定事业目标
第二十一式、经销生意起步时常见的三个误区
第二十二式、如何用销量控制库存管理
第二十三式、经销商仓库的内窃
第二十四式、经销商信息化管理在仓储方面的运用
第二十五式、经销商采取新赢利模式、的紧迫性
第二十六式、经销商缺少发展资金怎么办
谭小芳老师认为，经销商选择品牌也是有规律可循，有方法可依的，具体来讲，有以下十大标准：
1、企业信誉度
这是经销商与品牌合作的前提和基础。在市场中，厂商双方都最重视、也是最欠缺的就是“诚信”。“人无信则不立”，品牌如无信誉，则经销商的利益得不到保证，所以，经销商选择经销品牌，一定要将品牌的“信誉”放在首位。
2、基本情况。(1)历史：考察品牌成立的时间来验证品牌的市场竞争力。(2)产品：考察品牌的产品质量、包装等产品指标，验证品牌的产品竞争力。(3)管理：一个企业的管理水平如何，从一些细节完全就可以看得出来，比如走到企业的厕所去看一看就可以了，如果厕所臭气熏天，那么企业的管理也就不敢恭维了。(4)意识：指品牌的营销理念、产品意识、市场意识、服务意识等，尤其是管理层的理念和意识。
谭老师认为，以上各项可以通过和品牌营销人员旁敲侧击地了解，公司的各种证件和简介、公司的网站、成熟的市场方案等等，都可以成为了解品牌的途径。
3、品牌打造
当今市场，生产力过剩，市场竞争残酷，一个新产品市场开发，前期没有巨额的资金来运作市场，对经销商来说，可不是一件乐观的事。这反映的是一个企业胆识、魄力和决心的问题，可以想象，一个舍不得在市场上进行前期投入、没有必胜决心的企业，你和他合作会有什么好处和前途?
4、区域市场宣传
一个品牌，短时间内不可能做到全国内声名四起，但一定能做到区域为王。如果企业有这样的想法和策略，在区域内进行有特色的宣传和推广支持，那么对双方都是一件好事。
5、合作支持
任何一个行业，传统粗放式管理和操作已经远远不能适应当今市场环境和形势了，渠道下沉到销售终端，进行精耕细作，共同运作市场，这才是对经销商最有利的条件，也是最有保障的合作支持。
6、信息管理
信息时代，一个庞大的用户信息数据库，能为企业提供更多的帮助和支持，提供更有效的信息和决策依据。品牌是否帮助经销商有效的管理用户的信息，并最终形成完备的营销数据库?与经销商息息相关。
7、管理培训
品牌对经销商是否有系统而专业的培训支持(管理、销售、服务、专业技能等)?这是经销商赖以发展和实现共赢的基础。
8、产品差异化
产品同质化时代靠什么销售产品?答案就是：USP，即独特的销售主张。一个产品，没有独特的销售主张，差异化核心卖点，就象一个人没有思想，没有个性，人云亦云，自然就得不到市场的青睐和终端用户的认可。
9、售后服务
“服务就是二次销售”，而“二次销售”的意义远远大于“第一次销售”，“二次销售”不仅仅可以获取更大的利润，而且还可以得到更多的信息，牢牢锁定顾客群，提高品牌忠诚度。所以，经销商对品牌的考察，品牌有没有技术服务及售后服务的承诺及支持，至关重要。
10、运作模式
品牌有没有市场运作模式方面的专业方案，有没有指派区域经理或专业指导经销商的市场运作和支持，这是一个企业对市场运作的基本策略问题，每一个经销商朋友都应该清楚：跟着一个糊里糊涂做市场的品牌是不可能获得成功，也是不可能赚到钱的。
分销模式是当前多数批发型商贸企业和产、供、销一体化的制造企业所采取的销售管理模式，比较典型的是由企业销售中心、各地区销售公司和各类经销商、代理商多个层次构成。因此，研究与设计能够对销售终端提供综合功能的手机经销商服务平台成为亟待解决的问题。
目前存在的类似有针对手机的营销系统[1]、在线手机销售系统[2]、手机综合充值平台[3]、手机进销存系统[4]；或者专门针对某款手机或卖场的系统[5,6,7]；再有就是电信、移动、联通等自建系统[8]。终端经销商们往往需要在各个系统之间切换，从而完成手机进货、开卡选号、终端绑定、网上商城、充值缴费等功能，操作繁琐，费时费力。
该平台拟建立以销售终端为源头的综合服务平台，使经销商在一个平台上完成多种功能。
1 系统总体设计
系统的总体目标是建成一个完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/Intranet的手机经销商综合服务平台。包括如下核心功能：
(1）基础设置功能，实现用户信息采集、SIM卡信息采集、充值信息采集。业务员、经销商人员添加、修改删除操作、SIM卡信息录入、修改删除操作。给业务员、经销商充值返额操作。
(2）权限管理。用于维护系统的使用人员、及权限分配。包括系统权限的管理、用户的管理与维护系统权限管理，用于定义该权限组有那些权限。用户管理，用于操作员的账号的建设。
(3）号码充值、号码调账、号码充值查询、号码业务统计、佣金查询、选号开卡、套餐列表、SIM卡查询、交易查询、业务统计、账户管理、转账查询、内部转账、代理商查询、代理商开户、新增代理商信息、未分配的SIM卡查询、账号返点百分比管理、返点金额管理、商品发布、商品价格设置、商品购买查询、绑定后的SIM卡信息查询、消费情况查询、账号充值、业务人员信息查询、经销商人员信息查询。
(4）报表统计：业务人员出入账统计、经销商出入账信息统计、盈利额统计、账户返点金额统计、SIM信息统计。
(5）人员权限管。用于维护系统的使用人员、及权限分配。包括系统权限的管理、用户的管理与维护，系统权限管理，用于定义该权限组有那些权限。用户管理，用于操作员的账号的建设。用户登录验证、用户登陆口令修改、用户密码重置。
系统的总体功能图，如图1所示；管理员的用例比较全面，以管理员用例说明，如图2所示。
系统安全性的目标要求是：
(1）系统的安全性、稳定性、可靠性非常重要，借助防火墙，抵御来自外部网络的恶意攻击。
(2）建成的系统应能避免因软、硬件故障造成的数据损失；保证数据在传输过程中安全、保密。
(3）系统有足够大的吞吐量，不会因过多的服务请求而出现系统崩溃。
(4）界面友好，易于学习，非计算机专业人员经过短时间培训即可掌握基本操作。
2 系统主要业务流程设计
这里以系统的核心业务开卡选号和终端绑定，举例说明业务的办理流程，分别如图3和图4所示。
3 系统数据库设计
这里给出SIM卡表的详细设计如表1所示，由于篇幅有限，其他表给出主要字段。
(1）手机号码表（序列，手机号码，是否绑定，创建时间，创建人，更新时间，更新人，企业编号，SIM信息，号码类别，绑定的SIMID表ID，价格，分配给经销商的ID，分配给经销商的ID，是否已销售，状态，到期时间，是否审核）。
(2）选号开卡表，包括：序列，手机卡表里面的ID,SIM卡表里面的ID，创建时间，企业编号，创建人，更新时间，更新人，机主姓名，身份证号，住址，套餐ID，“是否返还（0未返还，1次月返，2以返还”），操作日期，返还时间，经销商联系电话，备注，状态，是否查看。
(3）部门表（ID，名称，描述，企业编码，创建时间，修改时间，修改人，状态，父节点名称，人员id，类型）。
(4）部门人员表（ID,TS＿STAFFINFO表的ID,TS＿DEPT表的ID，状态，企业编码，创建时间，修改时间，修改人）。
(5）角色表（ID，名称，创建时间，修改时间，修改人，角色描述，状态，企业编码，父节点名称）。
(6）菜单表（ID，名称，父节点ID，路径，企业编码，扩展字段1，扩展字段2，扩展字段3，扩展字段4，扩展字段5，状态，创建时间，修改时间，修改人，排列顺序，说明描述）。
(7）角色菜单表（ID，菜单ID，角色ID，创建时间，修改时间，修改人，状态，企业编码）。
(8）员工信息表（序列SEQ＿MS，登录用户名，密码默认123456，年龄，联系地址，业务号码，联系电话，创建时间，修改时间，修改人，状态，企业编码，用户真实名称，证件号码，县级市，联系人，渠道名称，渠道状态，标牌编码，协议编码，协议签署日期，农村市场，地区，创建人，人员状态，IP限制，备注）。
(9）员工角色表（ID,TS＿STAFFINFO表的ID,TS＿ROLE表的ID，创建时间，修改时间，更新人，状态，企业编码）
(10）增删改配置表（ID，页面展现名称，企业编码，页面排序，创建时间，控件，字段名，菜单标识，状态，页面JS脚本验证，SQL语句）。
4 系统实现及测试
4.1 系统实现
系统采用B/S架构。Java开发，后台用oracle数据库，应用目前最流行的框架Struts,Spring,Ibatis框架开发，系统发布采用TOMCAT发布。整个系统的界面较多，这里截取选号开卡界面，如图5所示；SIM信息查询界面，如图6所示；发卡报表统计界面，如图7所示。
4.2 性能测试分析
从图8可知，Run绿色曲线纵轴代表用户数，横轴为测试时间；最大加载用户数80，总时长47.899 min。图9可知，Hits紫色曲线纵轴为点击数，横轴为时间，最大点击数为37.875平均点击数为27.868。系统在并发性上完全可以满足需要。
5 结语
本文首先简要介绍了系统的总体设计，给出总体设计的功能模块，其次介绍了核心模块的设计，再次给出数据库设计中的主要表及字段，最后是系统实现和运行结果，最终系统实现。
参考文献
[1]史博.手机营销系统设计与实现[D].大连:大连理工大学,2006.
[2]郑文生.基于Java EE多层框架的在线手机销售管理系统设计[J].中国管理信息化,2012(23):79-81.
[3]郑伟.手机综合充值平台的设计与实现[D].北京:北京邮电大学,2008.
[4]雷晓红.手机进销存管理系统的设计与实现[D].成都:电子科技大学,2009.
[5]戴雷.长春天天手机销售管理系统的设计与实现[D].大连:大连理工大学,2007.
[6]万颖.基于J2EE的手机卖场管理系统的设计与实现[D].厦门:厦门大学,2012.
[7]王子临.联通华盛手机终端营销管理系统的分析与设计[D].北京:北京邮电大学,2004.
三年前我曾工作于天津××商贸有限公司,它是一家以经营加拿大食品和酒水为主的私营公司,属于快速消费品行业。
我进入这家公司时它刚刚成立不久,因为业务少,所以公司员工也不多。为了扩大销售,公司要求每个员工都得利用空闲时间开拓新业务客户,当然我也不会例外,不过我是唯一负责外埠业务的。在这样的情况下,想在全国快速推广公司产品、提高产品的知名度必须有一定的方法,否则业绩提升会很慢。
大多数新的生产厂家或者是进口商在做全国推广的时候都会意识到一件事情——必须在各个重点城市找一个满意的地区经销商,然后再由经销商去联系卖场采购,开拓市场。
目前,寻找经销商最常用的一种方法是打电话主动推销。刚开始的时候,我也这样做过,但是效果不明显。这个过程中产生了许多问题,诸如:陌生电话拜访会使对方在心里上产生一种戒备;联系不上负责采购的主管;即便是找对了人也会说对新产品不感兴趣;可能还会由于每天接到太多这样的电话使对方产生厌烦感,不等你说完就挂断等等。
那时候工作没有进展,人也提不起精神,想不明白为什么我努力了,工作却始终得不到回报。就是在这样一种前景渺茫的情况下,我开始“有病乱投医”,盘算着主动给卖场采购打电话,希望能直接与他们合作。我感觉这样既避免了跟经销商打交道,还可以和卖场建立直接合作关系,从而获得更多的利润,一举两得。
计划进行初期最让人头疼的问题是怎样才能联系上卖场的采购,这是最关键的一步。经过认真思考,我选择了我比较惯用的网络搜索引擎。首先从一、二级城市开始,利用现代化的工作手段,我很快就把各个城市的卖场资料搜索出来了,包括地址、电话、传真等等。然后对搜索出来的信息加以整理和分类,分类工作是很重要的,哪些是在同一个城市,哪些是全国连锁,哪些是地区连锁,哪些是高端百货……选择与公司产品定位相符合的卖场全力推广,可以直接影响到产品的推广进度。
我的第一个目标选在了大连。大连是辽宁省内第二大城市,也是全国14个沿海开放城市之一,是中国东北主要的对外门户。大连商业繁荣,全市商业网络发达,现代商贸业态发展迅速,购物中心、大型超市、连锁店等交相辉映,其中大连友谊商城是非常有名的购物中心。
通过商城服务中心我很快联系上了B1超市的负责人,听完电话介绍,他要求我寄一些宣传资料看一下,这表明他已经对我们的产品感兴趣了。时间就是生意,我当天就快递了报价单和宣传资料,等待着。
三天以后当我再联系他的时候,他对产品还是比较认可的,但我们公司在大连没有经销商,合作起来可能会不方便,毕竟市场是需要及时维护的。经过反复沟通,我们达成了一致——在当地找一个经销商,作为我们公司和商城之间的桥梁。经过他的介绍,我与大连××经贸公司取得了联系。意外的是双方合作事宜谈得非常顺利,我想这应该感谢商城的采购在中间牵线搭桥。
经过这次业务谈判,我找到了开辟新经销商的捷径,慢慢地总结出了自己的一套方法。这个方法就是:尝试着先联系各重点地区的卖场采购,采购手中掌握着大量的经销商信息,其中一定有把客情关系处理得非常好的经销商。如果使采购先成为产品认可的主体,并诚心邀请采购帮忙来介绍几家比较好的经销商,一般情况下他们是不会拒绝的。通过采购介绍再与经销商联系,既消除了陌生电话拜访带来的不信任感和快速拒绝,还能使产品推广进度加快,最大的好处是不用出差到处跑。
用这种方法还需注意两个主要问题:给采购的报价务必留出经销商的利润空间,否则没有经销商愿意合作;另外,即使是通过采购介绍,经销商政策方面和财务结算方面也不能放松管理,必须有自己的原则。
一、确定目标市场 确定目标 按市场竞争力 消费习惯和地域状况，按市场竞争力，费习惯和地域状况，全国市场分为几大区域或按省级地 场竞争 和地域状况 将 几大区域或按省级 域划分。配合
企业整体发展规划，结合产品特点及竞争策略，确定企业应重点、配合企业整体发 规划，品特点及竞争策略，确定企业应重点、竞争策略 业应重点 优先开发之区域。目标市场应是区域内政治、文化、经济重点（省府或其它重要 开发之 场应是 政治、文化、经济重点（省府或其它 重点
城市）经济相，经济 城市）经济相对繁荣，生活水平较高，物流便捷，具有引导区域内消费潮流，生活水平较 物流便捷，具有引导区域 导区 潮流，以此为战略突破 对企业在该区域内其它市场业务的拓展有较大影响意义的城市，该区域 场业务的拓展有较大影响 的拓展有 的城市，以此为战略突破 为战 口，必将逐步完善区域内其它市场。逐步完善区
二、市场调查 准确、详尽的市场调查是 取信息、作出抉择的前提。准确、详尽的市场调查是获取信息、作出抉择的前提。的市场调查 １、对目标市场内的白酒消费基本状况，企业主导产品同级消费界面调查、场内的白酒消费基本状况，的白酒消 状况 导产品同级 品同 界面调查、调查 主要竞争对手情况及其市场推广策略、品利润 配等情况进行调查分析。竞 主要竞争对手情况及其市场推广策略、品利润分配等情况进行调查分析。分 竞争对手情 况进 分析 并 析本企业产品 析本企业产品进入该市场及推广的优势，劣势及机会点，以便正确把握经销商。业产 及推广的优势，优势 及机会 以便正确把握经销商 经销 ２、充分利用当地媒介信息、相对集中的酒类批发市场、零售终端（超市或 充分利用当地媒介信息、集中的酒类 零售终 酒楼）等渠道了解该地区酒类经销商，全面调查其详细资料（如经营状况、资金 等渠道了解该 类经销商 全面调查其详细资料 调查 经营状况、实力、终端网络等）初步筛选出符合要求的经销商。网络等，初步筛选出符合要求的经销商，初步筛选出符合要求的经销
三、招商信息的发布 招商信息的发 产 实际情况与竞争策略选择恰 的招商方式，具体 企业应根据自身实力、品实际情况与竞争策略选择恰当的招商方式，业应根据自身实 根据自身 策略选择 情况有：企业所有的产品首次进入该区域；针对固有客户推出新品等。方式如召 所有的产品首次进 该区域 针对固有客户推出新品等。固有客 开较大 模的品酒会 开较大规模的品酒会、新闻发布会、在媒介上发布招商广告、派员进驻逐户拜访 闻发布 在媒介上发布招商广告、员进驻 等策略。等策略。
四、经销商的选择与合作 经销商的选择与合作 商的选择与 对潜在经销商的市场开发能力、市场服务能力、财务状况
况、商业信誉、管理 潜在经销商的市场开发能力、经销商的市场开发能力 能力、财务状况、水平及个人情况进行认真摸底。水平及个人情况进行认真摸底。况进 摸底 １、经销商应具备的基本条件： 经销商 的基本条 趋于完善的销 网络及市场（①有一定的资金实力、于完善的销售网络及市场服务能力 销售网络是指 有一定的资 及市 网络是指 有稳定经营酒类，饮料行业某一品牌的历史，销集渠道畅通。市场服务能力即有 经营酒 料行业某一品牌的历 集渠道畅
固定经营场所 运输工具和营销队伍。固定经营场所、运输工具和营销队伍）经营场 工具和营销队 ②对终端营销有较深刻认识，对终端营销有 深刻认识，认识 具有创新的经营思路，与公司其同致于市场 具有创新的经营思路，经营思路 愿 公司其同致于市场 开发及通路建设 开发及通路建设。及通路建 重 ③将企业产品作为自己公司白酒第一品牌，视并努力维护，设这一品牌，业产品作为自己公司白酒第一品牌，视并努力维护，设这一品牌，品作 努力维护 建 一品牌 敢向终 铺货。敢向终端铺货。④具有较好商誉和实干精神。具有较好商誉 干精神。２、选择正性经销商 选择正性经销商 正性经销 客 公正； 经营中靠科学规范的运 在 所谓正性经销商是指其气质谈吐真诚； 观公正； 经营中靠科学规范的运 正性经销商是指其气质谈吐真诚； 经销商是指其气质谈 中靠科学规范的 营和良好信誉获得利益；在政策支持上看重，但对付款方式不固执已见，诚意协 和良好信誉获得利益；在政策支持上看重，誉获得利益 付款方式不固执 商；对广告投入要求但不刻意索取控制权；不固守经验，对企业与之共同开发、广告投入要求但不刻意索取控制权 不固守经验，经验 业与之共同开发、之共同开发 共同发展感到满意等。共同发展感到满意等。另外因为白酒行业的同价同质竞争性 在选择经销商 另外因为白酒行业的同价同质竞争性，选择经销商时应避免那些拥有同价 质竞争 避免那些拥 品牌，且相对成功的经销商以及那些成功代理过名牌酒类的经销商。品牌，且相对成功的经销商以及那些成功代理过名牌酒类 经销商 前一种他不 经销商以及那些成功代理 前一种 只是作为一种后续发展或补充； 后一种由 会把本企业产品作为第一品牌来推广，把本企业产品作为第一品牌来推广，业产品作 只是作为 续发展或补 展或 后一种 于成功运 于成功运作过名牌产品，而自满自负，也掌握了与同类酒厂打交道的技巧，注重 名牌产 而自满 也掌握了与 打交道的技巧，索取特殊关 套取
广告宣传费和进货返利而在经营上固执已见，对产品在该地 索取特殊关照，套取广告宣传费和进货返利而在经营上固执 传费 返利而在经营上固 对产品在该 品在 区的推广造成隐患。的推广造成隐 在 助目标 场经销商
五、协助目标市场经销商销售业务的同时，业务的同时 继续发展区域内其它城市经销 的同 继续发展 城市经销 商，并在完善该大区域后向周边省份扩展。但务求稳健，做到开发一个，成功一 在完善该 域后向周边 份扩展 做到开发一 开发 个，成熟一个（开发其它市场时也要关注原有市场业务的发展，并随时协助其提 成熟一个 开发其 场时也要关注原有市场业务的 也要 场业务 并随时协助其提。同 高销量）同时，优先完善一个大区有利于在该区域进行营销整合。先完善一个 有利于在该区域 该区 营销整合。整合
一、区域市场终端建设 域市场终端建设 场终端建
由企业 驻区域代表，受企业与经销商 由企业派驻区域代表，受企业与经销商双重领导，向企业负责，全面协助经 域代表 业与经销 领导，向企业负责，全面协 业负责 销商参与企业产品区域市场的营销工作。主要职责有： 参与企业产品 域市场 营销工作。主要职责有 工作 职责 协助经销商拟定并完成铺市计划，并检查其铺市率及质量，注意店面陈列，经销商 完成铺 计划，并检查其 市率及质 注意店面陈 维护产品形象。维护产品形象。品形象 参与经销商企业产品的业务管理，助经销商拟定并落实创新实用之促销计 参与经销商企业产品的业务管理，实创新 用之促销计 商企业产品的业务管理 协 经销商 划，完成销售。完成销 强化经销商的品牌意识 督促其细 强化经销商的品牌意识，督促其细化终端维护。经销商的品牌意 维护。平衡经销商 公司之关平衡经销商与公司之关系，落实公司政策及奖励措施，加强沟通，让其业务 经销 公司政策及奖励措施，加强沟 奖励措施 及同公司的关系皆稳 及同公司的关系皆稳健发展。
二、规范货款制度 保 企业应按与经销商所签合同严格规范货款制度，证货款安全。业应按与经销商所签合同严 商所 款制度，证货款安全。款安全 特殊情况下，特殊情况 经销商陷入困境，但必须进行严 经销商陷入困境，商陷入困境 而企业暂时不愿放弃该市场时可作小幅度让步。而企业暂时不愿放弃该 场时可作小幅度让 不愿放弃 可作小幅度 但必须进行 须进 格信用审 格信用审批，销售部与财务部合作，区域代表提供经销商的信用资料，并提出经 售部与财务部合作，域代表提供经销商的信用资 与财务部合作 经销商的信用 提出
经 销商的信用期限和限额的建议，财务部进行确认，登记建档并遵照监督。商的信用期限和限额的建议 财务部 行确认 档并遵照监 遵照
三、规范各区域市场秩序 范各区 域市场 严 窜货、倒 及假货 保 规范市场秩序，防窜货、货及假货，证各经销商利益是很重要的问题。范市场秩序，经销商利益是很重要的问题。商利益是很重要的问题 通常来讲，通常来讲，应以预防为主，企业采取一系列措施使之规范，并由区域代表监督检 来讲 采取一系列措施使之规 域代表监 查。具体的方法有：加贴区域专卖标识、设置发货批次序号、加强产品包装防伪 具体的方法有： 贴区域专卖标识、发货批次序号 加强产品包装防伪 批次序 功能、合同中制定处罚制度加以约束等。功能、合同中制定处罚制度加以约束等。处罚制度加以
一流产品+一流经销商=超一流的市场。
一流产品+二流经销商=二流市场。
二流产品+一流经销商=一流市场。
选择一个错误的经销商，等于一开始就失败了。今天厂商合作中存在的许多问题，如产品推广不力，经销商配合不力，厂家策略执行不到位，经销商窜货等，都与经销商选择失误有关。
销售人员选择经销商时的失误在于轻率与无知。轻率是指没有经销商选择流程与标准，对经销商不甚了解等，无知是指销售人员并不知道究竟什么样的经销商才是一个好经销商。
市场比营销变化快。今天，传统一些开发经销商的理念正受到挑战，如，过去要求经销商要有健全的销售网络，但今天一些企业开发的经销商从零开始，照样把市场做得风生水起;一些企业要求经销商有实力，但洋河酒业选择经销商第一标准是他的社会关系资源，因为，洋河酒业的市场开发策略是从团购切入市场。
实践说明，选择经销商最重要的标准是选择一个能促进我们事业发展的经销商。
经过20多年市场风雨的洗礼，我国诞生了一大批优秀的经销商，是企业值得依赖的合作伙伴。我向企业推荐以下11类经销商：
1、受到同行尊敬的经销商
案例：
某著名品牌的业务员在市场上开发经销商时，首先到终端看看：在当地市场上，哪一个产品的铺货率最高?生动化做得最好?找出这个产品后，业务员询问终端商：这个产品是从谁手中进货的?你对他们的服务是否满意?如果大家都对这个经销商有良好的印象，业务员就直接去找这个经销商：代理我们的产品吧!
2、在区域里拥有垄断实力的经销商
目前，市场上崛起一批实力雄厚的经销商，垄断着当地的市场资源。这是企业不得不找的经销商。
垄断型经销商又分为以下几种类型：
(1)市场垄断。经销商在当地市场上网络健全、推广能力强，市场占有率高。
山西临汾一个化妆品经销商夸下海口说：“在临汾，我卖什么化妆品，什么化妆品畅销，
”原因在于，他垄断着该地60%以上的化妆品生意。
(2)品类垄断。经销商垄断经营当地市场上某一品类的大部分品牌。
某地一个调味品经销商，垄断着商超70%左右调味品的货架。
(3)渠道(终端)垄断。
经销商在某些渠道(终端)中拥有绝对优势，占据着相当大份额。
某地一个酒水经销商，垄断着当地夜场80%以上的销量。
(4)促销垄断。一些经销商买断终端的促销权。不通过这样的经销商，你就无法在这些终端开展促销活动。
3、能够为下游客户提供良好服务的经销商
服务不仅仅指销售服务，更重要的是指导服务。
这些经销商的共同特点是：经营意识先进，管理能力强。他们在与下游客户合作时，能够给他们提供指导、培训，出主意，让下游客户跟上厂商的发展步伐，成为下游客户的精神领袖。这样，会大大地提高网络质量，有助于渠道发展。
如，河南飘香食品有限公司董事长裴晓生依靠顾问式服务，让下游客户忠诚于他。他在管理批发商时首先做观念引导。他说：“总经销商走过的路是二批商没有走过的路，因此，总经销商有责任向二批商指出应往哪个方向发展。”因此，他在拜访客户时，向他们灌输新的营销理念，每年都帮助下游客户制定新年发展目标。
用“五化”管理客户：
(1)品牌化：用厂家品牌武装批发商。一些批发商没有品牌意识，生意模式是什么产品好卖卖什么，什么产品价格便宜卖什么，什么产品促销力度大卖什么。裴总每次拜访批发户时，通过沟通，说服批发户经营品牌产品促进自己发展。
(2)专业化：协助下游客户进行产品品牌整合，做好品牌组合，包括确定主打产品、赢利产品、形象产品和打击竞争对手的产品是什么，让经销商经营的品牌发挥出一加一大于二的作用。
(3)个性化：裴总认为每个下游客户都有自己的短板，然后根据每个客户的具体情况进行针对性的指导。
(4)人性化：向客户提供个性化和人性化服务，跟他们交朋友。
(5)知识化：裴总认为二批商要起到“五员”作用(理货员、送货员、宣传员、业务员、管理员)，然后进行针对性培训。
现目前，开发商销售房源主要依靠于与分销商的合作，对于新开发的楼盘尤其如此。新楼盘除了广告的宣传，利用分销的宣传优势会更加直接。在大多数楼盘中，分销实际承担的销量占比都会超过半数。
一、分销商的组成
在海南这个房地产特殊板块，分销商大小不一，效率也参差不齐，大的分销商一般都是房产中介公司开办的一手房业务，有自己的工作办公室。小分销商都是以置业顾问创业为主，基本上小分销商内的置业顾问都不超过5人，没有固定的办公点。
二、分销商的销售模式
分销商销售主要分为坐销和行销。除了在工作点接待需要买房的客户外，一般采取市内热点（公园景点等）拓展客户和网络（搜房客户端和楼盘论坛等）抓取意向客户为主，少数有实力的分销商会在内地各重点城市举办推介会。之后将获得的客户资源带往所签合作的开发商处看房并报备客户资料，或者交给开发商全程接待。客户都是由案场置业顾问接待，如若成交，当场会签下定金合同，并会注明定金不退。若没有成交，则会由分销带回，之后再由置业顾问追踪客户意向。成交后开发商会给分销商结佣，结佣一般是付完全款或者贷款被批下来后。
三、分销商的作用
分销商能直接多方位的向手中的客户推介楼盘信息，并将客户引领至楼盘现场看房，当开发商与分销商形成良好合作信用后，分销还会不遗余力的为开发商寻找潜在客户并促成成交。当开发商签下的分销商数成了一定的规模后，不管是对楼盘的宣传也好，还是对开发商的销量而言，作用巨大。对于一个新开发，且没有足够成熟的直销团队的开发商公司而言，分销能弥补很多缺失，这也是为什么，很多楼盘会签大量分销商的缘故。
四、开发商与分销商的合作事项
开发商与分销商签订合作和同时，给点是重点，海口普遍为6%，浮动在两个百分点，海南大致是这种情况，少数西线楼盘，如临高，儋州的楼盘现在已经给点10%。开发商不会硬性要求分销商的带看量，一般都是使用佣金政策来刺激分销商为楼盘带来客流，其中快速结佣是最好的刺激手法。
五、关于与分销合作的一些不可控因素
在实际销售过程中，分销商内的置业顾问并不都是守规守矩的从业人士，特别是迷你型分销商，包括案场职业顾问也是。有人还是会在利益的驱使下钻空子，比如，开发商的案场置业顾问接待的自来访客户，会被发展成分销商的客户，开发商本来只发给置业顾问的小额提成就演变为了给分销商结的大额佣金，这样会对公司造成不小的损失。包括案场置业顾问会主动寻求分销一样，这种因素带来的后果需要完善的制度和强力的监管，才能有效控制。
六、客户的判定
由分销带来看房的客户，我们是不了解情况的，所以，分销商提出要我们接待的要求，我们首先都会满足，因为不在市区的楼盘客流量都非常少，所以需要依靠分销为我们带来人气，因为长距离的关系，分销不会将宝贵的时间带没有意向的客户往我们较远的郊区，这是其一，分销商都有管理他们的渠道人员接洽，渠道人员也会依据分销的带看量和成交率判断，所以，分销带客看房一般不存在“免费一日游”的情况。
七、外地推介会
2007年, “JAR N”杂志登载了英国BSRIA一份大型空调设备的全球分析报告, 这份报告涵盖的市场数据有:1.冷水机组, 包括往复式、涡旋式和螺杆式冷水机组以及离心式和吸收式冷水机组;2.送风类产品 (Air side products) , 包括空气处理机组 (AHU) 和风机盘管机组 (FCU) ;3.大型空调设备, 包括大型单体空调 (屋顶机组、柜式空调和大于17.58kW (5RT) 的风管式分体空调以及大于5kW (1.4RT) 的无风管分体空调。以下是这份报告有关中国的摘要。
亚洲成为冷水机组市场的最大亮点。在中国, 冷水机组市场的市场价值是11.3亿美元, 比2005年增长了13.1%。中国建筑业保持了快速发展势头, 年增长率达到15%~20%, 占GDP的7%。未来几年, 由于私营外国资本的增加和2008年奥运会举办以及2010年上海世博会召开, 中国建筑业仍将继续强劲发展, 尤其是北京和上海两地。这些因素也推动了离心式冷水机组的快速增长。2006年涡旋式冷水机组也经历了快速发展。但是, 天然气价格的上涨使吸收式冷水机组的开发速度放缓。外国公司也在中国加速发展。2006年, 他们不仅设立新工厂还建立了研发中心。中国目前是离心式系统最重要的生产基地之一。
高增长率的背后是高利润率。对于饱经价格战“寒冰”洗礼、在家用空调领域竞争中相当成熟的国内空调巨头而言, 超过20%利润率的中央空调更成为企业们渴望已久的蛋糕。
据悉, 格力、美的两大空调巨头08年的中央空调销售收入均超过10亿元, 接近15亿元, 两者占到市场总份额的20%以上。中央空调的发展也被各巨头上升到战略高度, 志高空调董事长李兴浩更亲自担任商用事业本部总经理, 并扩建中央空调生产基地, 使其总面积达到11万平方米, 年产能力达60万套。
中外空调巨头“戮战”加剧。国内空调巨头的频频出击令外资巨头感觉到了“紧迫感”。尤其是格力叫板“安徽政府采购工程”和海尔独占15个奥运中央空调项目两件业内“大事”, 令曾经占据中国中央空调市场9成份额的日本大金、美国开利、约克等黯然失色。 (以上信息来自慧聪网)
而日益激烈的竞争也使厂商对渠道的争夺加剧, 争取更多适合的经销商经销自己的产品, 是各个厂商的愿望。一般来说, 在中央空调领域, 由于厂商一般实力远远大于经销商, 厂商往往处于强势地位, 这和零售领域电器生产商必须听命于苏宁与国美是大不相同的。
二、存在的问题
总体来讲, 目前的一些营销模式中, 存在的问题主要有第一、厂家与代理商、经销商之间的关系比较松散, 各自为各自的利益发展, 互相之间没什么牵制。也就是说经销商对厂商没有忠诚度。第二、随着这个市场发展的迅速加快, 有的厂商的经销商存在着渠道冲突, 这就是说一个项目可能一个品牌好几个经销商去跟进, 而最终能得到厂家投标授权的只能有一家, 那么没有得到授权的商家的资源被浪费了, 效率大大降低。积极性会受到挫伤, 忠诚度进一步降低, 第三、经销商一般采取多品牌经销战略, 一方面为了满足不同档次要求的客户, 另一方面也是为了降低经营风险, 降低单一品牌对厂家的过分依赖。经销商在与厂家的博弈中浪费了资源, 使整个供应链的效率降低。第四、厂家由于追求短期业绩指标, 而经理人往往追求短期业绩, 没有真正建立长远合作的管理制度, 经理作为厂商的代理人, 销售人员又作为他上一级销售经理的代理人, 出于个人利益进一步使经销商利益受损。
本文力图从本质上分析中央空调经销商管理中存在的问题的实质, 并力图找出解决方案。因为笔者相信如果整个行业都能从整体上改进管理流程和方法, 整个行业运营效率就能提高, 消费者就能获益。
三、通用的案例
我们先看一下其他行业的做法, 学习先进的行业经验运用到中央空调行业。
20世纪80年代末期之前, 通用电气公司是通过他的经销商来销售的。通用电气公司的传统做法是努力让销售渠道进足通用公司的电器, 这一做法的指导思想是“进货足的经销商才是忠诚的经销商。”进货足的经销商没有太多的空间来介绍其他品牌, 并且会努力推销通用电气来减少存货。为了使经销商进通用电器的产品, 他们经常在经销商进货达到一卡车时提供最低价格。
通用电气公司最终意识到这种方法造成许多问题, 特别是对那些较小的独立电器经销商, 他们很难承受一个较大的库存量。而且这些经销商还面对来自较大的多品牌经销商的价格竞争, 压力很大。因此通用电气公司从经销商满意和利润的角度出发, 重新考虑了他的战略, 并建立了一个替代的销售模型, 叫做“直接联系”系统。在这个系统下, 通用电气经销商的存货中有供展示用的样品。他们依赖于一个“实际存货”来填制订单。经销商可进入通用电气公司每天24小时的服务订单系统, 检查可提供的型号, 然后订货, 第二天便可发运。使用直接联系系统, 经销商还可以得到最好的价格, 从通用电气公司获得资金融通, 并且在最初的90天内不必支付利息。
直接联系系统使经销商的利润飞速上升, 通用电气公司也获益匪浅。它的经销商现在更加负责, 更加依赖于通用电气公司, 并且新的订单进入系统为通用电气节约了大量的办公费用。通用电气公司还知道其产品的确切销售量, 这能帮助它更加准确的安排生产。现在它是根据需求来生产, 而不是根据存货补充规则来生产。并且, 通用电气公司能够简化仓库设置, 以便能在24小时之内将电器运往美国90%的地区。因此, 通过建立合作伙伴关系, 通用电气公司既帮助了他的经销商又帮助了它自己。
从以上的例子可以总结以下几点:第一欲取之, 必与之, 厂商应仔细分析经销商的需求, 根据自己公司的战略, 满足自己的目标经销商。比如像通用电气公司一样, 给与目标经销商资金融通, 并且在最初的90天内不必支付利息。因为中央空调设备经销商和客户订立合同时一般是货到工地几天内才能得到甲方的80%的货款。所以资金的需求是经销商很大的瓶颈。这项工作很多厂家几年前已经开始做了, 效果很好。第二点就是电子商务的使用加快了厂商和经销商的沟通速度, 提高了效率。减少了双方的盲目性。第三点就是通过建立合作伙伴关系是生产商和经销商双赢的核心。
四、答案
实际上, 各个中央空调设备生产商都明白这个道理, 但是在实施过程中真正能贯彻的是极少数。管理学是一门知易行难的学科, 因此根据公司的发展战略制定出相应的政策流程是必须的第一步, 第二步是贯彻执行。贯彻执行也是需要详细的流程设计才能够实现的。我们现在可以把文章开篇提出的四个问题做一个回答。
第一、如何建立目标经销商的忠诚度。首先, 哪些是目标经销商。各个厂商先要对自己现有经销商以及潜在经销商进行一个分析, 然后要根据自己公司的竞争战略确定好公司有限的资源如何分配权重, 首先解决重要的问题。比如公司在北京区域目前有20个经销商, 其中专一品牌的经销商5个, 10个经销商50%以上的生意来源为我公司, 3个经销商只是偶尔做我公司产品, 2个准备做我公司产品。第二步就是要做访谈, 访谈小组要有区域经理牵头参加, 找出重点需求。比如, 100%的经销商认为技术支持力度不够, 后者说团队协作合作不够, 需要厂家技术支持时, 厂家反应太慢。60%的经销商认为信息沟通只停留在与销售工程师层面, 需要更高层的沟通。30%的经销商认为大金公司以及其他多联机公司提供的工程技术监理很重要。第三步就是就分析后改进管理流程。只有建立合作伙伴关系, 才能提高经销商的忠诚度。有关通用电气公司的案例可以给我们在解决这个问题很好的启示。
第二、就是渠道冲突。中央空调设备销售领域有些经销商会在项目中撞车, 事情是这样的, 经销商从不同的渠道先后接触到项目, 都认为有希望做成项目, 而甲方只接受一方参与竞争, 那么有一方必须退出。首先, 最大的问题还是由于厂商的作为裁判, 登录制度以及协调过程中可能存在亲此薄彼以及腐败行为, 这是严重的问题。因为很有可能厂商的销售经理会因为可得到额外的利益而偏向某一方。由于利益的冲突, 有没有有效的监督, 必定会滋生腐败, 损害厂商以及经销商的利益。解决方法可以如下, 就是每一次渠道冲突都要支持经销商的销售工程师打详细的报告给冲突的经销商以及生产厂商, 厂商的销售工程师的往上两级领导要知晓此事, 并作批示, 每次要抽其他经销商的代表共同参与决策。要形成制度, 就会公平透明的解决问题, 关键是建立好机制, 就是解决问题的流程。
第三、就是给与专一品牌的经销商的忠诚给予利益奖励, 可以在年底给予返点, 作为忠诚的补偿。通用电气公司的例子给我们的启示就是最好的价格, 以及90天内免息的融资要求经销商销售额50%的销售额必须是通用公司的产品。另外, 有些厂家部门采取年初签经销商协议, 并打一万元钱, 就可以取得比不打款的经销商低一些的折扣。有些厂商已经采取了按量返利的政策, 刺激经销商再进一步, 增加销售额。
第四、从管理制度上, 厂商的代理人也就是经理人不深入与经销商接触, 只是压着手下的业务员出单, 出现有些经销商跟着厂商的业务员而不是跟个品牌走, 说明厂商缺乏对经销商多层次沟通, 缺乏企业文化的宣传。厂商的考核指标一般就是拿业绩说话, 经理人顾不上构建更好的经销商体系, 担心构建好了业绩不好只能走人, 只是给他人做嫁衣裳。因此, 如果在绩效考核中没有经销商满意度和经销商的一些评价因素, 并占比较大的权重, 经理人在短期利益与长期利益权衡, 业务员也只会业绩导向而损害长远发展, 有些著名厂家经销商越来越少, 就是由于在业绩好时太多了损害了经销商利益。
中央空调设备厂商与经销商的渠道建设还有很多改进的余地, 笔者撰此文提出了一些问题, 而解决问题需要建立详细的制度与流程。他山之石可以攻玉, 应多借鉴其他行业的管理经验, 找到适合自己的办法。
摘要：本文分析了中国当今中央空调设备厂商经销商之间存在的一些问题, 并对如何加强合作, 提出了一些建议。
关键词：中央空调,厂商,经销商,关系
参考文献
[1]、刘子安编著《中国市场营销》 对外经济贸易大学出版社
大品牌业务员一进门，经销商劈头盖脸就是一顿抱怨：“做你们品牌跟做苦力一样，一车货比不上人家一箱货赚钱。人家就看见我每天一车车往外送货，说我生意做得大，谁知道每天这么多人、这么多车，人吃马喂，做你们的产品连油钱都挣不出来!”
小品牌业务员一进门，经销商迎头就是一通臭骂：“你看看你看看，你们的产品都长毛了! 当初说得好好的，做你们的产品卖一件顶人家卖两件，现在人家卖10件你们也卖不出去一件。每天门口小猫三两只，哪里有顾客上门，一天卖这点货连房租都不够付。赶紧跟你们厂里说说，给我搞点促销把库里的货清了！”
中档品牌业务员一进经销商的门，看到的还是一张臭脸：“你说你们这个牌子，讲销量比不过人家大品牌，讲利润又不高。你看看人家的产品，要么能跑量带货，要么能赚钱，你说你们这个牌子有什么好处。赶紧打申请把目标降一降，没了任务完成奖励，我这一年可就算白做了！”
所有品牌的业务员都被经销商搞得一脑门于郁闷：这是怎么了，难道现在生意真得这么难做?真有那么一部分业务员，被经销商的抱怨给忽悠住了，觉得好像欠了人家天大的人情，厂里资源能争取就给争取，经销商拿来的广告费发票，做没做就把字给签了，经销商卖点赠品、截留点政策，也睁只眼闭只眼。也许有一天，经销商把厂里的资源都变成了自己兜里的现钱，你的市场却被搞得奄奄一息。
利润是经销商的“牛鼻子”，经销商利润管理就是那根牵牛的绳子，你有没有把绳子抓在手里?
经销商利润管理管什么
张立强
要真正做好对经销商的利润管理，实现双赢，首先要对经销商利润管理有正确的认识：
区分经销商的不同利润
经销商的利润按来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正当利润，一种是在市场操作中的不正当利润。
正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求，所获得的经营利润和厂家奖励。这部分又叫做显性利润，包括：提货奖励、月返、季返、年返、网点数量奖励、卖场形象奖励、销售差价、淡季投款补息、投款奖励等。
另一类正当利润，是经销商在市场操作过程中，遵守厂家的各项制度，按照厂家要求运作市场，得到的厂家费用补贴和奖励。这部分又叫做隐性利润，包括：厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、市场保护费用、终端促销赠品、报广支持等。
不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截留政策、虚报费用、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品、谎报工程等。
管理经销商利润，肯定是在保持厂家销量和市场的稳定增长、品牌形象不断提升的前提下进行的。因此，经销商利润管理包含两方面内容：一要帮助经销商的合理利润实现增值；二要坚决制止和打击经销商的不正当利润，维护市场稳定和销量健康成长。
经销商利润应该来自市场不是厂家
“会哭的孩子有奶吃”，是销售人员公认的“铁律”，指的是谁擅长内部沟通，能够获得领导的理解，降低销售目标，或者争取到更多资源，谁就容易出业绩。
这话本来不错，拥有高明的内部沟通能力，能够获得厂家支持，自然容易开拓市场提升销量，从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源本来是启动市场的“助推器”，劈开市场壁垒的“利斧”，钓起销量“大鱼”的“香饵”，可是现在很多业务人员却把这本好经念歪了，他们和经销商一起把助推器当作车自己开走了，把利斧当作柴塞进自家的灶膛里了，把香饵当成大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商直接的利润来源，市场不温不火，销量不见起色，利润自然无法得到保障。
厂家的支持自然要争取，但厂家资源就像是“年三十的饺子——有它要过年，没它也要过年”。必须要让经销商认识到：利润，是来源于市场，而不是来源于厂家。厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带来利润的。
经销商利润管理，从堵住经销商不正当利润的方面说，是为了维护市场和渠道稳定，保证品牌和销量健康成长；从帮助经销商提高正当利润的方面说，是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性，从而快速提升产品销量。所以，经销商利润管理的终极目的，是为了厂家品牌和产品的提升，这是每一位厂家业务人员要牢牢记住的。(作者为新中源陶瓷培训经理，曾在快速消费品、家电、建陶等行业任区域经理、营销中心主任、高级培训师等职。)
经销商不该捞的十条“鱼”
郭旭
现实中，由于企业经营管理缺失、业务人员失职和渎职，以及经销商求利心切，导致大多数经销商容易陷入向上游(厂家)“捞—把”的误区，不能形成良性盈利模式，最终导致市场出现极大被动。
经过观察，企业需高度关注经销商不该捞的十条“鱼”：
第一条鱼：推广费用截留得利
现象：当厂家制定出一系列市场推广策略和费用支持后，经销商不能将费用全部用到市场。如：某饼干企业根据“独立包”新产品上市需要，在某市场推出20％的品尝包(印有“非卖品”字样)派送方案，经销商却擅自将一半的品尝包拆成“散饼”销售，剩余的才进行终端派送。
后果：企业制定的推广方案和费用支持是为了迅速打开市场，打击竞争对手的，若经销商将支持费用截留，会造成策略在执行中大打折扣，从而缺乏市场冲击力，最终造成厂家花了钱，市场不见产出，经销商也赚不到更多的钱。
第二条鱼：虚报费用得利
现象：经销商虚报各类费用得利，如商超的进店费、堆头费、陈列费、店庆费、活动费、导购人员费等，没花的费用说花了，花得少的费用说花多了，通过各类名目繁多的费用向企业要钱。
后果：厂家屡次投入后发现市场投入产出不成正比，在质疑业务人员能力的同时，会怀疑经销商的实力和网络控制力，进而转移费用支持方向，向投入产出比高的市场倾斜。
第三条鱼：特价造假得利
现象：当厂家在超市推出某款产品特价时，产品的“特价”低于经销商的“进货价”，经销商派人将特价产品购回，在赚取费用支持的同时，还给厂家制造出了产品“快销”的假象，继而向厂家要进一步的费用支持。流通经销商会在厂家针对一部分“迟销”产品消化时，申请到费用后，口头上说把货铺下去了，实则根本没铺货，过一段时间说迟销产品又退货了，继续向厂家要钱。
后果：“特价”没有把该消化的产品消化掉，也没有真正形成市场消费，打击竞争对手，经销商在赚取
眼前利益的同时，实际上是在掩耳盔铃，欺人欺己。因为，当厂家取消时你的继续支持后，那些产品还是会烂在你的仓库里。
第四条鱼：贿金换费用得利
现象：经销商主动或被动地向业务人员，甚至是向企业管理人员行贿，贿赂方式或明或暗。明的方式常常是双方直接“交换”，经销商给厂家营销人员好处费，营销人员给经销商申请相应的各类费用：暗的方式如经销商和业务人员一起打牌，主动输钱。
后果：厂家业务人员一旦从中捞到好处，就会不断索取，最终导致厂家投入的费用一部分落到业务人员手中，经销商自己再收起一部分费用，市场实际投入大大减少，不能满足需要。而且，一旦被企业发现，在业务人员被“炒掉”的同时，经销商也很有可能失去企业重视。
第五条鱼：压货得利
现象：由于企业对业务人员的考核目标是企业的出货量，每到月底，业务人员不得不向经销商压货。而业务人员要向经销商压货，就不得不给经销商申请特定的压货“费用”，或向经销商承诺下月给予更大的支持力度。
后果：压货导致经销商每到月底就被搞大“肚子”，还没消化完时，又被压货撑大了“胃”，日子一长，经销商难免患上“肠胃病”；而业务人员习惯于靠压货转嫁自己该承担的压力后，就难免颐指气使了，若你不同意压货，他就要换个“空肚子”(换经销商)去压货。
第六条鱼：缓进货得利
现象：如果说压货得利是经销商被动得利的话，缓进货得利则是经销商主动在进货时间上谋取利益的一种途径。如：某经销商按正常销售速度该进货时，却有意推迟进货速度，进而向企业大谈市场操作如何困难，竞品促销力度如何大，向企业申请更大的促销费用支持，一旦业务人员急于要经销商进货，就会给经销商更多的费用支持。
后果：业务人员也不是傻子，双方在“该进”与“不能进”之间内耗时，白白丧失着市场机会，而且导致经销商和业务人员都不能集中精力做有效的工作，做能够带来销量持续增长的工作，甚至不欢而散。
第七条鱼：窜货得利
现象：不少经销商完不成销售任务时，就低价向别人卖得好的市场窜货，以获得基本利润和完成任务后的返利。
后果：窜货的结果必然是渠道冲突、产品价格透明化，当渠道各环节没有利润保障时，经销商根本无法再操作这个市场了。而且。企业大多会对窜货严格处罚，经销商也许因此招致“杀身之祸”。即使企业不管，一个恶性窜货的经销商，也必然会遭受周围经销商的“围攻”。
第八条鱼：恐吓得利
现象：“再不给追加促销，我就不做了”，“产品再不降价，市场就死了”。笔者在安徽蚌埠曾经帮一个新经销商(之前是做华龙方便面)用15天的时间销了27万元的白象方便面，这个经销商马上凭借白象的销售业绩，向华龙公司进行“恐吓”，要了5个人的费用支持、“5个空袋换1包方便面”的终端促销支持，以及通路上的促销支持。然后，又拐回来向笔者“恐吓”，要求与华龙一样的政策支持，否则“白象面就做不起来”。
后果：笔者先是“冷处理”，对其不理不睬，重点拜访了其他几个优秀的食品经销商。然后，向经销商进行“反恐吓”：“你再做华龙，我就打算换户了。我能用半个月帮你做到27万元，就能用3个月的时间帮别的经销商做到100万元。”优秀的企业和优秀的业务人员是恐吓不倒的，经销商反而会“搬起石头砸了自己的脚”。
第九条鱼：掺假得利
现象：这主要集中在一些散装产品上，如在速冻食品行业，汤圆、饺子、粽子等散装销售量较大，而且一些正规厂家也有相当一部分产品靠外协厂加工，经销商进正规厂家的货卖得快但赚钱少，于是经销商自己进一些小厂的货，往冷库里—掺，就都成了正规厂家的产品，卖出的价格都一样，利润迅速提高。
后果：掺假后的产品质量参差不齐，严重影响消费者的品牌忠诚，一旦被媒体曝光，会砸掉自己和企业辛苦养大的品牌。
第十条鱼：骗货得利
现象：经销商利用厂家货款结算方式上的漏洞，采用卸货不付款、少付款，或汇票有意识出小差错等方式，骗取货款。
后果：这类经销商严格来讲，已走在触犯法律的边缘，他们只会赚到一车的货，而不会赢得市场，也必然会被市场淘汰。(作者为健丰食品有限公司营销总经理，曾任白象集团企划中心高级产品总监，福建亲亲集团市场总监。)
识破经销商“器穷”
张立强
“哭穷”，是经销商对付厂家业务人员常用的手段。怎样识破经销商哭穷，掌控他的利润情况，通过利润分析来引导他的操作思路呢?
ROI，又名投资回报率，是评估投资能否获得令人满意的回报的指标。ROI指标是经营管理、计算损益的神兵利器，也是看透经销商利润的火眼金睛。
基础：注意收集市场信息
对内：经销商业务人员的工资水平、车辆的费用、资金的构成(哪些是银行贷款，哪些是自由资金，哪些是民间融资)、门市房租、水电费用、税务金额、招待费用等等，这些信息，通过经销商的业务员、司机、会计，全都可以不费吹灰之力地了解到。了解到这些信息，就能够大概估计出经销商的运营成本，是谓“知己”。
对外：经销商运作的其他品牌的销量、毛利水平、各项政策补贴力度。其他经销商操作的和本品牌相当档次、价位的品牌的销量、毛利和政策。这些内容只要多在市场上走动，也能够了解个大概，如果跟超级终端有较好的客情关系，往往还能拿到复印件。有了这些情报，自己品牌和竞争对手之间的优劣就呼之欲出了，是谓“知彼”。
应用：合理使用ROI指标
ROI％=净利／平均投资额x100％
净利＝毛利－费用
平均投资额＝库存+应收账款
掌握了这个公式就能够评估经销商的利润状况了吗?不是的。要想运用好这个指标还要遵循以下三个原则：
1．以百分比表示，而非金额。比如说：1000万元赚到200万元，等于投资回报率为20％，而用200万元赚到100万元，则投资回报率飙升到50％，远超前者。
2．以同样的时间区间来衡量。如果1000万元花了六个月赚到200万元，则年回报率为40％，而200万元却花了10年才赚到100万元，则年回报率仅为5％。只有以同样的时间区间衡量，才能够客观评估不同产品所带来的收益大小1
3．以投资净值来计算，而非总投资值。比如：某经销商向厂家出具一张1000万元的三方承兑汇票，享受了4个点的投款奖励。商家只向银行支付了300万元的备用金，则本次打款的收益就不是4％，而是：1000万元×4％／300万元×100％：13．33％
掌握了以上三个原则，你才算是真正掌握了这把利器，能够用这个指标来分析问题，得出正确结论。
当你做到知己知彼，又手持利器的时候，基本上就可以“战”了。不要误会，这里说的战并不是拿着这些数据去和经销商吵架，或者干脆另立山头，而是抱着一个谦虚、探讨、共赢的心态去和经销商“算账”，拉着经销商老板做一个经营分析。
案例：
笔者就举一个曾经发生在自己区域的案例。
经销商老赵运作我们K牌空调，每年我都会参与他的年终盘点，并随即做经营分析。老赵自有资金200万元，民间融资；500万元，一年的销售额为1 500万元，平均毛利率为5％，完成销售任务拿到全年返利2％，全年首期投款奖励、平时的提货奖励加二次配送补贴等项目合计约1 5万元，又有1％左右。经过计算可知：
此经销商的毛利为：1500万元× 8％＝120万元
经营成本为： 民间融资；500万元，月息0．8％，周期半年：；500万元X 0．8％× 6＝1 4．4万元
人员工资加差旅费用：22万元
卖场固定费用：3万元(共6万元，厂家帮助解决3万元)
运输费用：11万元
仓储费用：7．5万元
招待费：4万元
办公费：3万元
费用合计：64．9万元
净利为：120万元-65．9万元＝55．1万元
库存为：150万元
应收账款为：厂家账上余款150万元；下县客户和卖场赊账150万元
该客户的E01=55．1万元／(150万元十150万元+150万元)×100％：12．24％
12．24％的投资回报率虽然并不算高，但是在处于过度竞争的家电行业里，也算得上是中等偏上水平。做完了自家产品的分析，我就开始了与其经销的其他品牌的对比分析：
“赵经理，您看您的2品牌，虽然价格低、利润高，但是没有市场支持，根本无法进入市内的商场，只能够走下县的渠道，销量只有500万元。而且质量不稳定，今年光是售后这边就至少让您损失了两三万元。整体的投资回报率只有5％，还不到我们的1／2。再看看S重工，虽然利润极高，但是价位也高，曲高和寡，县里根本卖不动，只有100万元的销量，还不够付您在6大商场的进场费呢，起码要达到200万元的销量才能平衡呀!”
打击完了家里的，还得让他断了外边的心思：
“老赵，别看着人家G品牌眼红，虽然人家做了4000万元，可是你知道老马投了多少钱吗?库里压了1000万元的货，厂里还趴着500多万元，各项返利还欠着不计其数，商场费用全部自己垫! 虽然算着有十三四个点的利润，还要继续打款才能拿到，连环套勒得快上吊了。人家是银行里有人能弄出来钱，您的银子可都是八厘的月息凑上来的!将近2000万元呀，您要是跟人凑这么大一笔款子，利息也把您压死了! ”
“H品牌您就更别想了，每县一个专卖店。咱们这片哪家没有他的赏，你接过来能分给您多大的地盘。三个县，五个县?您现在的身份地位愿意做二批吗?他的价格这么透明，您还赚什么钱呀，就为了往下边送货的时候凑车省个油钱?!”
分析完了其他的品牌，再回头看看自己品牌的经营状况：“其实您今年在我们K牌身上赚得也不少，感觉对于回报不满意是因为操作和费用控制的问题。”
“去年您图人家2品牌投款奖励比我们多两个点，在淡季11月份一口气压了200万元的货，但是这种郊县品牌要到3月份才启动销售，结果基本没出货。1 50多万元的资金整整4个月没劝窝，还要给人家利息，又多租了一个仓库，扔进去2万元，那两个点根本就不够贴。而且搞得自己资金紧张，我们K牌淡季后期的活动根本就没跟上，少挣了至少一两万。今年淡季就不要再大量压z牌了，备个50万元的货绰绰有余，您少跟外边融1 00万元，半年就省下来4万多元。把我们今年淡季的活动全跟下来，可以多挣个一两万，我们产品在淡季销售回转较快，您还能再退一个小仓库省个2万块，里外就能差出七八万来!”
“去年6大商场您捆绑进场，3个牌子光进场费就收了您6万元，除了我们帮你解决了3万块，S重工和2牌都一分钱没出，最后起量挣钱的还是我们K牌。今年您就不要一拥而上了，S重工这种高档牌子任务又低，只要进最好的两个商场就可以，再做一两个富裕的县，今年的任务也就完成了，费用还低；z牌再找个专供商场的去做，您把点位让出来就完了，最好再能够跟厂家争取点支持，也不能就让我们一家出血不是，最好把这3万块全省下来。把我们在6个商场的位置调一调，换个好位置，再改造一下，给您树形象出销量。您的市内商场这块就挣钱了。”
老赵一算：嘿!商场省5万块，库房省2万块，利息省四五万块，再认准一个牌子跟住政策，不上量明年利润也能增长个十几万元。各项费用再压一点，轻轻松松利润增长S0％，再好好运作一把，把新品推起来，翻番也不是不可能!这小子说得有道理，看来明年我s个品牌要采取不同的操作策略，他们K品牌还是我这边的支柱产品呀!经销商思路既定，于是，我又轻轻松松地将明年的好业绩预订了下来!
经销商在你面前哭穷，那是再正常不过的事情了，用好ROI指标，你的晶牌对经销商的生意贡献度就清清楚楚，你自然就知道他是真穷还是装穷，就知道如何化解，并顺势而为，引导经销商的操作思路了!
给经销商制订一份盈利方案
朱波
厂家不是取款机，向市场要资源，从市场中赚钱才是经销商的利润之道。经销商必须通过提升自身的核心竞争力，获得超值的显性利润，而不是通过采取追求不正当利润的短期行为。业务人员可以帮经销商制作一份详细的市场运作计划，通过这份计划改变经销商的经营意识，使市场从销售型向经营型改变。
一、对产品资源进行优化组合
主要有两点：一是针对经销商“做多赚多”的心理，选择产品一定要适合自己。虽然经销商有一定的网络资源，但并不是所有的产品都合适，应该把有限的资源集中于自己的优势项目上，从而形成核心优势。
例如，一位做彩电的经销商要扩大生意规模，在是代理美的中央空调还是代理厨卫小家电上摇摆不定。经销商自己认为他经营家电多年，有相当的网络资源，而做彩电利润低，中央空调利润丰厚，美的又是知名品牌，应该好操作，所以选择中央空调的可能性大些。
然而应该注意的是，彩电和中央空调走的是完全不同的渠道。彩电是传统家电，而中央空调更多的是设计院等机构，需要另外组织一班人马开展操作，无疑要增加不少经营费用，而经营厨卫小家电，可以
利用现有的网络资源，现在的这班人马开展，并且利润率也不低。
衡量一下两者的成本和经营风险，还是做厨卫电器来得实在，虽然利润额低些，但是经销商的整体利润率将大幅提升。只要业务开展得顺利，在成本没有明显上升的情况下，就能取得不错的利润率。
二是对已有产品的优化。一般而言，经销商对市场成熟产品往往推广力度较大，对于厂家投放市场的新产品推广比较谨慎。成熟产品由于利润相对较低，需要销售量的保证，而新产品虽然利润高，但是短期内销量上不去。因此，很多经销商往往很矛盾。
对此，可以给经销商两点建议对于成熟产品，要尽量降低经营成本I对于新产品的推广，要站在提升本身品牌的高度，加强市场推广和提高铺货率。
例如，甲产品市场已经很成熟，利润贡献率低，只有0．8％，但是因为总量大，金额达5000万元／年，因此40万元／年的利润额还算比较理想，如果能够压缩成本空间，将现有的操作费用从30％降低到25％，则利润额要增加20多万元。
如果增加新产品乙，利润贡献率达到10％，要让总量上去，就要增加推广支出，增加30％，但是厂家对于新品的推广费用有各种各样的补助，虽然这些补助往往是阶梯式的，但是，通过和甲产品的互相补充，以及促销产品的支持，这部分可以冲抵20％左右，因此，新产品乙的最后利润也会相当可观。
二、提升经销商经营能力，优化经营环境
很多经销商对产品的进销存、销售差价、费用成本等方面概念模糊，认识不清，没有定期盘点经营状况的习惯，年终出现大量的应收帐款和不合理库存，自然影响利润。
厂家的业务人员可以每月带领双方的财务人员，对产品进行经营盘点，并把公司所用的财务系统向经销商推荐，以便更加准确和快速。在盘点时，重点关注核心产品的数量、成本、利润。尤其是产品进销存的数量、资金量(进款、出款、余款、应收款)、毛利、经营费用等具体数字要清晰。
通过对进销存的分析，发现存在的销售结构缺陷，如果压货太多就会造成渠道堵塞；如库存出现空间，除了会损失掉销量，还会让竞争对手有机可乘。
厂家业务人员根据这些数据，每月给经销商提供一份经营本公司产品的投入产出比分析和调整建议，有了这个分析，经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的经营组合。
另一方面，要加强对经销商业务人员的培训。在了解业务员的需求前提下，制定对应的培训内容，根据经销商存在的问题，进销存管理、分销商管理、营销政策管理、终端管理、促销技巧、导购技巧、行业发展趋势、直营零售商营销政策运用、工厂销售流程、谈判技巧、促销策划等培训都是经销商业务员所需要的。
在经营意识树立的条件下，推行这些具体措施，将极大提高经销商的经营能力。
三、加强市场管理，和厂家保持顺畅沟通
所有厂家对经销商的违规操作行为都深恶痛绝，发现后都会给予一定的处罚。其实，经销商在经营过程中最大的利润损失来源于窜货、乱价、甩货等扰乱市场秩序的行为，因此可以建议和经销商建立厂商一体化合作共赢的模式，从根本上杜绝违规行为的发生。
对如何保护市场价格，可以承诺采取以下措施：做好产品差异化供货，按特价产品和利润产品分系列和型号进行供货，如甲经销商卖瓶装，乙经销商就卖罐装。在传统渠道与特殊渠道的价格管理方面，通过价格政策的合理制定来调控终端零售价格，如给予特殊渠道的供货价格，为传统渠道卖场的最低零售价限价。
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