hr操作流程
致：分公司HR成员、商务总监 日期：2015-08-14
主题：关于规范分公司HR操作流程的备忘录
Dear All，为了规范人事操作流程，请大家严格按照以下流程开展人事工作：
一、人员申请
人员申请的提交首先必须选择申请原因。
1、离职补缺。需说明离职人员，简要说明离职原因及离职前的薪资。提交时请附上该岗位的岗位说明书及部门最新的组织架构。
2、新增岗位。需分公司总监向分管副总以邮件的形式申请，在分管副总邮件答复后方可提交OA，并将沟通邮件以附件形式上传，其他严格按照OA中的要求完成填写。
二、招聘
1、需总部复试岗位的接口人：
（1）分公司的设计人员需推荐到总部设计分中心总监――xxx安排复试；（2）分公司的人事、行政、财务人员需推荐到总部人力资源部副经理――xxx排复试；
2、推荐复试时需准备的材料：（1）应聘者word版简历；
（2）应聘者身份证及毕业证书复印件各一份，有扫描仪的分公司需提供扫描件，若没有扫描仪的分公司需在第一次面试时核对证件或者将复印件传真回总部；（3）应聘者1寸电子版证件照，应聘前台岗位需提供近期电子版生活照；（4）分公司招聘同事及总监的面试评价。
3、需经过总部复试，综合考量定薪，确认录用后才能提交OA中的录用审批。
三、录用
1、录用时需提交的材料：个人word版简历、面试评价表、背景调查表（若是应届生，可不必）、身份证扫描件、毕业证书扫描件。
2、录用审批一般需要2-3个工作日，因此在提交时，入职时间可酌情往后推迟2-3天（如8月8日提交录用审批，可安排8月10日或11日入职）。必须等录用审批通过后才能通知人员入职。
四、入职
1、办理入职手续时，员工必须严格按照聘书要求提交所有入职所需材料，材料不齐全不得签订劳动合同及办理入职手续。
2、劳动合同必须在员工入职后30天内签订完毕，如因资料不齐全暂无法签订劳动合同的情况出现时，HR专员需第一时间将情况报告HR人事主管及HR总监。
3、部门主管需在员工入职后一周内为员工制定“试用期岗位培训计划”并提交HR人事专员存档。
五、入职培训
1、培训课程安排，一般入职脱产培训为2天（周一、周二），主要课程设置如下：
（1）周一：公司介绍、职业生涯规划、商务礼仪、人事制度以及云办公产品介绍；（2）周二：产品介绍、专业化销售流程之如何查找客户资料、专业化销售流程之开场白演练）以及新老员工座谈会。
2、班主任主要工作如下：
（1）训前：讲师邀约、发送培训通知、收集学员名单、打印签到表、课程表及培训评估表；
（2）训中：开训（培训简介、自我介绍、团队建设、纪律宣导等）、结训（填写培训评估表、培训回顾、评选优秀团队等）、早会和午会（点名、课程回顾、互动游戏、课间协调；
（3）训后：流失学员电话回访、制作部门报到情况表（参训学员信息、考勤表、指标分析及分区情况等）。
六、试用期到期
1、部门主管在员工试用期到期前一个月应确认员工是否转正，同时HR应在试用期到期前一个月发起员工试用期考核流程，流程中应附上人员简历及《试用期岗位培训计划表》。
2、员工本人应附上试用期工作总结并确认是否原因转正。
3、试用期到期前两周部门应完成相关的评估工作并将结果报人力资源部，人力资 源部根据员工《试用期工作目标》评定结果及《试用期岗位培训计划》完成情况以确认员工是否通过试用期。
4、员工将在试用期到期前一周收到由人力资源部发出的《员工转正通知书》或者
《合同解除通知》。
5、如因任何环节造成员工试用期转正流程没有按时完成，后果及责任将由该环节负责人承担。
七、调岗/晋升申报流程
1、员工需调岗或晋升时，由拟任部门主管发起OA流程《调岗、晋升申报表》，流程中应根据表格要求完整填写现任岗位及拟任岗位相关工作内容及新岗位培训计划。
2、未能在规定的时间完成此新岗位培训计划及未通过“调动试用评估”的将被延长“调动试用期”或取消调动。
3、流程中需附上人员简历及HR面试评价。
八、调岗/晋升考核流程
1、员工调岗或晋升考核期到期前半个月，由HR发起OA流程《调岗、晋升考核期评估表》。
2、员工本人需填写评估表中附上考核期工作总结。
3、顺利通过 “调岗/晋升试用期”评估的员工将收到“调岗/晋升确认信”，同时正式的经理级别以上人员的任命通知将向全体员工发布。
九、劳动合同续签
1、员工劳动合同到期的前两~三个月（普通员工到期前两个月，经理级以上员工到期前三个月），HR应启动合同续签确认流程。
2、HR发起《续签合同审批表》，部门主管应对员工进行考核，提出主要问题和改善建议，同时如果确认员工劳动合同续签，还需提出下阶段主要工作计划及目标。
3、待《续签合同审批表》完成后，人力资源部提供《劳动合同续签通知》给 员工本人；员工本人在《劳动合同续签通知》上签字确认，确认单应在收到后一周内返回到人力资源部。
4、人力资源部接到确认单后，准备员工的劳动合同并在合同到期前一个月完成所有合同续签工作及相关事宜。对任何一方不愿续签合同的，人力资源部将安排合同终止的有关事宜。
5、如因任何环节造成员工劳动合同续签没有按时完成，后果及责任将由该环节负责人承担。
十、离职
1、正式员工的离职须提前30日以书面形式向公司提出，并填写【离职申请表】；未提前30日申请的离职，公司可以延迟30日给予办理离职手续，期间给公司造成损失的需做出赔偿。公司试用期员工的员工离职申请应提前3个工作日向公司提出。
2、离职员工在完成工作交接后填写【工作交接单】，并经工作接手人及上级主管签字确认后方视为完成。
3、部门主管应监督离职人员应在离开公司前3天通过OA发起【工作交接单】，如果遇到特殊原因本人无法发起的，应由其直接主管发起相应的流程。业务人员应发起【工作交接单-直销部门用】。
4、员工未正常办理手续就离岗超过三个工作日时，直属主管应及时通知人力资源部，由人力资源部核查后视实际情况将员工姓名发邮件至，要求协助确认或关闭CP账号；同时发邮件
要求信息管理部协助关闭邮箱账号等。
5、在员工离职后，被发现工作交接出现重大疏漏或有亏空、舞弊或业务上不法行为，除应承担赔偿责任外；情节严重者，将追究其法律责任。若部门主管知情不报或故意疏失，需受连带处罚。
以上未尽事宜，后续逐步补充及完善。
本通知发出之日起，请各位人事工作负责人及部门主管严格遵守并执行，共同维护规范的工作流程。今后工作中如发现违反以上规定者，第一次口头警告，第二次写书面检查，第三次将下岗。
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关键词：销售,销售人员,流失率,人力资源,管理流程
销售是企业经营活动的重要环节, 对于企业客户价值的创造、传递和实现在其价值链中起着非常关键的作用, 稳定、胜任力强的销售团队是构造企业价值链和核心竞争力不可或缺的重要组成部分, 因此, 如何有效降低企业销售人员的流动率成为受到企业关注和重视的一个重要环节。透过现象方可掌握本质, 只有通过分析销售人员及企业销售活动的基本特征才能更客观地分析企业销售人员流失的具体原因。以下对销售人员、企业销售活动的特点做简要分析。
1 企业销售人员特征分析
销售人员就是在销售岗位从事推销和出售工作的人员。具体说, 销售人员是指在各类工商业和产品流通行业从事市场调查、市场预测、商品市场开发、商品市场策划、市场销售以及与商品销售有关的业务活动人员。销售人员流失原因很复杂, 以下仅从工作特征、心理特征以及社会特征等角度对销售人员作简要剖析。
1.1 销售人员的特征分析
1.1.1 工作特征
(1) 工作内容、环境、方式的灵活不确定性。销售人员的工作有着较大的弹性, 工作内容、工作环境以及工作方式较为灵活多变, 而且相对独立, 不需要太多的协调, 因此销售人员须具备较强的适应能力和较强的独立性。
(2) 心理感受波动大。销售工作的被动性、竞争性以及多变性一方面会给人带来一定的压力, 使其处于一种紧张的工作状态, 经常遭遇挫折的考验;但另一方面也能充分调动销售人员的积极性、主动性, 促使其敢于接受挑战, 勇于创新, 有利于成就感的培养和自我效能感的提升。因此销售人员在具备较强适应能力的同时必须具备良好的抗压能力, 并能够适时、有效地调整自己的心理状态。
(3) 薪酬。销售人员的综合收入一般高于社会平均水平, 但其工资水平的业绩导向性也使得销售人员内部的收入有着较大的差异。
(4) 晋升机会及发展空间。销售岗位的晋升侧重于对业绩水平及能力素质的考察, 建立在业绩基础上的晋升机制不限于企业内部关键资源的匮乏性, 有异于一般岗位晋升的特征, 如注重资历、因人设职、晋升资源有限等特征。因此销售岗位有着较大的晋升机会和空间, 而且晋升机制较为透明、公平, 晋升时间也较短。
1.1.2 心理特征
销售人员的心理特征和工作特征有着紧密的因果联系。性格方面, 销售人员较为乐观外向, 遇事主动积极, 反应较快, 动力特征及指向性较强;能力方面, 销售人员有着较强的沟通表达能力, 人际交往及公关能力较强, 洞察能力和应变能力较为敏锐, 善于对他人施加影响, 予以说服、感染;思维方面, 销售人员的思维较为敏捷, 发散性、灵活性较强, 但逻辑性和严密性较差;职业倾向方面, 销售人员喜欢独立、弹性的工作, 具备一定的风险、投资意识, 乐于接受挑战和竞争。
1.1.3 社会特征
销售人员的收入水平较高, 经济较为独立, 其工作的特殊性也使得销售人员有着较为广泛的社会关系, 社会地位虽不高, 但评价尚好。
1.2 企业销售活动的特征分析
不同类型的销售活动有着不同的特点, 对销售人员的任职资格条件以及带给销售人员的心理感受也有所差异。相比零售企业, 企业销售活动由于其客户对象和销售模式的特殊性, 以及交易额较大, 产品周期较长。所以对销售人员的任职资格要求较高, 须具备较强的业务能力和较高的综合素质。
2 企业销售人员流失的原因分析
影响企业销售人员流失的原因多种多样, 我们主要从企业外部环境、企业内部环境以及销售人员个体特征等方面逐一分析。
2.1 外部环境对企业销售人员流失的影响
2.1.1 劳动力市场供求状况
劳动力市场的供求状况对于人力资源有着深刻的影响, 调节着人力资源的方向和结构。销售岗位的需求供给比高于其他岗位, 因此销售人员在择业时就比其他类型的求职者有着更多的机会和空间, 这一状况客观上导致销售人员的流失率要高于其他岗位。
2.1.2 社会产业结构的调整
当今社会经济高速发展, 产业结构也随之不断优化升级, 新兴产业如IT、能源、生物科技的竞争优势日益凸显。而销售、制造等传统产业由于缺乏核心竞争力, 其市场形势日趋严峻, 越来越多的销售人员也开始向具备发展潜力的新型产业转移。
2.1.3 政策、法律
进入21世纪以来科学技术对整个社会经济的发展乃至一个国家综合国力的提升的影响日益显著, 政府也对之投入更多的精力, 从政策、法律、财政层面予以大力支持, 销售行业则历来遭受冷落, 不利于销售人员的成长发展。
2.1.4 网络环境
随着现代网络技术不断发展, 网络营销手段和网店日益发达, 逐步弱化了对传统销售人员的依赖, 这也是影响销售人员流失的原因。
2.2 内部环境对企业销售人员流失的影响
2.2.1 行业及产品
不同企业其所属行业及产品服务对销售人员的流失的影响显而易见, 企业的自身行业和产品对销售人员的吸引力越强, 销售人员对行业、产品的认同感越高, 流失率就越低, 反之亦然。
2.2.2 薪酬制度
企业内部的薪酬制度是否能够满足销售人员的个人需要、是否能够为销售人员创造开放、公平的内外环境, 促进内部良性竞争, 是否能够充分激发和引导销售人员的积极性和主动性, 对销售人员的留存起着关键的、决定性的作用。
2.2.3 晋升空间及发展机会
同为销售人员但其各自的需要层次却会有所差异, 层次较低者往往更看重公司硬性的条件与环境, 而中高层销售人员则偏重于软性的条件与环境。企业能否为销售人员提供较大的发展空间和较好的发展机会对于销售人员的维持也有着特别的意义。
2.2.4 销售模式
“人尽其才、人事相宜”是人力资源管理的基础理论之一, 也是企业能否留住人才的重要因素之一。公司的销售模式是否有利于其自身能力的挖掘和发挥以及自我价值的展示与体现, 对销售人员的流失影响巨大。
2.3 个体特征对企业销售人员流失的影响
2.3.1 年龄是影响销售人员流失的最重要原因
在年龄和流动之间, 明显存在反比关系, 劳动力的年龄越轻, 流动性就越大。国外学者的研究显示:员工流动与年龄的负相关关系是一贯性的, 较年轻的员工有更多的流动可能性。工作成熟度较低, 稳定性较差, 挫折应对能力较弱且较为盲目, 而且很少有家庭责任, 这样流动起来较为容易。
2.3.2 性格特征对销售人员流失的影响
心理学家霍兰德提出的人格—工作适应性理论指出:员工对工作的满意度和流动的倾向性, 取决于个体的能力和人格特点与职业类型的匹配程度。当人格与职业相匹配时, 则会产生最高的满意度和最低的流动率。
2.3.3 性别对销售人员流失的影响
男女双方的生理特点决定了男性与女性在家庭中所担负的责任。就总体情况而言, 女性天性细腻温和, 适合在家庭中担当主要角色, 当工作和家庭出现冲突时, 女性销售人员往往比男性销售人员更易流失。男性虽然对情感依赖性较强, 但他们宁可接受挑战性的工作, 对家庭负有经济责任。
2.3.4 工作能力对销售人员流失的关系
能力和离职倾向的相关曲线呈“U”形, 能力越弱, 胜任力越低, 离职倾向越高;能力中等者离职倾向最低;能力突出者, 要求和期望较高, 追求者众多, 离职倾向也较高。
2.3.5 社会关系对销售人员流失的影响
社会关系的广泛程度和离职倾向呈正比, 社会关系越广泛, 其掌握的信息越多, 内隐的机会也越多, 离职倾向也越高。
在对企业销售人员的流失原因分析之后, 我们来探讨如何从人力资源管理的角度采取相应的措施避免销售人员的流失, 推动和帮助企业打造一支稳定的销售团队。
3 企业销售人员流失的管理措施
人力资源管理作为一个庞大的系统模块, 所涉及的内容非常广泛, 本文则主要从招聘、培训、绩效、薪酬以及心理咨询等角度提炼出一些有助于降低销售人员流失率的管理措施。
3.1 招聘
在招聘销售人员中应向求职者全面、客观地介绍公司所属行业及产品服务、工作内容和环境、薪酬制度、晋升机会以及发展空间等, 一方面可以将意向不强者直接淘汰, 另一方面也可以大大降低入职后的流失率。在面试过程中可以运用结构化的资历评价、心理测验等现代招聘技术对求职者进行考评, 判断其是否符合公司需要、是否可以胜任这一岗位, 从而挑出其中的最优者, 在双向选择中寻求一个最佳结合点。
3.2 培训与开发
销售人员培训须解决的首要问题就是使其认同乃至信仰公司所处的行业及产品, 对公司有一种归属感, 对选择本公司有一种自豪感和价值感。销售人员培训须解决的第二个问题就是如何帮助销售人员从产品知识学习、市场状况分析、销售技术提升、人际交往等方面提高销售业务技能, 提升其岗位胜任力。
3.3 绩效管理
销售人员的绩效管理首先必须能够全面、准确地界定其绩效内容, 在此基础之上制定高效的考核标准, 运用科学的考核技术与方法客观地评价每一位销售人员的绩效水平, 确保销售人员的内部公平和自身公平;另外, 必须及时、充分地做好绩效沟通与反馈, 帮助销售人员及时发现工作中的问题和困难, 并加以预见, 采取相应的措施予以处理, 做到不仅注重结果, 同时强调过程, 以过程引导结果, 达到一个绩效提升的良性循环。
3.4 薪酬设计
针对销售人员绩效水平较为外显且易于量化的特点, 兼顾各自的岗位价值, 以个人业绩为导向科学地设计相应的薪酬制度, 在以绩效工资为主导的同时, 一方面须辅以基本工资, 满足销售人员的安全需要, 并在一定程度上保障其基本的稳定需要;另一方面须辅以一定的奖金、津贴, 以弥补正式薪酬存在的不足, 充分激发和维持销售人员的积极性。
3.5 心理辅导与咨询
由于销售工作的特殊性, 销售人员经常会碰到一些心理问题, 影响其工作状态与水平, 因此企业必须能够科学预防、及时疏通, 做好销售人员的时间管理、压力管理、情绪管理、挫折管理、家庭情感管理等工作, 在帮助销售人员将工作状态调整到最佳的同时, 促进其个人身心的全面、健康发展。
4 结论
降低销售人员流失率的方法是多维立体的, 各种方法相互作用, 有机渗透。由于销售人员的个体差异性, 各种方法对不同时期、不同情况、不同对象所起的作用不尽相同, 所以应根据实际情况, 采用灵活机动、与人和事相适应的手段, 才能有效激活销售人员工作积极性, 提高销售人员对企业的忠诚度。
参考文献
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在过去的十年间,大量的创新蜂拥而至。其中的大部分并不是颠覆性的,而是旧的竞争性市场需求在一定程度上适应商业组织和消费者新需求的禅悟。由于商业规模扩大和消费市场变得越来越复杂,企业需要新的流程以保障跨市场、跨部门之间的高效创新。
如果没有创新,一个企业无法在市场上生存和成长。竞争者将复制或替代你现有的优势。通过压缩成本来进行改良的边际效应递减,而真正伟大的创新是通过市场分享实现改良和创造新产品。
创新是一种能力,它不仅适用于消费品和服务,也适用于商业模式。本文力求为企业的创新活动提供一个标准化和可操作的流程。
创新的战略问题
所有的企业必须决定它们搜集并创新的焦点在哪里,是在企业内部搜索,还是在外部?创新思想是自上而下,还是自下而上?源自企业内部或者外部的创新成果如何实现?企业内部的创新责任由谁负责?创新是否应该脱离核心业务,还是在核心业务内部整合?正式或者非正式的创新管理过程是如何规范的?
我在中国的经验使我在过去的10年内,关注过某些类似的问题。中国企业倾向于依靠外部进行创新。规模较小的企业认为补贴内部创新所付出的代价过大,不是自己的生产经营规模所能够承担的;一部分国有企业的心态又比较官僚,以至于无法进行内部发明,或者没有足够的动力来获得外部创新。当然,最大的问题在于中国企业忙于复制和“山寨”其他国内外企业的创新产品,以“展示”自己的创新力。这种现象从根本上反映了一些企业对现金流和利润的财务要求的短视目光,同时也要归咎于中国知识产权保护制度不够完善。政府为了能让中国企业通过创新来提升利润率,正在努力纠正这些缺陷,包括建立长期的金融目标和加强知识产权保护。但是效果并不能立竿见影,估计大概在2010年,或许会在这个方向上迈出具有标志性的一步。
在中国,创新与其他大部分商业决策一样,都是自上而下的。中国仍然是个等级森严的社会,它的商业、市场和技术创新都将被限制而遵循这种自上而下的商业文化。新的企业正在努力变得更加以团队为导向,但仍然与美国商业文化动员和鼓励自下而上的创新相去甚远。
至于创新的地点和机制,我基本上看不到中国企业在其内部有过正式组织的迹象。它们更多地表现出对核心业务的关注,而基本上不专门花费精力研究方法论。这将对中国企业变得强大和全球化提出挑战。
消费创新是一个阶段性连续的过程
创新过程可以分成很多阶段,其中的每一个阶段都是最终通往商业化新想法的必经之路。你必须经过每一个阶段,才能顺利地到达下一个阶段。
■灵感的产生
趋势发掘:中国的社会正在飞速地发生变化,企业必须敏感地掌握消费者因社会行为快速变化而产生的最新需求,通过集思广益等方法共同挖掘灵感,辨别这些变化。
锚定:许多受过教育的中国人都在努力寻找精神支柱。在物质需求之外,他们更愿意追寻能够丰富其精神生活的体验。而这对旅游、教育、媒体和文化、艺术和设计、服装设计和建筑都有着形式各异的影响。
活得更好、更健康:人们选择更好的营养品和更多的健身活动,希望自己活得更健康和更有活力。有机食品、食品加工、体育运动和器材、药品和饮食都被这种态度所影响。
亲和力:中国社会的家庭规模逐渐变小,导致儿童和青年更早、更多地接触社会网络。Facebook、新浪、土豆网、酷6、优酷都是为了满足此类社会交往需求而产生的创新。还有很多其他形式,能为社交提供更多的机会。
修正分析:现在,改变现有的产品,为其添加新价值的方法有很多种。电视制造商已经把卡拉OK组合到电视机里,带给人们一种额外形式的娱乐;果汁饮料里也已经加入了维生素。
特性清单:使用“放大镜”将产品的每个组成部分和每种功能进行细分,之后经过认真研究和改进,实现提升其整体性能的目的。就像每一个汽车制造商都在寻求改善其车辆的每一个属性以赢得更多消费者的认可。
强迫关系:竞争迫使企业通过新的战略伙伴关系向客户扩展其价值主张以寻找新的利润途径。在金融界、IT和软件界尤其如此。IBM引领了此次扩展,其业务从设备制造、维修和保养等业务拓展到解决方案软件,并最终延伸到客户的业务管理。
形态分析:用全新的角度去看待产品的形式与结构并想办法重组,客户和社会提供了更大的价值。如同电动汽车改变了汽车形态,由电池替换了引擎,汽车的结构形式发生了变化,同时也驱动了整个汽车燃料关系链的改变,消费成本减少了,带来的社会化效应有所增加。
细分思维:它是一个审慎研究拥有广泛群体客户的市场,以寻找其中特殊群体的思考过程,这个群体具有鲜明独特的需求却尚未被大众市场满足。创新的挑战就在于恰好满足针对人群的特殊需要却可能与大众市场不太相关,尽管在某些情况下,随着特定细分市场的发展它可能将最终重塑大众市场。
水平创新:它将扩展品牌已有的产品类别,并延伸到一些完全不同的类别。以迪士尼为例,电影及主题公园制作人将娱乐体验迁移到零售产品。迪士尼将其动画形象品牌化为各种玩具和服装,并开设了自己的品牌商店。今天,迪士尼的零售收入为公司收入的主要部分。下一步,迪士尼还将把现场娱乐体验迁移到社区生活中。
■灵感的筛选
灵感没有尽头,想法充满了创造性和乐趣。问题在于这些想法对于企业而言是不是可行的。它们必须符合企业的使命和声誉,匹配资源和关系,并具有与潜在风险水平相当的投资回报率的可能性。
许多很好的灵感却并不符合企业的使命和声誉。宝马追随哈雷·戴维森的横向扩展到服装领域,在世界各地的机场和商场零售店里推出了摩托车和汽车服装。其举动到目前为止都没有成功。宝马的车主无论从数量上还是狂热度上都不及哈雷摩托车或者迪士尼,因此宝马零售店的投资回报率也远不及它们。
■概念的开发和测试
关于概念开发和测试,一个很好的例子就是一家名为“柔软儿童服装”的小企业。其总裁杰西卡·埃尔萨斯早年致力于患有自闭症儿童的发展。她从其教学经验中总结出这些儿童对自己的衣服有多么恼火,粗糙的服装面料让他们十分郁闷。于是,她出资开办了一家服装公司,专注于柔软服装这一市场细分。该公司之所以成功主要是因为她开发和测试其概念的方式。埃尔萨斯列出自闭症儿童清单,并坚定地打电话给孩子的家长,而每个家长又会推荐其他家庭。于是她很快就建立了一个关于买主及其此类孩子需要什么样服装的庞大数据库。
她先是认真分析自己调查得到的数据,并与设计师交流想法。接着,她与软质面料的专业制造商接洽。埃尔萨斯以非常低的成本制作了一些样本,并邀请了许多家庭,然后将这些家庭分成一个个焦点小组测试这些样品。家长对一些样本的反应是积极的。由此,她知道该生产什么和不该生产什么。她学会了如何为自己的系列产品进行定价和营销。最后,她在销售数据库里积累了数以千计的姓名和联系信息。
埃尔萨斯在互联网上推出了自己的产品品牌。那些身受其害正在寻求解决办法的家庭出于专业需要设法找到了她的网站。柔软儿童服装一开始就获得了良好的口碑和非常好的先期销售。埃尔萨斯的公司正在飞速发展,而她也正在计划将她的品牌推介给主要的零售商。
营销战略创新
中国企业过去的20年里总体来说一直在忙于应付出口订单,并没有考虑市场营销战略创新。
宝洁有可能拥有世界上最伟大的营销部门和市场研究部门。让我们管中窥豹,浏览其创新生命周期战略的诸多成就之一。宝洁在销售一次性尿布上可谓非常成功。他们把目标锁定在好奇牌训练裤上,这是一种微型自动吸收的儿童内裤。然后,他们将好奇牌训练裤的生命周期推进一步,推出好奇牌小泳裤—一种一次性小孩用游泳裤。但是生意并没有到此为止。后来他们还引入了迪鹏—一种针对少女和妇女的防护性经期内衣。然后,他们又成功跨越了性别界限引入了男士用迪鹏卫士—这是一种针对尿失禁老年男性设计的特殊内衣。问题的关键在于,宝洁的产品开发是由战略性创新驱动的。他们找到了一种伴随消费者整个生命周期的产品品牌。
这就是我们对于创新过程的最新研究。关于商业模式、业务分析、产品开发、产品推广、分销、促销、定价和商业化中对创新的需要,我们日后将详细剖析。
为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源预测、投资和控制；在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。2范围
公司高层领导、人力资源部、各部门主要负责人。
3职责
公司人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度，负责开发人力资源规划工具和方
法，并且对公司各部门提供人力资源规划指导。人力资源规划执行工作由公司人力资源部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规划专员提供真实详细信息的规划需要信息，并及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。《××年度人力资源规划书》需要经过各部门、人力资源部、公司总裁审核批准后方可生效执行。《××年度人力资源规划书》由公司人力资源部作为重要机密文件存档。
4方法和过程控制
4.1人力资源规划环境分析：
4.1.1 公司人力资源部正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要公司整体战略规划
数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。
4.1.2 公司人力资源部在获取以上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规划系统划分
为环境层次、数量层次、部门层次，每一个层次设定一个标准，在由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划，4.1.2公司人力资源部应制定《×××年度人力资源规划工作进度计划》，报请各职能部门
负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后，知会公司全体。
4.1.3公司人力资源部会根据公司经营战略计划和目标要求以及《×××年度人力资源规划
工作进度计划》，下发《人力资源职能水平调查表》、《各部门人力资源需求申报表》，在限定工作日内由各部门职员填写后收回。
4.1.4 公司人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成《人力资源流动成本分析表》、《人力资源职位结构分类工具》、《人力资源年龄结构分析工具》（部门－年龄维度）、《人力资源年龄结构分析工具》（职位－年龄维度）、《人力资源专业能力分析工具》（部门－专业维度）、《人力资源专业能力分析工具》（职位－专业维度）、《人力资源数量分析工具》（职位－数量维度）、《人力资源数量分析工具》（部门－数量维度）、《教育程度与人力资源成本分析工具》的填写工作，并且将以上表格工具获取的数据制作整理为EXCL数据或其它电子数据库形式。
4.1.5 公司人力资源部在收集完毕所有数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述统计分
析，制作《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》，由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。
4.1.5.1公司人力资源环境分析审核小组成员构成：
成员1 公司各部门负责人
成员2 公司人力资源部环境分析专员、成员3 公司人力资源部负责人。
4.1.6公司人力资源应将审核无误的《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》报
请公司总裁层审核批准后方可使用。
4.1.7 在人力资源环境分析进行期间，各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时全面的向公司人力资源部提出和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。
4.2人力资源规划供给 / 需求预测：
4.2.1 《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》经公司高级管理层批准同意后，由
公司人力资源部人力资源规划预测人员对企业人力资源的需求和供给情况，结合企业战略发展方向，各部门经营计划、年度计划，运用各种预测工具，对公司整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预测统计分析。
4.2.2 人力资源规划预测的数据类型要求：
类型1 表格数据、类型2 趋势线数据、类型3 数据结构图、类型4 数据解释说明、类型5 总类数据、类型6 分类数据、4.2.3 公司人力资源部人力资源规划预测人员对公司人力资源情况进行趋势预测统计分析
之后，制作《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》，报请公司领导审核、批准。
4.3人力资源供需平衡决策
4.3.1公司人力资源部负责人审核批准《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以
及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》之后，由公司人力资源部组建“公司人力资源规划供需平衡决策工作组”。
4.3.1.1公司人力资源规划供需平衡决策工作组成员构成：
成员1.公司高层
成员2.公司各职能部门负责人
成员3.公司人力资源部
4.3.1.2公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排：
实施A：人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议；
实施B：人力资源规划供需决策会议；
4.4制定人力资源规划书
4.4.1 公司人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组工作日程之后，制定专员完
成会议决策信息整理工作，并且制定《××××年度人力资源规划书制定时间安排计划》。
4.4.2公司人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议。会议内容：
议程1 传达公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策；
议程2 描述公司人力资源总规划；
议程3 商讨人力资源总规划，形成《人力资源总规划》（草案）；
议程4 商讨人力资源配备计划，形成《人力资源配备计划》（草案）；
议程5 商讨人力资源补充计划，形成《人力资源补充计划》（草案）；
议程6 商讨人力资源使用计划，形成《人力资源使用计划》（草案）；
议程7 商讨人力资源退休解聘计划，形成《人力资源退休解聘计划》（草案）；
议程8 商讨人力资源培训计划，形成《人力资源培训计划》（草案）；
议程9 商讨人力资源接班人计划，形成《人力资源接班人计划》（草案）；
议程10 商讨人力资源绩效管理计划，形成《人力资源绩效管理计划》（草案）；
议程11 商讨人力资源薪酬福利计划，形成《人力资源薪酬福利计划》（草案）；
议程12 商讨人力资源劳动关系计划，形成《人力资源劳动关系计划》（草案）；
议程13 评审公司人人力资源部职能水平，决策公司人力资源部战略方向；
议程14 商讨公司人力资源部职能水平改进计划，形成《人力资源部职能水
平改进计划》（草案）
议程15 分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。
4.4.3公司人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划，编制《××××年度
人力资源规划书》，报经公司人力资源部全体职员核对，报经公司各职能部门负责人审议评定，交由公司人力资源部负责人审核通过，报请公司总裁批准。
4.4.3公司人力资源部负责组织实施《××××年度人力资源规划书》内部职员沟通活动，保障全体职员知晓人力资源规划的内容，以期保障人力资源规划实施的顺利进行。
4.4.4 公司人力资源部应该将《××××年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档。严
格控制节约程序。并将《××××年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。
5人力资源规操作配备表格
人力资源规划02-01-F1《人力资源职能水平调查表》
人力资源规划02-01-F2《人力资源职位结构分类工具》
人力资源规划02-01-F3《人力资源流动成本分析表》
人力资源规划02-01-F4《人力资源年龄结构分析工具》（部门－年龄维度）
人力资源规划02-01-F6《人力资源年龄结构分析工具》（职位－年龄维度）
人力资源规划02-01-F7《人力资源专业能力分析工具》（部门－专业维度）
人力资源规划02-01-F8《人力资源专业能力分析工具》（职位－专业维度）
人力资源规划02-01-F10《人力资源数量分析工具》（职位－数量维度）
人力资源规划02-01-F11《人力资源数量分析工具》（部门－数量维度）
人力资源规划02-01-F13《教育程度与人力资源成本分析工具》
人力资源规划02-01-F16《管理人员接续计划数据表单》
6人力资源规划支持文件
人力资源规划02-01-001《人力资源规划操作流程图示》
人力资源规划02-01-002《标准人力资源规划――总体规划操作办法》
人力资源规划02-01-003《人力资源规划系统基础建设》
人力资源规划02-01-004《人力资源规划操作基础数据清单》
析
了解人力资源外包领域中的最佳操作惯例，知道如何总体推进外包流程，进而提高人力资源部门的效率，以及
有效评估外包所能带来的实际收益。
在企业寻求以外包的形式控制成本，减轻行政压力的时候，首先需要知道如何同外包提供商建立起最有效的关系，这将是迈向成功的第一步。
无论是对于企业还是消费者，经济环境的不确定因素不断增加。不少企业希望能控制成本，将企业从耗时、日渐复杂的人力资源流程中释放出来。若将一个或多 个人力资源职能交由第三方处理，通常会带来更高的服务质量，节约成本，同时还能为人力资本评估、报告、分析和合规提供技术支持。而在公司内部处理，往往无
法获得这些优势。同人力资源外包提供商合作还能优化资源配置，让企业资源集中支持重要的成长领域；此外，企业还能享受到最新的技术带来的规模、效率的优
势。然而，人力资源外包为人力资源专业人士带来的最大优势是，他们能有更多时间专注于企业内的人员问题，进而达成其战略性目标。要同人力资源外包提供商建
立合作关系，事前必须考虑到方方面面的因素。唯有如此，才能让合作发挥最大价值。
这些因素包括：
人力资源外包最佳操作惯例
外包关系，往往代表了双方的合作关系，这需要双方的努力。在和人力资源提供商签订外包协议之前，需要有一份切实可行的人力资源外包的执行、管理方案，这个方案应包括最佳的操作管理，以确保外包在企业内成功。而在实践中通常很难确定企业如何从外包协议中获得最大收益。下面的最佳操作惯例可为考虑或正在进
行外包的人力资源专业人士提供参考，帮助他们改善人力资源部门，释放企业的资源。
1.了解您的选择
在签署任何新协议之前，您都需要清楚了解自己需要选择哪些服务。事实上，不少人力资源专业人士面临的挑战和您的差不多。一旦您确定和某家外包合作伙伴签订协议，请清楚、准确地传达您的目标和要求，让合作关系有一个成功的开始。
请要求您的外包提供商提供解决方案选择清单。该清单要强调您的特定需求，并且咨询了其他人力资源专业人士的意见，让他们在企业内的经验发挥作用。外包服务可以有：
薪酬，考勤管理，雇佣前服务，如招聘和背景调查，401（k）管理，福利管理，税收管理，人力资源管理系统（HRMS），以及
综合业务流程外包（BPO）。
以上例子为可以外包的项目，可帮助您为企业选择最合适的解决方案。
2.从机构内获得支持
将外包引入企业将会对企业的运营带来影响，这往往也会对企业文化造成冲击，所以请务必适当地向所有员工进行沟通和介绍。在大多数情况下，高级管理层担
负企业顺利过渡的责任，他们需要确保企业各个层面都支持外包转型。作为重要的影响者，管理层可以鼓励员工接受新的流程，为工作关系设定新的标准。
请确保和您的管理团队紧密协作，让他们清楚了解外包可以创造什么业务优势，如外包如何帮助控制成本，提高绩效，最终提高客户满意度。只有管理团队认识到外包给企业带来的各种优势，他们才能向其他利益相关者传递这些优势，进而促进转变。
3.设定目标
同任何业务一样，在早期阶段就应设定好目标，因此，在外包项目执行的一开始，就应设定好成功的外包是什么样的。一些企业希望外包一个或多个人力资源的 职能，其目标可能是降低成本，减少行政管理的时间，或通过自助服务模式改善员工体验。对于每个目标，随着时间的推移都能通过量化指标来评估效果。请和您的
管理团队和外包提供商分享这些目标，让每个人能明白外包项目的目标，而结果将能很容易地通过目标体现出来。通过确保每个人都清楚地了解项目的目标，您就预
约了最终的成功。
4.评估结果
最后，非常重要是要定期评估为实现目标所取得的进展，这包括针对目标和承诺进行内部绩效评估，以及就原先的期望评估外包合作伙伴的绩效。在就这些指标
达成一致意见之前，请确定这些数据的采集、跟踪和分析是否合理。如果数据比原先预计的更难以采集，那么可以考虑把重点放在关键性的指标，让这些数据说明所
取得的进展。为了帮助您的企业获得长期的成功，您可能考虑签署外包协议，此时上面四个简单步骤将有助于您更好地规划。需要提醒的是，请从一开始就要确定好 什么是成功的外包，请在企业内有效传播信息，并同您选择的提供商分享您的目标。
发现高效率环节：
人力资源流程全面转型
除了为实施和管理制定明确的计划，重要的是要记住，每项人力资源流程是相互依存的，为了从您的外包关系获得最大优势，那么就必须从各个方面全面提升效
率。例如，对于已经成功升级的福利制度，可能仍然能受到旧薪酬系统或基于纸张的考勤管理系统的制约。要创造价值，那么就要在整个人力资源部门进行全面的改
善；但是请注意，多厂商、多系统的流程可能降低系统的功能，耗费宝贵的时间和资源。
ADP委托普华永道(PwC)1 展开了一项调查，以确定非集成的人力资源系统、多平台和多供应商对人力资源服务的成本、绩效和满意度将产生什么样的影响。超过140家机构参加了调查，这
些机构遍布不同行业，平均雇员在5000名以上。研究发现，非集成的人力资源服务会加大成本，估计每名雇员每年为104美元。对于不少企业，这高达人
力资源和薪酬预算的6%。
该项研究认为，成本主要归结为以下四个方面，而美国人力资源机构普遍面临这四方面的挑战。了解这些常见的问题，将帮助您的企业改善人力资源管理平台，提高效率：
1.杜绝重复
公司管理重组，兼并或收购都可能产生多种服务基础架构，然而一个企业拥有多个福利、人力资源和考勤管理（TLM）平台并不可取，这些重复建设将降低企业的效率。请找出这些流程中的不同，之后优化和整合，以实现最大收益。
2.自助服务为王
自助服务是高价值的工具，可让员工在何时间、任何地点管理和获取个人信息。员工对人力资源解决方案的要求是方便、简单、易用。所以请提供易于使用的、基于网络的端口，让员工在点击之间就能获得人力资源相关信息，并能在线更新个人信息。现在不少企业能让员工在线轻松查看其薪酬、W2和福利方案。这些服务
为员工创造了便利，受到了员工的好评，这也减少了力资源部门参与解决问题的需要，让人力资源专业人士能将精力放在战略性方案的制定中。
3.集中考勤管理(TLM)
如果企业内有多套考勤管理系统，或者考勤管理功能不完善，那么人力资源专业人士需要将大量时间投入到管理事务性的薪酬处理工作中去。不少企业还没有正
式的考勤管理提供商帮助企业进行考勤管理处理。对于具备集中考勤管理服务的企业，他们对人力资源服务的评价更高，满意度更高，同时对于未来可能存在的不一
致问题所投入的费用更少。
4.迈向集成普华永道的调查结果再次验证了外包行业的共识：使用单一来源供应商或综合性人力资源系统，将能简化人力资源工作，减少低效率环节，防止金钱流失。当企
业站在更高的角度来查找低效率环节，那么就会发现所有功能都是相互依存的。通过建立有黏着力的平台，容纳所有任务和功能，那么就可匀出更多时间在业务战略
制定上，资金可以投在提高企业实力上，这也能减轻企业合规的压力。
在接受调查的公司中，60%的企业已经开始着手集成其人力资源服务项目——他们表示已减少了支出。在这个模式中，除了金钱方面的明显优势，雇主也能将 更多的时间和资源投入到改善内部人力资源流程上。据普华永道的研究，近70％的受访者表示，他们计划在系统集成定制和软件方面进行投资。由于效率低下，超
过50％的受访者预计将增加人力资源事务性时间、报告和合规相关的费用。四分之一以上的受访者表示，由于多平台和供应商导致的薪酬和福利处理错误将会产生
进一步的费用。此外，利用集中的方式处理这些业务，不仅能提高员工的满意度，还能提供全面的功能和终端用户工具，如自助服务和在线福利管理。
将人力资源服务融入一个统一的平台，不仅能改善人力资源部的绩效，还能让该部门成为企业战略性的职能部门，帮助公司实现业务目标。透过外包，将为机构
创造个性化和量身定做的人力资源方案，为员工和经理创造更高的灵活性，提供更加简单、直观的流程。通过外包，将有助于制定符合成本效益的战略，让公司不仅
能节省时间和不必要的开支，同时还能加强基础业务建设——让资深的业务伙伴打理企业的关键工作，促进您机构的扩张。
实实在在的优势:
顶尖大学的外包实例
我们已经知道，签署外包协议前在机构内应传播的几大要点，以及如何通过外包提高企业内部的效率。一直以来，机构利用外包作为获得新技术、流程和最佳操
作惯例的手段，如提高客户满意度和增加业务收入，同时不提高预算和增加人力。让我们看一项真实案例，这是美国东北部的一所大学，他们利用外包解决了其福利
管理系统中存在的问题，这个福利管理系统服务于该大学约14000名员工。当大学的现有福利管理提供商要求将系统转移到更新的、更昂贵的平台时，大学的高
层管理人员决定寻找新的福利管理服务供应商。除了要降低日益攀升成本，大学还需要融合多个福利管理服务提供商的优势，此外还面临如何将其他员工群体融入流
程的挑战，同时确保遵守保护员工数据的严格标准。要实现以上目标，大学_____采取的第一步就是建立多职能项目团队，其代表来自福利、人力资源信息管
理、信息系统和电算化等领域，这让内部在每一步都能有效沟通，让参与的每个人发挥价值。
此外，学校还聘请了顶尖的福利顾问，由这位顾问带头挑选新的合作伙伴，并设定挑选的各种条件。一些决策点包括实地访问支持中心和客户网站，了解定制和
执行存在什么挑战。这家大学做了充分的准备，以确保挑选条件涵盖每个层面。经过大量的评估和选择，ADP脱颖而出，成为首选外包供应商。转型到新模式后，该大学能同步系统，为其员工提供24/7/365在线福利记录接入服务。此外，以前该大学需要向其14,000名员工邮寄36页的小册子，现在这方面的费 用也节省了。
总体而言，同以前的福利外包合作伙伴相比，该大学节约近2百万美元，并且简化了流程，只需和一个供应商合作，而以前需要同多个供应商打交道，如FSA和
COBRA。此外，大学还有专门的支持团队和优秀的客户服务代表提供支持，确保快速反应和沟通。结果是，参与公开申请的员工占到了70%，比前年增加了
10%。总的来说，该大学的方案能满足其外包要求。大学和服务提供商之间的关系从多方面来讲都非常成功，之间的沟通也非常有效，这将有助于这两家机构在未 来因应可能出现的任何挑战。
注 ADP研究报告《人力资源多种服务外包的优势》，委托普华永道进行（PwC），2006年。
关于作者
Terrence McCrossan为ADP垂直市场副总裁，负责为ADP全国大客户服务部开发和制定针对垂直市场的战略、解决方案、研究和定价。其职责还包括为ADP市
场领先的人力资源BPO产品——综合外包服务（Comprehensive Outsourcing Services）提供战略规划和市场营销支持。
McCrossan拥有Villanova大学的学士学位和Wake Forest大学的M.B.A学位。McCrossan在美国乔治亚州Alpharetta市工作，同时经常在全美人力资源、薪酬、客户活动上发表主题演
讲，这些活动包括American Payroll Association、HR Leadership Foundation、CFO Rising、Workforce Management、HRO World举办的活动，以及ADP的Meeting of the Minds会议。
安排车队并不是越早越好的。基本上，订舱当日就可以拿回信息，如果立即安排，万一车队也及早提到箱，如果客户在开船前几天通知说退关，货不走了。箱子就要还回去。车队没有错，按照你的指示做了。客户更没有错，在限定时间之内提出退关申请。由此产生的费用，就只能由你所在的货代公司承担。
同时应与客户确认进仓时间或上门提货时间，最好用书面形式将相关费用包括卡车待时费告之客户。很多操作在安排完车队仓库之后就以为这件事情画上了一个句号，不关心事情的进展，这是不全面的。要自己掌握好时间，及时打电话去询问情况。及时确认船公司预配是否完成，以便及早发现问题予以解决。
也有很多人对于仓库反馈回来的进货确认不予理会，尽管我也非常理解对一个在忙碌中的操作来说，这是一件很多余的事情，而且有些仓库也未必会有这个反馈。但是，万一客户进错了货或者仓库搞错了，不及时发现就非常麻烦了。客户送去货物的实际数据、实际（口麦）头，甚至是厂家名称，都可能与之前货代及仓库所掌握的截然不同。所以认真确认还是有必要的。
如果客户有特殊的装箱要求，一定要告诉车队。什么标记的箱子应该放在外面，什么标记的放在里面，什么不能承受压力要放在上面……
在开船日两天前收齐报关资料。虽然操作没有审单的职责，但为了方便自己，仔细检查一下数据是否相符，查一下HSCODE是否基本正确，还是很简单的。任何经手的资料都必须复印留底。换句话说，浪费纸张是公家的事，出了问题却拿不出留底是自己的责任，赫赫~当然，提倡用单面废纸。
尤其是遇到一个提单号下N单报关的情况，要小心核对核销单号码、手册号码、发票、装箱单和相对应的分单号，不要混淆。报关资料反正大家做假也做习惯了，客观需要。遇到过一个毕业生，看着几个操作娴熟地做着复印章、正本章，一脸茫然地问：“你们这样是欺骗行为，不怕被领导看见吗？”汗倒一大片之后，有一个GG坚强地站了起来，说：“那是领导教的。”毕业生汗倒。赫赫~
如果不幸遇到查验，好象各公司做法都不同。据我自己待过的公司而言，小公司会比较紧张，大家会忙着四处找关系塞钱发烟。大公司则泰然自若地听之任之。
箱子上船后，要积极关心该船舶动向，确认ETD，以便及时告诉做提单的 单证，让 单证 去跟客户确认是否要倒签的问题。相关费用及时确认完毕，通常费用清单和发票的问题都不用操作处理。
从学生真实的生活经验导入, 吸引学生的注意, 发挥导入的激励功能。通过口述学案、投影或板书, 让学生看。明确学习目标, 进行目标定向。激发学生学习的兴趣, 调动学生学习的积极性, 促进学生在以后的各个环节里主动地围绕目标探索、追求。定向唤起学生强烈的学习欲望, 明白本节课学什么, 怎么学, 达到怎样的学习效果。
二、预习检查 (约3分钟)
采用教师检查 (抽查) 、小组长检查、学生互查、预习展示、课堂提问等多种方式检查预习情况, 并进行评价, 督促学生养成按时完成学习任务的良好学习习惯等。
三、学案引领, 自主学习 (约 5分钟)
学生根据学案进行自主学习, 结合学习指导, 完成教师分配的任务。让学生带着明确的任务, 知道自学什么、怎么自学, 用多长时间, 应达到什么要求, 届时如何自练等。
四、合作探究, 交流展示 (约 10 分钟)
1.组内交流。学生自学后, 以小组为单位交流学习情况, 每个同学在学习小组内提出在自学中遇到的问题, 组长具体组织, 通过讨论交流, 实现“兵教兵”, 最大限度地解决本组同学在自学中遇到的问题或困惑。
2.同学们讲解展示完后, 针对展示情况, 教师、学生作及时点评, 或进行反问, 追问、质疑及补充, 深层次探究问题。展示过程中, 既要重视学生对知识的归纳、总结, 如特征、规律及进一步的启示、感悟、实际联系等, 又要关注学生的语言、神态、动作、情感、书写等, 充分发挥教师的主导作用。
3.教师随机备课。教师全面掌握学生自学情况, 梳理全班同学在自学中遇到的问题, 归纳出普遍性的问题, 对学生自学后交流的信息进行整合, 明确精讲点拨的内容随机备课。通过合作交流, 能最大限度地暴露学生自学后存在的疑难问题。
五、启发引导, 精讲点拨 (约10分钟)
对学生还存在哪些普遍问题、典型问题、倾向性疑难问题, 引导学生找错误, 分析错因, 通过评价讨论, 寻求正确答案, 进行精讲点拨。引导学生归纳, 上升为规律与原理, 指导学生运用。通过学生讨论, 教师点拨, 使学生进一步加深对所学知识的理解, 最终形成运用所学知识去分析问题、解决问题的能力。
六、回扣目标, 知识构建 (约5 分钟)
本节课学了哪些内容, 是否学会, 并反思自己的自学能力有哪些长进。通过总结, 学生回顾本节课学了哪些内容, 把所学知识纳入已有的知识体系中, 进一步构建知识网络;回顾自己掌握了哪些解题方法, 纳入已有的能力体系。对自己的自学过程进行反思, 体会自学成功的愉悦, 增强自学的信心和能力。
七、达标检测 (约10 分钟)
通过习题检测学生是否都当堂达到了学习目标, 将所学知识通过训练, 内化为操作能力。为了查看本节课学生的学习效果, 并针对学生反馈情况及时进行补偿教学。练习完成后, 及时检查, 反馈矫正, 这是提高课堂教学效率的一个重要手段和途径。
这种教学模式力图充分体现学习过程中教师的主导作用和学生的主体地位, 先学后教, 以学定教, 当堂训练;教师是学生学习的促进者, 帮助学生确定适当的学习目标, 并寻找达到目标的最佳途径;指导学生养成良好的学习习惯, 掌握学习策略, 培养学生的基本认识能力, 提高学生的学力水平;创设丰富的教学情景, 提高学生的学习能力, 激发学生的学习动机, 培养其学习兴趣, 充分调动学生的学习积极性, 让学生学会思考、学会质疑, 提高学生分析问题、解决问题的能力, 把教师的主导作用与学生的主体地位和谐统一起来, 发挥教与学的最大效果。
摘要：课程改革, 犹如一声春雷滚过, 对传统的课堂教学产生了巨大的冲击波。课堂在发生着深刻的变化, 一言堂变成了群言堂, 多了动感、生气与活力, 师生交往互动、学生自主探究学习的新的课堂教学模式逐步形成, 从而使课堂教学达到最优化。
关键词课堂志 操作流程 实践策略
由于长期的应试评价和行为固化等，造成满堂灌、被动学的低效行为普遍存在。一线教师不愿放下讲授，习惯灌输教学，错误地认为掌握知识就是发展学生，造成课堂教学越来越远离生活、疏远生命、忽视生态。
如何改变一线教师身处田野而漠视问题的现状，进而强化教师对教学现象或行为进行理性地反思与课堂重构？笔者研究的课堂志，既是课堂的研究方法或技术手段，又是研究策略，更是研究的内容素材，在实践操作上为课堂教学行为转变提供一种可能与便利。
一、瞄准研究方法，明确课堂志的操作流程
所谓课堂志就是教师把课堂作为教学研究的田野，深入其中细致观察，针对课堂中出现的现象、行为或事件，进行动态观察、访谈和深描，从而回答“怎样助推学生学习”以及“是否助推成功”。[1]经过研究发现，运用课堂志研究教学己经成为一种有效研究范式。其操作环节是：观察→访谈→深描课例→回访[2]。
1.参与观察
操作课堂志的首个环节是参与观察。参与观察是观察者融入到被观察者的团队活动中，成为群体的一员，参与常规活动。若以局外旁观者的角色进行侧面观察就是非参与观察[3]。参与观察不破坏、不影响研究对象原有的结构和内部关系，易于获得更深层次的观察材料；而非参与观察则是旁观者清，结论较客观，却易于表面化，不易得到更深层次的素材。参与者要选定某一具体课例为研究对象，围绕“怎样上好课”设计主题和观察点，对课堂上“做什么”“怎么做”“做得如何”以及课后“如何改进”等具有很强的操作性。
2.课堂访谈
在参与观察后，观察者还要对研究对象进行深度访谈。访谈多在课后进行，特殊情况也可以在课尾访谈。参与访谈的对象要么是个人，要么是团队；接受访谈的内容主要是课堂观察中记录下来的一些现象、事件或行为，有观察者视角，也有当事人视角。访谈时，观察者要洞悉当事人的观念与态度，追问当事人思想深处的东西，发现当事人观念与行为之间的关联。同时，访谈也是对参与观察的补充，有助于下一步课例描述[2]。
3.深度描述
案例描述应非常详细，注重用细节深度记录案例中隐藏的现象、事件或行为。描述时，从真实情境出发，对课堂教学中涉及的人文特性、文化背景的内容给予必要、合理的解释，从中发现规律、找准问题所在，从而启发自己、关照他人。
4.撰写课堂志
在获得丰富的一手资料后，观察者就可以撰写课堂志了。其体例注重运用第三人称叙述，如果是研究报告也用第一人称[4]。文体强调对异域文化的学习与研究。观察者接触研究内容后，以群体一员的眼光观察现象并思考问题，以讲述自己和他人的课堂故事。
选取素材：一是自身教学累积的案例；二是观察他人课堂捕捉的案例；三是阅读日常文献后收集的案例。素材源于课堂生活，高于课堂生活，具备真实、典型、广泛的代表性，让读者在不知不觉中融入课堂生活场景，为其提供课堂教学的观照与借鉴。
表达形式：可以是田野笔记、教学反思、博客、专家访谈、学生晤谈、自传与传记等；表达载体，可以是纸质、网页、微信、QQ群、校报校刊等媒体形式。
撰写好后，为了资料的真实、可信、防止遗漏或缺乏令人信服的支持，有时还须回访：一是回访自己曾经的研究点；二是回访他人正在研究的点[5]。
以上环节，通过细致观察课堂呈现的教学现象、事件和行为，衍生研究问题；通过深入访谈，发现教学现象、事件和行为产生的文化背景；通过深描课例，分析和解释教学现象、事件和行为特征，最终形成课堂志的案例；回访，确保撰文的客观、科学和真实。
二、选择技术手段，建构课堂志视野下的教学指令
所谓教学指令是教师运用口头、书面和肢体等语言方式直接对学生提出学习要求并加以指导的教学言语活动。针对学生的学习行为和学习内容，教学指令可以分成行为指令和内容指令两类[6]。
在设计学生学习行为的活动单时，教师运用多媒体或某种教具，通过分组讨论方式，完成某一学习要点，就是采用了教学的行为指令。在课堂学习活动过程中，教师要求学生列表比较、绘制知识树状图，建构某一学习内容，就属于运用教学的内容指令。行为指令，可引领学生从表层学习走向深度学习，而不是用教师教的行为去代替学生学的行为。内容指令，有助于学生达成怎么学、学的程度、是否真学会的问题，并不断同化和顺应学科知识，融会贯通所学概念、规律和原理等，让思维得到发展，达成深度学习。
在课堂生活中，很多教师往往只注重教学的行为指令，而忽视内容指令，导致学习活动流于形式，留于表层，很难获得实质性发展。那些表面热闹、效果很差的课堂，就是只有行为指令的“形”，缺乏内容指令的“神”。因此，教师有行为指令的同时，更要有清晰的内容指令，这样学生行为的方向才更明确、顺序才更清晰、评价才更有据。
对于多数学生来说，表层学习多借助于行为指令，而深度学习则需要借助于内容指令，因此，透过课堂志可以扭转教学指令的组合形态。
三、设计研究策略，实践两型课堂志视野下的教学设计
现代教学论倡导课堂教学是教师主导与学生主体相结合的过程，后现代教学论倡导课堂教学是学生主动学习和知识建构的过程。笔者主要从课堂志视角践行两型教学设计策略。
1.基于幸福课堂理念的“三单”教学结构设计策略
教育的终极目标是什么？幸福。打造幸福课堂是践行幸福教育的落脚点和突破口。
幸福课堂是一种“着地”课堂。用“着地”的方法教学生学，才是我们课堂应该追求的目标。什么是“着地”？就是学生经历学习（包括实践），能学到生活受用、一生发展受用的东西。这样的课堂就是幸福课堂的一种实践形态。
幸福课堂是一种“形”“神”兼备的课堂。实践操作中，应注意两个层面，一是“教幸福，学幸福”，二是“幸福地教、幸福地学”。效果是建构学为主体，体现“三单”教学之“形”，突出课堂的幸福之“神”，搭建“学进去→讲出来→教他人”为流程的课堂模式。
笔者在高中地理学科教学中，首节课让学生自学，感受自主学习的幸福；二节课让学生交流，感受合作探究的幸福；二节课尾让学生反馈悟学，体验真学会的幸福[7]。在此，第一学时的自主学习，实现“学进去”；第二学时的合作探究，体现“讲出来”；二节课尾在检测与反馈后，通过悟学与建构，达成“教他人”。
2.基于生命在场理念的双主互动教学结构设计策略
学讲课堂是徐州市为大面积提升教育教学质量而推行的课堂教学改革理念，意在凸显学为主体、教为主导的课堂结构，着力唱响“生命在场”的高效课堂，有效张扬“生活在场”“实践在场”的“着地”课堂。建构生命在场的课堂就是落实学讲课堂的愿景。生命在场的课堂，强调课堂教学要由重教法向重学法转变，进而向重生命活力或生活在场的转变[8]。生命在场的理念实施，突出双主互动，尊重以学为本，实现三种方式：一是独立学与合作学，二是自悟学与交流学，三是展示学与教他人。体现在：
（1）自主为先，学得进去。心理学研究表明，人在自学时喜欢独立，如果学习被打搅、状态被破坏，就会产生反感与厌恶等情绪。现实中，学生在课前自主学习新知时，往往因问题无从求助或无效而选择放弃自学，这就是课前自主学习中的瓶颈问题。近年，微课的引入实现了优质课例片段和自主学习的跨界组合，给学生的课前自学提供了援助，较好地解决了课前自学中的困境。就高中地理学科看，在课前自主学习任务单中，主要设置两类内容：一是能够夯实学科基础的填空与填图，二是能够建构主干、核心素养的思考题。
（2）活动搭台，讲得出来。课堂上，教师创设情境，主导学生“学什么”“怎么学”“学的程度”“是否真学会”。其主导的行为主要有：设置自学内容、引导分组探究、参与对话交流、反馈悟学建构模型。课堂活动的内容指令要体现在：①活动低起点。教师瞄准学情预设，摸清学生已有知识、基础能力，把起点放在学生“伸手即能摸得到”的水平上，做到跳一跳摘桃子，一步一个脚印地前行。②交流小步骤。活动问题要层次合理，循序渐进。训练分层布置，力争个体通过思考都能完成，让学生的学习挫折感降到最低，激发主动热情，感到有进步、有成功、我能行。③情境扣主干。突破重点和解决难点是课堂教学的重心。要让学生有效地学进去，高效地讲出来，就离不开有效的情境设计。情境要围绕核心，突出主干，才能真正体现有的放矢。
（3）厘清自己，教会他人。学生不仅要在课堂上学到目标内容，更要建构核心素养，提升学习力，学到情感、态度和价值观层面的东西。经过自主、合作、交流与展示后，学会厘清自己、教会他人。因此，学生教会他人的实质是深度地教会自己，是对自己掌握和理解的学习内容进行的深层梳理、应用及完善。“教会他人”的实质是在助推深度学习的发生。
需要注意的是，在课堂的“预设”与“生成”方面，教学设计更需留白，为课堂生成留足思维空间。
四、丰富研究素材，形成课堂教学行为转变的有效机制
透过课堂志研究，可以不断丰富研究素材，从归类分析中形成实践理论。在操作机制方面，推行“一人一品、一课一品”，逐人、逐课、逐科、逐步形成精品，有效转变团队成员的课堂教学行为，形成有效课堂的教学生态。教师做好教学行为的“加减法则”，减少被动学，增加主动学，由台前退居学生身后，增加学生主体学习的内容和时间。
在强化行为转变方面，逐步形成课堂的四种形态：一是尝试学讲形态：变“满堂灌”的教学方式为自主学习、师生共同完成学习；二是变式学讲形态：以导学案等方式，引导学生自主学习，合作探究；三是养成学讲形态：教师从台前退到学生身后，成为站在学生身后的激励、指导、点拨助学者，学生养成独立学、合作学、教他人的学习习惯；四是巅峰学讲形态：课堂具备高度的个性化风格特征，教师呈现较高的导师水平、课程研发和驾驭技巧，学生拥有很强的自主、合作意识，在主题选择、学习方式、时间安排、探究深度等方面，表现出较大的自主、灵活，达成深度学习。
五、梳理遇到问题，厘清课堂志视野下的学习共同体或组织范式
作为学习型组织，课堂也是一个微观共同体。目前存在的主要问题是：教师固化合作形式、缺少合作方法指导、不能高效建设学习共同体。须要建构同伴互助、小组和全员合作的形式与方法的融合，助推深度学习。
1.扭转“同桌不同学”，推动同伴互助多元化
合作学习须有“分工”和“同学”。在课堂上，同伴互助的典型就是同桌合作。同学就是在一起学，不是各人学各人的，也不是仅仅同班的熟人。同桌同学经常在一起，彼此熟悉、交流便利，是最好的合作方式[9]。
2.有效融合合作学习的形式与方法
合作学习是师生、生生之间个体协调的最高水平行为。只有形式而没有方法的合作学习，就是低效或无效的行为。实践表明，只有形式，没有方法的教学，也是不成功的。需要一线教师在教学生活中不断累积、创新方法，规范行为方式，从田野研究中学会教学、教会学生学习。
3.理顺独立与合作的关系
独立思考是个体自主、内化的一个过程，合作学习是群体交往、互动的一个过程。课堂上学生要有所发现、有所突破、有所创造，必须独立思考。这正是“先学后教”“以学定教”“学主教从”理念运用的体现。在设计上，把独立思考与合作学习融合起来，先给学生独立思考时间，对问题有了个人想法，在交流、悟学中才能实现深度学会。
须要说明，课堂志还是一种微观、小样本研究，研究方法独特，直接从观察入手，采用定性研究，是没有理论假设的，资料分析又复杂。因此，容易出现片面、偶然和主观臆断，脱离课堂田野做研究，时间太久极易造成资料分析失真等问题。所以，课堂志研究并不规范和完整，宜取其长处，回避不足。
参考文献
[1] 唐隽菁.“三动”课堂志：小学品德课堂研究新方式[J].中小学德育，2014（3）.
[2] 王鉴，王俊.课堂生活及其变革研究[J].课程·教材·教法，2013（4）.
[3] 李宁.大学生运动技术观察能力影响的实验研究[D].西安：陕西师范大学，2012.
[4] 王鉴.课堂志：回归教学生活的研究[J].教育研究，2004（1）.
[5] 李茹，杜文军.回访：课堂人种志研究的一个必要环节[J].兵团教育学院学报，2012（3）.
[6] 何芳，吴刚平.课堂教学的行为指令与内容指令[J].基础教育， 2015（10）.
[7] 张明.幸福课堂的内涵与实施策略[J].基础教育参考，2014（5）.
[8] 秦晓华.办走进生命的学校[J].江苏教育研究，2015（10A）.
[9] 王鉴.课堂研究概论[M].北京：人民教育出版社，2007.
