库存管理体系构建模式论文

库存管理体系构建模式论文（精选8篇）

库存管理体系构建模式论文 篇1

在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。

库存谁来承担

如此看来库存显然成了一个包袱。目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。

戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场２０％，中国市场３０％，日本市场３０％和欧盟市场２０％，然后在香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供应商Ａ到达香港基地，空运至少１０小时，海运至少２５天；从中国市场供应商Ｂ到达香港基地公路运输至少２天；从日本市场供应商Ｃ到达香港基地，空运至少４小时，海运至少２天；从欧盟市场供应商Ｄ到达香港，空运至少７小时，海运至少１０天。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。

由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：

模式１即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。

该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商４小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。

模式２即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产。

该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在ＰＣ行业，原材料价格每星期下降１％。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。

在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供货商—制造商—销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。

双赢如何实现

实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。

首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额３％—５％的利润，这样供应商才能有发展机会。

其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。

再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供应—生产制造—产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。

事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到５亿美元，平均占公司销售额的１．５％，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达４０亿美元，平均占到公司销售额的６．３％。但是，惠普的ＰＣ和服务器部门去年一年的亏损为１４．４亿美元，而戴尔公司去年却获利１９．８亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。

沙卫教授认为，这种战略联盟关系能达到以下目的：

有利于制造商新产品的研发。因为供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性能／价格比之后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能。

库存管理体系构建模式论文 篇2

关键词：库存管理,物资采购,管理创新

企业的采购成本占企业销售额比重的大小会对企业利润产生杠杆作用, 采购节约成本就会转换成企业利润, 这也是越来越多企业把采购部门作为企业创造利润新的源泉的原因。煤炭工作环境特殊针对煤炭企业物资需求生产辅助材料、设备零部件品种多、需求大、技术性复杂且价值高所以煤炭企业的物资供应管理工作一直以来都是一项系统而复杂的工作。降低物资储备建立科学合理的物资库存是企业一直研究和探索方向和目标而运用先进的库存管理方法能有效规避采购风险、减少库存实现零库存, 缩短供应链, 降低成本, 提高工作效率, 降低储备资金强化物资管理体质增效提高企业核心竞争力。

1企业现行物资库存管理办法及存在的问题

物资供应工作作为生产经营活动的前段, 对于一个企业而言如何设置和维持一个合理的库存水平, 以平衡存货不足带来的短缺风险和损失, 以及库存过多所增加的仓储成本和资金成本提高企业的核心竞争力已经成为企业需要解决的重要问题。企业物资供应管理部门现普遍采用的物资供应链管理办法是根据使用单位生产需求计划向供应商组织采购所需要的物资, 物资供应管理部门通知中标单位将中标物资经检验合格后送到指定使用单位或者仓库建立一个物资储存备库缓冲生产进度, 需建立一个庞大的库存, 而保留库存就意味着资金占用, 而且这部分资金不能再为企业用于其他用途, 是不能用于增加企业赢利的“死钱”造成成本损失, 同时占用了大量的仓库设备、工作人员、增加了企业负担。库存管理是指优化物资的存储, 以便企业在合适的时间, 以最低额成本满足用户对特定数量和质量产品的需求的管理活动, 库存管理的好坏在很大程度上决定企业的赢利, 现在大多数企业已经认识到库存管理对于企业生产经营的重要性, 并采取了一些积极措施最大程度压缩可控生产成本。河南煤业化工集团依托企业规模优势实行“六统一”的原则实行统一计划、统一采购、统一仓促配送、统一质量和价格标准、统一结算、统一督查行为。但这种企业库存管理办法仍然是单一的企业管理库存, 企业单独管理库存信息传递效率低, 无法解决企业物资需求中出现的各种问题, 并单独承担成本资库存金风险增加了企业负担。

2供应商管理库存定义及实施的条件和优点

供应商管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息, 对下游客户的库存进行管理和控制;是一种在供应链环境下的库存运作模式, 相对于按照用户发出订单进行补货的传统做法, 它将多级供应链问题变成单机库存管理问题。供应商管理库存是以实际或预测的消费需求和库存量作为市场需求预测和库存补货的发放, 即由销售资料得到消费信息, 供应商可以更有效的计划、更快速的反映市场变化和消费需求。随着河南煤业化工集团重组其下属单位增加, 产业链逐步拉长, 供应链上各企业都设立自己的库存, 造成物资供应运输路线呈几何级数增加, 并且重复交错, 增加了运输距离和在途车辆的数目, 大大增加了运输成本。为降低库存成本, 本着“务实、高效、精简”的原则, 集团公司应加强与供应商联系, 科学调整物资供应管理机构, 优化供应链管理流程提高服务水平、保持竞争力, 实施供应商管理库存对生产所需物资做出快速反应, 准时供货。

供应商管理库存是以供应商为中心, 企业将管理库存决策权力代理给供应商, 买方企业不再拥有库存, 只指定服务水平签订合理的框架协议让供应商的角色由被动服务型向主动支持型转变, 从而规避了采购风险降低了库存资金占用和物流费, 企业可以更好发展主产业。决策过程基本上由供应商单方控制库存决定何时补货、直到销售完补充库补多少货, 供应商将货放在在用户库存, 但货和货权属于供应商, 如:代储代销采购 (含超市化采购) 通过与供应厂商签订长期协议或合同, 供应厂商为需方储存物资或者将物资送达需方指定的储存地点, 需方仓库将这些物资代为储存和承诺优先使用, 并在一定周期内对消耗的物资向供应厂商支付货款的物资采购方式。供应商管理库存模式对于供需双方企业间的信任要求较高, 在起步阶段, 企业应选择几个主要供应商客户作为试点单位, 建立供应商管理库存系统, 系统运行成熟和逐步增加供应商单位数量, 系统建立后企业同供应商建立相同的物资编码和相同物资标准, 供应商将生产计划和库存总储量数据定时传送到使用企业, 物资需求下游企业与供应商之间库存信息共享实时;便于物资需求单位和供应商对库存准确的需求预测;供应商库存管理就是在保持服务水平的前提下企业通过实行供应商管理库存更好规避采购风险, 减少库存, 缩短提前期, 降低运作成本, 提高供应链的持续改进能力, 降低采购订单、发票、付款、收费等的交易成本实现物资企业使用户和供应商成本的最优化, 营造合作共赢、共同发展的物资库存管理新模式。

参考文献

[1]张兴旺.浅谈中小制造企业库存管理问题[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2012, 02.

[2]陈志明.火电企业燃煤库存管理改善研究[J].价值工程, 2010, 05.

库存管理体系构建模式论文 篇3

关键词：供应链管理；库存管理；零库存

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）14-0128-02

随着我国经济水平的不断发展，综合国力也得到相对应的提升，企业中的库存管理是企业供应链发展的具体显现，甚至是整个企业中物流发展的重要环节，同时也是企业在同行业竞争中的主要策略，所以企业想要良性发展，还需要保证供应链管理的良好模式运行，以便于控制好企业的库存，以及降低企业库存，这也是在企业整个供应链中的管理方式的广度和深度进行优化库存的管理方式。传统的企业在库存管理模式下，一般情况下就是把库存的管理进行优化，并且处于一种静态的环境下观察企业在发展中出现的问题，同时企业管理下供应链的管理也仅仅是局部的管理，这样的管理方式中还存在很多的弊端。因此现代企业的库存管理，还需要以企业中的供应链整体进行库存的管理，优化库存管理方式，探索库存管理的最新模式，以便于促进企业的经济效益和物流发展模式。

1 供应链管理的库存管理重要性

企业中供应商管理库存指的就是供货方代替用户对库存方式进行良好的管理，并且库存的管理和货物的补充职能都是由供应方进行负责。供应商在库存的管理之上，主要是用户和供应商之间的合作。这也是保证供应商和供货商之间以最低的成本运作支付的服务，同时保证可靠的供货方式。供应商的库存管理模式就是一种库存管理科学方案。因此，供应商之间还需要掌握库存上的详细资料以及最终的库存量信息等，这也是对客户的生产和销售计划，还有生产和销售环境进行深刻的了解。并且在供应商的信息和自身生产计划进行有效的整合和周密的策划。所以完善供应商的管理库存运作和管理，还可以降低企业的库存量，改善库存周转，这样也能够保证把企业中库存水平进行优化，在供应链管理的模式之下，对企业的库存管理模式进行优化，能够保证企业的良好发展，这也是在供应链管理的模式下库存管理的重要性。

2 供应商管理库存的几种管理模式

2.1 传统库存管理模式和供应商库存管理模式

在传统的库存管理模式下，供应链上班各个节点之间的企业库存管理主要都是企业中各自为政的基础。供应链上每一个节点，都使业能够拥有自己的管理模式和自己的库存，并且这些模式都是相对比较封闭的[1]。供应链中的传统库存管理模式主要就是在交易层次上订单的驱动并且每个节点，都实现了企业库存管理的最优化管理，所以企业在发展中很容易出现牛鞭效应，使企业的需求扩大，造成企业最终成本得到增加。供应商管理库存模式同时也是一种供应商和其他节点之间的充分沟通和协调，这也是企业库存管理中比较合理的发展策略。

2.2 联合库存管理模式和协同式供应链管理模式

联合库存的管理模式主要就是在供应商管理库存模式的基础之上，进行最新发展的新型库存管理模式，这样的情况也良好的改变了在供应商库存管理的模式下，供应商能够掌握库存管理的最终权利，也共同承担的可能出现的风险。联合库存的发展模式和管理情况也表现出战略供商之间的合作关系，同时也强调了供应链管理模式下，合作企业之间双方互利合作的良好关系。协同式的供应链库存管理模式主要就是一种协同式供应链管理技术，这也是建立在联合库存管理模式和供应商库存之间的最佳形成方式，这种供应和管理模式能够保证供应商的销售量[2]。由此可见，协同式供应链库存管理模式，能够实现合作企业之间的深入合作，帮助企业制定客户合作下所需要的框架，在销售报告中提出生产的计划，保证能够消除供应链接的约束。

3 供应链管理库存的具体实施方法

3.1 建立信息情报系统和物流网络管理系统

供应商想要良好有效的实行销售库存的管理模式，还需要在必要的时候获取顾客的相关关系，同时需要了解到库户的有关信息，同时通过对于顾客信息的有效建立，成立起相关的信息库，在这样的环境下，供应商能够有效良好的掌握企业的变化，以及对于库存管理模式的要求变化有关的情况，并且把产品进行分销管理，同时对于这种分销商的模式还需要给予预测和分析功能的集成，这也是最终的供应商系统。供应商想要建立起良好的库存管理模式，还需要建立其比较完善的物流网络管理模式，在保证自身产品需求的信息以及物流通畅的同时，很多企业目前都在使用两种管理模式，这也是企业物流系统软件集成的物流管理功能，同时通过对于这一功能的拓展，也能够建立起非常完善的物流网络管理系统。

3.2 建立合作框架协议，组织机构改革

想要建立起良好的供应商和用户之间的合作框架协议，还需要供应商和用户之间进行良好、有效的协商，保证订单在业务的处理过程中符合业务的流程，并且还能够通过库存的控制保证有关参数进行合理的发展，这也是保证最低库存水平的合理发展状况。供应商想要实现良好库存管理模式，还应该改变供应商的组织模式，并且在企业引入供应商库存管理策略之后，在企业订货部门产生一个最新的职能，这也是负责控制用户库存的良好策略，实现库存管理的高服务水准。所以想要控制好这一业务的功能，以及流程的具体变化，组织者在结构上也能够做出相应的改变[3]。

4 更新管理模式，实现零库存

4.1 零库存管理的方式

在企业的发展过程中，想要保证企业具有良好的库存发展模式，还需要在企业的库存体系建立的基础上，保证对生产和经营方式能够正常的有秩序的进行下去，这两点在供应链方式下也具有非常显著的作用，但是在这其中也具有一定的缺陷，如果忽视就会导致企业的发展滞后。零库存的管理模式的管理观念被提出之后，企业在发展的过程中还具有一定的先进性，这也是在企业库存管理模式中非常具有特殊性的库存管理模式的具体概念，这其中主要的含义就是保证企业中的某种货物，还有某些产品，不会以货物库存的形式具体存在，这也是成为企业库存的数量为零的依据。零库存在整个企业中来说，就是在具有充分的前提之下，实现社会储备的保证，并且使企业的库存在有准备和有前提的情况下能够找到良好的发展空间，这也是一种比较特殊的库存管理模式。

4.2 采购环节实现零库存管理优点

企业实现零库存之后，还需要把企业库存中的原材料减少，甚至降到最低，直至到零，这样的方式和存储行为也能够保证企业在发展的过程中减少原材料的存储，减少资金的占用，同时也能够优化企业发展中应付的资金；这样的库存方式也能够降低企业库存管理中所需的成本。同时在企业的采购环节中，实现零库存之后，具有以下几个难点：第一点，企业为了实现采购环节中的零库存，还需要在发展的过程中与少数的供应商结合成一个比较固定的关系，甚至在发展之后，形成一个单一的供应关系，这样的情况相对于原有的多元化采购之后，还会有供应上的评价和考核困难，甚至会出现以外断档的风险[4]。第二点，企业进行小批量的供应和运输之后，配送的频率非常高，这也会造成非常高的物流成本。第三点，在企业的发展中想要实现采购环节的零库存模式，还需要和供应商建立良好的信息交流，但是与此同时也需要非常大的信息化投入。第四点，因为企业的计划和市场的变化，以及企业产品进行更新之后，也会出现供应商产品的堆积现象，最终影响企业之间长久的合作关系。

4.3 零库存管理的运作模式

企业中的零库存管理模式分为几种类型：第一就是委托保管的方式，这样的方式也能够保证企业实现零库存。并且受托方也能够使用自身的专业优势，实现高水平低效率的库存管理方式。第二就是协作分包的方式，这种方式主要就是制造企业中一种产业的结构模式，根据当时的需要进行产品生产工作分包，将传统的产业结构进行调整，在原本的生产效率上进行加速操作，以此实现准时供应的需求。保证企业在供应过程中实现零库存，同时主要的企业中也包括几种销售的库存，使若干的分包劳务和销售企业的销售库存最终为零[5]。第三就是准时制方式，准时制方式主要就是依靠有效的衔接和计划最终达到和供应商之间的协调，最终实现零库存。这也是几种方式中，最简单有效的方式和手段就是在企业生产者和供应者之间，采用固定的模式作为凭证，由下一个环节向上一个环节按照日程表进行发展，并且准时给下一环节送货，保证各个环节之间能够做到准时同步，最终实现零库存。

5 结 语

综上所述，在企业的管理过程中库存是整个供应链甚至是企业物流领域中非常重要的环节，这也是企业在竞争的环境和竞争模式下的重要组成部分，并且经过分析之后，不同的企业还应还选择不同种类的库存管理的策略和具体方式。企业想要做到成功的供应链管理下的库存管理模式，还应该在企业的发展过程中选择出正确库存管理模式，并且从企业的整个供应链管理出发，优化库存的管理，探索企业库存管理的重要方式和具体模式，以便于优化企业库存的管理模式，提高企业发展过程中的经济效益。

在供应链管理的背景下，库存管理模式主要分为几种类型：第一种就是供应商的库存管理模式，第二种就是零库存的管理模式，第三种就是联合库存管理模式，这几种库存管理模式，就是在企业的供应链模式之下进行的，这种管理方式具有多样化和合理化的良好效果，能够保证企业的合理发展，顺应现代化的发展模式，保证企业在良好的经营环境中提高经济效益，为我国经济的发展和综合国力的提高做出良好的贡献。

参考文献：

[1] 周玲，缪丽燕.院内供应链药品采购模式对改善我院药品库存管理的 探讨[J].中国药房，2011，（9）.

[2] 谢小丹.供应链环境下的库存管理分析[J]. 物流科技，2011，（11）.

[3] 周杨.供应链视角下的企业库存管理模式比较分析[J].中国商贸，2014，（32）.

[4] 盖丽轩，刘俊华.农产品供应链货存供方联合库存管理模式探析—— 以兴和县马铃薯供应链为例[J].物流科技，2015，（6）.

健康管理的营利模式及体系构建 篇4

在80年代，跟随西方工业发展的脚步，中国喊出了“管理出效益”的口号。从此，中国企业管理开始进入了精耕细作的时代。90年代，一些高科技公司提出了“管理出技术”的理念，一些优秀的职业经理人由此身价百倍，技术创新走出了神秘的“黑匣子”首度和管理联姻。21世纪伊始，一个新的声音从美国破空而来，“管理出健康！”于是，健康管理的理念逐渐在中国生根发芽，开始了漫漫的探索之路。

美国的研究认为，健康是可以管理的，只要对诱发疾病的风险因素进行科学有效的管理，那么得病的概率将大大降低。根据我对健康管理的理解，它的内涵可以表达为10个字，那就是健康、个性、过程、科学、管理。

健康是对服务领域界定；个性化是指根据客户个人特殊的健康状况提供针对性的管理方案，它一般有量身定制的内涵；过程是指管理的重点在健康演变的过程，揭示生活中的健康风险因素，进行有效管理。健康管理的重点是在疾病产生前进行有效的控制，期待的结果是健康而不是疾病。一旦患病，其结果就属于医疗的范畴了，但是在具体的管理过程中，为了保证服务的连贯性，有些健康管理机构也提供医疗等延伸服务；科学是指健康管理利用疾病预防学、分子生物学、临床医学、IT网络技术等先进的科学手段，对人体的健康风险因素进行有效的干预；所谓管理，它提供的就不是某个单一的服务项目，而是一个完整的管理体系，由不同的管理服务环节组成，每个环节都可分解可量化，具有较强的系统性。

健康管理的理念传入中国后，众多有识之士纷纷看好这个新兴的市场，一时风起云涌，在短短数年间迅速使健康管理成为发展一个产业。仅以杭州为例，三年间就冒出十五家健康管理机构，这还不包括那些三甲医院、疗养院正在筹建的国际保健中心和衍生服务机构。但奇怪的是经过五年的发展以后，很多健康管理机构开始进入调整期，目前杭州的健康管理公司已经先后有三家倒闭，四家调整了业务方向，还有三家业务基本属于停顿状态。据了解，这一地方性现象具有一定的普遍意义。那么为什么一个朝阳产业在短短五年间，会出现这么惊心动魄的潮起潮落呢？这里面，应该有许多值得我们反思和总结的经验教训。

本文试图对健康管理业的营利模式和存在的问题进行反思，并就健康管理体系构建过程中的经验教训和大家分享。

健康管理公司的主要营利模式

要了解健康管理业的现状，就有必要对健康管理公司的营利模式和业务构架进行分类。目前国内的健康管理公司大体可以分为以下六类。

一、体检主导型

体检是目前健康服务领域最成熟的营利模式，也是客户接受度最高的健康服务品种。由于其客户基数大，利润率高、现金流稳定，各地体检中心雨后春笋般地冒出来。为了充分挖掘客户资源的消费潜力，部分体检中心开始介入健康管理服务。但是由于体检中心的初始团队架构设置和工作重心的调整没有及时跟上，目前还没有发现特别成功的案例。但是由于体检中心拥有大量客户资源，具有最合适的服务切入点，只要操作得当，在体检中心基础上发展起来的健康管理公司将将垄断健康管理行业的半壁江山。

目前很多健康管理公司受到自身条件的限制，没有能力自己投资建设体检中心。从目前的浙江的情况来看，健康管理公司已经成为体检中心的重要合作伙伴，是体检中心客户源的重要输送者。杭州是国内著名的体检疗养胜地，体检疗养机构规模大，市场基础好，设施先进，年体检额在千万元左右的就有近十家。由于缺乏强势的品牌和自有体检基地，健康管理公司仅能获得体检产业链中10%到30%的毛利，除去返回客户的业务费用和业务员的提成，利润非常微薄。尽管如此，许多健康管理公司仍旧把这块鸡肋作为最重要的业务之一。

二、中药调理型 健康管理的重要特点在于对疾病的前瞻和预防，但是亚健康相对西医来说是一个很难精确定位的模糊概念。而中医理论却能很好得诠释亚健康的形成发展，并迅速提供解决方案。中医作为国粹，首先在群众中有大批的拥护者，具有深厚的市场基础。其次中药方具有针对性强，效果好，副作用小的特点，第三中医拥有针灸、推拿、膏药等传统的内病外治方法，这些都可以成为健康管理的有效工具。

但是由于中医是一门经验型的学科，不能定标定量，因此对于人力资源的要求很高。其次，中医是着重临床的学科，用于健康管理的营利模式有待进一步探索。杭州著名的百年老字号红顶商人胡雪岩一手创办的胡庆余堂曾经成立过一家会员制的中药调理型健康管理中心，但是由于中医费用传统定价较低，没有核心的服务产品，客户定位不准，市场拓展不力，很快基本停顿了，胡庆余堂的总经理目前反而成了休普的VIP客户。

三、资源整和型

当前各地的健康管理公司的实力都不是特别强，为了生存和发展，有些健康管理公司充分利用和整合当地的资源，以最小的代价，推出符合市场需求的服务。例如杭州有一家健康管理公司就充分整合医大和医大附属三甲医院的稀缺的人力资源及高端仪器设备，以连锁加盟的方式，为各大私人诊所和中小医院提供检验、检查、会诊等服务，在实现多方共赢的同时，提高了当地医疗资源的优化配置。

四、自我服务型

浙江有些健康管理公司是依托大集团的需求而发展起来的，它的前身类似医务室。这个诉求和功能与国外的健康管理方式已经非常接近了。一些大的民营集团公司出于降低医药费，提高员工身体素质，提高劳动生产率的考虑，把最初的医务室改造成为独立核算的健康管理公司。这类健康管理公司依托集团的需求就能解决生存问题，然后借助集团的无形资产如雄厚的实力、良好的市场形象、丰富的客户资源进行市场拓展。

五、技术服务型

这类公司从宏观需求着眼，从技术研发着手，为健康管理公司和体检机构提供一些标准化的服务工具或服务。目前北京、深圳等多家软件、电子商务、医疗器械企业开始介入这种服务模式。提供诸如标准化的体检报告、体检过程控制及数据电子化、导医挂号、慢性病评估、心理素质评估、亚健康评估、运动处方、疾病在线或无线管理等服务。由于这种服务具有标准化和网络化的特性，使它们可以不受地域的限制，为众多客户提供同一种服务。这种服务如果能够真正符合消费者及健康服务商的市场需求，成功的概率还是很大的。如北京的KYN，休普的基因图谱检测。

六、私人医生型

这是一类诉求非常明确的公司，他们将客户目标锁定在中高端，广泛整合医疗资源尤其是稀缺的医生资源，通过精细入微的服务来赢得市场，运用各种增值服务来获得商业利润。这也是目前大多数健康管理公司在走的一条路。但是由于私人医生是人力资源密集型产业，人力资源的稀缺限制了它的运营规模和服务人数。同时增值服务产品的开发滞后也严重阻碍了对客户消费能力的深度挖掘。要解决这个问题的重要方式是进行连锁或加盟特许经营。休普在这方面有不少有益的探索。

健康管理公司的困惑

与创业者高涨的热情相比，健康管理公司的现状却不容乐观。主要表现在健康理念先进但响应者寥寥，投入较大但产出的现金流很小，目标客户群庞大但客户贫乏，用心深化服务但服务工具和产品单一等。这些表象的下面其实蕴含者管理者很多深层的困惑。

一、营利模式的困惑

所有从事健康管理的公司都看好健康服务巨大的市场，都知道在未来十年，这个市场会以惊人的速度增长。在美国，健康服务业甚至占到GDP的10%以上，这是一个不可思议的数字。然而在美国，社会福利保障体系、保险公司和大型企业是健康管理业的最大买单者。但是由于国情的不同，国内很多健康公司主要依靠私人或部分企业来买单，消费群体过小制约了健康服务和健康研发机构的积极性，也使这个产业发展很慢。为了摆脱单一服务产品和客户贫乏的困境，获得更多的现金流，有些公司卖起了保健品，有些公司甚至伦为医托。如何尽快获得较大的、稳定的现金流，创建适合中国国情的营利模式是健康管理公司的困惑之一。

二、创业团队的困惑

从浙江市场来看，大多数健康管理的创业团队都具有深厚的医学背景。他们有的是医大的硕士博士，有的是离职的医生教授，至少也是医大的本科生。正是在这些深刻理解健康管理的专业人士的领导下，很多公司都在困境中挣扎。究其原因，创业团队人力资源结构失衡是重要因素。创业不是坐堂看病，专业人士决不能是创业团队的全部，服务产业有其自身的市场规律，作为一个商业机构，从产品设计到市场营销，从客户服务到销售培训，都需要相对专业的人材。而事实上很多陷入困境的公司，正是创业团队结构失衡的公司。

三、核心竞争力的困惑

在网络时代，物理空间再也不是资讯传播的障碍。行业内的每一次产品和服务的创新，都会被飞快地模仿剽窃。尤其对服务产品和服务模式创新的抄袭更是举手之劳。因此加快高新技术的产业化、商业化，尽快拥有自己的核心竞争力成为当务之急。没有核心竞争力，就没有可持续发展的动力，如果大家都在较低服务层面争夺有限的高端客户资源，最后谁都吃不饱。这里，技术服务型公司的出现为我们开了一个好头，但是什么是核心竞争力，怎样打造自己的核心竞争力依旧是大家心中的困惑。

打造优秀的健康管理体系

作为新兴的服务行业，健康管理体系的打造依旧是一个不断探索和完善的过程。在三年的服务过程中，我们不断摸索，有了一些自己的体会，在这里与大家分享。

一、完善人力资源结构，整合最优秀的专家团队和营销管理团队。作为专业的健康服务机构，提供服务的主体必须是业内专家，具有可信度和权威性。在这一点上，很多机构做得是不错的。例如我公司是以中华医学会各专业分会在浙江的骨干专家为核心，以《浙江临床医学》杂志社的评审专家为班底，以各大医院副主任以上的医师和医大保健及运动研究的学者为主要成员，在浙江组建了一个超豪华阵容的专家团队伍。它的权威性本身就能吸引众多有需求的客户。

在组织形式上，我们以签约专家的形式来确认专家们的归属感，定期开会交流；在报酬方式上，以次数和时间为计酬依据。当然，要这些专家抽出宝贵时间专门为一个客户上门服务，代价也是比较大的，但通过计次计酬的模式，公司基本不会有任何负担。

管理营销团队的架构直接决定公司的存亡。目前很多健康管理公司举步唯艰，人力资源的架构失衡是重要原因。专业的医学背景并不意味着他可以成为优秀的管理人员和营销专家。在健康服务业，医学专家可以外聘或者加盟，但是营销专家和管理人员则必须是自己的，稳定的。事实上作为一个新兴的服务，客户的定位、产品的设计、市场的开拓、媒体的运作、服务的精致度、企业的知名度和美誉度才是决定企业生死存亡的关键。休普经过失败和反思后及时意识到这个问题。于是花较高的代价聘请了一位曾经创造过优秀业绩的商务职业经理人，尽管他不是学医的，但是在他的带领下，公司的业绩和形象在三个月内就上了一个台阶。

二、工夫在诗外，重视服务产品的设计。

在锁定客户目标之后，就必须要了解目标客户的现实需求，这个需求的获得是建立在大量调研基础上的，然后才能设计针对性的、符合客户需求的服务产品，这里会有很多定制的内涵在里面，闭门造车很可能南辕北辙。休普公司通过三年的经营，从基因检测服务起步，发展到现在八大服务项目（基因检测项目、健康体检项目、健康管理服务项目、健康促进服务项目、健康增值服务项目、企业健康管理项目、儿童健康管理项目、免费赠送服务），二十八种服务套餐，五十多项服务内容。精心设计服务项目，为VIP客户量身定制服务套餐是赢得客户得关键。正如古人所说，磨刀不误砍柴功。

三、决胜在魔鬼的细节中。

对于一个新兴产业来说，健康管理的技术工具开发滞后，模仿没有任何门槛，金字塔顶的客户资源有限，竞争对手蜂拥而起，在这种情况下，让人想起一位管理大师的话，决胜在魔鬼的细节中。在服务细节的设计上，我们堪称殚精竭虑。上门服务一般都提供一辆专车，由医生、护士、司机组成一个服务小组。每一次服务的约定时间、到达时间、离开时间、服务内容、客户评价在护士写完后都需要客户签字，事后由专门的内勤人员做回访；

上门服务要有规范的程序，如进门必须换鞋套，雨伞套，标准服务用语，不能收受客户馈赠，咨询内容及解答内容事后有文字记录等；所有客户的网络化电子健康档案、医生的电话回访记录及提醒系统、电话咨询虚拟网转接、客户短信及Email交流系统等的都需要建设和完善。总之，细节决定成败，尤其在健康服务行业。这也是企业的核心竞争力之一。

四、打造企业的核心竞争力。

企业的核心竞争力是企业可持续发展的保障，也是迅速摆脱同化服务内容，在竞争中脱颖而出的法宝。但是如何打造企业的核心竞争力却仁者见仁。

根据哈佛商业评论，有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。对于健康管理公司来说，除了先进的服务体系和优秀的管理营销团队外，应当是拥有自己的核心技术，保证企业在较长的时间内稳定地持续成长。北京有个慢性病的评估系统被许多健康管理公司广泛采用，成为该企业的核心竞争力。如我公司的基因预测健康的技术，由于它对基因遗传引发的疾病如高血压、老年痴呆等具有前瞻性的预测功能，对早期基因突变引发的肿瘤能提前近半年预警，成为健康管理服务的有效工具，被多家健康管理公司被广泛采用。打造核心竞争力不是一早一夕能完成的，但是如果我们的健康管理公司都能密切跟踪生命科学领域的科技进展，有意识地增加在研发方面的投入，促进各项科技成果在健康管理领域的转化，不仅能保证企业的可持续发展，而且也将大大促进中国的健康管理业的发展和成熟。

五、巧用“借”字诀，加强营销策划。

在诸葛亮火烧赤壁中，处处能看见“借”字诀的威力，舌战群儒，联吴抗曹借的是曹兵压境的势；草船借剑借的是天时；而蒋干盗书是借刀杀人，庞统献连环计则是借用外脑，属于空降外援了。最后借东风火烧曹营更是借尽天时地利人和了。作为一个新兴产业，我们的目标客户对健康管理并不十分了解，对没有品牌和知名度的企业缺乏信任感，这就要求我们必须巧用“借”字诀，利用一切可以利用的条件推广我们的品牌、理念和服务。休普公司成立初期巧“借”非典疫情之势大力宣传健康管理一举成名；“借”中国银行长城卡以及建设银行龙卡的良好金融形象，通过发行联名卡确立强势品牌，“借”高尔夫俱乐部、大众汽车俱乐部、移动通信VIP俱乐部的客户资源，通过系列活动策划，迅速占领高端市场。

此外，借新闻策划来进行市场营销也是降低宣传成本，提升企业形象的重要经验。我们可以看到的新闻策划如：石塘镇借2000年第一缕阳光成为旅游热点；光明首推“无抗奶”迅速扩大市场占有率；给里根治病，杭康药业“喜恩开”一举成名等。这些品牌的炒作后面，都能看见策划的影子。这些策划具有花钱少，轰动性强的特点。休普公司从开业至今，市场费用不足万元，但是见诸媒体和网络的报道有近两百篇，在国内具有了一定的知名度，这是因为公司专门聘请了资深媒体策划人兼任媒体总监，里面还是有很多策划的因素在里面。

尾声

物业管理未来商业模式的构建 篇5

文/陈伟

物业管理行业要实现末来三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，凋整产业机构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。

一、代表未来的三种商业模式

虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为物业服务提供商模式、物业资源开发商模式和物业顾问服务商模式三种类型。

展望未来，尽管以提供综合性基础服务来获取物业服务费收入的物业服务提供商模式存诸多的天然缺陷，但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量，决定了这种商业模式不会很快消亡。同样，物业资源开发商和物业顾问服务商模式，也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。但除此以外，笔者认为，另外一种商业模式，可能代表着未来物业管理行业的发展方向。

1．物业服务集成商

物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务(计划管理模式、制订管理方案、选择分包企业)、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。

物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险；缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务企业来说，该模式下缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得超额利润和实现快速增长

物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。业界曾有人根据企业自有人员数量和管理面积的关系，对中国的物业服务商和美围的物业服务集成商进行了简单的比较：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，是以身份转换为专项服务供应商员工的力式，继续存在于物业服务市场的。

物业服务集成商模式的推广和普及、从专业素质看，主要取决于企业整合和挖掘物业服务价值链的能力，物业服务企业比客户更为了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的专业优势，是其整台和把控价值链能力的核心；从外部条件看．主要依赖于专项服务市场的成熟和税收扶持政策的落实，只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发育．才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势，只有酬金税费的确立以及增值税制的推广，才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双赢选择。

2．物业资产运营商

物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和

管理工作（如租务管理、物业招商．营销策划、销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

物业资产运营商模式之所以代表物业管理行业的发展方向，是因为物业服务企业具有运营和管理物业资产的双重优势：一方面，物业服务企业掌握物业管理区域及其周边最为全面、及时的物业供求信息，同时在物业服务过程中容易与业主形成基本、可靠的商业信用关系，信息和信用的结合，有利于增进业主对物业服务企业的商业信任；另一方而，在物业服务合同基础上物业资产运营事务的再委托，不仅手续程序方便快捷、而且费用节约便宜，便捷与便宜的结合，有利于增加物业服务企业给业主带来的商业便利。商业信任和商业便利的双重优势，不仅能够满足业主商业价值最大化和财产风险最小化的双重动机，而且能够实现物业服务企业商业利润最大化和服务成本最小化的双重目标，最大限度地促成业主与物业服务企业的互利双赢。

物业资产运营商模式是物、是服务企业运用专业技能为客户创造物业资产价值的本质特征，决定了该模式的成功推广，必须满足三个约束条件：一是物业本身应当具有较高的商业价值。与以满足使用价值为主的普通居住物业不同，物业资产运营商模式主要面向具有较高利润回报的办公、商业、休闲娱乐等收费型物业，与以委托物业共有部分为主的基础服务模式不同，物业资产运营通常包含物业专有部分以及建筑物的整体委托；二是物业服务企业应当具备较强的专业技能。与物业服务提供商相比，物业资产运营商模式要求物业服务企业不仅具备建筑物及其附属设施的维修、养护技能，而且应当具备市场研究、投资策划、资产评估、财务分析等物业经营管理的综合性的专业能力；三是物业服务企业具有较强的风险管控能力。与物业服务集成商模式旱涝保收的低收益不同，物业资产运营商模式较高的商业利润必然伴随着较高的商业风险，企业的资本运作能力和风险管控能力，不仅是业主进行商业决策时必须考察的信用基础，而且是物业服务企业成功运营物业资产的安全保证。

3．物业保障服务商

物业保障服务商，又称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待．交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位（公司）客户，该模式的生命力和代表性，源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择从物业服务企业角度，市场竞争使其在提供不动产服务的同时，必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务，而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时，可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通；从客户角度．专业分工使其自有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来，由物业服务企业整合分散的后勤服务形成统一的支援保障系统，有利于提高管理水平和劳动效率，改善工作环境和服务形象，提升服务质量和客户满意度，从而增强自身的核心竞争能力。

物业保障服务商模式的优点是，实现了物业服务价值链条的有机整合，全方位扩展了物业管理的商业空间，对客户多元需求的满足，有利于增强客户的忠诚度和认同度，稳固基于物业服务形成的商业合作关系，最大限度锁定目标，提高服务市场的占有率。缺点是，在专业分工日益精细的市场环境下，多元化是一种能力，物业服务企业涉足不动产服务之外的其他后勤保障业务，面临着相关专业服务商竞争的考验，在配套资源和专业能力储备不足的情况下，盲目仓促地尝试物业保障服务商模式，有可能陷入舍本逐末和顾此失彼的困境。与其

他商业模式相比，物业保障服务商模式对企业的客户关系管理能力提出更高的要求。一般商业模式下，物业服务企业只关注合约客户的需求和满意。物业保障服务商模式下，客户具有双层次甚至多层次的特点，可以区分为目标客户、终端客户、内部客户、外部客户、固定客户、流动客户等多种类型，物业服务企业不仅要让合约客户感到满意，而且要让合约客户的客户感到满意，这就要求物业服务企业根据目标对象的特征，制订并实施有针对性的客户关系战略和客户满意战略。

现阶段我国大部分的物业保障服务商仍属初级模式，与物业资源开发商模式有许多相似之处，物业服务企业主要通过包干收费和酬金收费两种方式取得经营收入。考察发达国家和地区的发展路径和成功经验，遵循社会化分工协作的内在规律，物业保障服务商的高级模式应当是：物业服务企业转变传统的单纯受雇于客户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔结战略同盟等方式，成为目标客户主营业务的投资者或者合作者。这种模式之下，物业服务企业与业主之间已经从服务和被服务的关系转变为“你中有我，我中有你”的利益共同体，物业保障服务与主营业务已经同生共长地融为一个品牌共同体；这种模式之下，物业服务行业突破了传统的固定酬金的盈利模式，实现了与客户共担风险共享收益的产业转型。

分析上述六种商业模式，从收费方式的角度，可以分为包干制（物业服务提供商．物业资源开发商）、酬金制（物业服务集成商．物业顾问服务商）和分红制（物业资产运营商．物业保障服务商）；从盈利方式的角度，可以分为操作型（物业服务提供商）、管理型（物业服务集成商、物业资产运营商）、顾问型（物业顾问服务商）和综合型（物业资源开发商、物业保障服务商）；从专业分工的角度，可以分为专业化（物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商）和多元化（物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商）；从企业规模的角度，可以分为小型化（物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商）和大型化（物业服务提供商、物业资源开发商、物业保障服务商）。尽管包干制和操作型的商业模式目前仍占据主导地位，但以酬金制和分红制为主要收费方式的管理型、顾问型和综合型的商业模式将代表物业管理行业的发展方向；尽管多元化和大型化的商业模式象征着行业的实力和理想，但依然改变不了物业服务企业专业化和小型化的总体趋势。

二、企业对商业模式的选择

商业模式是市场环境的产物。虽然物业管理的商业模式，可以按照传统和未来、初级和高级、粗放和集约等标准进行分类定性，但是物业管理市场环境的独特性，决定了现阶段我国物业管理商业模式的多样性，在较长时间里，各种商业模式都有其存在的合理性。一方面，我国幅员广阔，各地经济社会和房地产市场的发展极不平衡，不同类犁的物业管理商业模式都有其赖以生存发展的土壤和气候；另一方面，所有商业模式的创新都是在原有基础上的改进，商业模式的转型并非一蹴而就，不仅需要政策法规、体制机制、资金人才等方面的支持保障，而且需要克服来自商业模式的惯性和阻力。

对于物业服务企业而言，永远没有最理想的商业模式，只有最合适的商业模式。最合适的商业模式，一定是基于对内外相关因素作出综合考量之后的最切合实际的选项。在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素：

1.企业定位

物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比，作为开发企业配套或下属的物业服务企业其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐四的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。

2.发展战略

实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式，实施多元化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时，应当着手于维持原有的商业模式，实施中期战略时，应当着力于改进商业模式，规划长期战略时，应当着眼于创新商业模式。

3．物业类型

对于居住物业，适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；对于公共物业，适合于选择物业服务集成商和物业顺问服务商模式；对于消费型或自用型物业，适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式；对于经营型和投资型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。

4．人力资源

拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；拥有较强管理型人才队伍的企业，可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；拥有较强专业列入才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式；拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。

5．产业链条

如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。

6．政策环境

在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。

三、创新商业模式应理好四个关系

物业服务企业在选择、复制、改进或者创新商业模式时，还应当妥善处理好四个关系： 一是处理好标准化和个性化的关系

物业服务产品的准公共性和成功商业模式的可复制件，都要求企业提供标准化服务。客户细分的独特性和不同客户需求的不可复制性，又要求企业通过差异的价值定位和精确的运营流程，为不同的客户提供个性化产品。标准化促成了低成本和大规模，个性化实现了差别优势和客户满意，两者有机结合形成的标准化定制模式，实现了企业低成本和客户高满意的平衡互补和协调发展，是趋于完美的商业模式。

二是处理好专业化和多元化的关系

专业化是物业管理的本质特征之一，是物业管理行业的立身之本，是满足客户需求的核心资源，是物业服务企业做强的基础，没有专业化的多元化是无源之水、无本之木。多元化是物业管理行业发展壮人的必经之路，是满足企业扩展冲动和拓展企业外部边界的必然选择，是物业服务企业做大的方向，多元化能够为专业化提供强大的物质和客户保证。对于大多数企业来说，坚持专业化是明智之举，对于少数先锋企业来说，在保持核心业务专业优势前提下，通过整合产业价值链条以及建立战略合作联盟等方式，探索多元化的商业模式，不失为发展良策。

三是处理好盈利模式和管理模式的关系

任何商业模式都不能离开企业本体而独立运行，不同行业的企业特点各不相同，但其作为生产或者服务的组织管理者的角色并无区别。企业筹集生产（服务）资本、组织生产（服

务）要素、管理生产（服务）过程和评价生产（服务）成果的功能，是商业模式良性运行的组织基础，任何盈利模式发挥作用都有赖于现代管理工具的有效运用，先进的盈利模式必须辅之以先进的管理模式，物业管理行业亦是如此，物业服务企业先应当是一个优秀的企业，其次才是一个优秀的物业服务企业。物业盈利模式的创新，必须有包括资本、技术、劳动和流程等要素在内的管理模式的创新与之匹配，才能真正实现内部管理与外部服务的有机统一。

四是处理好价格竞争与价值竞争的关系

在三十年的发展历程中，物业管理市场竞争经历了从数量到质量，从产品到价格的不同阶段。当前，物业管理行业已经从“拓荒淘金’时代进入了“减法经营”时代，基于成本优势的价格竞争固然有利于提高管理水平．但也容易导致同业恶性竞争和市场秩序混乱。成本固然是商业模式选择的一个重要考量因素，但如果不能为最终客户创造价值，不能为主营业务增值提供保障，再低的成本也将转化为毫无意义的沉没成本。从价格竞争到价值竞争的转变，是物业服务企业选择、复制、改进和创新商业模式时应当预见到的一个基本趋势。

失败的商业模式可以有不同的原因，成功的商业模式都具有共同的特质。在物业管理商业模式的理论探讨和实践探索中，我们在切忌教条主义的同时，必须切记一个教条：

成功的商业模式，是客户需求和企业目标的有机统一，是盈利模式和管理模式的有机统一，是商业风险和经营收益的有机统一，是客户价值和企业价值的有机统一。

作者系住房和城乡建设部房地产市场监管司

库存管理体系构建模式论文 篇6

——沙河城镇中学制度管理模式

沙河城镇中学位于大沙河北岸，107国道东侧，学校始建于1950年，1967年由原来的“东风小学”改名为“城关中学”，1993年又更名为“沙河城镇中学”，1993年由原址沙河城北街搬迁至位于沙河城南街的老沙河中学，学校占地面积30348平方米，建筑面积5200平方米，服务范围13个行政自然村，覆盖人口1.8万人。

98年以来，我校先后有4位学生获得中考状元，中考成绩连续九年全市第一。学校先后被命名为市文明单位、校风建设先进单位、特色学校、素质教育示范学校、教科研工作先进单位、德育先进学校、教学质量先进单位等荣誉称号。由于学校管理科学系统，教育教学成效显著，先后有十余所兄弟学校来校参观学习，学校的社会知名度不断提高。

回顾过去成绩斐然，展望未来我们更要以新理念促新发展，以新思维创新成就。我们正确认识新课改给学校管理带来的巨大推动力，树立新的教育理念，构建新的管理模式，促进师生主动发展，通过管理创新提高了学校的办学水平和教育质量。

一、提升办学理念，明确发展目标

苏霍姆林斯基说：“学校领导，首先是教育思想上的领导，其次才是行政上的领导。”随着课程改革的进一步深入，我校立足当前、规划未来、明确目标、谋求跨越，从学校的办学传统和特色着眼，提出了“为学生的一生发展奠基，为教师的事业成功铺路”新的办学理念。

二、“依法治校”和“以人为本”相结合，构建新型管理模式

本着“依法治校”和“以人为本”管理理念，深化学校内部管理体制改革，进一步健全校长负责制的领导体制。进一步完善学校内部管理运行机制，实行决策民主化，管理制度化，不断增强学校的凝聚力。

在学校管理体制的改革与建设方面，力求集体目标与个体目标，标准化要求与个性化要求的平衡；既要教职工遵循共同制度的规范，同时又尊重教职工的个性化的选择和创造性的表现。学校实行“扁平化管理”，其目的就是要创设出一种民主和谐的环境，倡导以人为本——主人翁精神；居安思危——竞争精神；同舟共济——团队精神；追求卓越——创新精神。具体表现在：(1)实行以校长、中层领导和教研组长为主体的三级管理体制，提高管理质量；

(2)实行班级常规管理和目标管理相结合的管理模式；(3)实行常规考核，目标考核，阶段考核和学期考核“四结合”的考核办法，并将考核结果与绩效工资挂钩，把竞争机制引入学校管理中，形成强有力的办学活力；(4)坚持实行领导、教师 “两位一体”的值班制度，加强师生的常规管理；(5)对教师的课堂教学效果实行学生评价，教研组评价，学校综合评价相结合的办法；(6)对升学考试实行奖励机制。

“依法治校”和“以人为本”相结合的管理，在我校教职工间产生了强大的凝聚力，形成了同甘共苦、开拓创新的局面。

三、以学生为本，创新德育工作方法

学校围绕“为学生的一生发展奠基”的办学理念，创新德育工作方法。学校致力于建立充分体现尊重、民主和发展精神的新型师生关系，尊重学生人格。倡导赏识和激励教育，融洽师生关系，以平等的态度对待每一个有情感、有意识、有独立个性的学生。

1、措施：开展“三个—活动”，即：承担一份应尽责任，行使一份管理权力，奉献一份关爱之心。做到人人应尽责任，人人行使权利，人人奉献爱心。

2、要求：为实现齐抓共管，全体教职工都要关心学校，关爱学生，敢于管理学生，纠正违纪学生的不良行为，共同维护学校利益，为 1

树立学校的形象尽一份力量。

3、制度引领：以《班主任量化考核制度》和《班级学习小组管理评价》等制度为保障，不断完善监督机制，使养成教育才能落到实处。

4、创新活动：本着“不抛弃、不放弃”“不让一个学生掉队”的教育思想，学校专门开展以“学困生”为对象的“综合素质比赛”，让在音、体、美等方面有特长的“学困生”体验成功的喜悦，感受集体的温暖。

四、以学生的主动发展为本，创新教学管理

学校结合教学改革和发展的实际，从“以人为本”的思想出发，坚持尊重人，理解人，关心人的原则，真心实意地依靠教职工办学，把他们真正看作学校的主人，并把他们的成长，发展作为学校的成功要素之一。引导教师树立教育目标，把教育工作不仅作为谋生的职业，而是作为为之奋斗终身的事业来对待。加强教师队伍建设，就要营造一个公平合理的激励竞争机制，而且要牢固树立质量就是学校的生命线，以学生的主动发展为本的思想，创新课堂教学方法。

1、管理方面：（1）完善学期考核制度。以教师职称考核为依据，从教学任务，教学质量，业务进修，科研能力，育人管理等方面进行综合考核，比较客观真实的反映老师的教学业绩，作为评优晋级的重要依据。（2）实行骨干教师动态管理。学校对教师实行动态管理，依照确定的骨干教师承担的教学任务，科研情况和获奖成绩，每年进行一次考核，形成激励机制，推动优秀教师积极努力，不断进取。（3）实施听课制度。对所有教师明确规定听课节数，各学科适时开展一些研究课，探讨课堂教学方法。中层以上领导干部要深入课堂，督察教学的实际情况，研究解决存在问题。（4）做好考核工作。依照月考、期中、期末考试成绩，同兄弟学校进行对比。以各班平均值的增加和降低来测评教学效果，长期的统计分析则能比较客观的反映学生学习能力的实际水准。（5）强化教学常规管理。第一，从老师的备课，作业批改，听课基本工作查起，实事求是严格要求。第二，从老师的提前候课，工作精神来看敬业精神。第三，从自习辅导，课外活动，课件制作，了解老师的创新能力。第四，从同学科老师的评价感受自己的教学能力。第五，从家长反映，学生测评知道自己在学生心目中的形象。五个方面从课内延伸到课外，从课外体现课堂教学的真实水平，使教学常规管理落地实处。

2、教学方面：（1）大力推进自主学习教学改革，对实行自主学习的实验教师在绩效工资上予以政策支持。（2）优化教师备课环节，强调教师要把备学生作为备课的重中之重，问题设置要考虑到班内的每一个学生，想方设法调动每一个学生的积极性，真正做到“不抛弃、不放弃”、“一个都不能少”。（3）完善班级学习小组评价机制。合理划分学习小组，小组评价及考核具体到每个学生，做到每节有统计，每周一总结。

3、科研方面：近几年，学校加强对教师的培训力度，帮助老师明确教育发展的新动向、新课程倡导的新理念。这是落实我校“为教师的事业成功铺路”办学理念的具体体现，是促进学校可持续发展的重大举措。近两年，我校教师赵延科、苗玉红、苏伟光、解静、左利敏等教师的论文均在省级刊物上发表。同时，学校加大校本课程的研究力度，力求达到基础性与发展性的统一，社会化与个性化的统一，科学精神和人文精神的统一。我们充分挖掘学校半个多世纪的历史积淀和文化资源开发校本课程。目前，具有沙河老城和本校特色的《知我家乡爱我家乡》、《孙氏太极拳》等校本课程读本业已完成定稿工作，且校本课程《孙氏太极拳》已稳步开展。

总之，我们“以转变理念为前提，以学生本位为标尺，以激励机制为杠杆，以课题研讨为载体”。建立健全以促进学生发展为目标的评价体系，建立有利于促进教师职业道德和专

浅析企业零库存管理模式 篇7

一、零库存的相关理论

1、零库存的定义

零库存是指以仓库储存形式存在的物品的储存数量为“零”。它并不是等于不要库存和没有库存, 而是通过实施特定的库存控制策略, 实现库存量的最小化, 这是现代一种先进的管理方式和理念。零库存包括两层含义:库存物资趋于零或等于零;库存设施、活动趋于零或等于零。实施零库存主要为了减少企业的资金占用量、优化企业的资源结构、提高物流活动的经济效益和提升企业的管理水平。

2、零库存的优点

零库存管理可以解决库存管理中的浪费现象, 企业通过实现零库存管理, 可以降低企业的库存管理成本, 减少库存占用资金, 这样就大大减少了企业流动资金的占用, 节约了企业的资金。

零库存管理可以缩短材料的供应时间, 并减少了重大事故的发生;同时还可以缩短产品生产周期, 以规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。

3、零库存的缺点

零库存的好处是显而易见的, 但这也并不代表它就是完美无缺的。事实上零库存就是在比较稳定的时间和比较稳定的地方, 向比较稳定的对象提供比较稳定的产品。其中稳定和理想的客观环境是零库存成功实施的关键。所以当市场突然发生变化时, 零库存便可能会暴露出它的隐患了, 它在变化的市场需求面前会显得不堪一击。

所以不是谁都适合实施零库存的, 企业在实施之前应该仔

实施零库存需要稳定和理想的条件, 但在实际中, 还存在着诸多影响企业实施零库存管理的因素。

1、企业没有整体的供应链观念, 彼此之间缺乏合作

一般来说企业追求的都是公司绩效的最大化, 而供应链中各企业追求的是整体利益的最大化, 这显然是相冲突的。因此要求组织中各成员相互信任和信息共享, 但由于各企业之间缺乏有效的合作、协调和信任, 使得企业不得不维持一个较高的安全库存。

2、企业之间的信息传递滞后, 共享程度低

供应链各节点企业间的需求预测、库存状态、生产计划等重要数据, 要求能够做到实时、快速地传递。但是, 目前许多企业并没有很好地把这些数据收集起来, 使得供应商经常得不到准确的信息, 这就导致企业制定物料需求计划的时间过长, 对市场需求反应灵敏度下降, 库存水平不得不维持在一个较高的水平。

3、企业之间的目标和绩效评价标准不一致

供应链节点各企业都有自己独立的目标, 有些目标可能与供应链目标相冲突, 导致无法完成供应链预期的目标。因此企业之间应当设立一个统一的目标, 以便各企业能够快速地完成供应链的目标。供应链系统还应当设置针对全局供应链的绩效评价指标, 这样就可以缩短对用户的反应时间, 提高服务水平。

4、实施过程中存在着不确定性, 库存控制策略过于简单

供应商、制造商、分销商和顾客存在着许多不确定性, 它是一个时时刻刻都在变化的, 并且在不同的地区、不同时间也是变化的。因此为了加强库存控制, 企业应该了解和跟踪不确定性因素, 去制定相应的库存控制策略。同时还要准确地掌握各类物资消耗的特点, 以便制定出合理的零存货控制方案。最后还需要采用高效率、科学的库存控制系统, 做好对物资消耗规律的预测、分析。

5、企业物流专业化程度不高、能力水平低

成功实施零库存管理还需要有高效的物流水平。但是目前我国企业物流观念落后, 物流社会化水平低下, 第三方物流不发达, 物流标准化程度低, 物流设施、设备陈旧老化, 物流技术落后等, 导致物资无法准时到达, 大大地延缓了产品的周转速度, 造成企业的库存必须维持在一个较高的水平。

三、我国企业应借鉴国外企业零库存管理的经验

经过了多年的发展, 日本已经拥有了零库存管理的完整的供、产、销的集团化作业团队, 并形成了以零库存管理为核心的供应链体系。美洲、欧洲、大洋洲等世界各地也都发展了零库存管理。现在, 零库存管理已从最初的一种减少库存水平的方法, 发展成为内涵丰富, 包括特定知识、技术、方法的管理哲学。

虽然许多国家已经普遍推广零库存, 但它充满了诱惑也充满了风险, 它能否真正实现取决于各方面的条件。因此, 建议企业做好以下工作:一是选择合适的供应商, 建立灵敏、可靠的采购渠道网络。零库存管理要求原材料能够及时到达仓库, 因而选择仓库、供应商的距离远近及运输方式就至关重要。我们可以通过电子商务采购平台与供应商和销售终端建立起紧密的联系, 实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化。二是培养员工的零库存意识。企业上下各个部门都要学习这种管理思想, 深刻理解其涵义。实际生活中, 企业存货的使用量、消耗速度以及销售数量的不稳定性, 使得企业存货不可能时刻为零。每个部门都应该明白零库存的重要性, 要尽可能压缩物资在各部门的滞留时间, 降低库存额。三是建立以市场为导向, 由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场, 并保证销售渠道的稳定, 而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作, 缩短生产线与顾客家门口的时空距离, 降低甚至消除物料业务链上的“滞留”。四是企业生产经营各环节实现高度自动化。一方面能随时满足客户的需要;另一方面, 可最大限度降低生产过程中出现的人力不可避免因素。各部门采用计算机处理数据, 能根据不同的市场需求, 迅速做出合适的反应, 也能随时对供、产、销各个环节进行监控, 保证生产经营过程的顺利进行。五是建立一套完善、切实可行的零库存管理制度。建立物料管理人员责任制, 明确库存负责人, 定期进行物料盘点, 及早发现问题, 并尽快解决, 及时提出整改计划, 还可以通过目视管理建立库存警戒线, 便于信息情报传递, 以提醒相关人员做好物料库存控制, 通过多样的管理方法, 使零库存管理工作得以正确、有效的实施。

四、零存货模式在我国企业的具体应用

2000年格兰仕集团宣布投资20亿元进入空调行业, 这一举动遭到空调行业大小企业的普遍质疑和指责, 但是他们的声音里掩饰不住的是内心的恐惧。一位非常受尊敬的家电企业领导人这样评价格兰仕:“在中国家电行业, 格兰仕的成本管理是最出色的。”

在格兰仕集团的成本管理中, 最重要的是使用了零库存管理模式。使用零库存以后, 格兰仕的模式就变成了以销定产的模式, 彻底摆脱了行业之前以产定销的模式, 这就避免了货物积压的风险。

格兰仕集团零库存的管理思想是通过对生产计划和物料的系统规划, 实现了材料和产品的库存都按照计划来流动, 只保留少量、合理的库存。其核心在于尽快地采购最好的原材料、制造更好的产品, 并以最快的速度传递到消费者手中。通过良好的规划和运用, 企业能够更好地管理库存, 具体到每个型号的产品在工厂有多少库存、经销商仓库里有多少库存, 每个时期的产品库存周转率, 都有准确的数据, 这样决策层在调配资源时就能够获得充分的依据, 从而能够快速准确地调配资源。

实施零库存不仅意味着工厂的产品库存要坚决减少甚至消灭, 而且对外采购的零部件、自制的零部件库存都要减少到最少, 甚至是零。因此为了保证零库存的需要, 格兰仕一方面自己坚定地推行零库存策略, 另一方面要求供应商保证在最短的时间内交货。

另外为了满足交货的需要, 格兰仕对不同的外购零部件进行分类, 一方面要尽量采用地理距离较近的供应商, 另一方面对重要零部件、地理距离又较远的供应商, 一般都在格兰仕附近设立自己的仓库, 以保证灵活应变。少数不能就近设库的也必须将供货计划细化到每天。

在整个空调行业库存负担普遍沉重的情况下, 格兰仕继2003年实施零库存管理后, 将在2004年度及以后继续保持实施零库存的优势。实际上早在6月份格兰仕空调的部分主流机型就已经短货, 但是格兰仕坚持控制生产, 先消化公司现有产品, 坚决保证公司的零库存政策。

但是为了实施零库存, 格兰仕也是吃过亏的。2002年格兰仕采用了零库存管理, 当时市场也有很大的库存, 但是后来压缩机出现了因供不应求而涨价的局面, 加上家电用薄钢板涨价的因素, 格兰仕2002年的零库存反而并没有优势, 但格兰仕仍然对零库存思想的重要性坚定不移。也正是由于这种坚持, 格兰仕在接下来的发展中取得了巨大的成功。

经过了近十年的信息化管理建设, 格兰仕的集约管理水平也进一步的得到了提升。同时格兰仕还向合作伙伴们提出了“商家经营零风险”的策略, 这一措施使得原材料供应商、销售合作伙伴都主动接受“格兰仕的目标就是我们的目标”的理念。这样就实现了整个供应链节点企业共同利益的最大化。而正是零库存给了格兰仕在家电制造领域强有力的自信。

综上, 零库存只是手段, 而不是目标。零库存不是某个企业一厢情愿的事情, 实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣。要完全地实施零库存, 还存在一定的障碍, 零库存的风险不可忽略, 其可行性更需要好好地进行研究。任何管理手段和技术都是需要成本和代价的, 而企业必须做到盈利才能够生存。因此, 企业在实行零库存管理时, 应该积极地思考和改良, 不能盲目照搬。

摘要：零库存是一种物流、生产、库存和计划管理的现代方法, 是当今时代库存管理的理想状态。实现零库存是企业追求的目标, 是企业优异管理能力的体现。本文从零库存实际运用出发, 探讨了在目前企业零库存存在的优点与缺陷, 指出了企业在实施零库存时应该注意的事项。

关键词：零库存,库存管理,零存货模式

参考文献

[1]杨延鹏:JIT生产与库存管理的研究[J].齐齐哈尔大学学报 (哲学社会科学版) , 2010 (2) .

[2]张亚:现代企业物资供应管理模式研究[J].北方经济, 2007 (12) .

[3]梁修臣、王俊松:一汽丰田“零库存”供应商管理[J].科技信息, 2010 (20) .

用“快时尚”模式降低高库存 篇8

分析李宁2007年至2010年的年度报告，我们不难看出库存逐步增加的趋势，2010年库存比2007年增长超过62%。同时，根据港股相关数据，截至2011年6月份，李宁的库存有增无减，已接近10亿。

高库存不但产生了额外储存和运输成本，还浪费了大量产能。当产能用于生产某款后来被市场证明是滞销的产品时，意味着少生产另一款可能畅销的产品。可以说，库存是吃掉利润的最主要因素。本文打算通过系统化分析服装厂商高库存的成因之后，以国外的同类企业作为借鉴，进而为国内厂商提出化解之策。

原因一：需求逐级放大

在中国服装行业，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例，由此形成了大量库存。比如：终端客户实际需要100件，零售商认为需要150件，分销商就扩大为200件，反映到生产商时就变成了250件。虽然终端顾客需求量始终并没有很大的波动，但经过零售商和批发商的放大后，订货量就一级一级增加，而且越往供应链上游其订货偏差就越大。这种营销活动中的需求变异放大现象，学界通俗地称之为“牛鞭效应”——开始时的小小挥动，到鞭梢被放大成很夸张的动作。

原因二：模式導致时间差

中国服装生产模式还停留在订货会模式，依赖下游分销商而不是消费者提供市场信息。各种服装品牌每年春夏、秋冬两季订货会，企业则通过订货会现场模特展示、导购解说引导客商订货，然后根据订货量，制订安排生产、销售计划。

这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。试想如果消费者在某品牌货架上看到的是3个月，甚至4个月之前流行的款式，那么此品牌商品销量低于预期，导致库存积压多半是个必然。

如果我们问业内人士高库存的成因是什么，得到的回答很可能是“款式的产销不匹配”。笔者曾访谈的一位销售总监就称：“我们当期大力生产的都是上一期流行的样式，永远在追潮流而不是引领潮流！”

可以说，中国服装企业不缺制造能力、模仿能力，唯独离客户比较远！

原因三：低估消费者

近年，经常报道中国影星参加国际颁奖会时与外国影星发生撞衫，即指两个人或更多人在同一场合穿款式相近的衣服。影星是最能追求时尚和个性的群体，频繁发生此现象说明中国的服装设计与国际流行趋势基本同步，这是好事情。但是与此同时，还有生产商认为“当下国际流行款式在国内一线城市卖不动之后，可以放到二线、三线城市去卖”，如此只能导致产品的积压——他们忽略了互联网的力量和作用。

笔者2011年在陕西户县出差，打车时发现司机穿着Kappa就顺口聊了起来。司机师傅说：“衣服去年在本地买的，不是当季流行款，不太满意。”可见对流行的感知已经深入到关中这个不大不小的县城里，微博出现、手机上网等技术的发展，真正碾平了我们的世界。看轻消费者的下场也许就是失去市场和利润！

当然，导致库存压力除以上的主要原因之外，还可能有其他因素，而且服装厂商也都推出了相关的政策来消化库存。但是，尽管如此，国内厂商找到方法既治标又治本地解决库存问题才是正道。在此，ZARA的经验很值得参考。

国内厂商应借鉴ZARA模式

ZARA既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌，1975年创于西班牙，是全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地超过56个国家设立2000多家服装连锁店。在过去五六年平均增长都达25%，即使是在2008年欧洲陷入衰退的时候，它第三季度的增长仍然达到18%。。

以“消费者需要什么样的服装”为经营理念的ZARA最值得我们学习的可能是它的“快时尚”模式。所谓“快时尚”，主要包含三方面的含义，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流。消费者对时装功能性需求远远小于心理需求，时装涉及满足消费者诸如审美体验、自我实现等心理诉求。而快是满足这些诉求的基础。

在时尚创新模式中，一般公司都参与全程或者从后半程加入，这样虽然成本高、全风险低。ZARA则刚好相反，他的产品设计能在早期推出阶段就能介入并实现小规模生产，继而在接下来的早期主导阶段实现快速生产、快速销售和快速退出。

此模式业界都看得明白，真正做到则主要基于以下三个方面——快捷生产配送、贴近市场和高效商品企划体系。

首先，ZARA的产品从设计至门店平均仅14天时间（快国内某些同行10倍）。为此ZARA把西班牙方圆200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络连接自己500家代工终端厂。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的时间要求。超快速的生产配送流程让款式更新更快、增加了新鲜感并吸引消费者不断重复光顾。

其次，ZARA总部掌握市场信息的渠道快速而透明。比如分布在全球的各个门店，他们能实时把销售过程中顾客的意见和想法直接反馈给总部；还有设计团队，他们也把各地捕获到的时尚潮流信息第一时间进行反馈。如此贴近市场的机制无疑让ZARA的服装始终走在时尚前列。

第三是高效企划体系，就是我们常说的买手模式。ZARA不完全自己设计和研发，更多是从其他时装品牌发布会寻找灵感。而国内服装也都在模仿却鲜有成功，原因则在于缺乏对商品的积累和相关框架。