员工关系的管理和维护

员工关系的管理和维护（共8篇）

员工关系的管理和维护篇1

一、员工关系管理就是一种“无形服务”而这种服务，包括“沟通，冲突处理，职业发展顾问等”内容，并以“公平、信任”为战略建立的基础。

1）要聘用合适的人。“人是生事的动物”，防范“生事”请从筛选和面试开始！候选人的过去经历和发展方向和我们的要求合不拍，特别是性格，处事态度，行为特性等，都是我们要细心思考的问题。在组织内提拔人才时，一定要考虑被选人具备不具备良好的“人际技能”。主管人员如果沟通技能很差，一旦上任，就会带来可怕的冲突，以致影响下属员工的整体业绩。

2）保持良好的沟通。通常，新员工到来时，都会接受“入职培训”的课程。新人通过培训，可以减少陌生感和由此产生的压力。现外，“开会”也是良好的面对面的沟通方式，因为在会上，大家可以相互交换信息，交换意见。如果公司人数较多，可以由HR出面，定期出版内部的“业务通讯”栏目设置可多可少，但一定是代表公司和员工的双方视角，内容涉及大家都要有兴趣。除此，我曾经有过在企业内设置“意见箱”的经历，并保证及时地反馈；在员工受奖时，给员工的父母或配偶发“喜报”，以示庆贺；员工离职时，有正式的面谈……

最后，始终牢记“尊重员工”。现在的员工，越来越知识化，信息化，国际化。我们在面对他们时，要善用“换位思考”的方式，斟酌如何对待同事、处理“人事”。

作为HR经理人员有没有考虑过如何降低员工离职率？如何提高员工满意度、忠诚度？如何提高员工工作效率？如何保留核心人才？有没有分析过员工离职的真实原因？有没有想改变什么做好什么？——做好员工关系管理成为难点问题之一。

员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。因而，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力，维护企业稳定性的重要环节。

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。一般来说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是职位澄清、员工异动和员工激励。

员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。

员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含薪酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。激励是企业能否留住员工的一个关键。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而是使企业在竞争中赢取胜利，员工的积极参与和投入是企业制胜的保证。

员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态寻找适当的方法去面对和解决员工关系

管理中的种种问题。通过员工关系管理确保管方与员工之间的良好沟通、争取员工通力合作。

员工关系管理的途径与方法：

首先是管理者的重视。员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门应相互支持和配合，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，增强企业的稳定性，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是连接企业与员工的关键，是员工关系管理的关键，也是实施员工关系管理的首要责任人。

完善激励约束机制是员工关系管理的根本。要制订清晰可见的规则和制度，避免员工的行为没有导向。

首先，做好劳资合同和劳动保险关系的基本保障工作，促进劳资和谐，使员工安心。并且，结合市场情况，完善薪酬福利制度，保证员工能够踏实工作。

另外，要完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作，提高创新精神和团队精神。

要聘用合适的人。筛选从面试开始。候选人的过去经历和发展方向和我们的要求合不合拍，特别是性格，处事态度，行为特性等，都是我们要细心思考的问题。

在组织内提拔人才时，一定要考虑被选人具备不具备良好的“人际技能”。主管人员如果沟通技能很差，很可能带来可怕的内部冲突，以致影响下属员工的整体业绩。

创造沟通无限的工作氛围。正式沟通渠道与非正式沟通渠道相结合。

“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”这几个方面，构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

除公司正式、制度化的交流途径之外，公司要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。在公司里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂，形成一种积极而和谐的人际关系，增强企业的凝聚力和创新能力。

要尊重和认同员工，让员工树立“主人翁”的心态。

尊重和认同是员工情感管理中的最重要的部分。按照马斯洛的需求理论，人到了一定的阶段就有了被尊重和认同的需要了。现代企业中员工越来越知识化，信息化，国际化，因此要求被尊重和认同成为他们工作是否快乐的最基本要素。我们在面对他们时，要善用“换位思考”的方式，斟酌如何对待同事、处理“人事”。公平地对待他们，让员工感觉到被重视。

做到让员工树立“主人翁”的心态。就必须要让员工：

有对公司知情的机会。让员工看到公司的发展和前景，坦诚相待，才能取得员工的理解和信任。

有学习和培训的机会。要让员工看见公司的未来、自己的未来，也要看到

自己的不足，只有看到不足了，才能想办法改进。为此，公司要创造条件让员工学习和培训，完善人才培养机制，加大内部培训力度，以此来培养、提高员工以便和未来接轨。

有脱颖而出的机会。建立绩效考核机制，让员工的晋升完全以绩效来衡量，为渴望成长、希望承担更大责任的青年提供广阔的事业平台，让他们在实践中历练自己。

当然，人才工作的立足点、着眼点，不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。所谓“士为知己者死”，对人才理解是第一位的。在市场经济条件下，人才的流动是客观法则。影响人才流动的各项因素，根据调查，物质待遇的比值为14.4%，居第四位；晋升机会公平居第一位，比值是21.2%；领导重视为第二位，比值是20.5%；居第三位的是人际关系和谐，比值为18.6%；工作对身体健康的影响居第五位，比值是 11.7%；专业对口为第六位，比值是8.4%。这个调查数字虽不是绝对的，只供参考，但从中可以看出，对待人才，不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个组织形成氛围，成为企业文化的核心。

工作压力的管理

压力来自于环境因素、组织因素和个人因素

环境因素包括经济的不确定性、政治的不确定性和技术的不确定性。组织因素

组织内有许多因素能引起压力感。如角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作条件等。

个人因素

员工工作时间外的经历及所遇到的各种问题往往会对日常工作状态有显著的影响。如果员工的个人生活问题处理得当，情绪总是乐观向上的，就会精力充沛地、耐心地处理工作问题。假如员工日常生活存在某些问题，在工作中就会感到紧张或精力不集中，即使是小问题也会使他们变得愤怒和暴躁。因此，个人生活因素会影响员工的工作压力水平。这些因素主要包括家庭问题、经济问题、生活条件、员工个性特点等方面。

如何解压？

一、体育锻炼，它可以使身体健壮、精力充沛，应对压力的能力增强，减少或消除压力的生理影响。公司可以组织员工参加体育活动，例如登山、组织足球队、员工俱乐部等；

时间管理也对解压有帮助：如果员工能恰当地安排好时间，那么在既定的时间内完成工作任务。工作有条理的员工在相同的时间段内能够完成工作无序者两倍或三倍的任务。

时间管理的原则有：1）列出每天要完成的工作任务；2）根据工作的重要程度和紧急程度来对事情进行排序；3）根据工作的优先顺序进行日程安排；4）了解自己的日常活动周期状况，在自己最清醒、效率最高的时间段内完成工作中最重要的部分。

三、多与员工沟通：加强与员工正式的沟通。员工关系管理人员可以运用有效的沟通来改变员工的认知，及时传递公司的信息。

为员工创造良好的生理和心理环境，满足员工的身心需求，以提高工作方面的保健因素，减轻压力。例如允许某些岗位的员工自由决定上班的时间，让员

工参与绩效工资的自我考核，增强员工的自我控制感，帮助员工减轻压力的产生。

员工援助计划

员工援助计划（EAP）是由组织（如企业、政府部门等）向所有员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。在这项计划中，人力资源管理人员将诊断员工存在的问题，为员工提供培训、指导及咨询服务，及时处理和解决他们所面临的各种与工作相关的心理与行为问题，以达到提高员工工作绩效、改善组织管理和建立良好的组织文化等目的。

员工援助计划的内容包含：工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等，全方位帮助员工解决个人问题。

危机管理

危机首先是一起事件，并且具备突发性、意外性、单向沟通性、由事件驱动反应的以及组织能控制力下降/压力增大等特征。

危机事件具有四个生命周期：包括前兆阶段（潜在危机）、紧急阶段、持久阶段、解决阶段。

有交往的预防危机的要求：1）建立风险管理体系以进行风险评估；2）重视改变行为。事实上，每个人每天都避免了很多潜在的危机，但又播一了大大小小危机的种子；3）避免过分自信；4）从危机事件中学习；5）建立合理的激励机制和惩罚机制。

如何处理危机的发生：1）准备好了一个危机管理小组应对和管理任何灾难或危机情形；2）灾难出现时有预先成立和培训的应急和恢复队伍决断地行动起来；3）迅速地回答和平抚职员和职员家属、股东、供应商和客户关心的问题；4）在危机的头72个小时控制任何混乱和紧张的状况；5）对于新闻媒体的舆论有协调好的共同反应；

员工关系的管理和维护篇2

关键词：因子分析,员工关系管理,离职倾向

一、引言

人力资源的流动性在市场上是显而易见的, 知识经济的到来迫使企业对高素质的员工需求量迅速提高, 但同时也出现了员工离职率居高不下等问题。《2011企业离职与调薪调研报告》指出, 2010年全国19个行业的员工平均离职率为18.5%。其中员工离职率最高的是传统服务业, 占到24.2%, 其次是制造业21.8%以及消费品零售业20.5%, 这三个行业占到66.5%。根据2009年的《世界酒店》杂志调查显示, 酒店业的离职率水平情况为:全球约三成的酒店员工流动率在30%以上。而中国酒店业员工的离职率自20世纪90年代后期以来已远远高于国际水平, 且呈直线上升的趋势。近年来随着中国旅游行业的迅猛发展, 作为其支柱的酒店业的竞争更是日趋激烈。那么酒店业要想在竞争中处于不败之地就必须拥有一支高绩效、高素质、充满活力的员工队伍。

二、研究对象和数据来源

本文实证调查的目的是研究造成员工工作不满意的各因素, 并将这些因素对员工离职倾向的权重大小进行深入探讨。本文根据员工关系管理的相关理论和酒店业的特殊性来设计问卷的内容。问卷共计31个问题。研究对象是酒店员工, 采用电子问卷和纸质问卷的形式发放共150份, 回收134份, 回收率89.3%;其中有效问卷104份, 有效问卷率77.6%。

三、因素分析和信度检验

本文使用SPSS17.0对回收的104份问卷进行因素分析, 该分析采用了主成分分析方法抽取因素, 并用正交方差极大化进行旋转。通过多次探索, 最后我们删除了6个项目, 剩下结构比较简洁的18个项目。

对这18个项目进行因素分析表明:Bartlett’s卡方值为1035.389, 而P值小于0.001, 达到了非常显著的水平, 而KMO=0.856。通过主成分分析中的方差最大正交旋转, 结果呈现出清晰的因素结构 (如表1) 。从因素分析的结果可以看出, 酒店员工关系管理在内容结构上包含了4个因素, 且总体解释的变量达到64.685%。另外, 从各因素及总体一致性系数进行了检验结果看, 所有的Cronbachα系数都大于0.7, 表示各子量表的信度较好。

根据每个因素项目所反映的内容, 分别将其命名为:人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理、工作发展前景。同时以ERM为因变量, 以这四个因素为前因变量, 员工离职倾向为后果变量, 提出如下假设:H1:人际关系管理与员工离职倾向显著负相关;H2:工作生活平衡计划与员工离职倾向显著负相关;H3:沟通管理与员工离职倾向显著负相关;H4:工作发展前景与员工离职倾向显著负相关。

四、回归分析

根据研究假设, 我们以ERM的四个因素作为自变量, 以员工离职倾向作为因变量, 按照SPSS默认的所选变量强行进入的策略, 进行多元回归的分析。具体数据如表2所示。

研究结果显示, 该回归方程的F值为11.744, p值为0.000, 小于0.05的显著水平, 所以线性回归方程整体上是显著的。从回归方程的拟合优度来看, 该多元回归调整后的判定系数 (R2) 为0.322, 说明员工关系管理各影响因素对员工离职倾向具有良好的解释性。但是从回归系数的显著性检验来看, 人际关系管理和工作生活平衡计划所对应的P值分别为0.968和0.176, 都大于0.05的显著水平, 无法通过检验。所以, 从结果来看, ERM对员工离职倾向的负向影响只有部分因素得到验证。假设检验的结果归纳如表3所示。

五、结论建议

1、建立企业高效沟通机制。

从研究结果可知, 沟通管理对员工离职有显著的负相关作用。因此, 优秀的企业领导者应该与员工进行深入的沟通交流, 充分尊重员工的意见和建议, 对于员工优秀之处大力赞赏、不足之处合理引导, 使员工树立起较强的自信心, 既能充分尊敬领导的权利, 又愿意在其手下认真、踏实工作, 不轻易离开, 保持一定的忠诚度。对于员工提出的合理建议进行归纳和总结, 再与员工深入探讨, 将其优化、完善之后付诸于行动。使员工敢提意见, 愿提建议, 形成良性循环的管理沟通体制。使他们与领导不是单纯的上下级关系, 而且是朋友甚至知己的关系。与领导相互协作、共同承担风险与利益。最终建立高效的沟通体制, 为企业营造出良好的工作沟通氛围, 树立管理者与员工相互提供优质服务的思想意识。

2、帮助员工制定职业生涯规划。

“事业留人”——随着社会经济的不断发展, 只有为员工提供事业上的发展空间和晋升机会, 才能提高员工的组织承诺, 使员工愿意留下来。明兹伯格的“保健—激励”因素理论中指出, 对员工具有激励作用的因素不是工资待遇、工作条件、工作环境等“保健”因素, 而是与工作晋升相关的“激励”因素, 如工作影响力、胜任力、成就感、自豪感和参与决策的权力等。因此只有工作和事业可以在很大程度上吸引和留住人才。企业应该“不拘一格降人才”, 对工作突出, 能力和潜力突出的人才要破格提拔、敢于授权, 使其充分拥有自主决策的权力, 给出足够的空间来让他们展示自己、实现自我价值。员工在感觉到自己被重视和尊重, 能够看到自己的发展和机遇, 才会愿意和企业共同发展, 才能更好、更投入地施展自己的才华, 并为自己制定初步的职业生涯规划。本次调查研究显示员工在“员工职业生涯规划”的满意度比较低, 仅为3.04, 因此, 酒店在为员工制定职业生涯规划时, 应该充分注意体现个人意愿和价值的同时, 尽可能为员工提供一个与其工作能力、工作经验、特长爱好等相匹配的工作, 使之形成优势互补, 以最大限度实现员工的自我价值和企业收益。

3、加强企业人际关系建设。

实证研究结果显示, 员工人际关系与员工离职倾向显著正相关关系不成立, 但是对数据进行相关分析发现, 人际关系对离职倾向的影响权重系数为-0.376**, 这说明人际关系管理对离职倾向的产生还是有很大影响作用的。因此企业管理者和员工自己都应重视人际关系, 因为优秀的企业文化与良好的人际关系环境是密不可分的。

4、关注员工的工作生活平衡。

员工关系的管理和维护篇3

关键词：提高设备维护人员工作能力

仪器设备是质检机构质量检验的技术基础，仪器设备的精密度决定了质检机构的检验能力，而设备维护管理人员的工作能力直接决定了仪器设备性能的好坏、检验数据的准确性，因为质检部门的设备运行需要管理人员的科学管理、精细化维护。因此本文通过分析质检部门设备维修管理人员工作能力的现状，阐述提高设备维护管理人员工作能力的具体对策。

1 设备维护管理人员工作能力现状分析

经过多年的发展，建筑工程质量安全监督检测部门设备维护管理人员的专业素质、知识结构、质量安全意识等都已经有了很大的提升，但是随着检测设备科技水平的不断发展，设备维护要求的提高，设备维护管理人员的工作能力已经不能适应现代检测设备维护管理工作的要求，其主要表现在：一是现有的设备维护管理人员的专业性不强，目前检测中心设备维护人员基本是检测中心根据工作人员的专业知识而进行的岗位设定，随着检测设备的日益更新，检测设备的科技水平在不断地提升，而设备维护管理人员的专业技能却没有与此同步提升，结果造成对科技含量高的设备管理的不到位，影响设备的使用性能。二是设备维护管理人员缺乏协调能力。检测部门设备维护管理系统涉及的部门比较多，从检测中心的设备管理员、计量管理员、维修人员到具体的设备操作员，其基本上覆盖了检测中心大部分的部门，基于管理人数的众多，需要管理人员要具有较强的协调能力，根据工作需要合理协调人员以及设备等，但是协调能力缺失是检测中心设备维护管理人员所普遍缺失的能力。三是管理人员的信息化技能不高。随着信息化技术的不断发展，信息化设备管理系统普遍应用到现代设备管理工作中，利用信息化的科学管理实现资源的优化配置，而由于受到管理人员自身信息化技能的限制，检测部门的信息化设备管理系统应用还不普及。四是设备维护管理人员的英语水平有限。检测中心为了提高检测水平，它们会引进大量的国外先进设备，而这些设备的操作水平、维修手册等都是英文版的，如果维护管理人员没有较高的英语水平，他们就不能在第一时间操作设备，更谈不上设备的维护与管理。

2 提高设备维护管理人员工作能力的对策

2.1 提高设备维护管理人员的专业技能。设备维护管理人员要想做好自己的本职工作，除了要掌握熟练的专业知识外还需要具有较强的专业实践技能，管理人员的专业技能来源于管理人员的不断学习与实践，比如管理人员要及时掌握最新检测设备的技术，以便在单位引进最新的设备后能够做到熟练应对。同时检测中心在招聘设备维护管理人员时要尽可能选择具有设备维护管理专业知识的高端人才，只有这样才能便于管理人员尽快的投入到工作中，避免消耗大量的时间去进行设备性能了解。

2.2 增强设备维护管理人员的协调能力。协调能力是解决单位内部矛盾，实现资源优化配置的重要保障，基于检测部门工作的复杂性、艰巨性、联系性，做好检测设备维护的统一管理有利于提高检测数据的准确性，因此增强设备维护管理人员的协调能力是提高管理人员工作能力的重要表现。因此一是要积极开展定期交流，设备维护管理人员要定期与单位内部设备操作人员、计量管理人员以及财务人员等进行交流，获取设备的使用性能信息，了解设备在维护与管理中所存在的问题，进而便于制定相应的管理措施;二是检测部门要对管理人员进行专项培训，基于管理人员协调能力不高的现状，检测部门要结合工作实际需要，开展一系列的专项教育培训工作，以此提高管理人员的协调能力。

2.3 积极组织相关教育培训，提高管理人员的学习激情。检测部门要积极聘请相关知识的专家、学者到单位内部进行相关检测设备维护管理的知识，同时对管理人员进行实践操作的指导，尤其是对新聘请的设备维护管理人员要对其进行仪器设备的技术培训、上机操作等，加快他们投入实践工作的时间。在日常检验工作中，激发员工在设备管理中的学习热情以及创造性。鼓励大家进行实践成果分享，通过设定一系列的管理制度带动全体员工主动参与到对设备的管理过程中来，不断学习提高自己操作仪器的水平，主动对仪器设备进行维护与保养。

2.4 掌握先进的计算机应用能力。目前计算机技术在社会各行各业中已经得到普遍的应用，检测部门也不例外，检测手段的自动化、检测数据的网络化都离不开计算机的支持，因此提高设备维护管理人员的计算机应用能力是现代设备维护管理工作的需要。同时也要提高设备维护管理人员的英语水平，让他们在使用进口产品时能够掌握该设备的基本性能。

3 结束语

总之，管理人员的工作能力对设备仪器管理与维修工作具有重要的影响作用，只有不断提高设备维修管理人员的工作能力才能促进检测部门设备的高效化运行，才能保证检测数据的准确，才能实现检测设备资源的最大利用，因此要结合检测工作需要，提高设备维护管理人员的专业能力、协调能力、计算机应用能力。

参考文献：

[1]王锁臣，沈江.如何提高现代管理人员能力与素质[J].北方贸易，2007（02）.

[2]王强兵.半导体工厂技术人员设备维护技能提高及评估系统研究[D].电子科技大学，2011.

猎头顾问如何维护和候选人的关系篇4

猎头顾问如何维护和候选人的关系

社会学家说，我们正在步入陌生人的社会，告别农耕时代村舍之间的鸡犬相闻，在人潮涌动的现代都市，人际交往不仅仅意味着成功的机会，更代表着更加丰盈的人生。对于一个猎头而言，如果你还想在事业上有进一步的发展，你必须懂得编织以及维护你的人际关系网络。有职业规划专家说，10%的成绩，30%的自我定位以及60%的关系网络才是成就理想的标准因素。如果你的候选人们对你毫无印象，他们怎么会在重要的时刻想起你呢?

德国社会学家爱尔文·舍尔希说过：“高端决策者们互相扶植而达到成功，他们的格言是：你搀了我一下，我也会扶你一下。” 任何人都不可能没有朋友，因此有头脑的猎头总是想方设法和候选人成为很好的朋友。只有这样，你才有可能迅速掌握有关更多有用的信息。

1、维护意义

有利于自身人际关系圈的发展

有利于取得更多更合适的候选人资料

有利于取得更多的行业资料和知识

2、维护流程

1)从我们第一次和一个候选人取得联系的那一刻起，我们就要开始分析他所说的话，从而有意地去挖掘和判断他的需求。

A、为什么要这么做呢?因为首先作为猎头要获得候选人的认可，如果候选人不认可猎头，那么就无法对话，获得候选人认可首先是建立在尊重候选人的基础之上的;

B、那怎么样才能做到有的放矢的和他交谈，说他想听的内容呢?在帮候选人做分析时，除了分析行业的、公司的、职位的、薪酬福利、公司企业文化之外，更要注意对候选人职业生涯规划的分析。在比较专业的分析之后，猎头不仅要分析候选人从职业发展，薪酬待遇等方面的得到改善，更要由此延伸到给候选人的个人生活甚至家庭财务状况的改善等方面;

C、怎样才能让他觉得受尊重呢?就是在了解到他的需求以后，我们根据他的需求去有的放矢地和他交谈，让他觉得我们是在为他提供更好的发展;

D、总之，我们要以猎头的专业性来获得候选人的信任以至尊重，作为猎头要靠着对行业、职位的深入了解，要靠着对人力资源、心理学等相关专业理论和经验的积累，甚至是人性的把握以及个人的人格魅力的影响等来获得平等的对话的机会;

2)为了培养候选人兴趣度和及时了解他们的想法，我会经常和他们保持联系，初期沟通职位的时候平均2天给他一个电话，跟他们介绍我们拿到关于这个职位的最新信息，在生活细节上关心他们;

3)面试期间平均1-2天给他一个电话，跟他们介绍面试的流程，大概会见什么人，会问什么问题，怎么回答比较好，还要解答他的疑问和消除他的顾虑，以及当地市场的信息，适当给他一些鼓励;

4)面试前一天和前几个钟非常关键，如果是外地的我们要帮他们查坐车路线和时间，无论内地和外地都要告诉他面试要准备的东西(包括服装，车票，证照，会问及的问题)，面试开始前一个钟，确认他的行程，会不会塞车;整个过程让他感受我们的体贴和考虑全面，让他觉得我们真的把他当朋友，很关心他;在他知道你把他当朋友时，很多时候他会自觉地把一些原来我们不知道的东西告诉我们，有助于我们更充分的了解他的想法;

5)面试结束后，假如都顺利的话，由于我们前面的铺垫，谈offer阶段也自然会好控制很多，因为我们不但了解他，也已经和他成为很好的朋友，沟通起来很顺畅;

3、维护候选人关系障碍的具体表现

懒惰、没有用心、觉得没有用的人就不管了

4、维护技巧

人际网络要勤力维护，缺乏妥善的管理会让你最初的努力功亏一篑。

1)经常整理我们候选人的资料，可以按区域划分，也可以按行业或者职位划分，便于我们日后搜寻。

2)保持忠诚。举例：不要因为候选人休了一年的产假，就将她从你的联系人名单中划去。保持和她的联系，即便是她和你目前的工作完全没有联系。只有当你在时机好的时候维护好你的人际关系，你才能在不顺利的时刻获得帮助。

3)对于曾经介绍过朋友给我们的候选人，我们一定要记住这个人是可以帮到我们的，具备多次利用的价值，在和他的交往中我们也要用心记下他的话，尽可能地去帮助他。并且以他为中心，摸透他身边的人脉，将这个网慢慢扩大，和他以及他的朋友建立深厚的友情，当有职位的时候我们就可以有意识的去挑选当中合适的人;

4)祝福和问候。小事也可以有大影响：在一些候选人生日时或节日时发出一个祝福;天气变化时可以让候选人添加衣服，保重身体;听到候选人开车回家时，可以和他说开车小心„„让他能感觉到你的细心和周到，即使你们目前没有工作关系，日后，一旦遇到类似的时间，他第一个会想到曾经祝福她的人。

和候选人的交流过程中，要让他感受到我们的真诚与专业，让他知道我们把他当朋友，是在帮他选择更好的职位发展，同时也要让他相信我们的专业，认为我们是不仅是想帮他，也有这个能力可以帮到他，只有这样，当彼此建立了信任以后，沟通才没有障碍，关系才能长久地建立下去。

离职员工的关系管理篇5

真正对公司内部管理程序、价值文化做出客观、公正、大胆评价的人恰恰是那些办理离职的雇员。

那是两年前的事情了，当时我还在一家国内著名的家电企业担任人力资源经理，我们请中欧国际工商学院负责人员管理课程的荷籍教授Howard讲述了一件非常有意义的事情。

Howard说他来中国十多年，“有很多酒店，甚至是一些五星级的酒店，他们给你的留言薄，简直是让你感觉哭笑不得——都是一些发黄了的，也许五、六年前的东西，有谁愿意做一件实际上未获得任何尊重的事情呢？”学员都发笑，“而另一边，他们的公关部门还在花大把的money在一些时髦的杂志上宣传他们的卖点”！

客户关系管理非常重要，关心客户，为客户提供及时的个性化服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少雇主像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢？据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明60%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序；但是不到20%的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足调查企业的3%。

建立程序化沟通

事实表明，留住高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D部门一样，铆足热情在提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限，将部属的能力开发像产品开发一样对待。

同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。

通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与不但能够有效改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言也是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括：离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；

离职人员对公司当前管理文化的评价；

对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；

对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；

离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

同时千万别忽略留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。

分析关键因素

具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。

事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面： 1 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。

在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起深入探讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上。更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会导致通过高成本招聘的高级人才的离职。

值得关注的9个方面

在做好了离职员工关系管理的第一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时间花在无穷无尽的日常人事处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：

检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的价值文化手册；

公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估；推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力；

公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩；公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性；

公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；

是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求；

积极推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景；

关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。

人力资源经理要做的事情很多，但是必须保持清醒的头脑，应该高效地逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参与进来一起解决那些影响公司业绩的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT、通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。

员工办理档案和保险关系说明图篇6

鉴于办理档案、保险和公积金的手续繁琐，对于一般员工可能会造成一定困难，现在我们把办理保险和公积金事宜所需资料和办理的流程向大家提示一下，方便员工顺利办理此事。

此流程只试用于已经缴纳过保险和公积金的员工，新参加社保和公积金的员工不试用此流程。

档案、保险和公积金办理流程

单位出具资料员工取回资料

档案带1个（必须）

人事关系调转信（介绍信）（必须）调档函1份就失业证1交到人事处调入档案使用转移干部档案材料通知单1张

报到证（派遣证）1张

转正定级表1张

备注：

1、就失业证：如本人没有就失业证，请回原档案存放地办理，就失业证必须有。

2、转移干部档案材料通知单：1张回执单，盖章后交给本人，本人将此单子交到转出档案地留存。

3、报到证和转正定级表：只要是国家统招正规院校生，应该有报到证和转正定级表，请提醒办事人员，如本人符合规定，是否有此两样资料。

4、如调入我司前保险有间断月份，想补缴的，请在转入我司前，以个人名义在转出社保机构缴存，一

旦转入我司后，不能再补缴进入我司前漏缴月份。

养老保险手册1个，红色（必须），放人事处留存

社会保险关系转移通知书医疗手册1本，绿色（必须），交人事处审核后，本人保存转移社会保险关系使用医疗卡1张(必须)，交人事处审核后，本人保存天津市社会保险关系转移单（1-3张）

备注：

1、天津市社会保险关系转移单共4联，分别是原单位留存，原社保机构留存，转入单位留存，转入社

保机构留存，但有的单位和社保机构不留存，所以，办事人员给几份拿几份。

公积金转移资料1张无资料取回，只要通知人事处，公积金已转入我司即可。转移公积金使用

具体办事流程：

1、到原单位开具公积金转移单

2、拿本人身份证原件和复印件、公积金卡、公积金转移单、公积金转移资料到原单位公积金缴存银行，亲自办理。

3、本人通知我司人事，公积金已转入我司。

请大家提出宝贵意见，如还有补充事宜，我们随时沟通，尽快修改，谢谢。

员工关系的管理和维护篇7

近来一些学者开始关注领导风格对员工留任意愿的作用过程, 对领导风格、员工关系与离职意愿三者的研究主要集中在两两变量间的影响关系方面。本研究选取中国本土企业2005个员工样本, 运用多元回归分析、相关分析和描述性统计等方法对领导风格、员工关系与员工离职意愿之间的关系进行了验证。由此, 本文具有两方面的价值:在理论上, 将传统员工关系注重“事后”冲突关系的处理转为“事前”合作关系的构建;在实践中, 为企业通过调整领导风格来构建和谐员工关系, 减少员工频繁离职提供理论依据和决策参考。

一、相关研究评述

(一) 领导风格

领导风格 (Leadership Style) 又称领导方式, 指领导者在影响被领导者实现特定的目标时所采取的惯常行为。在20世纪80年代, 国外学者更多地研究了组织领导特质与企业业绩的关系。Burns (1978) 在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上, 提出了变革型领导风格, 认为只有领导者潜在的价值观在道德上是积极向上时才会对员工行为产生积极影响。Bass (1985) 发展了Burns的概念, 正式提出变革型领导理论, 自此理论界对领导的研究深入了一步。Bass (1993) 等将领导风格分为变革型和交易型领导两个维度。变革型领导通常被定义为激励下属努力工作并将个人利益融入集体利益的一系列的行为。

1978年中国大陆开始进行改革开放, 同时东亚华人经济圈也快速崛起, 使得华人企业组织的经营与管理备受企业组织实务者与研究者的关注。1987年凌文辁等人在将日本学者三隅二不二的PM理论扩展为CPM理论。Silin (1976) 、Redding (1990) 、Westwood和Chan (1992) 等学者针对华人组织的特征, 特别关注了中国企业“家长式领导”行为对企业绩效的影响。在此基础上, 台湾学者郑伯壎等 (2000) 系统开展了家长式领导研究, 总结了家长式领导的三个要素, 即权威、施恩和道德领导, 并且对这些领导行为对企业业绩的关系做了深入研究。

近年来, 一些学者对家长式领导行为所包含的维度进行检验。吴敏等 (2007) 在对中国式变革型领导、交易型领导和家长式领导行为进行比较和研究的基础上, 分析了三种领导行为的特性及其在我国企业的表现和适用性, 获得了具有我国文化特色的独特维度。杨百寅等 (2010) 以实证方式探索了家长式领导、人际信任这两个本土化概念与高管团队有效性的关系, 发现家长式领导的仁慈、德行领导对高管团队有效性有显著的积极影响, 威权领导对高管团队有效性有显著的消极影响。杨斌等 (2012) 初步总结出“兄长式”领导的四个维度。中国大陆学者对领导风格的研究, 较多地从领导风格与企业文化、员工态度、企业绩效、组织公正和组织承诺等方面展开大量的研究。

总之, 家长式领导和CPM领导理论, 都说明了中西文化背景下的领导行为具有差异性。然而, 这些领导行为具体的内容、领导风格是否对员工留任意愿产生影响、哪些方面对员工留任意愿产生作用以及如何对员工留任意愿产生影响等问题还值得进一步研究。这些问题也是本研究关注的重点。

(二) 离职意愿

离职意愿 (turnover intention) 是个体期望离开他 (她) 目前所从事工作甚至所在组织的行为意向或态度。即离职意愿是指个体产生离职行为前的心理状态, 要探讨员工的离职行为, 在实际调查研究的实现上有诸多困难, 为克服诸多困难, 许多学者都认为“离职意愿”是考察员工离职行为非常好的预测指标。例如, Porter和Steers (1974) 表示, “离职意愿”是当员工经历了不满意以后的下一个退缩行为。Mobley (1977) 认为员工经历了不满意以后的下一个步骤是离职念头, 而离职意愿则跟在好几个其他步骤 (离职念头、寻找工作机会、评估比较其他工作机会) 之后, 是实际离职行为前的最后一个步骤。Mobley (1978) 等多位学者认为行为的直接前因是意愿, 因此要观测员工是否会发生离职行为或进行人力运用的规划, 对于员工离职意向应加以研究探讨。他们同时指出, 离职意向是工作不满意、离职念头、寻找其他工作意向与找到其他工作可能性之综合表现。

近年来, 学者们研究了影响员工离职的诸多因素, 譬如张勉等 (2001) 通过实证分析发现教育、行业、工作满意度、收入等对员工流失意图有显著的影响。崔勋等 (2003) 实证分析发现员工的组织承诺、组织公民行为与对离职意愿有显著影响, 组织信任对对离职意向具有显著的负向预测效果。张一弛等 (2005) 检验了员工个体的价值观在离职倾向决定过程中的调节效应。龙立荣等 (2010) 通过层级回归和优势分析进一步验证了四类薪酬满意度与员工情感承诺和离职倾向的关系及内在作用机制。凌文辁等 (2011) 研究证实职业高原对工作满意度和组织承诺负向作用明显, 也会导致员工离职倾向的增加;而且, 职业高原会通过工作满意度和组织承诺部分中介作用于离职倾向, 工作满意度也会通过组织承诺部分中介作用于离职倾向。张瑞娟等 (2011) 探讨人力资源管理实践系统对员工个体离职意愿的影响。诸多研究显示, 对员工离职意愿的研究为解决组织如何防止员工离职的问题起到了重要作用。然而, 主管的领导风格是否会影响员工离职意愿?员工关系是否会影响到员工离职意愿?无论是在理论层面还是在实践层面, 对员工离职问题的研究尚未形成统一的结论。

(三) 员工关系

员工关系 (员工与组织关系) 是20世纪80年代以来, 西方学者基于社会交换理论研究组织管理的一个重要问题。徐淑英 (1997) 基于社会交换等理论, 从雇主角度出发, 提出员工与组织之间存在的四种不同类型的关系, 研究了身处不同关系模式中的员工, 其反应模式也表现出不同的特征, 并分析了雇佣关系对组织承诺、满意度、忠诚、工作绩效的影响。改革开放以来, 华人企业组织的经营与管理受到了企业组织实务者与研究者的关注。其中, 樊景立等 (1997) 阐述了关系人口学和中国关系两个概念之间的差异, 以及产生影响的不同机理。忻榕等 (1998) 的研究认为人口背景的相似性对关系有很大影响。

20世纪80年代之后, 许多华人学者开始关注华人社会的关系问题。随后国内外的有关学者从员工关系对员工和组织绩效的影响进行了研究。近年来, 吴继红等 (2005) 在前人研究的基础上, 建立双向视角的员工-组织关系I-P/C模型。蒋建武等 (2012) 对非典型雇佣下的员工-组织关系及其对员工绩效的影响研究。徐燕等 (2011) 基于社会交换理论, 探讨了员工组织关系中的社会交换和经济交换对员工情感承诺和离职意向的影响关系。徐淑英等 (2009) 阐述了员工-组织关系是如何发挥作用, 并验证了员工与组织关系对员工离职倾向的影响。

程延圆 (2003) 认为员工关系源于但又有别于劳资关系。需要说明的是, 劳动关系是劳资关系在计划经济时期因“资方”缺位的又一种替代性表述。员工关系属于“合作论”, 即由企业和员工双方利益引起的, 表现为合作、冲突、力量和权利关系的总和。员工与企业的关系应该是雇佣关系、合作关系、成长关系的总和。员工进入企业的那一刻开始, 就与企业产生了关系, 并且这种关系很大程度上决定了员工的去留。然而, 以往针对这一假设的实证研究并不多见。因此, 针对这一方面的实证研究有助于人们进一步对员工关系的研究。本文通过假设验证员工关系对领导风格和离职意愿的影响来进一步加强对员工关系的研究。

对领导风格、离职意愿及员工关系等相关理论分析可以看出, 以前的研究为我们探讨领导风格、离职意愿与员工关系提供了一些理论上的指导, 但是, 这些研究成果大多数是在西方文化背景下得出的, 国内在实证研究方面较少。我们尚不清楚不同的领导风格与员工关系及员工离职意愿之间的关系。因此, 结合我国企业目前普遍存在的离职率居高不下的问题, 分别就领导风格对离职意愿的影响机理和员工关系在二者之间的中介作用进行研究。为企业领导者转变领导风格, 建立和谐员工关系, 促进组织发展提供指导。

二、研究假设

(一) 领导风格对离职意愿的影响

在我国差序格局的文化背景下, 家长式领导中的威权领导、仁慈领导和德行领导是领导者在企业治理与发展过程中不可或缺的领导方式。加之我国经济社会正处于转型期, 企业也处于经济体制的调整期, 众多的风险集中在领导层更加强化了领导者在企业中的轴心作用。诚然, 员工离职的原因是多方面的, 但不可否认领导风格是其中不可忽视的一个方面, 众多研究也证实了这一点。沈建兰等 (2010) 通过问卷调查证明了:领导风格与离职倾向之间具有显著性关系。

贾良定等 (2007) 在探讨领导风格与员工工作态度的实证研究中, 得出结论:变革型领导不仅直接对员工的组织信任和组织承诺产生作用, 而且通过组织对员工的广义和平衡互惠使员工产生对组织的信任, 从而提高员工的组织承诺和降低员工的离职意愿。此外, 陈致中等 (2010) 针对480名企业员工进行的大样本调查, 证实了变革型领导对员工的组织承诺有正向影响, 对离职意向则有负向影响;而在变革型领导对离职意向的影响机制中, 组织承诺更起到了中介变量的作用。于强 (2009) 通过对组织承诺研究证实改善企业员工关系管理, 可以帮助企业留住、激励核心员工, 提升员工的组织承诺。基于以上分析本研究提出如下假设:

H1:领导风格 (集权领导、严格领导、生活仁慈、工作仁慈、败德领导和魅力领导) 对员工离职意愿有显著影响。

(二) 领导风格对员工关系的影响

家长式领导普遍存在于我国企业中, 使得广大领导者在企业中的作用犹如鲜桃的内核, 处于组织“车轮”的轴心, 是企业成长的关键和根本动力, 也是企业文化的来源与基础 (刘平青, 2009) 。因此, 在领导者自觉不自觉营造的企业氛围中形成的员工关系也必然会受到领导风格的影响。俗话说“榜样的力量的无穷的”, 如果一个单位的领导具有奉献精神, 廉洁奉公, 处处以身作则, 把组织的利益放在第一位, 则组织内部也会形成一种良性的气氛。基于以上分析本研究提出如下假设:

H2:领导风格对员工关系有显著影响。

(三) 员工关系对离职意愿的影响

员工关系的形成贯穿于企业的方方面面, 从把员工招进企业的那一刻起, 员工关系就开始形成和起作用了。徐淑英 (1997) 基于社会交换等理论, 从雇主角度出发, 提出员工与组织之间存在的四种不同类型的关系, 认为员工关系是一种交换关系, 即组织对员工的投入与员工为组织的贡献之间的交换关系。徐燕等 (2011) 基于社会交换理论, 探讨了员工组织关系中的社会交换和经济交换对员工情感承诺和离职意向的影响关系。Hom P.W.and Tsui A.S.et al. (2009) 阐述了员工-组织关系是如何发挥作用, 验证了员工与组织关系对员工离职倾向的影响。徐晓珍 (2008) 在探讨基于员工关系的企业和谐管理时, 通过实证研究指出和谐的员工关系能够实现提高员工忠诚度和降低人才流动率等目的, 并进而促进企业经营效率的提高。刘平青等 (2011) 对创业型企业员工的离职问题的实证研究发现:内部营销对留任意愿有显著正向关系。基于以上分析本研究提出如下假设:

H3:员工关系对离职意愿有显著影响。

(四) 员工关系在领导风格与离职意愿之间存在中介效应

在上述假说推理的基础上, 本文进一步提出中介效应假设H4:员工关系对领导风格与离职意愿间关系有部分中介效果。

本研究旨在以我国企业员工为对象, 探讨领导风格、员工关系及离职意愿三者间的关系机理。具体来说, 以领导风格为自变量, 离职意愿为因变量, 员工关系为中介变量, 并进一步探讨员工关系的中介效应。其中领导风格由集权领导、严格领导、生活仁慈、工作仁慈、败德领导和魅力领导6个维度构成, 员工关系和离职意愿都是单维度变量。研究架构如图1所示。

三、研究设计与方法

(一) 问卷设计与调查过程

问卷内容包括领导风格量表、工作绩效量表、员工关系量表、人口统计学变量四部分。

1. 领导风格量表。

领导风格的测量选取的是郑伯壎 (1995) 发展的家长式领导因素分析量表:三元模式量表。本量表总体分威权领导、仁慈领导和德行领导三个维度。其中威权领导部分13个题项、仁慈领导部分11题项、德行领导部分9个题项, 来衡量被试员工对其直接领导在威权领导、仁慈领导和德行领导方面的评价。采用5点量表计分, 由“非常不同意”到“非常同意”分别给予1-5分, 下同。

本研究在三元模式量表的基础上经因子分析重新将其定义、发展为集权领导、严格领导、生活仁慈、工作仁慈、败德领导和魅力领导等6个维度, 解释的方差为68.43%。这种因子划分法, 与郑伯壎等人提出的家长式领导的三个维度的划分本质上并不冲突, 总体上是“集权领导”和“严格领导”对应于“威权领导”;“工作仁慈”和“生活仁慈”对应于“仁慈领导”;“败德领导”和“魅力领导”对应于“德行领导”。这样划分是基于探索性因子分析和我国企业现实分析的需要。参考家长式领导风格的定义, 结合前期的访谈, 现将各种领导风格的定义描述如下。

集权领导:领导者强调其权威不容挑战, 要求下属完全服从自己, 做事按照自己的意志进行, 独享自己获得的信息而不与下属分享。

严格领导:领导者采取严格的管理办法, 对下属的绩效做严格的监控与要求。

工作仁慈:领导对下属工作中遇到的困难, 所犯的错误给予谅解和指导, 体现自己对下属工作方面的关怀和照顾。

生活仁慈:领导除了对下属工作中的困难、错误表示关怀外, 甚至将这种关怀和照顾延伸到下属的私人生活和家庭成员身上, 特别那些长时间跟随自己、忠于自己的下属。

败德领导:领导者的个人操守和修养较差, 具体的行为表现为自私自利、公报私仇, 推卸责任等。

魅力领导:与败德领导相对, 领导者的具备良好的个人操守和修养, 能够站在道德的高度严于律己, 为人不自私、公私分明、以身作则, 这样的领导者常常被下属认为是自己做人的模范和榜样。

2. 员工关系量表。

本研究选用Hang Yue等人 (2008) 编制的员工关系量表, 该量表由单因子构成, 由六个比较受到公认的题项构成。本研究依据此量表并经专家修订符合我国企业的用语, 再进行探索性因子分析, 分析结果表明, 员工关系量表的六个项目共同测量一个因子, 解释的方差为60.9%, 因子命名为员工关系, 条目的内容能较好地符合所属因子的含义, 并且结构稳定, 员工关系问卷具有比较好的结构效度。

3. 离职意愿。

本研究选用Cropanzano等人 (1997、1999) 编制发展的离职意向量表, 该量表由单因子构成, 用三个比较受到公认的题项来衡量, 采用Likert五点尺度测量。以此量表为基础, 再经专家修订符合我国企业的语言环境, 之后进行探索性因子分析, 分析结果表明, 离职意愿量表的三个提项共同测量一个因子, 解释的方差为73.532%, 因子命名为“离职意愿”, 条目的内容能较好地符合所属因子的含义, 而且结构稳定。因此, 离职意愿问卷具有比较好的结构效度。

4. 人口统计学变量。

包括性别、年龄、教育程度、月收入等。以上3个量表中的具体题项请见表1、表2。

本次共收集有效问卷2 005份, 从企业类型来看, 中小民企数量最多744份, 占总有效问卷的37.11%;其次是大型央企, 为634份, 占有效问卷数量总量的31.6%;剩余大型民企、一般国企、500强外企和其他外企分别是230份、156份、134份和107份, 相应比例为11.474%、7.782%、6.683%和5.343%。

(二) 问卷信度和效度检验

本文研究使用同质性信度来检验问卷的信度, 领导风格六个维度的Cronbach’sα系数分别为0.901、0.862、0.919、0.918、0.913、0.891, 员工关系和离任意愿的Cronbach’sα系数各自为0.899、0.848。可见, 信度系数远大于0.70的统计学要求, 说明本文研究所用问卷的信度良好。信度检验结果列于表1中。以上信度和效度分析结果表明, 本文研究所采用的问卷, 适用于对本研究。

1. 因子分析。

通过因子分析, 本文从领导风格的18个题项中获得6个因子 (如表1所示) , 由集权领导、严格领导、生活仁慈、工作仁慈、败德领导、魅力领导共同解释领导风格, 这6个因子的累积方差贡献率为70.030%。员工关系和离职意愿都为单因子, 各个题项的累计方差贡献率分别为66.529%和76.227%。

由表2所示, 因子分析结果表明, 员工关系为单因子, 其因子载荷为66.529%。离职意愿也为单因子, 其因子载荷为76.227%。

2. 控制变量。

为保证研究结果的稳定性, 防止由于一些人口统计学变量影响主要变量而导致推理上的偏差。结合研究目的, 尤其是在前期访谈中获得的信息, 为了让研究结果比较稳定, 排除一些人口统计学变量对主要变量的影响, 依据本次调查对象的基本特点, 引入性别、年龄、文化程度、月收入作为控制变量。

3. 分析方法。

使用SPSS16.0软件对研究数据进行如下处理: (1) 检验研究所用“领导风格”、“员工关系”及“离职意愿”问卷的信效度, 计算各变量间的相关系数; (2) 通过多元回归分析, 验证领导风格对员工关系的影响、员工关系对离职意愿的影响、领导风格对离职意愿的影响及其中员工关系的中介效应。

四、实证结果分析

(一) 样本个体基本情况描述

本文选择企业员工作为受试样本, 为提高调查的准确性, 调查样本的选取采用按部门的分层随机抽样方法, 在北京、山东、河南、浙江、广东及四川选取69家企业进行问卷调查, 涉及的行业有制造、服务、出版、证券、高新技术等, 抽样对象为企业内的各类员工。经数据分析发现, 在这2005个被调研者中目前为止有过离职经历的有1 209人, 即离职率为59.0%。样本的基本情况如表3所示。可以看出男性员工明显多于女性员工、教育程度和月收入总体不高、年龄普遍偏低是目前我国企业员工具有的一般典型特征。这些特征与研究者实际访谈中的情况相吻合, 符合我国企业的基本情况, 表明样本来源具有较高的表面效度。

(二) 均值及相关分析结果

各变量 (或因子) 的均值及相关系数如表4所示。

从表4的相关分析中, 各研究变量的平均数、标准差以及变量间相关系数。企业员工的领导风格状况中, 工作仁慈的领导风格得分最高 (平均数3.490) , 说明当前我国企业中领导的工作仁慈领导风格体现得最为明显;员工关系的均值为3.571, 说明被调查的我国企业中的员工关系处在一般水平, 有待改善提高;离职意愿的平均数为3.495, 说明目前我国企业中员工的离职意愿处于一般水平, 这也显示我国企业员工的离职率可能较高。领导风格6个维度间具有显著的中度相关;领导风格的6个维度均对员工关系呈现显著相关, 其中集权领导和败德领导与员工关系显著负相关;除集权领导和败德领导外, 领导风格的其余4个维度均对离任意愿呈现显著相关;员工关系对离任意愿则呈现显著负相关。

注:*p<0.05;**p<0.01。

(三) 回归分析

1. 由表5模型1可见领导风格6个维度中除集权领导维度外, 其余5个维度均对员工关系有显著影响。

其中, 严格领导、生活仁慈、工作仁慈和魅力领导对员工关系有极显著正向影响;败德领导维度对员工关系有极显著负向影响。由以上分析, 可见如果领导具备一定的威权作风、仁慈品质和良好的德行, 那么企业员工关系就越和谐。

注:***表示在1%水平上显著, **表示在5%水平上显著。

2. 领导风格对离职意愿的多元回归分析。

表6模型2表明, 领导风格中的生活仁慈、工作仁慈和魅力领导维度均对离职意愿有显著负向影响, 可见如果领导在日常行为中关心照顾员工的生活与工作, 维护员工的面子, 同时公私分明、以身作则, 使员工形成知恩图报的意识并效仿行为, 那么企业员工的离职意愿将越低。

注:*p<0.05;**p<0.01;***p<0.001。

3. 员工关系对离职意愿的多元回归分析。

由表6模型3可见员工关系对离职意愿有负向显著影响。也就是说, 企业内员工关系越和谐, 则该企业员工的离职意愿越低, 相反, 离职意愿则越高。可见营造企业内部和谐的员工关系, 有利于提高企业员工的留任意愿, 进而降低员工离职意愿和离职率。

4. 员工关系的中介效果。

本研究以回归分析来检验员工关系在领导风格与离职意愿间关系上的中介效果, 结果如表6所示, 根据Baron与Kenny (1986) 建议, 以回归模式检验中介效果 (mediated effect) 时, 中介效果成立需有3项条件, 分别是:

(1) 自变量与中介变量分别均与因变量间存在显著关系。由模型2与模型3的检验显示, 领导风格与员工关系分别对离职意愿产生显著影响。

(2) 自变量与中介变量间存在显著关系。由表5模型1可知领导风格与员工关系间存在显著影响关系。

(3) 置入中介变量后会降低自变量对因变量的关系;自变量与因变量的关系会因为中介变量的存在而减弱, 则为部分中介效果, 若变得不显著时, 则为完全中介效果。

由表6模型2, 在未加入员工关系 (中介变量) 时, 领导风格的生活仁慈、工作仁慈和魅力领导维度均对离职意愿有极显著负向影响;模型4当纳入员工关系 (中介变量) 后, 生活仁慈和魅力领导的显著性有所降低, 可见员工关系在领导风格与离职意愿间产生部分中介效应。其中各因子间方差膨胀系数 (VIF) 介于1.03-2.79之间, 说明各因子间不存在共线性。

(四) 路径分析

本研究以路径分析探讨领导风格对离职意愿的影响效果分析, 路径系数以回归分析求得的标准化回归系数。

由图2可知领导风格对离职意愿具有直接负向影响效果, 路径系数为-0.256 (p<0.001) , 除了直接效果外, 还有通过员工关系作为中介的间接效果, 间接效果由两个直接效果 (领导风格→员工关系, 员工关系→离职意愿) 所组成, 其强度由两直接效果的标准化回归系数相乘而得0.346×-0.443=-0.153, 而领导风格对离职意愿的整体效果为直接效果加上间接效果, 整体效果达-0.409, 显示领导风格对工作满意度有显著影响效果, 更显示若能提高企业内部员工关系水平, 将能有效降低员工离职意愿。

五、结论及管理建议

(一) 研究结论

本研究基于员工关系视角, 探讨领导风格对员工离职意愿的影响过程, 运用多元回归统计分析工具, 实证分析了领导风格、员工关系与离职意愿各变量间的相互影响关系。研究结果表明, 一方面, 企业领导的领导风格显著影响员工的离职意愿。虽然企业中影响员工去留的因素众多, 既有组织内的, 也有组织外的, 但本研究发现领导的仁慈品格及其个人魅力对员工的去留有很大影响。这也说明现今我国企业的跳槽率居高不下与领导对员工的关心不足, 只是在一味地追求高绩效有关。因此企业构建员工关系应以关心员工成长, 为员工提供安心的工作和维护身心健康为核心。另一方面, 员工关系在领导风格对离职意愿的影响中起中介作用。本研究发现员工关系在领导风格与留任意愿间具有部分中介效果, 也显示员工关系对企业员工离职意愿的改善有显著影响。这说明, 领导风格并不仅仅直接影响到员工离职意愿, 还通过员工关系起到间接影响作用。在员工需求多样化的组织环境内, 企业领导者的领导风格对员工的心理需求产生不同程度的影响。领导风格可以改变员工与组织的关系, 进而改变员工对组织的态度, 增强组织的认可度, 提升组织组织忠诚度, 形成心理契约违背的约束力, 进而影响员工的留任意愿。

(二) 管理建议

基于目前特别是新的《劳动合同法》颁布后, 我国企业的危机事件中, 由于员工关系问题引起的纠纷越来越多, 劳动争议案件和因劳动纠纷引发的群体性事件 (集体罢工、集体讨薪、连续坠楼等) 呈不断上升的趋势。因此, 要想降低企业员工的离职意愿, 构建企业内和谐员工关系, 企业应重视基础管理、领导风格及员工关系等方面的建设。

1. 夯实基础管理, 提升一线领导的领导力。

一线领导在企业日常的生产和工作过程中与员工的接触最多, 在员工心目中他们就代表了企业。一线领导说是领导, 但在企业的管理实践中的重视程度一直不够。数据分析结果显示一线领导的领导风格对员工关系和员工离职意愿的影响是显著的, 也就是说一线领导的领导风格某种程度上决定着企业员工关系的好坏和员工离职意愿的高低。

调研过程中, 很多有过离职经历的员工反映自己之所以离开之前的企业, 并不是对企业的未来不看好, 而是因为于自己的直接上司相处不和睦。因此, 企业应加强对一线领导的管理与培训工作, 全面提升其领导力。

2. 针对新员工的特征, 在领导风格调整方面应有新的作为。

新一代员工心态更为开放, 处事更为灵活, 注重追求个人兴趣, 实现个人价值, 维护自我权利, 同时对权威和权力的认知有所淡化, 厌恶受规则约束, 自我意识强烈, 这些特点决定了新一代员工需求的多面性、动态性。这也对领导者提出了挑战。

为了适应员工的这种需求变化, 领导者应以战略性的眼光, 在风险可控的范围内, 依据企业员工的特点和企业所处的发展阶段, 适当的调整自己的领导风格, 多体现自己的仁慈品质和良好德行, 使之适应员工的多样化需求, 同时适应于企业的成长、创新和发展, 从而促进企业从以“家文化”为基础的集权式管理模式向以契约为基础的员工与企业共同发展的管理模式转化。

3. 企业和新员工都需要及早准备, 从入职开始构建员工关系。

员工关系本质上是基于工作交往而产生、但影响范围又不限于工作的一种人际关系, 包括企业内的群体间关系、个体间关系、个体与群体间关系, 甚至可以扩展到与企业外特定团体 (企业会员、原材料供应商等) 或个体的某种联系。它的影响范围不仅包括企业内部, 也包括与企业经营有密切关联的团体或个人。

针对目前国内劳动关系的理论研究和实践, 主要强调通过完善法律法规和加强执法工作来保障企业和员工的利益, 或强调政府、行业协会和工会组织三方的协商等“事后”处理方式, 本文从企业领导、员工、组织三方互动的视角出发, 将传统员工关系重视事后冲突关系的处理, 拓展为从新员工入职开始构建员工和企业的合作关系, 从而为有效地减少员工离职。

摘要：本文以中国本土企业2005名员工为样本, 研究中国情境下领导风格对员工离职意愿的作用机理, 尤其探讨了员工关系在其中的中介效应。研究结果显示:领导风格对员工离职意愿有不同程度的影响, 领导的仁慈品格及其个人魅力对员工的去留有显著影响;员工关系在领导风格与离职意愿之间具有部分中介效果, 员工关系对企业员工离职意愿的改善有显著影响。

员工关系的管理和维护篇8

关键词：员工流失；员工关系；新员工

中图分类号：F272.27 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、员工流失现状

电信企业，是国内通信技术的领先者和先进通信网络的缔造者，特别是在这个信息网络时代，所以，该企业对人才的要求也很高，从人才的进入渠道上，只选择重点院校的大学毕业生，基本上，校园招聘是该公司选择人员的唯一方式。

2009年-2012年，该公司每年新进大学毕业生人员流失率[1]平均为59%。从该公司人员流失现状看，主动离职的大部分是2006年以来招聘的大学本科及以上毕业生。

该公司通过离职面谈和针对性的满意度调查，发现了大学生离职的几个主要原因：（1）薪酬水平在同行业缺乏竞争力；（2）工作压力大，薪酬待遇与自己所付出的劳动和价值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居两地；（4）工作地点不理想，主要指在所属县分公司工作的员工，希望到城市就业；（5）工作状态、收入现实与期望值落差较大，心理无法接受。

从该公司满意度调查的结果显示，如果这类员工的外部条件允许，可能会有更多的人选择离开。而离职原因分析显示的现状，也给该公司的人力资源管理者敲响了警钟。在对待这类员工关系管理上，必须尽快改进和完善，否则，该公司长远的人力资源战略将受到极大的影响，从而影响公司整体竞争力。

二、该公司大学生离职所呈现的员工关系管理问题及改进方向

从以上员工关系管理职能和目前中国企业普遍存在的员工关系管理问题，结合该公司目前大学生离职现状分析和离职人员的共性特点，我认为该公司员工关系管理主要存在以下问题：（1）员工关系管理人员现状不容乐观；（2）激励计划有待进一步完善；（3）应实施员工帮助计划（EAP）。

（一）配置员工关系管理人员

从员工关系管理岗位设置比例1000：1的要求，该公司做为拥有1000人以上员工的公司，应该设置独立的员工关系管理岗位，而实际上，该公司却没有这样做，这表明，该公司对员工关系管理工作没有足够的重视和合理的认知。就更加谈不上员工关系管理人员专业技能的提升。

（二）激励计划

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。新员工在初次就业时，对企业有着较高的期望，对自己的前途有美好的憧憬，事实上，他与公司就已经形成了一种心理契约。而该公司作为老牌国有通信企业，吸引就业者的一个方面就是他的薪酬水平。而当现实的薪资收入摆在新员工面前时，这种心理契约的失衡，就导致了员工的不满。

离职员工对目前的薪酬水平不满意，认为在同行业缺乏竞争力。而事实上，作为通信行业的老牌国企，该公司员工的整体收入水平还是很有竞争力的，社会地位也不错，该公司的员工收入水平在当地应该在中等偏上。随着物价上涨，该公司也在逐年提升员工的工资水平。员工在拿着并不低的薪酬抱怨收入低，只能说明两个问题：1、员工的薪酬的感知不高；2、员工觉得自己的付出和收入不成比例。

第一个问题反映的是该公司的薪酬分配模式没有起到激励的作用。从调查看，该公司员工新员工每月的工资性现金可支配收入（扣除保险、公积金、个人所得税后）在1300元-2000元之间，非工资性可支配收入在1200-2000元（含住房公积金、福利等）。从该公司为员工的月人工成本支出结构显示，年轻的员工的月收入感知确实不理想，因为除了工资性可支配收入，其他都是隐形且暂不可用的。而年轻员工刚参加工作不久，基础生活资料的配置、孝敬父母家人、恋爱、结婚、买房、成家，都需要大量现金，而不是公积金。该公司应该根据年轻员工对薪酬的需求，设置合理的人工成本支出结构。

第二个问题反映的是员工心理契约失衡导致的归属感缺失。该公司正处在企业转型的关键时期，面临的企业竞争环境激烈，相应近几年员工的工作压力也骤增，经常加班加点。员工感觉在工作上的付出与收入不成正比，也确实情有可原。但是，为什么选择离职的是新近几年的新员工，而老员工却丝毫没有影响呢？这说明新员工对企业的归属感不强。

（三）员工帮助计划

员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Programs），又称员工关怀，是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，其主要关注点是帮助员工解决各种心理和行为问题，目的在于疏导员工工作压力，为员工提供预防性的咨询服务，以帮助其解决困难，体现企业对员工的人文关怀，进而提高工作效率，提高员工满意度与归属感。

在该企业中，员工帮助计划并没有实施，更谈不上系统性、计划性、针对性。仅有的一些员工关怀项目基本集中在健康检查、工会组织的一些娱乐活动、团组织开展的极少数的联谊活动。这些活动都是传统性的，没有针对新时期、新员工、新问题，有针对性、系统性、计划性引入新的项目。比如，在目前激烈的竞争环境下，员工的压力大，所滋生的心理问题、情绪问题，没有有效的解决途径和方式方法；新员工面对复杂的人际关系，无法妥善处理时，没有可以寻求帮助的渠道；员工在生活上遇到困难时，企业不能及时发现并有效提供帮助；不能为员工提供方便、均等享受的减压和娱乐方式等等。

对于该企业在面对新员工流失率较高的当前特殊时期，应当针对新员工，成立专门的新员工帮扶团队，设立专项的帮扶资金，通过满意度调查等方式了解新员工的现存困难和需求，每年制订不同的员工帮助计划，一对一帮扶和解决实际问题。员工帮助计划要能让新员工切实感受到企业给予的关怀，为新员工创造和谐、积极、平等、自由的工作氛围，让他们无论是在生活上、还是工作上，都对企业产生信任和依赖，从而真正培养出他们对企业的归属感。

参考文献：

【员工关系的管理和维护】推荐阅读：

员工关系管理的方法06-27

员工关系管理存在的问题以及解决办法06-28