基业长青读后感1700字（精选9篇）
随着市场经济的进一步延伸，随着WTO协议的签定，随着西方经济对中国市场经济的冲击，企业的发展趋势更为扁平化，权利更为下放，分布地域更为广阔，个人自主权更为加大，企业更难用传统的等级、制度、预算之类的控制方法来维系，因此企业维系方法会越来越理念化。但是，大家仍然有人类的根本需要，必须属于某种引以为毫的团体，大家对于指引方向，让生活和工作具有较高的价值观和目的感，仍然有着根本的需要；对于和别人联系，分享由共同信息和期望构成的关系，仍然有着根本的需要。
在今天，员工会比过去任何时候都需求更大的自主权，同时需求和他们有关的组织代表某种意义。因此，一个企业想立足于充满竞争的市场经济下，并且保持不败的地位，首先应该具有最根本的“核心理念”。一个企业存在的价值和原因仅仅是以“赚钱”为目的的吗？不，其实“赚钱”仅是一个企业、一家公司存在的一种重要结果，一群人走在一起组织成一家公司，最根本的原因是为了合力完成一己之力无法做到的事情——为“社会作出贡献”。也许有很多的人会认为，这顶“为社会作出贡献”的帽子过于平凡、或者是为了掩盖“赚钱”的实质而提出的一个口号而以。当然不可否认，“利润”是企业生存的必要条件，而且是达成重要目的的手段，但对于世界上一些知名的“高瞻远瞩”公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的，但是，没有他们就没有生命。另一方面，我们也不可否认在“赚钱”的基础上，许多知名企业对社会进步作出的贡献，没有波音公司制造出的波音707，也就没有现在高速发展的民用航空事业，如果索尼公司没有研发出随身携带的便携式收音机，那我们的精神文化生活，就没有如此多元化的发展。
然而，一家公司如何在“赚钱”的基础上为社会作出贡献，从而得到社会的认可，拥有核心的理念，这才是一家企业长盛不衰的根本信条。一家公司成、败之间的真正差别应该归因于公司激发员工多少伟大的精神和才能，这就是信念的力量。任何公司、企业想继续生存和获得成功，一定要有健全的企业信念、企业文化，作为所有政策和行动的前提，而这种企业信念并不需要理论和外界的肯定，它不会随着“利润”的驱使，或者形势的趋势和流行而摇摆和改变，然而一个企业如何制定“核心理念”（或者“核心价值”）？“核心理念”又从何而来？是从一些先进的“高瞻远瞩“公司照搬而来？还是研究一些管理类书籍（如这本《基业长青》）而来？还是以“利润最大化”的目的中而来？不，都不是。
当一个企业制定核心理念时，最重要的是要抓住自己相信的东西，而这种东西不仅是要你一个人相信，你要让你公司的每一份子都相信这个理念，为了这个理念去共同努力，取得企业的长效成功和不断进步，这才是一个企业生存下去最重要、最基础、最核心的东西。我公司做为一个新创业的“以服务为主“的公司，更应该在公司的发展过程中尽快找到我们公司的“核心理念”是什么，我们公司存在的“价值“是什么？当我们寻找到一个属于自己的“核心理念”时，就能造就一个成功的企业吗？不。光靠“核心理念”无法造就一个成功的企业，因为一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，但没有改变、没有进步，世界也同样会抛弃它。一个公司不能只是继续做以前行得通的事情，因为四周环境的每件事情都在发生变化，想要成功就必须站在变化的前面。但，如何取得进步、如何刺激进步呢？首先要具有胆量，敢构思胆大包天的目标，这个目标要明确、动人，是众志成诚的决心，这个目标需具有挑战性，且具有高度的风险性，这个目标可以使大家团结一致，动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激励所有人的力量。
也许这个目标的实施结果是失败的，但作为一名优秀的经理人，应具有承担风险和承受失败的心理承受能力，要努力进行多方面的尝试，从失败的教训中找到经验，找出有用的东西，从而产生新颖和以外的进步之论；其次，应具自己企业特点的文化理念，让公司每个成员都相信这个理念，从而每个成员都能为之而努力，使这个文化理念具有凝聚力，利用这个理念将公司的成员紧紧的团结在一起，形成一种团队精神，为了公司的长足发展而付出努力，继而对公司的进步方向进行探讨，且要持续不断、一心一意追求自我改进的的程序，目标是要越做越好，永远追求更好。
在这次的读书活动中，公司为我们推荐了《基业长青》这本书。这是一部有理有据有深度的好书。书中运用大量的事实资料和文字阐述了企业经营和长足发展中的诸多有实但是无形的东西──理念、价值观、目标；告知人们经营不是短线的赌注，而是理想层面的高瞻选瞩。整本书归纳起来，就是八个字：保存核心、刺激进步。目标、追求是进步，文化、内部提拔是保存核心。
我理解，《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时要致力于建立一个组织一个滴答走动的时钟而不只是找对时机最重要的是这个组织特质是有能力不断地建立制度从不停止从不回顾从无结束最后使得这个组织基业长青.它不需要个人英雄的魅力型伟大领袖公司才始终极的创造企业应该是逐渐演进的物种要有择强汰弱的进化机制应该在企业内部持续自我突变由员工发挥个人首创精神推动公司持续前进要有足够的变化才能生存发展.3M公司的那个生生不息.不断演进的大树给了我非常多的思考它的一系列刺激进步的机制让我觉得耳目一新特别是:以小型自主性部门为单位提倡“大公司内有小公司”借以刺激个人首创精神的做法;这就好像我们实行的部门承包责任制能使得管理更切实的落实在基层加强部门的自主性和积极性使得业务上有了前所未有的长进以及用新产品论坛使所有部门分享最新的产品刺激跨越部门界限的新构想我们公司实行了每日早会的新产品介绍项目就非常有效果产生了不少跨越不同部门生产工艺的新产品.我非常赞赏3M公司的处世哲学:虽然你经常步履蹒跚地到达目的地但你必须先行动才能有步履蹒跚.我觉得我应该立即行动采取措施实施书中的有效见解从一枝一叶开始构建参天大树.同时，就我们的企业管理而言，这也是在字里行间时时透露着指针式的影响的好书。首先，我们在创业之初就形成了独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路，以及机制、规则和观念，这是我们值得庆幸的地方。因为这与高瞻远瞩公司是接近的，包括我们坚定地执行在畜牧饲料主产业上做文章的经营方向。但是我们还没有形成完善的战略规划、可持续发展的实施步骤，我们还没有形成完善的管理模式、我们还不能完全做到用管理思想指导企业发展而不是用单个的人（管理者）指导企业的发展的方向和速度。对于永续经营而言，我们还应该在实质是接触和吸纳外部的智慧。我们的动力来自于自己的努力和外部指出不足的同时给予我们的压力，所以，我们在自己前进的道路上时时不能忘记的是反思，是回味，是对自己的肯定同时的否定。
其次，是兼容，是在不混合阴阳情况下的协调和共同进步。这里说的不是寻求平衡而是短期和长期的优异表现，也就是在核心价值不改变的情况下，时时不忘记细节实施。要制订胆大妄为的目标和策略，需要的不仅仅是勇气，还有方法，甚至某种程度上的非理性的信心。目标是为了刺激进步，但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的。因为我们是团队，团队的魅力就在于不是为了自己，不是只有自己，不是个优先，而是共荣，共享。我很欣赏书中的语言：“胆大妄为的目标极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。这是因为目标需要每一个人都了解，每一个人都付诸实践，每个人都能按照自己以外的愿望去工作而得到辉煌的业绩。”所以，在整企业管理当中，我们需要兼容并畜这也是大企业的内涵。胸怀多大，事业多大，这是我们的从事的根本。
“今天，距离雷曼公司破产已经整整一年了。”
一年前雷曼公司的高管也想过不同的方法去拯救雷曼。但是伏尔德这位土皇帝出言不逊得罪了美国财政部部长鲍尔森，以及美国的房市出现的泡沫再加上美国复杂的金融组织。一起将雷曼这个巨人推向了深渊。
我在想要是雷曼能谦逊一点，能过关注一下公司的发展，保持自己公司的核心理念，不是那么独裁的话(他肯定不知道世民和魏征的故事)，那么雷曼也许就不会倒闭了，那么那次金融危机也许就能避免或者降低到最低的分险。但是他没有，他自己住在帝国的31层的办公室里，自娱自乐，从来不也不想和外界接触。(我觉得伏尔德肯定不熟悉中国文化，要是我就住在33层，这样也预示着名清净天)
“当一个国家的房产价格大大超过老百姓的平均收入的时候，地产出问题是必然的，这是一个非常简单的逻辑推理。你创造财富的能力赶不上负债的能力，那总有一天你会被债务压垮。很多人就是在一个非常简单的逻辑常识面前，处在一种不相信的状态，这就像很多人相信北京房价会一直上涨就是一个道理，只要是一个正常人他就一定会意识到这个过程是不会持续的。但是在座的各位谁会相信房价下跌是必然的?肯定有很多人不会相信，很多人会认为土地金融货房地产上涨是没有限制的，但实际上不管是雷曼公司还是次级债，历史上所有的国家都已经声明，土地金融膨胀到了一定程度没如果快速超过老百姓的实际收入他崩塌是肯定的，这是一种常识。问题是你信不信。华尔街很多人不相信这种常识，所以我们看到了全球的金融海啸。反过来说，中国房地产现在面临这种剧烈的大幅度上涨，迟早有一天也会受到常识的纠正，这不是会不会发生，而是什么时间发生的问题。”我也是不相信的，中国房价也许会以后降低，但是跟我已经没有关系了，到了20xx年第一批90后军团已经30岁了。而且省会以及一二线城市都有充足的人力资源，我们是赶不住房价下降了，凉了。
如何成为一个高瞻远瞩的公司
首先，最重要的的是要确定一个核心理念。就是不管世事怎么变化，这个核心理念都不会改变。你还要设法确定核心理念的第二个因素：目的，也就是组织存在的根本原因。必须要问自己这样的一个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工和老板造成不利的经济影响，为什么我们部这样做?如果公司不复存在，世界会有什么损失?”请你要用目前后百年后一样不变的话来回答这个问题。
当然，列出核心理念只是起步，还必须决定希望刺激哪一种形式的进步。
最重要的是，必须使组织协调一致，以保存核心和刺激进步。这是一个无休止的过程，在不协调的事情冒出头时候，必须尽快地消灭它们，把不协调想成癌细胞，最好深入其中，在它们还没有广泛扩撒之前就全部切除。这就是矛盾相互转化，任何事物都是螺旋式的上升过程，但是不要被不协调的那一面成长起来。
我看这本书有什么收获呢
我现在不成立公司，也不在公司上班，似乎目前这本书对我没啥子用，但是已经在潜移默化中影响了我。这几天一直在想既然选择做长线投资，那么选公司的时候我是不是可以用这几条因素来判断这家公司是不是高瞻远瞩的公司。要是满足了成为高瞻远瞩公司的条，那么只要在合适的时候合适的价位买入公司股票，捂着分享公司带来的利润就行了。
一直在想，任正非下一任是不是和他一样，能不能将化为的狼性文化延续下去，华为能不能还保持这样的进步。
董小姐退休了，能出一个董大姐带领格力走向未来吗?
书名《基业长青》
作者：詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯
回想自己好书的这些年，各类的书籍，都市、言情、散文、人文都有读过。但就是没有读过社科类的书籍，管理学老师留了个作业，“读管理类书籍读后感”正好可以借此机会赏阅管理类名著，经专业人士介绍，说让看《基业长青》这本书，第一次听到《基业长青》这个书名，我就在想原著的英文名是什么，直到读完这本书我才发现《Built to Last》真是此书的一个完美书名，而中文版书名也翻译的恰到好处。如果你也读过此书，我相信你也一定会跟我有一样的想法吧。
企业永续经营的准则是什么？在读此书前，自己有想过很多关键要素。譬如：优秀的领导人，远大的眼光，好的产品创意，严格的管理制度等，直到读完此书，我才发现上面我提到的几点都只是企业永续经营的准则表象而已。《基业长青》这本数通过研究18家高瞻远瞩公司及与之对比的同行业普通大公司给出了一个让人信服的答案。现在我个人认为企业永续经营的准则就是明确企业的核心理念并为之持续奋斗，毫不松懈，持续到底。《基业长青》以破除12个迷思开始，想一下推翻这12个曾经广为流传的观点并不容易，但简单的分析之后，我觉得作者说 1的似乎在理，而读完后续的几章我们就能发现作者的研究完全破解了这12个迷思。对此，我表示非常之佩服，下面的是我对此书的十点真知灼见。
第一、造钟，而不是报时。做企业是做什么？做产品？做组织结构？作为企业的领导人，你是否需要是一个才华横溢的人？《基业长青》通过对比告诉我们，做企业，我们需要造钟，而不是报时。钟造好了，还怕时间不准么。拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。
第二、读完这本书之后，我知道了，在企业经营过程中存在着利润之上的追求。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但是对很多高瞻远瞩的公司来说，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。人活着只为吃喝就没什么意思，企业要追求利润之上的东西才能长久。
第三、我认为一定要保存核心，刺激进步。有意图是好事，但是，把意图转换成具体的事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而已。保存核心，刺激进步，采取关键行动，把意图转化为实际的做法，并不断前行，这是造钟的根本要义，也是企业前进的具体方法。
第四，就是胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结起来，这种光芒四射、动人心弦、有型而高度集中的东西能够激发团队的力量。高瞻远瞩公司不认为胆大包天的目标是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。此外，高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。
第五、在本书中提到这样一个理论：教派般的文化。什么意思呢？要创建一个高瞻远瞩的公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要求比其它公司要严。在高瞻远瞩公司里只有两类员工，一类高度认同企业共同理念，另一类会显得格格不入而不适应，所以高瞻远瞩公司尽管优秀，但并不适合所有人在那里工作。高瞻远瞩公司在理念方面实施严格控制，同时在作业层面提供广泛的自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。
第六、择强淘弱的进化。企业是一个逐渐演进的物种，进化式进步是未经计划的进步。所以高瞻远瞩公司做哪种产品，投资哪个行业并不是关键，如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。进化式进步的五大教训：试一试，而且
要快；接受必然会有的错误；采取小步骤；给员工所需的空间；健全机制——构建滴答作响的时钟。
第七、就是企业在成长过程中要有这样的意识，那就是：任用自家成长的经理人。在高瞻远瞩公司总共1700年的历史中，我们发现，只有四次外人直接任CEO的个别案例。高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，自己成长的经理人重要性正在于此。管理上的混乱多源于经理人的混乱，有计划的培养自家成长的经理人可以保持企业核心价值，追求远超过任何领袖的任期的使命，让企业迅猛前进几个世纪。
第八、不要溢满，没有最好，只有更好，永远不够好。安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司的经理们根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又拥有极为严格的短期标准自我要求。要想建立高瞻远瞩公司，必须长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。
第九、起点的终点。丘吉尔说过一句酷似绕口令的话：这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。当时对这句话除了晕没别的感想，但当读完《基业长青》的第十章时，我才终于明白了这句话的真正含义，也会增加自己的智慧。
第十、构建愿景。愿景是个很时髦的词汇，也是最为滥用的词汇之一，海航也有自己的愿景。一个构思良好的愿景包括两个方面——核心理念和未来前景。追求愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以实现展望中的未来。只有二者的协调才可以把梦想变为现实，把美好的意愿办成具体的现实。
回首以上十点，我惊奇的发现，海航的特征若隐若现。但我们还是有很多不够全面的地方，不够清晰的地方，但好在，我还很年轻，还有很长的一路要走。
最后摘取本书中的四个基本观念来惊醒临表者和我自己。其实经营企业和经营个人是有类似处的，望我们都有所收获！
一、做造钟师，也就是建筑师，不做报时人。
二、拥护兼容并蓄的融合法。
三、保存核心，刺激进步。
评论：海底捞的服务员被充分授权的事情，滴滴公司的客服优惠券都得经过上级层层批准的案例，充分说明了两种管理哲学带来的不同后果，前者让海底捞成为服务界的精神图腾，后者让滴滴公司为千夫所指。
小约翰逊知道公司必须接受失败的实验，作为进化式进步的一部分。他常常重复一句话：“失败是我们最重要的产品。”
评论：我们不畏惧失败，我们畏惧畏惧本身。
“如果你在众人四周筑起围篱，你得到的是绵羊。给大家所需要的空间。”
科学家说：我们虽然提出了研发全新产品的构想，可是几乎所有的努力……都用在……制造更好的砂轮上……你想做什么都可以，只要你做的是圆的、上面有个洞的东西就行。
评论：也是《基业长青》里面令人捧腹的案例，相当经典。这就是3M为什么是3M，而诺顿只能是诺顿的根本原因。
小马利奥特在回顾成功的根本因素时说道：纪律是世界上最重要的事情。没有纪律，就没有品格，没有品格，就没有进步……逆境给我们成长的机会，而且我们通常会得到追求的东西。
20世纪50年代默克采取了一种策略：在产品成为低利润率的普通商品后，故意让出市场占有率，借以迫使自己创新发明，获得增长和繁荣。
评论：和“鲢鱼效应”有异曲同工之妙，然而真正的问题在于，有几个人能做到断臂求生、刮骨疗伤这样大智慧、大魄力和大决心的事情？几乎没有！
如果你真的倾听顾客的心声――他们永远不会满意―他们会让你知道你做错了什么，这样就会强迫你做得更好。志得意满是最让我困扰的事情。我认为我们在服务和一切事情上得到了太多的赞美，于是我们就开始相信这些话，然后就认为自己比顾客行，然后就停滞不前。
我们在本章里既有好消息，也有坏消息。好消息是成为高瞻远瞩公司的关键因素之一，是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力奋斗。读后感这些都是直截了当的事情，每一个经理都很容易理解。坏消息是想要创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。
休利特把惠普的指导原则简化为他所说的“四个必须”：公司必须获得盈利性增长；必须通过技术贡献获利；必须承认员工的个人价值，容许他们分享公司的成就；公司必须作为对整个社会负责的公民从事经营。
这四个观念是： 一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。 二、拥护兼容并蓄的融合法。 三、保存核心，刺激进步。 四、追求持续一贯的协调一致。
评论：《基业长青》全书三百多页，大概有三百页是在举例说明这四个问题。
都知道“你是谁”远比知道“你要去何方”重要，因为去向何方必定会顺时而变。领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新的技术会出现，管理时尚来了又去，但一个伟大公司的核心理念作为公司指导方针和创新灵感的来源却经久不衰。在公司成长，分散经营，多元化投资，全球扩张，以及内部多样化的过程中核心理念都起到了一种高度聚合的作用。
是什么深层次的使命感激发你为这家公司的成就继续贡献你宝贵的创造力。 在我们跨入21世纪之际，公司要全力开发员工的创造力和才能。但为什么人们要有这样高的工作热情和奉献精神呢？正如彼得・德鲁克指出的，最优秀、最有奉献精神的人最终都是自愿者，因为事实上他们有机会做其他事情。
评论：积极主动所创造的产力，是消极被动所创造产力的多少倍？1倍、10倍、还是100倍，少年，还是图样图森破了。你所能想象得到的无数倍。基业长青的本质，就是企业必须营造这样的管理机制，让每个人身处其中，都能热情洋溢，充满渴望，废寝忘食的为企业创造价值，如果企业做不到这点，请记住：不是员工的问题，是企业本身的问题。
这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。
下面，将《基业长青》这本书读后感悟与大家分享，不妥之处还请批评指正。
一、树立理念，守正创新
《基业长青》通篇出现最多的词就是“核心理念”，这与德鲁克的思想及研究如出一辙。文化与制度对于企业短期生存的影响并不明显，但对企业长期发展甚为重要。要将企业经营成百年老店，需要保持一贯的企业核心理念，需要几代人的传承。欲报时长久，必以造钟为先。“高瞻远瞩公司”就像一件伟大的艺术品，利润只是其短期目标之一，核心价值和超越功利的使命感才是其最重要的追求。
中国煤科作为公益科技类央企，长期以来一直兼顾社会责任与经济效益，树立了以科技为基础、以市场为导向、以客户为中心、引领行业进步的发展理念。未来，我们仍需长期坚持并努力践行这样的理念，以巩固企业守正创新的基础，提升企业发展的原动力。
二、知行合一，创造价值
《基业长青》中提到，在确定核心理念后，应使企业内各机构与制度协调一致，以保存企业的核心价值和刺激进步。也就是说，企业应首先坚决改变与核心价值相悖的文化和制度，继而将工作重心转移到如何使内部各机构间协调一致共同完成组织目标、刺激企业进步上来。文中采用太极生两仪，兼容黑白的说法来解释如何同时拥抱理想和利润，强调执行力、协同一致的重要性。
在这方面，目前国内成功的典范应数华为，华为的成功不仅在于它的某一款手机，而是华为这一品牌所代表的一切。在中国煤科，我们已有明确的企业发展愿景，为了全面落实集团公司“1245”总体发展思路，集团公司上下各机构、各部门间要统一思想，步调一致，充分认识到“真抓实干、马上就办”、“你就是企业，企业就是你”的重要意义，大力推进企业管理提升工作，从内在提升企业核心竞争力，通力打造中国煤科品牌价值。
三、顺应时代，与时俱进
一个企业在有了核心价值并能协同一致之后，发展的关键就在于能否抓住时代赋予的机遇。《基业长青》中提到，审视“高瞻远瞩公司”的历史，我们发现它之所以能够做出最好的行动，主要是依靠实验、反复尝试并抓住了机遇。
读过《基业长青》一书，诚然知晓３Ｍ、美国运通、波音、福特、ＩＢＭ等为当今世界赫赫有名的高瞻远瞩公司。这些公司ＣＥＯ、经理人与创业家们都是业界优秀的企业家、精英，他们有丰富的管理经验，优秀的企业文化和经营理念，一流产品质量与服务，长期领导行业新潮流的远大目标……。作为联想的合作伙伴，跟随联想风雨同舟十余年，看到联想这十余年的辉煌历史，成就卓越的今天，我以为，今天的联想无论从那方面而论，完全可以与《基业长青》一书中的高瞻远瞩公司相提并论，甚至有过之而无不及。联想的长期绩效是有目共睹。联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。联想的核心理念是基本不变的，但一直坚持“唯一不变的是变动”的经营管理理念。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。为了这个核心理念，联想每年都有新举措、新方法、新产品，来满意广大客户的需求。“龙腾东方、龙腾世纪、服务溶入联想的DNA、关联应用……”年年使你耳目一新，一个不变的名字：联想，它时刻在以变化促发展。正如联想那句众所皆知的口号所说的：“每一天，每一年，我们都在进步！”联想的成就不只是创造了长期经济报酬,而是真正地融入了社会的结构里。在我国各行各业，到处都可以看到联想的产品，过去，很多重要的企事业单位大多数选用的是HP、COMPAQ、IBM等国外品牌电脑。如今，越来越多的人改用联想品牌。想想看，今天如果没有联想的产品和服务，我国的IT业将会是怎样的不同。人们失去联想，我国将会怎样，世界将会怎样？有人说：最成功的公司以追求最大利润为首要目的，联想与国际上知名的公司一样，追求的是一组目标，赚钱只是目标之一，不一定是最重要的目标。2002财年，联想出于战略目标调整的需要，果断减持赚钱的新东方股票。率先提出“关联应用”理念并推出一期成果，拉动了市场销售，提高了产品竞争力和毛利率，标志着联想正在向一个技术驱动型企业逼近。这也足以说明联想追求的是一组远大的战略目标，而不仅仅是眼前的利润。联想并不是完美无缺，但能够正视失败，并从失败中吸取教训。由于FM365的运作不成功，这标志着联想在2000年转型互联网失败，不光让联想赔了好几亿元，搭上了无数人力物力，还让联想多年的不败神话破灭———在此之前，联想已经多年没有遭遇挫折。但联想能够果断地采取措施，并迅速作出调整（人员、结构、投入等），使损失减少到最低限度。综上所述，联想成为高瞻远瞩公司，当之无愧！我相信，未来的联想（LENOVO）一定是一个高科技的联想、服务的联想、国际化的联想，它将是东方的一条巨龙，冲出亚洲，走向世界，真正成为国际知名品牌！
打造世界一流知名品牌
党的十八大以来，党中央国务院高度重视创立和发展“中国品牌”。习近平总书记强调要加快三个转变，即“中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变”。
品牌是企业走向世界的通行证，是国家展示形象的名片。国务院国资委明确提出，“拥有国际知名品牌”是世界一流企业应该具备的13项要素中的重要指标之一。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量，打造世界一流品牌，中央企业责无旁贷。
中交集团从事交通基础设施建设业务已逾百年。栉风沐雨前行，中交集团从跟跑到并跑到领跑，现已成为全球领先的特大型基础设施综合服务商。硬实力是中交集团作为“百年老店”的重要基石，软实力是实现基业长青的重要保障。
近年来，中交集团深刻认识品牌工作重要性，多措并举，提高企业软实力。中交集团传承百年历史，以文化汇流塑造品牌情感认同；打造中国名片，以重大工程塑造品牌品质认同；牢记使命责任，以央企担当塑造品牌价值认同；健全五大体系，以统筹谋划提升品牌整体实力。
一、传承百年历史
文化汇流塑造品牌情感认同
追本溯源，中交集团旗下历史超过100年的企业有2家，超过50年的有22家，底蕴深厚、文化多元、类型多样，既有民族工商业先行者，又有建设新中国的国企骨干，既包括国有独资、中外合资、上市公司不同类型，也涵盖设计、施工、制造等不同行业。中交集团多元文化的涓涓细流汇聚成品牌历史长河，他们在成长中焕发勃勃生机，是中交人深厚的情感基础。
1897年，海河工程局（现中交天航局）成立，中国疏浚行业肇始。121年来，中交天航局以“滴水穿石”之功，持之以恒专注疏浚产业发展，通达贸易促进繁荣。这是中交集团坚持不懈，聚焦主业的文化源头，是公司重要的文化内核之一。
1979年和1980年成立的中国路桥和中国港湾，是我国首批外经窗口企业。40多年来，他们走出国门，驰骋海外，经历了劳务输出、施工总承包、设计施工总承包等阶段，从产业链低端走向高端，逐步打破西方巨头垄断，开创中国企业勇闯国际市场的先河，塑造互信互利、合规重约的海外经营文化基因。
2005年，原中国港湾集团和原中国路桥集团以“强强联合新设合并”方式成立了我国最大的交通基础设施建设企业。为统一思想、平稳过渡，新生的中交集团对港湾、路桥的历史传统、文化底蕴、行业特征和时代风貌进行总结概括，提出“固基修道，履方致远”的企业使命。2006年，中交集团全体员工众志成城，团结协作，创造了9个月整体上市的奇迹，塑造了善于协作团结奋进的“龙成精神”，并和甘于吃苦无私奉献的“墨脱精神”、勇于创新领先世界的“振华精神”一起，成为中交集团发展初期的精神源头。
2013年，中国经济进入新常态，中交集团拥有核心竞争力的水运、公路等基础设施建设市场趋于饱和。同时，“小政府、大社会”的管理模式愈加成熟，市场对企业投融资能力、全方位服务能力的要求越来越高，建筑类央企市场竞争逐渐从规模之争转变为管控能力之争、“产业链”供给水平之争。因此，中交集团主动适应交通基建市场结构性调整，主动适应城镇化发展形势，主动适应客户新需求、发展新趋势，强化集团统筹能力，积极主动与地方政府深度合作，创造性的提出“五商中交”发展战略，即：打造全球知名的工程承包商、城市综合开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商。
转型升级，文化先行。公司党委以工程师文化为基础，吸收敏锐、灵活的商业文化、中华优秀传统文化与优秀国际文化，在包容互鉴，融合创新中打造“魂在中华，根在中交，特在海外”的全球中交文化基因。心怀天下，逐梦世界，业务领域突破固守，心胸气度融通豁达。企业精神的升华，反映的是从承包商到投资商、运营商的定位变化，更是文化自信的充分体现。“交融天下，建者无疆”是中交集团新的精神符号，表达了中交全体员工对公司进一步发展壮大的企盼，契合了文化交融稳定后亟待发挥提升引领作用的内在需求。
中交集团近年来多次跨国收购的成功，也反映了文化汇流中情感认同的力量。中国交建、中国港湾、中国路桥、振华重工、中交疏浚、绿城中国等享誉国内外的中国品牌，与约翰•霍兰德、F&G、康克马特等国外品牌一起，共同构成了中交集团品牌矩阵。加入中交集团3年后，拥有近70年历史的澳大利亚老牌建筑企业约翰•霍兰德自发启动了“品牌升级”工程，中文“人”字造型成为其新标识的结构基础。
多元文化百年传承、融汇历史，形成了中交集团统一向上的企业文化和企业品牌，指引中交员工同心同德，砥砺同行，实现了一次又一次跨越式发展。
二、打造中国名片
重大工程塑造品牌品质认同
习近平总书记指出，要努力实现关键核心技术自主可控，把创新主动权、发展主动权牢牢掌握在自己手中。企业品牌要通过产品来体现，优质的产品和服务，是优质品牌的根本保障。掌握核心技术，产品以质取胜，是中国产品向中国品牌转变的关键一招。
作为全球最大的工程承包商之一，中交集团打造的“中国港”、“中国路”、“中国桥”、“中国城”等品牌，不仅代表了公司形象，更作为“国家名片”代表中国形象。
中交集团在所有主营业务领域均掌握世界领先技术，尤其在港口设计建设、公路设计建设、桥梁设计建设、疏浚、港口集装箱起重机制造、石油钻井平台设计六个领域位居世界第一。
在上海洋山深水港区，中交集团提供了勘察、设计、施工、装备的全产业链服务，其中洋山四期全自动化码头具有完全自主知识产权，是全球最大的自动化集装箱码头。这一技术现已进入美国、英国、意大利等发达国家市场。
在“世界屋脊”青藏高原，3代中交人坚守近半个世纪，在生命禁区，用青春和生命持续攻关世界冻土难题，4次获得国家科技进步奖，填补多项世界空白，确立了中国冻土工程研究的国际领先地位。
在世界最长跨海大桥港珠澳大桥，中交集团7年岛隧工程建设，开展100多项实验，获得500多项专利，拥有40多项重大国际创新成果，创造了多项世界纪录。建设期间，80多个国家的工程师与企业家专程来访，年参观量达2万人次。国际隧道协会专家汉斯评价：“由于港珠澳大桥的建设，中国从沉管隧道小国一跃成为世界沉管隧道领先国家。”
中交集团在“一带一路”相关国家和地区承建公路1万多公里，铁路近3千公里，桥梁155座，深水泊位95个，机场10座，供应集装箱桥吊750台，承建了肯尼亚蒙内铁路、马尔代夫中马友谊大桥、马来西亚槟城二桥、塞尔维亚泽蒙大桥等一大批重点工程。“中国港”、“中国路”、“中国桥”等重大工程产品在国际市场熠熠生辉。
产品品牌让中交集团的企业品牌得到了广泛传播。中交集团参建的40多个工程出现在央视大型纪录片《辉煌中国》第一集《圆梦工程》中。新华社拍摄的蒙内铁路纪录片《我的铁路我的梦》在肯尼亚国家电视台播出前５天，观看人次突破3000万。在中非合作论坛北京峰会期间，中交集团11个工程在人民大会堂亮相峰会官方宣传片《同心筑梦
命运与共》，12个非洲工程故事登上央视大型纪录片《中非合作新时代》。系列影片的热播，加强了公众对中交集团的品质认同，提了品牌影响力和美誉度。
三、牢记使命责任
央企担当塑造品牌价值认同
习近平总书记指出，国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量。作为共和国长子，中央企业以高度的政治责任感和历史使命感，在国家战略、国防安全、国计民生等领域，自觉担当，勇挑重担，为经济社会持续健康发展作出重大贡献。
品牌的核心价值是企业灵魂。中交集团在开放竞争的基础设施建设全球市场勇立潮头，秉持共生共荣、合作共赢，时刻牢记央企使命、胸有家国情怀，把爱国奉献作为最高精神追求，形成了具有独特灵魂与魅力的中交品牌价值。
中交集团将积极响应国家战略作为重大使命和价值所在，明确“三者”定位——做政府及区域经济发展急所的责任分担者、区域经济发展的深度参与者、政府购买公共服务的优质提供者，深度参与“京津冀协同发展”、“长江经济带”、雄安新区、粤港澳大湾区等发展战略。在国家重大战略工程南海岛礁建设中，中交集团以“每一粒沙都是国土，每一段堤都是长城，每一分钟都是历史，每一位中交人都是战士”的家国情怀，以“宁让生命缺账，不让使命欠账”的责任意识，始终牢记党和人民的重托，不断挑战生命极限，决战决胜，胜利完成党和人民赋予的神圣使命。
在“走出去”和建设“一带一路”过程中，中交集团坚持硬实力与软实力同步打造，业务市场与形象市场同步建设，企业形象与中国形象同步传播，塑造中国企业负责任、有担当的海外品牌形象。
中交集团坚持舍得为先、利他为上，既实现海陆空基础设施的“硬联通”，也以“亲诚惠融”为指引，实现中外民心“软联通”，以连心桥、致富路、发展港和幸福城践行共建共享理念，助力国家形象塑造。
中交集团海外履责不仅关注扶危济困，更注重“授人以渔”。近五年来，公司在海外市场创造就业14万人次，大量普通劳工通过工程实践而成长为产业工人。中交集团一方面帮助所在国高校进行专业建设，一方面全额资助数百名当地学生到中国留学，双管齐下为所在国培养紧缺的高层次人才。
环境保护，也是中交集团海外履责的重要组成部分。为了在被誉为“世纪铁路”的肯尼亚蒙内铁路沿线保护动物，我们根据动物迁徙路线预留了14处高达7米的大型动物通道，设置了100多个涵洞，无论是长颈鹿、斑马还是其他小型野生动物都可以自由穿越。外交部长王毅评价说：“长颈鹿穿过可以不低头、不弯腰，那是一幅多么美妙的人与自然和谐相处的景象。”
四、健全五大体系
统筹谋划提升品牌整体实力
中交集团“国有资本投资公司”改革试点方案即将落地，品牌工作要着眼未来，系统考虑、统筹谋划，建立完善的品牌体系，整体提升品牌价值与品牌实力。
建立品牌管理工作体系。品牌建设既是一把手工程，也是全员工程。组建以公司领导为成员的品牌决策委员会，成立品牌管理执行委员会，协同法律、财务、战略等相关部门各司其职，全面搭建品牌管理工作体系，形成领导重视、全员参与的工作氛围，增强企业价值链上全体成员的品牌意识，人人谈品牌，人人抓品牌。
建立公司品牌管理架构。“五商中交”战略和“国有资本投资公司”改革试点，给业务拓展带来新的可能。建立完善的品牌管理架构，理清品牌关系，发挥品牌协同效应，在定位、内涵、形象等方面充分体现公司多元业务结构条件下各品牌的辩证统一关系，增强品牌合力。
深入挖潜建立品牌价值体系。好的品牌能为企业创造巨大的附加价值。建立品牌价值体系，通过品牌诊断、品牌升级、品牌重塑、品牌评估等手段，量化品牌管理和发展质效，引导全员关注品牌、经营品牌，最大程度提升企业品牌价值，为企业发展作贡献。
完善注册建立品牌保护体系。在业务拓展的同时，不能忽视对品牌的法律保护。完善商标注册体系，形成对既有核心品牌的保护，同时对新兴市场进行品牌优先导入，未雨绸缪应对商标侵权威胁，步步为营筑牢公司品牌保护体系。
整合资源建立品牌传播体系。面对日新月异的发展环境，品牌传播要契合时代发展要求。整合自有媒体、社会媒体的力量，挖掘生动的企业故事，同步做好国际、国内传播，充分利用互联网技术，构建立体化平台，在全球范围内传播有思想、有格局、有担当、受人尊敬的企业形象，为品牌传播提供持久的动力和保障。
米开朗琪罗的性格可真不是太好：软弱、胆小、多疑、优柔寡断、做事有始无终……但在艺术上呢?为了寻找好材料，他在采石场一呆就是几个月;为了运送精心挑选的石料，他亲自带领工人开山筑路;为了使壁画保持鲜艳不脱落，他摸索颜料配方，一有差错就得从头再来，于是尝试了又失败，失败了再尝试;为了建造陵园、铸造铜像，他不得不从头学习自己完全陌生的领域――炼铜术、建筑学;为了掌握人体的结构，他用尸体来解剖，不仅惹来人们反感，还累得大病一场……他在生活中也许不勇敢，但在探索艺术时，他从未胆怯过!
冯刚，一个普通的中学教师，也有着这样超人的勇气。为了将野生动物的美展现在人们面前，从而唤起人们的生态保护意识，他背着十几公斤重的照相器材，足迹遍及天山南北。为拍藏羚羊，他克服了高山反应，摆脱了重重困境;为拍野牦牛，他孤身步行8小时，冻坏了双脚;为拍蒙古野驴，他曾在40℃的高温中迷路14小时;为拍大白鹭，他裹在雨衣中等了4个多小时……他和米开朗琪罗一样在自己热爱的事业中，勇气十足。
米开朗琪罗一生作品无数，他却因未完成的太多而认为“虚度一生”。其实他不知道，只要是勇敢地与艰难搏斗的一生，都是成功的一生。
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