初创企业财务分析

初创企业财务分析（精选8篇）

初创企业财务分析 篇1

创业者对财务管理的认识容易产生两个大的偏差，一种认为创业初期没什么好管理的，有一个会计，一个出纳就可以了，财务管理就是设立一个部门制定一些规章管好这两个人；另一种认为财务管理的重要性只有完整的财务组织架构才能实现，必须创建庞大的机构，制订繁琐的规章和财务信息流动渠道。这两种认识都没有领会到初创期财务管理的特殊性和管理重心的不同。下面我们共同探讨在初创期值得创业者高度注意的几个重要方面。

一、了解基本的财务帐簿及其关系

二、了解出纳该做些什么

三、盯住现金的流动

四、管住你的支票本

五、财权大印更需要进入管理状态

六、必须学会估算现金流量

七、你需要增加现金流量

八、分清现金和利润

初创企业财务分析 篇2

关键词：初创期企业,风险,SWOT模型

随着就业观念的转变, 以及受到科技创业风潮的影响, 越来越多的人投入到创业大潮之中。根据国家工商总局的统计数据, 2011年全国新登记注册企业达200.19万户, 注册资本 (金) 达7.68万亿元[1]。大量的资本和创新技术涌入市场, 促进了科技创新成果的商业转化, 创造了众多的就业机会, 同时也使得各行业的竞争进一步加剧。与已运作成熟的企业相比, 新创立的企业由于受到市场、技术、资金等因素的制约, 竞争中的风险更加复杂, 对企业的影响更大。

1 企业的生命周期

企业是在市场环境中生存的有机体, 成长与发展过程表现出较为明显的阶段性特征, 这一过程被称为“企业生命周期”。20世纪60年代以来, 有关科研人员做了大量的研究工作, 不断对这一理论进行丰富与完善。其中较为典型的代表人物是伊查克·爱迪思 (Ichak Adizes) , 他将企业的生命周期比做人的生命, 将其分为十个时期——孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡[2], 并且对不同阶段的特征进行了概括与总结。爱迪思的研究体现了企业生命周期的基本规律, 但对于各阶段的划分过于细致, 在实际的运用中较难掌握。如果将较为接近的若干生命阶段进行整合并重新划分, 可以将企业的生命周期分为四个主要阶段, 即初创期、成长期、成熟期和衰退期, 具体划分方法有财务综合指标法、现金流分类组合法和销售与资本支出曲线趋势变化法[3~5]。本文主要对初创期企业的风险进行分析。

2初创期企业的基本特征

初创期是企业经历从无到有, 从创业理想变为企业现实的阶段, 具有企业规模小、经营风险高、组织结构不稳定、利润水平不固定等特点。在市场竞争方面, 初创期企业往往会在产业链条的细分市场中选择与其他企业有较大差别的异质产品或者个性化服务作为突破口, 以寻求企业发展空间。在经营管理方面, 成立初期的企业通常缺乏必要的内控制度, 管理架构不完善, 容易导致创业者高度集权的情况发生, 企业文化表现出很强的个人风格, 却缺少科学的管理制度[6]。在财务管理方面, 销售收入一般不太稳定, 初始投资大, 资金流出较多, 现金周期相对较长, 财务风险较高, 通常需要投资者的资金持续注入[7], 这一阶段往往也是创业企业与风险投资商达成合作协议的最佳时期。

3 初创期企业风险SWOT分析

SWOT模型是竞争分析的常用方法之一, 通常用于对企业自身内部条件和所处的外部环境进行相关分析, 判断自身所具备的优势和劣势, 找出所处环境对企业的机会与威胁[6]。进行SWOT分析有助于企业明确当前面临的机遇与风险, 做出科学合理的判断与决策。

3.1 优势

企业成立的目的往往是将现有科技成果进行商业转化以弥补市场空缺, 或为客户提供差异化服务, 企业产品具备技术或服务上的创新优势, 同时其人员也具有较强的创新能力。由于初创期企业规模相对较小、人员较少, 容易形成融洽的企业氛围, 团队成员关系相对密切, 凝聚力强, 有较高的创业热情, 而且组织结构相对简单灵活, 信息传递顺畅。企业规模小带来的另一个优势是可以针对市场变化做出快速反应, 及时调整经营策略, 满足消费者需求。

3.2 劣势

在成立初期, 企业需要解决的重大难题主要包括如何打开市场局面, 完善管理制度和保障充足的资金供应。在进入市场之初, 为了抢占市场, 提升知名度, 企业需要进行大量的产品或服务宣传, 同时技术团队必须对产品或服务不断创新, 以确保产品或服务的独特性与创新性, 这些目标的实现对企业的资金供给与内部管理提出了较高的要求。融资渠道建设与管理制度的完善是初创型企业寻求发展壮大的必经之路, 也是其劣势所在, 相较于成熟期企业, 初创期企业融资渠道单一, 缺乏管理经验, 缺少规范性的管理体系。

3.3 机会

随着民营企业, 尤其是中小企业在国民经济中的地位逐年提升, 国家的重视程度越来越高, 近年来, 国家出台了一系列鼓励创业的相关政策, 颁布了多项有利于中小企业发展的法律法规, 优化了创业和企业成长环境, 鼓励高校毕业生等各类人员自主创业, 也为企业发展提供良好的外部环境。人民生活水平不断提高, 对各类产品或服务的需求水平日渐提升, 在快速变化的经济环境中, 选准时机开展有针对性的技术创新, 是初创期企业寻求快速发展的途径之一。

3.4 威胁

初创期企业所面临的威胁主要来自行业竞争与管理经营两个方面。当企业进入一个新的领域, 行业内现有企业为了保持或扩大市场地位, 会设置较高的行业壁垒, 发动激烈的行业内部竞争, 而立足未稳的初创期企业如果缺乏足够的竞争力, 结果往往直接导致创业失败。另外, 创业团队中往往技术人员比重过高, 在经营管理方面缺少必要的知识和经验, 使企业面临着较大的管理经营风险。

4 初创期企业风险及因应对策详细分析

由上述SWOT分析可见, 企业的初创期存在着多种风险, 其中较为常见并且对企业影响较大的是技术风险, 管理风险, 财务风险和市场风险等, 对其进行详细分析并提出相应对策建议有助于企业规避风险, 抓住市场机遇。

4.1 风险分析

4.1.1 技术风险

新创企业需要依靠创新的产品或服务进入市场, 在科技成果或创新服务的商品化过程中, 可能遭遇多重技术风险。一是由于创新成果在技术上的成功存在不确定性, 相关配套技术的完善存在不确定性, 技术与目标市场是否匹配同样存在不确定性, 这些因素都有可能导致技术失败;二是企业的发展壮大不能只依靠一成不变的产品或服务, 需要不断地推陈出新, 如果不能结合市场需求及时地对产品与服务或者生产模式进行技术改造, 会给企业的经营带来不利影响;三是在市场竞争中, 现有或潜在竞争对手有可能推出更先进或性价比更高的产品与服务, 抢夺市场份额。

4.1.2 管理风险

初创期的管理风险主要来自于管理水平欠缺和管理制度不完善。创业团队大多以技术人员为主, 通常有较强的技术能力和较高的技术水平, 但普遍缺乏作为管理者应具备的经验、能力与综合素质, 这会给企业带来较大的管理风险。如果管理团队成员之间缺乏配合, 没有形成足够的团队凝聚力, 缺乏良好的沟通渠道, 没有完善的管理制度以及积极的协作机制, 会导致创业失败的可能性大大增加。

4.1.3 财务风险

初创期的财务风险包括资金短缺和现金周转期过长。进入市场初期, 由于尚未形成核心竞争力, 无法立即与客户建立牢固的信任关系, 需要开展大量的商业宣传, 初始投资较大, 容易出现资金短缺。另外, 初创期企业市场谈判力相对较弱, 在与供应链的上下游企业交易时缺乏足够的议价能力, 可能导致应收账款期偏长、应付账款期偏短, 进而导致现金周转期过长。资金短缺、现金周转期过长以及企业扩大生产对资金持续注入的需求, 是造成初创期企业财务风险的主要因素。

4.1.4 市场风险

企业在进入市场前, 必然会对市场容量和消费者的接受程度进行预测与分析, 以确定恰当的生产规模、宣传手段、营销策略等, 预测数据与实际情况之间的差别, 就是企业所承受的市场风险。新产品的市场容量和企业竞争力决定了产品的市场价值, 错误预测会增大企业的市场风险, 带来经济损失。对于消费者而言, 需要一段时间才能适应和接受刚刚进入市场的新产品或服务, 这段时间的间隔越长, 企业的市场风险越大。另外, 消费者的需求不断变化, 可能会提升对产品性能和质量的期望, 这种市场需求的不确定性也对企业提出了更高的要求。

除了以上四种常见风险外, 初创期企业可能面临的风险还包括合同风险、意外事故风险、政策风险等。

4.2 因应对策

4.2.1 技术风险对策

为了保证技术上的领先, 初创期企业应加强技术创新管理, 从项目管理的角度出发, 建立严格的创新管理制度, 加大科研投入, 引进创新人才或选择与学校或科研院所合作, 不断进行技术改造, 缩短新产品开发、研制、投产的周期, 使产品适应市场需求, 提高技术创新成功率。

4.2.2 管理风险对策

企业的管理团队应该从长远利益出发, 在实践中不断总结经验, 善于从合作伙伴甚至竞争对手企业吸收先进的管理经验与管理方法, 完善管理制度, 必要时聘请职业经理人参与企业的日常运作管理, 提升管理水平, 使企业管理更加科学化、制度化。同时, 加强内部建设, 在团队内部营造良性竞争的氛围, 培养独具特色的企业文化, 增强企业凝聚力。

4.2.3 财务风险对策

企业需要在资金管理上注意开源节流, 建立健全财务管理制度, 在保证企业运营与发展的前提下, 对资金的使用进行合理规划, 控制资金流量与周转期, 保证足够的现金流。另外, 企业还需要积极拓宽融资渠道, 包括银行贷款、风险投资或其他类型的合作。初创期企业具有高风险高回报的特性, 是风险投资商最热衷的投资时段, 根据企业状况, 合理引入风险投资, 既可以为企业发展提供资金保障, 又可以为风险投资商带来丰厚回报。

4.2.4 市场风险对策

企业收益来源于市场需求, 初创期企业更需要密切关注行业动态, 对行业前景与市场状况进行深入细致的调查, 做出准确结论, 正确选择最适合的目标市场, 并追踪客户的需求变动, 及时响应, 以满足客户需求。企业的技术变革同样源于市场需求, 在投入各类资源进行技术创新与改造时, 必须保证变革的方向与行业发展和消费者需求变化趋势相一致, 并加大创新力度, 比竞争对手提前进入目标市场, 提高竞争优势, 引领行业发展。

5 结语

在企业生命周期中, 机遇与风险一直伴随着企业的发展, 相比于其他阶段, 初创期企业面临的风险更加多样化, 产生风险的各影响因素之间相互影响, 关系错综复杂。无论是进入市场之前, 还是进入行业之初, 在对风险因素进行正确分析的基础上, 积极采取相应的防范措施主动化解, 可以帮助企业做出科学合理的决策, 形成核心竞争力, 在竞争中寻求发展。

参考文献

[1]2011年市场主体统计分析, 国家工商行政管理总局, 2012年4月26日http://www.saic.gov.cn/zwgk/tjzl/zhtj/bgt/201204/t20120426_125839.html.

[2]爱迪思.企业生命周期[M].北京:中国社会科学出版社, 1997.

[3]宋常, 刘司慧.中国企业生命周期阶段划分及其度量研究.商业研究, 2011 (1) .

[4]苏志炯.企业生命周期阶段划分标准研究.企业经济, 2008 (8) .

[5]王炳成.企业生命周期研究述评, 技术经济与管理研究.2011 (4) .

[6]石凌霄.谈企业生命周期各阶段的人力资源管理措施.中国商贸, 2012 (18) .

初创企业财务分析 篇3

关键词：企业融资；020（Online to Offline）；运营能力；初创企业

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）03-0130-01

一、020商务行为对企业融资的影响

020模式中最基本的商务行为是“营销，交易，消费体验”，都是可以在线上或在线下完成的。以营销、交易和消费体验为核心的020商务行为推动着作为线下真实世界和作为线上的虚拟世界的互动，020商务行为能力是020企业最基本的运营能力。

（一）020营销能力

社会化营销的特点是参与就是营销，020营销能力更多的关注在社会化条件下的线上线下互动营销能力。020的营销能力有别于以往传统的营销能力，在每个020企业的营销行为中，都表现出更为高效的价值创造能力。如果初创的020企业的营销能力的行为体系能表现出以上提及的营销行为，那么该企业是具有强大的价值创造能力，以后会具有潜在的和持续的盈利能力，因此投资方应对020初创企业的估值更高，而作为融资方的020企业来讲，可以通过提高线上线下互动的营销能力来增加企业获得融资的机会。

（二）020交易能力

020模式的要点在于商务行为在线上线下的互动，那么来展开承载商务行为的信息，这些信息在线上线下一起被创造，被传递，被存储和被管理。020交易能力是020企业交易完成的能力，是企业实现多渠道和多业务形态业务和处理订单的必备基础能力。如果020企业的交易能力中善用各种支付手段和各种电子凭证，那么该企业的业务成交效率是非常高，相应的，它当前的价值创造力和资产的运营能力是高效的，而且该高效交易还会持续下去，故该公司将来的核心竞争力是很强的，因此，对该类020企业我们可以加大投入资源，换句话说，初创的020企业可以提高这方面的运营能力来向投资者要求融入更多的资金。所以020交易的支付和凭证两个方面的商务行为能力，将作为企业融资的必要考察范围。

（三）020消费体验

众所周知，传统线上简单的消费体验的特征是“亲”“包邮”“好评”的“淘宝体”，这类线上购物中简单“亲”方式的消费体验，远远比不上例如试吃、试用、样板、实操等等线下丰富多彩的体验。020强调的是“消费体验”导致了线下企业触网的新契机，传统的电商强调的是“在线消费”，与传统商业的关系，“消费体验”是互利合作，“在线消费”是利益竞争，这也就更能激发传统线下企业对于020模式的接受程度。020的消费体验，更侧重于“因为体验才导致消费”，这和线上传统网上购物的“因为价格才导致消费”不同，这些体验感觉更多的在于线下场合。

020消费体验能力是020企业对消费者服务的核心能力，衡量020企业、产品或服务对消费者的粘性以及发展潜力。如果020初创企业能在创业初期能处理好消费体验这一环节，那么该企业的创新产品或服务以后会容易得到客户的热捧，营业收入的快速增加会成为可能，因此风险投资机构会给予此类公司较高的估值，因此对020消费体验的运营能力的关注也是融资活动所要关注的核心之一。

二、020产品设计对企业融资的影响

本文将从实践经验的角度阐述符合线上线下互动的商务行为的产品设计，并为进一步开展020互动的商务行为研究打下基础。商务行为通常涉及商品、个人和业务信息，需要020产品设计首先定义采取哪类信息为主线。020产品设计关键是设计线上线下互动的商务逻辑，020产品设计需要可運营，还必须包含操作体验、管理监控、客服运维和数据服务，对于偏好创新产品的投资方而言，产品设计常常会是首选的关注内容。

（一）商务逻辑

020产品设计强调业务闭环保障，要求线上平台和线下商户形成闭环，这个要求商务逻辑的具有合理性。让用户感觉商品或服务在线下下单选择和支付，在线上的感受是同样便利，这就与传统线上购物区分开始是颠覆性的体验，020产品业务逻辑设计保障线上线下感受一致，最大程度避免用户在操作过程中的流失。当然，这个设计需要保证真实可靠，还要贯穿整个商务流程。

线上线下互动需要发挥线上和线下各自的优势是020产品设计的重要因素，这需要利用线上后台的强大计算能力，需要考虑用户体验的多界面操作支持，需要考虑业务互动的数据分析能力，需要结合新技术。020商务逻辑是产品设计中的策略能力，体现企业的商业价值，合理的商务逻辑是体现020企业的商业价值的最佳策略，也是企业融资过程中需要与投资方“讲故事”的关键。越具有良好商务逻辑的020初创企业，其线上线下的经营互动就越接近科学合理，越容易吸引和留住客户，同时也越容易判断该企业的资产运营能力和成长创新能力等企业核心竞争力是否强大，风险投资或天使投资者往往钟情于这类商务逻辑强的初创企业。

（二）操作体验

操作体验是020产品设计必须考虑的因素，消费者、线上平台、线下体验这三者进行线上线下互动的操作体验方式主要是人与人的交互、人与系统的交互和系统与系统的交互。众所周知，当今时代是产品为王的时代，是完美主义者有着系统性优势的时代，只有非常强的完美主义的人，才能把产品打磨得那么出色，产品出色，整个公司就赢了。

020操作体验是产品设计能力的表现，是投资方直观的感受020创业企业的产品设计的成果，也是融资过程中证明产品设计能力的重要界面。操作体验好说明企业具备产品优势，是该公司的业务运营能力和企业的组织协调能力的基础，未来具有潜在的盈利能力；如果操作体验比较差，那么无法证明产品对客户具备吸引力，尤其是竞争市场中，那么该公司的运营能力就不会好，未来的盈利能力也无法预见，因此，作为020初创企业需要注重产品设计的操作体验设计，它会左右风险投资和天使投资者对公司未来价值的评判，甚至是决定性的投资决策和估值，进而影响公司的前期融资。

（三）数据服务

020的互动使线下和线上形成稳定数据采集源，020产品设计需要考虑到基于数据的运营机制，不仅仅是因为从大环境而言，大数据技术发展越来越成熟，从数据到信息到知识再到智慧的提炼过程日趋清晰，数据从采集到分类到转化上架到分析到反馈的传道过程更加明确，证明了数据化运营驱动业务是行业发展趋势，而020的互动使线下和线上的形成稳定数据采集源。

三、020组织文化对企业融资的影响

从事020的线上线下商务互动企业，既要求能够有快速创新的能力，又要求组织能够又专注于稳定维持的能力，这两种能力也符合线上和线下的行为要求，组织掌握快速迭代能力才能在创新和维持互动建立桥梁。迭代是逼近所需的目标或结果为目的的以重复反馈过程的活动，每一次对过程的重复被称为一次迭代，而每一次迭代得到的结果会被用来作为下一次迭代的初始值，不同于工业社会中被制造企业崇尚的持续改善的组织文化，020的组织要求是基于快速迭代很强的组织。快速迭代的组织文化，继承了持续改善文化中，将创新和维持引入“迭代”的中间状态，却又打破持续改善文化中关于科层式的组织架构，把创新权力的权重从科层式组织的中高管理层转移到产品团队，运营支撑团队负责强大的维持行为，公司管理团队和运营团队通过快速迭代能力来平衡创新和维持、激进和内敛、现实和梦想，线上和线下的关系。

在企业融资活动过程中，尤其是创业投资案例中，毋庸置疑投资人会非常关注创始人及其组织，某些情况下甚至会放在第一位考虑。组织文化中是否具备足够的创新能力，是否拥有快速迭代的基因和经验，都将对融资的结果产生重大的影响。具有迭代的组织文化的020企业，产品比竞争对手更快更好的进行优化，其研发创新和成长能力会非常强，容易吸引风险投资和天使投资的关注，为企业成功融资提供了保障。对于充满机会和快速变化的020初创企业而言，组织文化与产品设计会比其他两个运营能力更为重要。

四、020运营支撑对企业融资的影响

在设计020运营支撑体系时，必须对组织的020产品进行深入的学习，并形成对这些产品使用管理方法和培训资料，同时需要深入了解企业对支撑行为的管理规则制度。基于对这两者的理解后，根据支撑内容、支撑流程、支撑操作等要求，定义出标准作业手册（标准化流程的质量文档）。在这些标准化流程基础上，通过培训机制，对支撑团队进行实施、监控、客服、运维、线下服务等面向客户的服务支撑，最后在此基础上引入数据方式实现数据化运营支撑。

对于020创业企业的融资而言，运营支撑能力是企业持续经营的保障，020创业企业对投资人而言通常需要更多的耐心才能成长。一个相对完善的运营支撑体系有利于风投或天使投资者对企业未来经营情况的评判，企业的运营变得有据可查，因此体系越完善企业的未来估值也就越高，企业融资也就越多，相反则反之。

参考文献：

[1]王娜.电子商务中的020模式[J]，山东行政学院学报，2012（08）.

[2]贾佳.论我国中小企业创业过程中的融资方式[J]，企业战略，2013（01）.

[3]陈轩，苗丹丹.“阿里巴巴小额贷款”金融模式的前景探究[J]，经济视野，2013（10）.

[4]杨韵.从建设银行与阿里巴巴的竞合关系看小微企业网络融资[J]，价值工程，2013（170）.

[5]马红春.020电子商务模式在我国的应用现状分析[J]，科技视界.2012（26）.

初创企业的十大盈利模式 篇4

不管你的产品、服务或者 app 再怎么好，只有有目标客户使用才是正道。可一旦东西定型之后，卖出去应该很简单吧?未必。当你准备把产品推向市场时有无数因素需要考虑，像处在什么行业，卖的是基于 web 的产品还是物理硬件，用来吸引客户的渠道等等。

所以下面我们才要给大家准备一份丰富的指南，清晰概括初创企业用来卖产品的一些最常见的盈利模式，以及各种的优缺点，从而帮助你选出对自己公司最好的盈利模式。

商业模式vs盈利模式vs收入来源

在深入挖掘不同盈利模式之前，我们应该花点时间来讨论一下 “商业模式”、“盈利模式” 以及 “收入来源” 的区别，因为这几个词往往会混淆。在《盈利模式、收入来源与商业模式之别》这篇文章中，Alex Genadinik 做出了很好的解释工作。要点概括如下：

公司的一项收入来源，指的是公司单个业务能够带来的收入流入。根据业务模式的不同，即可能没有收入来源，也可能有多个收入来源;

盈利模式，指的是通过制定合理的策略，有效利用公司已有的资源来管理各个业务单元，以达到培育与最大化各项收入来源的目的;

商业模式，则指的是从战略层面整体把控业务的方方面面，其中就包括了企业的盈利模式、各项业务为公司带来的收入来源、以及各项业务如何很好地整体配合。

盈利模式类型

盈利模式的类型有许多，本文无意一一列举。下面从Alex Genadinik、Dave Parker、Sarah Green三位作者不同角度的分析列举出 10 个较普遍的盈利模式，公司无论大小都采用过这些盈利模式。

Genadinik 的文章，《不同的盈利模式》中谈到了其中一些更为常见的盈利模式，最近冒出来的许多初创企业就是用这些模式做成自己的第一笔销售的。以下是他提到的一些盈利模式：

基于广告的盈利模式

基于广告的盈利模式是指给特定网站、服务、app 或别的产品创建广告，然后放置到战略性的、高流量的渠道上。如果你的公司有一个网站或者你是一个基于 web 的公司，Google 的 Adsense 就是获得广告最常见的工具之一。对于大多数网站来说每 1000 网页浏览量可收获 5 到 10 美元。

优势：靠广告赚钱是实现盈利模式最简单易行的方式之一，这也是为什么那么多公司把广告当作收入来源的原因。

劣势：为了产生足够的收入来维持企业运转，你需要吸引百万规模的受众才行。此外，大多数人觉得广告烦人，导致点进率的低迷，收入自然也会下降。

合作盈利模式(Affiliate Revenue Model)

另一个流行的基于 web 的盈利模式是合作盈利模式，就是把链接推销给相关产品并从产品的销售中收取佣金，甚至还可以结合广告或者单独做广告。

优势：采取合作盈利模式最明显的好处之一是这种模式往往赚得比基于广告的盈利模式还要多。

劣势：如果你的初创企业采取的是合作盈利模式，记住，你能赚的钱受限于所在行业的规模，你卖的产品类型，以及你的受众。

交易型盈利模式

无数公司，无论是面向技术的还是其他类型的，都想尽力做成交易型的盈利模式，而且也处于充分的理由。这种方法是最直接的挣钱方式之一了，公司提供服务或者产品，然后客户购买之，就这么简单。

优势：因为简单和选择面更广，客户更容易受此体验吸引。

劣势：由于交易型盈利模式的直接，许多公司都采用了这种模式，但也意味着竞争更激烈，价格劣化更严重，采用这种模式的公司因此能赚的钱也会变少。

订购盈利模式

订购盈利模式是指向客户提供需要长期付费的产品或服务，通常是按月或者按年的方式。

优势：如果你的公司在发展中能坚持得够久，那这种模式可以带来经常性收入，并且可以受益于懒得退订服务 / 产品的客户(这是订购盈利模式的一个肮脏的小秘密)。

劣势：因为这种模式依赖于那么大的客户群，所以你必须保持订购率要高于退订率才行。

在《商业模式与销售模式比较》一文中，DaveParker 概括了公司可以用来销售产品或者服务的各种方式，强调了你选择怎样的市场，将影响你如何将产品推向这个市场。下面是他描述的方法：

Web销售

这属于交易型盈利模式的一个分支，客户也是直接为某个产品或服务付费，只不过需要先通过 web 搜索或者推式营销(outbound marketing)来到公司网站，然后主要通过互联网来进行交易。

优势：Web 销售适合于各种产品，包括软件、硬件甚至订购服务。

劣势：关系销售跟 web 销售模式是不兼容的，所以如果你的公司做的是咨询或者高价商品(像房地产、家电、汽车之类的高价值物品)，你应该考虑更适合你产品的模式。

直销

直销有两种：电话销售，即有人打电话进来下订单或者销售代表给潜在顾客致电;以及外部销售，即进行面对面销售交易。

优势：直销模式可以跟关系销售周期、企业销售周期或者复杂销售周期等涉及多位买家或影响者配合得很好。

劣势：直销模式往往需要招聘销售团队之类的人，这意味着它不太适合于低价产品。如果你的产品价格低于 1000 到 美元的话，用这种模式想做大公司是很难的。

渠道销售(或间接销售)

渠道销售模式由代理或经销商替你卖产品，而送货的可以是你也可以是经销商。合作盈利模式(affiliate revenue model)跟这种销售模式是很好的搭配，尤其是如果你提供的是虚拟产品的话。

优势：渠道销售模式对于产品对渠道而言是增量销售且可产生增量利润的公司来说是理想选择。

劣势：如果你的产品需要你进行市场宣传或者你的产品跟合作伙伴的构成竞争关系的话，不要用这种模式，因为对方会推销自己的而不是你的。

零售销售

零售销售需要设立传统的百货商店或者零售店来为客户提供实体产品。记住零售销售模式需要占用已有商店的货架空间(而这需要钱)，最适合需要物流抵达客户的产品。

优势：零售销售是为已有客户群提供交易和赠品以促进品牌认知度的很好方式。

劣势：零售销售路线对于早期阶段公司或者提供数字产品(比如软件)的公司来说不是理想方式。

Sarah Green 在 Domain.me 的文章――《为你的初创企业规划好扩张和盈利模式》中还列举了对初创企业更加有效的盈利模式，包括两个免费赠送东西给客户然后在后面再想办法创收的模式。

产品免费但服务收费

相对于其他模式来说这种模式比较独特，就是产品是免费送的，但是需要客户为安装、定制、培训或其他附加服务付费。

优势：这一模式对于建立客户群的信任并提升品牌知名度很好，因为免费提供任何东西的公司都可以赢得可观的口碑。

劣势：记住，采用这种模式意味着你基本上运营的是服务业务，而产品被当作了营销成本。此外，像这样的模式从长期来看未必是公司扩张的最好方式，所以要后面要注意利用额外的盈利模式。

免费增值模式

免费增值模式是指基础服务免费，但是用户必须为额外的高级特性、功能、扩展等付费。采用这种模式的最大公司之一是 linkedIn 这个最流行的商业 / 社交媒体平台。

优势：类似于前面的模式，免费增值模式提供了一些免费的东西给用户，这对于让他们感受你的产品或服务来说是很好的，同时还有机会说服他们随后为其他的东西付费。

劣势：这一模式需要投入可观的时间和金钱才能抵达受众，甚至还要付出更多的精力才能将免费用户转为付费用户。

最后思考

初创企业的现金流策略管理 篇5

在被迫关门的企业中，有82%是因为现金管理不当。虽然这个数字可能有些吓人，但是为了让公司免于这种命运，你可以通过重组你的现金汇款策略来让其为你工作而不是牵绊住你。

为了保证公司的健康运行,请使用以下这些建立高效回款系统的六种技巧：

1、提前结账

要求客户们进行货到付款，并且只接受自动清算系统或是信用卡付款，以避免不确定性或付款的延迟。你还可以采用或是鼓励客户进行预付款。虽然有些客户可能会因前期成本过高而打消念头,但是折扣就可以重新赢回他们，并且设置逾期付费手续费可以降低逾期付款的数量并且帮助你预测所需的现金流量。

2、用心处理票据

确保你已经提前发送了票据。如果你对客户不是足够的用心，那么实际上你就是在要求他们进行延迟付款。同时，要对所有尚未付款的票据进行追踪，并且拥有一个能够对信用进行评价和追踪的系统。如果你在尚未支付的票据上需要帮助的话，你可以使用像是ZenCash等的回款服务。

3、限制你的免费试用

一些初创企业在争取客户或是通过提供延长免费试用来快速拓展客户群上花费巨大，并且假设他们会收回这些早期的成本。问题在于，这个周期可能会持续数年，并且很难分辨客户能否多年都追随着你。不要在追赶你的净现金流量上浪费时间。与之相反的，保证你的回款周期不会超过一年，并且能够为年度合约自动续费。

4、承担责任

如果你没有一个清晰的预算以及适当的责任,那么几乎可以肯定的是你一定会赔钱。处于起步阶段的初创企业很难拥有全职首席财务官(CFO)的资源，但是如果你不努力记录自己开支的话，那么在你即将超出预算的时候便会无法得知。

5、了解你每花的一块钱都为你带来了什么

举个例子，你可能在贸易展览获取摊位或是举办行业活动上花费了数千美元，并且假定会有一定的回报，但是这种预估是不科学的，而且常常并不准确。使用像是BrightFunnel的工具能够帮助你理清此类花费并且使你其它领域的预算具有意义。

6、实行智能库存管理。

处于起步阶段的企业往往忽视正确的库存管理方法。虽然保证供给非常重要，但是初创企业常常会出现库存过剩或是选择最便宜运输方式的情况出现，实际上，你一旦将闲置库存费用纳入成本，就会贵上很多。为了解决这个问题,你可以采用一个简单的经济批量订货模式。你可以在网上找到面向大多数企业的经济订购量(EOQ)模板。另一种在改善库存管理的同时能够减少闲置库存的方法是与提供库存融资的银行进行沟通，如此一来你就不需要压占资金了。

初创企业财务分析 篇6

对于大多数的初创企业来说，成功往往会受到多方面因素的影响和制约，其中最重要也是最根本的影响因素就是企业的劳动者，即人力资本的制约。对于初创企业来说，由于企业有限的资金，无法维持高素质人才的高薪要求或不断补充企业人员进行外部招聘的成本，因此企业的内部人才培养在初创企业中就扮演起相当重要的角色。

在初创企业中扮演如此重要角色的人才培养工作，却往往得不到应有的重视，也面临着一系列的问题。目前，在我国的初创企业员工人才培养中主要普遍存在如下的问题：

（1）人才培养的结构单

一、方法单调，造成人才培养往往成为企业的走过程，在员工和管理者中都没有得到应有的重视。

（2）人才培养的内容缺乏针对性，对员工的人才培养需求分析不够细致，造成人力资源的浪费。企业在开展人才培养时，往往没有进行相关的内部调研，更没有足够了解到员工的人才培养需求到底是什么。

（3）与人才培养工作相关的激励和评估机制不够完善，认为人才培养仅仅只是人才培养部的事情，其他的工作部门没有有效的配合人才培养的开展，造成人才培养工作的低效率和低效果。

（4）人才培养课程的选择不够理智，人才培养对提高员工的素质帮助不够大。基于人才人才培养对中小型企业的重要作用，那么采取怎样的人才培养方式使得人才达到最佳的开发与使用？经过多年的企业实践和研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师提出可以从以下三个方面进行改进，以实现更好的人才培养效果：（1）转变人才培养结构，由外部人才培养为主转为更多比例的内部人才培养 对很多大型的企业或国有企业来说，员工的人才培养多采用外部人才培养的形式进行，或者外部人才培养内部人才培养五五分成的形式进行；而对中小型企业来说，由于企业的资金有限，人员较少，这种以外部人才培养为主的方式可能并不适合。所以为了在有限的资源范围内达到更好的人才培养效果，企业应该转变人才培养的方式，人力资源专家--华恒智信建议企业可以多采用内部人才培养的形式，少用外部人才培养的形式，其中内部人才培养比例占到企业人才培养的70%-80%。由企业每个岗位中的优秀人员对其他人员进行人才培养，更容易分享有效的经验效果，有利于高效解决人才培养员工实际工作中遇到的问题，使得人才培养起到最佳效果。

（2）人才培养内容需更有针对性

企业应该在进行人才培养之前，对影响提升组织绩效的因素进行梳理，整理出需要人才培养的具体项目，也就是说人才培养需做到以问题为导向。在多年的企业实践和研究中，华恒智信研究团队曾了解到一家分公司，其之前的人才培养都是由公司总部负责，但是随着公司的发展，总部将人才培养独立出来，明确人才培养方面由分公司自己进行，独立出来的分公司大概有50人，此时的分公司在人才培养上采用了第一种建议，由之前在总部的外部人才培养为主，转为内部人才培养占主导，由每个岗位中的优秀人员对其他人员进行人才培养。除此之外，公司还找到每个部门的不足点，更有针对性的进行人才培养，结果分公司在员工人才培养后获得满意的结果，带来了员工工作绩效的改善。其中在一些细节的处理上，也更值得其他企业借鉴，例如分公司在梳理问题时发现其技术人员在工作中缺少规范意识，于是公司对组织技术人员主要进行工作规范方面的人才培养，由此提高了员工的工作效率；而调查中发现职能人员缺少一定的管理意识，于是针对该问题对职能人员展开进行了相应的人才培养等等。总之，中小型企业的人才培养应该以不同问题为导向进行有针对性的展开，由此才能收获满意度的员工人才培养效果，也会在最大的程度上改善员工绩效，提高员工的工作效率，提高组织绩效。

（3）开展一专多能的人才培养

中小型企业由于人员有限，企业会希望每个人员能够掌握多方面的技能，对此华恒智信研究团队建议除了在专业深度上对人员进行人才培养之外，还应该进行拓宽不同岗位之间的宽度人才培养。例如，生产部门的人员可能经常需要与采购部进行合作，此时可以对生产人员进行采购方面的人才培养；同样，人力资源部门的员工需要懂得更多办公行政方面的知识，因此可以对人力部门的员工进行办公等行政方面的人才培养，而对技术人员来说掌握一定的管理方面的知识是有利于未来的职位晋升的，所以此时进行管理方面的人才培养是更受技术人员的欢迎，也更容易获得有效的人才培养效果等等。

初创企业财务分析 篇7

初创科技型企业的特点

初创科技型企业具有一些独特的性质。由于初创科技型企业知识密集度高,需要与作为技术源头的大学、科研院所保持良好的关系和密切的联系,以获得大学和研究机构在人员、设施、技术、信息与创造力等方面的支持,并且需要吸引有经验的专家学者加入,建立有技术实力的人才队伍。此外,科技型企业资金需求很高,可能会出现高风险。同时,随着生物技术、计算机与微电子应用等新兴技术的迅速发展,需要科技型企业反应敏捷,敢于承担风险。科技型企业要与专业服务者,包括律师、研究人员、技术顾问与财务专家组成的网络相连接,通过现有的国内外合作计划与战略联盟减少研发成本与时间。鼓励承担风险的文化有助于支持结果不可预测的研发努力。科技项目具有广泛的社会、经济与环境影响。需要各级政府以较少的限制、财税优惠政策与科技基础环境设施等形式给予鼓励和支持。科技型企业的专有技术需要得到法律保护,而科技型企业也必须遵纪守法。这些性质必须引起科技企业孵化器管理人员的特别注意。

弘扬创业精神,帮助科技型企业快速成长

创业精神是初创企业生存和发展的核心因素。事实上,很难想象一个创业企业把握住商业机会并勇于开拓市场居然不会成长。企业快速成长是成功创业家的重要行为。创业企业的快速成长受到各国政府、公众媒体和风险投资机构的高度重视。

科技企业孵化器的一个重要职能就是促进科技型创业企业的生存和快速成长。根据国内外的经验证明,2/3的初创企业在创建后短短几年内会衰退和死亡,所以大多数初创企业是一种生存型企业,创业家更关注的是生活质量、家庭成员的安全、社会尊重感和自我创业的实现,而不是企业的成长壮大。作为旨在帮助创业者提升创业观念和推动创业企业发展和进步的孵化器,最重要的使命就是为创业者创造更多的成长机会,提高创业者的创业水平、创业企业的生存能力,并尽可能地提供有利于创业企业生存和成长的条件。为此,推动创业精神的持续发展,提高创业企业的生存能力,以及促进创业企业快速成长成为所有孵化器管理者的历史使命。

小企业的特点及成长规律

小企业的特点与大企业的特点截然不同。大企业的成长和变革主要依靠企业的资源和能力,而小企业则更多地依靠创业家及创业团队的资源能力与对外部环境中商业机会的识别和把握。小企业具有容易创建、自筹资金经营、对创业家的依赖性强、管理结构简单、富于创新、受外部环境影响大等特征,这些特征互为因果,在不同环境和文化背景下会表现的千姿百态,形象各异。

过去对于小企业的成长规律有很多曲解,如创业精神是少数天才的特权,创业和成长需要冒很高的风险,创业家的成功来自冒险精神,创业家渴望自己的企业能够快速成长,小企业成长是大企业成长的翻版,小企业成长到一定程度就必须引进专业管理,创业企业获得快速成长必须做其他人没有做过的事情等。这些曲解往往使创业家走进误区,经历曲折的甚至错误的成长历程,在小企业成长的过程中,只有避免走入这些误区,才有可能避免很多成长中的羁绊。

事实上,创业精神是每个平凡的人都具备的,创业和成长有一定的风险,但绝不是疯狂的冒险。只有具有高成长动机的创业家才渴望和实现企业的快速成长,但是能够获得高成长的企业却不足20%;小企业成长具有自身的规律,与创业家和外部环境紧密联系在一起;小企业成长需要独特的经营模式而不一定要专业化管理;在平凡的事情中作出不平凡的业绩也能使创业企业获得快速成长。创业初期的小企业认识上述特点及规律就不至于盲目地照搬大企业的管理方法来管理小企业。

创业企业管理的重点

小企业创业管理的重点应当是创业家。创业企业的资源和能力的利用、外部环境的把握和识别,以及在动态成长过程中有机地将这几个成长关键因素结合起来,创造出适合自己的经营模式是小企业成长的关键。小企业成长管理的重点在于:创业家及创业团队的整合和提升;识别和把握市场机会的商业创意;内部资源和能力有效、精确、专业的利用;掌握核心能力,有效地利用别人的资源和能力;行之有效的创业战略,未开发市场的占有能力;柔性的组织管理体制;充分利用外部资金,学会利用别人的资金发展自己。

创业企业能力成长的重点

组织能力成长。创业企业的生成与成长是连续的演化过程,在这个过程中,新企业的组织能力逐渐显现并不断提升,决定了新企业能否获得竞争优势,影响着新企业的生存和成长路径。组织能力分为普通能力和动态能力。普通能力是指体现在固定的程式化活动中的能力,是对企业资源进行重构的能力。在新企业成长之初,创业者个人的能力起着决定性作用。

学习能力与新企业组织动态能力。在新企业生成之前,创业学习即创业者个体给予零散事件的经验学习是新企业组织能力发育和形成的关键因素,而在新企业生成之后,新企业的组织学习即新企业为了应对多样性任务而采取的学习策略是新企业组织能力进一步提升的核心机制。创业学习是创业者调整行为以适应环境要求的过程,是创业者不断校正重复快速决策并在已有的经验基础上不断积累知识的过程,是创业过程中对知识的获取、分享和利用的过程。创业能力是企业识别机会并获得资源以开发该机会的能力,是新企业生成的关键决定因素;而动态能力是根据已有机会调整和重构资源的能力,在一定程度上影响着新企业的绩效表现。

企业成长的困境

对创业企业家而言,创业企业的成长过程是一个痛苦的过程。孵化器管理者要充分理解企业创业过程中的这些痛苦,不要简单地将其归结为企业发生了问题或者错误,而是要及时帮助他们舒缓压力,并找到正确的方向。企业成长的痛苦包括:创业者疲于应付日常琐事,感觉时间不够,事情越干越多;员工感到负担太重,压力太大导致离职人员较多,人员流动性大;管理人员的大量时间被用于处理一个又一个危机,组织完全陷入日常事务之中,没有时间及时做出正确的决策;组织缺乏协调,员工不知道自己的工作,也不知道自己的工作与别人工作间的联系,他们做他们想做或者认为应该做的事情,余下的事情便认为不是自己的职责,最终导致大家都在做很多重复性的工作,而有的工作却没有人去做;企业缺乏远景规划,致使员工对企业的发展信心不足;缺乏称职的管理人员,虽然许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔,但称职的管理者很少;许多人认为自己有责无权,工作人员不知道该干什么,企业借助在岗培训而不是正式地组织开发项目来提升管理水平;员工普遍感觉在组织系统中难以开展工作;组织内部缺乏日常的沟通和协调,会议成为沟通和讨论的渠道,导致会议增多却无法做出决策;组织内部控制系统不健全,工作环节脱节;员工的不安全感增大;创业者注重从外部聘请人才,导致组织成员看不到自己的发展价值;营销策略调整滞后,企业初创时期的销售导向还起作用,出现了销量增加但利润不增加的现象[1]。

持续成长的阻力和成长管理的重点

影响小企业持续成长的阻力有很多。首先,快速成长的企业由于急剧增大的规模、绝对正确感、内部混乱和特别的资源需求等问题,导致管理困难;其次,管理的复杂性表现在计划、组织、领导、控制和协调等各方面,这就对企业的经营管理工作提出一系列新的要求,如决策能力的提升、组织运作的规范性与灵活性的兼容、资源的迅速整合等;第三,成长的资源限制,具体表现在管理能力的制约,市场容量的限制和资金的约束;第四,持续创新的不足也是制约企业成长的因素;第五,经营模式的失效。

应对上述阻力,首先,经营者要保持头脑清醒,避免因创业成功而产生自满,产生自以为是,安于现状的思想。其次,应改造并增强企业的适应能力,如分享企业家的愿景、增强对机会的洞察力、鼓励创新等。第三,应引导企业家向管理型经理转变,避免因高度集权而导致过分依赖于个别关键人物。管理技能的缺乏、人员培养不足和家长式的氛围是其转变的最大阻力。第四,应构建高层管理团队,注意企业家、职业经理、技术专业人才之间的平衡。第五,构建一个鼓励成功,宽容失败的管理系统,防止由于企业家自身品行和技能的缺陷导致的企业管理体系崩溃。第六,科学地利用内部资源。第七,注意有效的授权,防止企业产生裂变。

综上所述,新创业科技企业成长过程中存在的问题五花八门,作为科技企业孵化器管理者的职能就是为企业的成长提供一定的帮助,如采取专业化服务、政策性支持、资金支持、技术开发服务、生活服务等手段,帮助而不能代替企业创办者去做企业应该做的事,研究企业的需求,以便提供更多的服务,让更多的初创企业成长起来。

摘要：分析了初创科技型企业的特点,提出了帮助科技型企业快速成长的建议,揭示了小企业的特点及成长规律,阐述了创业企业管理的重点、创业企业能力成长的重点、企业成长以及持续发展的阻力和成长管理的重点。

关键词：科技孵化器,初创企业,创业企业

参考文献

向初创企业学营销 篇8

遵循以下四大法则，可以让大公司加速成功。

1、严肃对待“测试与学习”

通常，营销人员会为营销活动的影响力设定明确的财务目标，但却容易忽略制订了解消费者的明晰目标。相反，业绩优异的初创公司则一直在努力探究最新的消费者深层心理，并据此及时调整自己的营销策略。

为了让每次营销活动的预算花得物超所值，首要步骤就是设计“消费者深层需求一览表”，从已经发现的需求入手，继而为即将推出的营销活动设定具体目标。

芭芭拉·梅辛（Barbara Messing）是旅游网站TripAdvisor的首席营销官。在投资新服务之前，她使用“虚拟”标语来宣传公司打算推出的各种网站功能。如果只有一位用户点击这条标语，网页上将显示404/“该网页不存在”的信息。但如果点击这条标语的用户足够多，公司就会开始研发这款产品。相比单次耗资可达1万美元的小组座谈等传统营销方案，梅辛的方案不花公司一分一文，却能让TripAdvisor快速准确地把握用户想要的网站功能。

2、支持实验精神和“优良方案”

如果能够从错误中吸取教训，错误就无可厚非了。从Y Combinator孵化器毕业的Shoptiques，是一家时尚电子商务类初创公司，由奥尔加·维迪夏娃（Olga Vidisheva）一手创办。奥尔加给每个员工1000美元，让他们随意花在任何有创意的营销理念上，以此来鼓励大家敢于冒风险。“失败了也没关系，”她说，“唯一的要求是，你必须在失败之后花时间去分析其中的数据，把你在营销活动中学到的经验教训与大家分享。”这家初创公司已经从这项活动和这种理念中受益。在活动中，某员工发现品志趣（Pinterest）这家照片分享网站带来了宝贵的网站流量，因此Shoptiques正考虑把品志趣作为与其用户群保持联系的关键渠道。

如果想鼓励员工冒风险，公司也必须支持“优良方案”（good enough）这一理念。我们经常看到，营销人员花费数周时间想把现有的“优良方案”打造成“完美方案”。切记，这些额外时间本身也是有成本的。比如：在闪购网（Fab.com）这家限时购物网站上，70%的营业额都是通过电子邮件完成的。每多花一天时间打造完美的电子邮件营销活动，而不是实际发送出的电子邮件，就可能让公司遭受高达70万美元的营业额损失。

3、简化指标

只有当你能够回答“下一次我应如何改进？”这个问题时，为营销活动撰写一份长达25页的总结报告才有意义。我们见过一些公司纠缠于数字，对营销计划进行长达数周的审核，却不能达成任何以行动为导向的决策。无需面面俱到，只关注少数指标即可，重点考量营销活动的有效性，及其未来可改进之处。

最近，返利网站E b a t e s的母公司Performance Marketing Brands收购了Pushpins这家新创流动送货公司。该公司重点关注两项数据：1）公司移动APP的实际使用次数；2）每位用户花在上面的时间。据公司CEO Jason Gurwin回忆，在公司初创时期，“我们并未分心去考虑像APP下载量这样的空头指标，而是重点关注每位用户的使用时间，因为这个数据告诉我们，我们开发的新功能是否真正推动了用户活跃度。”

再例如，某家财富世界500强消费类科技公司最近对公司营销活动的审核流程进行了彻底修正。原先，公司的首席营销官需要在每周例会上审查超过25项指标；现在，只有五个重要指标被保留下来。而且，为了让会议议程只围绕这五大重要指标进行，会议最后为每项营销活动安排了一个“投入或终止”环节，即：把更多资源“投入”到有前景的项目，“终止”没有前景的项目。

4、加快工作节奏，不要加大工作强度

很多营销活动的推出，应该只需花费几天，而不是数月时间。在大公司中，诸如过多审批程序这样的繁琐流程可能导致漫长的前导时间。这样，无论营销活动本身设计得有多好，公司也不可能像初创公司那样，通过快速的不断迭代，反复自我改进。

从细微之处着手变化，可以节省大量时间，最终加速学习进度。另一家消费类科技公司目前正重新设计其营销活动流程，意在把开发周期从六周缩短为三周。首先，该公司标注出活动开发和执行流程中的每个步骤；然后，重点关注了简化、加速各个步骤的简单方式，比如：引入单页战略简报，让营销人员在启动每项营销活动之前必须填写。通过这种简单的模板，公司确保营销人员从一开始就清楚目标，防止他们撰写长篇大论的战略提要。把营销活动的开发周期缩短为三周，公司可以把学习速度加倍。据估计，由于降低了创意方案的返工，营销代理机构的费用将节省一半。