销售部数据管理

销售部数据管理（共8篇）

销售部数据管理 篇1

销售部管理规定

一、总则

1.1 新进人员试用期2个月，起薪自第一笔业务成交次月月薪调整为第二笔业

务成交次月调整为元。以后薪资根据业绩、工作表现等方面进行调整。属于公司特殊引进人员薪资按双方约定并不向公司其他员工说明。

1.2应严格遵守公司的销售管理规定及有关纪律，忠于职守，尽心尽责，熟悉和掌握公司产品的性

能、特点和销售策略，具有良好的团队合作精神。

1.3全面、认真地掌握本职务所涉及的各种业务知识和技能，熟悉和掌握公司产品的性能、特点和

销售策略，努力完成本人的销售目标。

1.4积极而努力地开发新行业、新客户。

1.5主动积极配合公司为客户做好售前及售后服务工作。

1.6认真遵守公司的销售管理制度，详细记录和填写公司所要求的各种销售管理表格。

1.7在公司同事中保持中立，严守机密。

二、业绩考核办法

2.1新进人员

2.1.1公司制度教育、业务培训、业务知识（包括产品知识）考评，约3周时间；

2.1.2 通过考评的人员第4周开始正式出行拜访客户。从进入公司的第8个月起公司开始对其进行业务考核。（15日前进公司者，考核期从当月计算，15日以后进公司者，从次月开始计算）。

2.1.3 新进人员试用期考核不合格者视情况再延长试用期1~3个月或公司与之解除聘用关系；工作不满一个月未获批准而擅自离职者，当月不予计薪。

2.2 原有人员变更销售区域，满4个月开始考核业绩。

2.3 业绩发生的时间确认，是以客户的货款到账时间或客户将汇款凭证底联传真到公司的时间为依据。

2.4 目标销售额：200万元人民币（年度）

本目标虽不作为销售人员的唯一考核标准，但对于已进入考核期不满一年的人员不得少于30%（60万）；已进入业务考核期一年以上的业务人员不得少于目标销售额的60%（120万）。

2.5 每位销售人员应认真、详实地填写《业务日报表》、《有望客户跟踪表》、《月有望客户一览表》、《下月预估成交表》等其它管理表格。

2.6 根据公司发展不同阶段的管理、经营状况和市场竞争形势，公司有权对本制度不定期地进行修改和完善。

2.7 除特殊情况外，在公司办公的销售人员每天用电话与客户联系应不少于20家，并做详细的电话记录；出差外地的销售人员拜访客户的数量每天不少于3家。

2.8 销售人员每月开发新客户的数量应不少于3~5家（负责具体区域的人员，每月不少于4~5家）；拜访客户时，应将有意向的客户相关的产品样品或图纸带回，以便公司确定业务方案。

2.9 遇有客户的公司或工厂处在其它销售人员的区域内，应及时向公司汇报，由公司协调双方的配合方案及奖金分配方案，不得擅自侵犯其它业务人员的权益。

2.10长期出差（15天以上）的销售人员（包括地区销售代表），每天将业务报表用邮件的方式发回公司。

2.11 销售人员每次回公司述职，应将《业务报表》及客户名片等带回并交给销售助理以便及时输入公司数据库，销售人员应根据业务工作中发现的业务知识及经验缺陷，每次回公司后主动向有关人员请教，直到掌握为止。

2.12 按季度考核业绩并发放提成。货款90%到帐后，可领取该笔业务的50%提成，待设备余款到帐后，再提取另外50%，由于各种原因造成的尾款不能收回，则该笔业务不再提成，但可计入该销售人员的年终业绩。

货款90%到帐后，可领取该笔业务的50%提成，待设备余款到帐后，再提取另外50%，款到后的7天内发放提成，由于各种原因造成的尾款不能收回，则该笔业务不再提成，但可计入该销售人员的年终业绩。

2.13 虽然是本公司的用户，但能积极与客户保持联系，当该客户有新产品的需求时，积极跟催并有详细业务报表和跟催记录而最终成交，可享受该案子的100%提成。

2.14 所有提成的个人所得税均由本人承担。

2.15 必须严格遵守公司产品的售价，不得擅自降低或提高，要按公司规定的价格幅度销售；遇有较强竞争对手或其它特殊情况确有必要重新调整售价时，须及时报请公司请示，并以公司报出的销售价进行销售。

2.16 有必要到异地拜访客户并不能当天往返时，应提前做好走访计划，并报请公司主管审批，获准后方可成行。

2.17在上海以外的业务人员每到一个城市（或新区域）首先用本地的固定电话或手机短信将自己的行踪告之销售副总经理或总经理，以便公司掌握其业务动态。

2.18不得兼营本公司以外的任何业务或与竞争对手接触，不得为竞争对手提供信息赚取佣金，如有发现，公司将无条件将其解聘，并扣发当月工资及未发放的奖金；所发生的业务如与公司的合作单位或合伙人有关，应交给公司指定的人员处理，不得擅自联系。

2.19不得直接收取客户的壹万元人民币以上的现金货款，应积极配合或协助客户将货款汇往公司指

定账户（特殊情形须报请公司批准）。

2.20 如下情形将不计入销售人员业绩：

A：虽属所辖区域，但并未与客户有过接洽，而是该客户通过广告或其它途径获知信息并与公司直接联系而成交者。

B: 虽与客户有过接洽，但并未在“日业务报表”和“有望客户跟踪表”中体现而成交者，或虽在上述表中有记载，但经公司查证并不属实者。

C：虽与客户有过接洽，但三个月内并未继续拜访或跟催，而客户直接与公司成交者。

2.21 业务人员返回公司，工作时间、工作纪律按公司有关规定执行。

2.22 辞职必须在30天内提出书面申请并办理移交手续，若未经申请或未获批准而擅自离职者，将不发给当月薪资及任何未发放的奖金；提前提出辞职后未经许可利用工作时间外出求职，则扣除当天的工资；辞职者离开公司前奖金计算依已成交业务的回款状况，按应发奖金的100%发放；离开公司后，未结算的任何奖金一律不予发放。

2.23 离职移交手续包括所有业务报表、客户资料表、有望客户跟踪表、客户名片、个人名片、办公用品、工具、设备技术资料、未处理完善事项说明等，否则公司不予支付未发放的工资及奖金。如其属于居住公司提供的宿舍，必须缴纳住宿期间本人应该分摊的有关水、电等费用，如无特殊情况，则必须在2日内携带个人物品搬离宿舍。

三、差旅费补助标准

3.1 当地有相对固定所的销售人员：

市内交通费实报实销，每天餐费补贴10元/天，报销的市内交通票据应标明时间和行车路线。双休日、国家规定的法定休假，或在正常工作日中并未从事业务活动，则此项补助取消（除非在有关的报表中有详细的记载并经公司证实）；

3.2 出差到异地，每天补助标准为130元人民币（包括住宿、市内交通、餐饮费、出租车或摩托车费等）；

3.3 确实必要发生的火车费、长途汽车费、客船费实报实销；

3.4 双休日、国家规定的法定休假，或在正常工作日中并未从事业务活动（除非在有关的报表中有详细的记载并经公司证实），则每天补助90元/天。

以上各项，发生的出租车或摩托车费等费用由本人自理；

(1)、为提高业务工作效率,对平时出差在外可能支出的打车费用规定:

销售额平均每50万元,额外增加300元的打车费用，作为业务员平时在外打车的补贴，平时支出的打车费用不做报销。

3.5 原则上不允许出差人员单独宴请客户，由此产生的个人交际费、餐费等，未经公司允许，公司

一律不作报销。如特定条件下发生的交际费、交通费或其它费用，无论案例成交与否，应以书面方式予以说明方可暂做报销；但年底从个人奖金中扣除；遇有重要客户来公司，公司作统一安排，费用由公司承担。

(1)增加各地区业务的招待费用及客户维护费：

年度总销售额平均每100万元,额外增加2000元的费用,作为业务员平时在外请客与维护老客户关系的支出.（业务员自行评估、判断，平时的请客费经申请后可拿单报销。超过2000的费用年底从个人奖金中扣除.）

四、通讯费标准：

4.1 手机卡号归公司所有。

4.2 非上海地区人员，当月未出差100元/月，当月出差100+10元/日。

4.3 上海地区：未进入考核期50元/月；进入考核期100元/月。

4.4 人员话费增加的前提，是该人员所负责的区域有望客户有明显增加并有详细的书面记载，由本人提出申请，经有关人员审核批准，才能享受某一标准的话费补贴；得到通讯补贴人员要求从周一至周日每天07：00~22：00时段开机，在此时段如公司有事通知有关人员而关机两次者，则取消该人员的当月通讯补助。

4.5 非上海地区业务人员每月（以20个工作日计）拜访客户如果经常不与将要拜访的客户预约，屡次（6次以上）拜访客户扑空，效率低下，则当月话费补助减半。

4.6 差旅费预支标准

A :上海地区不予预支差旅费；

B：其它省、市、区，日预支标准为130元人民币（包含往返交通费）。

4.7 销售人员在报销有关差旅费前，应将本次出差的各种业务报表的复印件及客户名片交到部门经理处确认签字并转交总经理批准后，方可携带签字凭证和有关报销单据到财务报销。

4.8 销售人员在每次出差前应将上一次的差旅费报销完毕，未结束以往（或上次）差旅费报销，原则上不予支领下次出差的差旅费。同时，公司有权将该员工未报销的差旅费作为个人欠款在该人员的工资中扣除。

五、销售额及提成标准

（一）、国内销售具体如下:

A：非上海本公司生产产品部分，按销售额1.5%比例提成；

B：上海本公司自生产产品部分，按销售额2.0%的比例提成。

1、季度销售额为：50万元；

2、年度销售目标为：200万元；

（二）、外贸业务:

所成交的每个案子提成比例均为2%.六、罚则

6.1 从本年度（2012）1月份开始，不能按时（每月29~31日）将本人的《有望客户跟踪表》、《月有望客户一览表》、《下月预估成交表》等管理表格交给销售助理转交总经理，则对其每一次罚款100元人民币。

6.2 不填写有关管理表格或定期不交或无故延迟递交者，或虽然也填写有关表格，但不具体、不详细、不准确、敷衍塞责，则公司将对之处以200元人民币罚金。

6.2每次回公司述职或在公司参加的各类展览会上，如不将自己拜访客户或接待客户时交换的客户名片及时上交公司（回公司或展会结束后的两天内），或将客户名片有意据为已有，公司则视情节给予100~500元人民币的处罚。

6.3 虽然“日业务报表”或“有望客户跟催表”中有某一客户的记录且公司也与之成交，但经查实该销售人员并未与其作任何形式的接触或联系，报表中的记录属于编造，则不予发放奖金，并对其提出警告及每个客户罚款500元人民币。

6.4 由于销售人员计划不周或根本没有完整的拜访客户计划而造成业务效率低下或失去的客户，则对相应人员处以500~1000元人民币罚金。

6.5 对日常工作中不顾全大局或违反公司纪律并对公司形象或公司业务造成严重影响或带来一定经济损失的销售人员，视当时情形或造成的后果处以200~2000元人民币罚金。

6.6 公司各级销售主管由于其不能恪守公司赋予的相应职责而造成部门或其所属区域销售管理混乱、属下员工士气低落，或由于其自身管理或业务能力问题而导致部门（或其所属区域）业务停滞不前，则视情形对其进行降职、降级处理。

6.7 如因下列一些表现，公司有权调整其工作职务及相应月薪或提成标准：

A：经常每月或季度延迟上交公司规定的销售管理表格；

B: 自考核业绩起，不满一年的人员年度销售额少于目标销售额30%（60万）；

C：自考核业绩起，满一年以上的人员年度销售额少于目标销售额60%（120万）；

D：个人业务水平不强，连续2年不能使负责区域的销售业绩稳定提高；

E：已知由公司内部或外部人员损害公司利益却不向公司报告的行为。

6.8 如因下列一些表现，公司有权与其解除劳动关系

A：业务人员连续2年销售额不足目标销售额的30%；

B：财务报销中只要证实在报销的单据中有弄虚作假行为的，公司有权与其解除劳动关系；

C：借工作之便或以其它名义将公司货款或其他财务据为已有，甲方有权追回外，有权与其解除劳动关系，并将其移交公安机关处理；

D：没特殊原因，不拜访客户只在家中打电话或连电话也没联系却在报表中谎报拜访记录； E：主观不努力，却经常找借口而给公司区域销售工作带来损失的；

F：违反国家法律法规而被公安局机关拘留、收押的；

七、其他规定

本规定维护者----销售部、财务部

本规定自2009年1月1日起施行。

2009年6月24日第一次修订。

2012年2月22日第二次修订

销售部数据管理 篇2

产品价值包括显性与隐性两类, 前者较容易对产品价值进行界定, 客户可通过试用、品尝、体验、观察与比较, 依据自身经验展开产品显性价值的判断, 而无需借助复杂专业程序分析。产品的销售过程即是持续将其价值转换为经济利润的过程, 其价值体现的明显度越高便越利于实施交换, 也就是说显性产品价值容易增长销售量, 会令销售动作较为简便, 对销售人员的综合素质要求也不会很高。由此可见产品价值是否具有显性属性会对其销售动作各个环节产生影响, 而具有较高竞争力的生产企业则往往在销售动作上能够令客户准确的进行服务与产品价值的判断, 进而作出科学决策。与感性粗放销售相比, 精细化的管理销售则较易促进消费者的购买行为, 因此生产企业只有在细节上下功夫, 才能真正获取成功, 即生产企业应合理规范实践销售动作, 并显著提升生产产品的显性价值。首先企业应改良显性化产品价值标准, 并有效规范销售动作, 以客户为导向, 令其依据需求容易进行产品价值判断, 并提升购买动作速度。较多产品具有较强的对人员依赖性, 因此其显性程度则受到推销人员销售技巧的显著影响, 只有销售者充分辅助客户熟悉了解产品, 通过销售动作的科学设计, 巩固销售效果, 提升产品显性价值, 才可令客户产生购买行为, 加快购买速度。当然销售人员的这些技巧依赖于生产企业的科学人才管理, 只有采取有效的培训管理方式, 才能令销售人才把握销售门道, 激发产品显性价值, 并显著提升销售业绩。

二、由员工不同成长周期强化销售人才管理, 提升企业销售业绩

对于生产企业来讲, 对从事销售人员不同成长期展开研究, 可有针对性的对其实施培育与管理, 进而令各类管理销售工具恰当落实到阶段管理进程中, 有利于企业开展精细化管理, 提升销售业绩。销售人员具体的成长周期主要指其从开始承担销售职能, 走向销售岗位, 直至退出的成长整体历程, 具体分为激情期、磨练挫折期、逐步成长与成熟期以及衰落期。经过具体分析不同阶段成长的销售人员其呈现出的反应不尽相同, 因此需要的帮助与教育必定有所区别。因此生产企业应科学明晰销售人员的不同成长周期, 有针对性制定适用科学培训方式手段, 并培育出综合素质全面的优秀企业销售人才, 令其发挥优势服务效果, 提升企业销售业绩。

1、重视员工激情期入门管理

员工成长激情期是黄金阶段, 是形成员工组织习惯、文化的重要时期, 销售人员无不充满了积极性, 对未来表现出了一定的欲望与憧憬, 这一阶段员工刚刚接触企业产品与文化, 具有好奇心, 并接受了较多正面教育及信息, 因此企业应注重该时期的入门管理, 引导员工正确树立价值观, 了解其内心需求。不应简单的应付了事, 应从员工的长远发展出发, 注重合理甄选员工, 有针对性培训, 提升销售人才的职业胜任能力, 合理延长其成长激情期, 并缩短其挫折期, 进而令销售人员较快进入成长期, 发挥优势服务价值。

2、帮助员工跨越挫折期, 实现升华

走入工作岗位的企业销售人员, 在经历了一定时间的锻炼后会很快发现, 在工作中遇到各类问题、不断碰壁, 并质疑自身判断与选择综合能力, 甚至难于继续开展工作, 这一阶段便为挫折期。不同员工其经历挫折期的时间长短有所不同, 倘若长期徘徊于挫折期无法自拔, 便会造成销售人才整体流失量的持续提升。倘若销售人员在挫折期欠缺基本优秀员工素质, 意志消沉, 则企业可选择对其予以淘汰, 相反, 倘若销售人员仍然具备一定的能力与素质, 则企业应开展引导性培训教育, 有针对性设计该阶段培训管理方式, 尽早帮助员工走出挫折, 跨越困难, 实现升华。

3、强化管理, 降低销售人才成长期自负情绪

销售人员一旦跨越挫折期便会迅速进入成长阶段, 又一次经历黄金时期。该阶段销售人才已对企业特征环境初步适应, 并基本掌握了销售套路与技巧, 具有了较强的心理承受能力与素质水平。伴随其销售业绩的日渐提升, 员工将会产生较强的战斗热情以及一定的自信心, 而一些无法正视成功的员工则会变得过于自负, 甚至认为自己无所不能, 无视公司制度, 并对人际环境形成了一定破坏, 长此以往, 将令企业人才管理陷入一种不良恶性循环。因此该阶段中, 生产企业应强化对成长期销售人才的科学引导, 令其正视成功归功于不懈的努力, 离不开多方因素的共同配合, 进而帮助员工回归正确人生价值轨道, 杜绝由于个人因素被不良淘汰。成长期对销售人才的教育管理与引导任务艰巨, 然而生产企业不能有丝毫松懈, 这是由于度过挫折期步入成长期的员工均具有较高的创造价值, 体现了良好的业绩效益, 因此对企业巩固队伍建设极为有利, 因此生产企业应适度延长员工的成长期, 进而令其创造更多的服务价值与显著的销售业绩。

4、优化成熟期激情教育管理

销售人才实践经验的不断积累, 将令其逐步迈向成熟期, 随着销售问题处理能力的持续提升其工作激情却逐步降低, 并会呈现出麻木、疲惫状态, 对未来自身的发展欠缺信心。倘若生产企业固守陈规, 长期保持不变的发展策略模式, 将会令处于成熟期的销售人才失去奋斗激情与斗志。因此生产企业在员工成熟期应在效能与效率层面下功夫, 注重销售人才激情教育与内涵培养管理, 制定有效激励奖惩机制, 适应新时期需求更新传统管理模式, 满足员工综合需求, 进而对整体销售人才队伍产生积极影响, 通过持续不懈的努力拼搏由根本层面改善成熟期员工懈怠消极问题, 避免其过早的进入衰落期, 最终遭到淘汰。

结语

总之, 强化销售人才管理, 规范企业销售动作, 基于员工不同成长期适应性制定管理教育策略尤为重要, 生产企业只有重视员工培训建设, 开展精细化管理, 才能提升销售业绩, 在激发员工价值的同时促进企业自身的全面发展与提升。

参考文献

[1]陈志坚:《加强国有企业销售人才管理的探讨》, 《时代经贸》, 2008 (23) 。

销售部数据管理 篇3

这个销售顾问职业能力训练的专栏已经连载到第10期了，每期杂志发行约一周左右，我就会陆续收到读者的邮件，其中有回答专栏中测试题的，有积极参与完成专栏中布置的作业的，也有类似下面这样请求帮助的：

“我叫刘××，是刚进入销售行业的新人。我去年刚毕业，专业是机电一体化，原来想深入学习自己的专业，后来觉得自己在技术行业没有潜力，而且自己不是很感兴趣，最终选择了销售。我看好销售这个职业，不仅是由于收入可观，主要是觉得能学到很多知识。

我们公司主要生产注塑机、吹瓶机、中空挤吹机、模具，主要面向塑料制品行业和塑料包装行业。我进入这个公司快3个月了，公司销售部只有4个人，一个经理，一个老业务员，还有一个和我一起进公司的新人。经理很忙，并且经常出差，老业务员也忙自己的业务，没有人给我们培训，经理只是叫我们自己学习，而且脾气不太好，稍有悖逆就会大发雷霆。

我现在的工作就是天天在办公室里了解产品，或者在网上发布一些产品信息，除此以外就没有别的事情可做了，偶尔也会有客户询价，但都是发过去报价后就杳无音信了。我很想学习开发客户，经理也说过段时间就让我们自己下市场拜访客户。但我觉得自己没把握，所以想请孙老师指点迷津。孙老师可否指点一下，怎么给陌生客户打电话？拜访客户的时候有哪几个步骤？我很想突破现在的状况，若能得到孙老师的指点，学生感激不尽，他日定当登门拜谢。”

这封邮件让我想起了10年前在惠普公司时，销售部门的一个新进应届毕业生张辉。同期进来的十几个有技术背景的毕业生中，让我印象最深的就是张辉了。

张辉当时负责河北地区的业务开展，主要支持机关、学校、中小企业的计算机设备销售和网络服务支援项目的推进。在入职3个月后的转正业绩评估会上，他做了如下的发言：

“从进入公司到现在共103天，我一共拜访过26个客户，接触第一个客户是在第19天的时候。那天拜访客户，我们一起去了3个同事，我是最年轻的。经理要求我学习，其实就是观摩，体验销售拜访，我的名片上印的是助理。上岗前所有的拜访流程都培训过，我也知道开场白，知道了解需求、推介产品、讨论合作的可能性、了解客户的意向等，但毕竟从来没有实战拜访过，所以非常兴奋和好奇。那天我们只拜访了一个客户，不过，第二天就拜访了3个客户，我还是助理。在一个月刚过两天时，经理就允许我独自拜访客户了，并且给我提供了河北地区的潜在客户名单，我一一打电话约见，并拜访，再跟进。今天很高兴给各位前辈汇报我的工作，我已经签下了9个客户，合同金额突破了200万元。”

转正评估小组共3个人：一个人力资源部的级别评估员，一个销售部的资深经理，一个河北地区的市场总监。大家都知道，张辉入职3个月里取得的成绩，在惠普开展中国业务以来是破纪录的，当然也是这批新招进来的员工中遥遥领先的第一名，其他人签约的总和还不到他的一半。随后，我们对张辉进行了提问环节，在问答的过程中，我们提炼出了张辉如此优秀的一个本质原因，那就是他具备超强的自我管理能力，具体表现有如下三个方面：

1．对自己参与的活动，详细记录其过程，并能够对记录进行加工，不断回顾在自己身上发生过的事情，不断在这些事情中寻找新的启发和新的规律，以指导自己下一步的行动。

2．对自己拜访过的所有客户，都能够做到事无巨细，丝毫不拉地记录。入职培训中，我们对所有销售新人提过要求：每次拜访客户后，必须做记录。我们的要求有10项内容，而张辉的拜访客户档案中竟然有18项，每个客户的文字记录都超过500字。

3．对辅导过他的销售经理和资深销售顾问，甚至同期进来的销售新人，张辉也进行了信息收集，并汇总成比较详细的资料。从这一点能够看出，张辉不仅有销售顾问的深厚潜质，还有销售管理的潜力。

测试你的自我管理能力

自我管理能力不是学校教育中的课程，毕竟对许多从事具体职业工作的人来说，每天的工作内容和从事的活动都是企业规划好的，并在录用时给出了比较明确的工作要求，一般不需要较强的自我管理能力。但从事销售这样的工作，就需要超强的自我管理能力。

我从事销售管理和销售培训22年来，结识过的销售顾问超过万人，他们起步时都是同样的，但一年后、两年后的表现就出现分化了，有人脱颖而出表现卓越，这些脱颖而出的销售顾问各具优秀素质，但有一点是相同的，那就是他们都具备自我管理的能力。而那些早晨起不来床的、晚上下不了网的、沉迷在网络游戏中的、无法履行并坚持自己诺言的、总是应付眼前急事的人，通常都在熟悉工作后就再也没有任何杰出表现了，甚至还会渐渐下滑，最终成为企业的负担。

请先做一个题目吧：

你在拜访客户回来后，整理了拜访记录。除了录入到企业数据库中，你还另外做了一个文档文件，将重要的、关键的信息都做了详细的记录。此时，你会将这个文件保存在：

a．先保存在桌面，事后再归类到相关的文件夹中；

b．直接保存到重要的文件夹中；

c．先打印一份出来，放在办公桌显眼的地方，提醒自己相关的改进行动；

d．将这个文件发给经理，发出后，邮箱中自动就存档了。

这个题目测试的是自我管理能力的表现情况。我们每天都会经历许多事情，在一天结束的时候，可能已经没有头绪了，因为太多的事情混合在一起。也许一些重要的事情在第二天还会记得，不过许多细节都失去了，此时，就看谁能够查阅到自己的记录了。那么，你有这个记录吗？

以下是这个题目的得分情况：

选择a：2分；

选择b：3分；

选择c：0分；

选择d：1分。

自我管理能力包括以下三个核心内容：

1．事件回想，细节观察，不断回顾，自我矫正，行为调整。

2．时间规划，事项排序，按部就班自我发展。

3．事物分类，提炼规律，尝试运用已知规律，并巩固基础，不断自我提升。

核心内容的第一条就是事件回想，而回想是需要有能力观察到细节并能够详细记录下来的，这样一旦将来需要这些信息的时候，别人要依靠回忆，而你则有自己完善的文档系统，能够找到当时做的详细记录，那么，你就是在用个人能力以外的武装起来的工具参与竞争。人类自己奔跑的速度无法超过狮子，飞行的能力无法超越雄鹰，潜水的表现无法堪比海豚，然而依靠工具，人类超过了地球上的一切物种，人类唯一的天赋，就是会运用大脑来完善自己的装备。对销售人员来说，纸笔就是最重要的装备，不断记录就是在运用装备来超越别人。

比如在上面这道题目中，如果你将记录文件保存到重要的文件夹中，并详细记录了拜访过程，参与拜访的所有到场人员，以及他们的言谈、着装，他们关心的项目细节等，那么，你未来的成长就是站在自己奠定的基础之上。

如果你能够将记录文件放到电脑桌面上，也还不错。不过，你可以参观一下同事电脑的桌面，你会发现有多少人的电脑桌面上已经有10个以上的文件了！或许他们眼前还记得这个文件重要，就放到了桌面上，然后就忘记归档，于是桌面上就越来越乱，这就是缺乏时间的规划了。

自我管理，从现在开始

请思考自己的销售工作，能否渐渐落实如下的行动：

1．每次拜访客户后，记录时间、客户人数和大概年龄，记录客户问过两次以上的问题、交谈中客户提到的竞争对手的名字、客户曾经用过的类似产品，以及一些评价，无论是积极的还是消极的评价，都要记录。

2．每次电话联系客户后，记录日期、交谈的核心内容、客户答应了的事项，以及自己答应了客户的事情。

3．每次给客户提供资料后，记录资料的主题、页数、重要的报价数字。如果可以，自己再备份一份给过客户的资料。

如果你理解了以上的说明，请再思考如下的题目：

经理找你讨论一个客户的情况，讨论过程中你想起来，这个客户是你在半年前拜访过的。此时，经理要求你找来相关资料，你通常会有如下哪个行动：

a．告知经理，你要好好想想；

b．告知经理，你要找一下存档文件；

c．告知经理，你要到数据库中找一下相关的报告记录；

d．告知经理稍等一下，你立刻在电脑中找到资料，并将相关资料打印出来，然后再讨论。

这个题目测试的是你是否具备个人客户档案管理的习惯。如果你还没有这样的习惯，那么思考一下你认为较好的答案是哪个？这样，也许你就可以从现在起给自己一个要求——开始进行客户的资料管理。

如下是这个题目的得分：

选择a：0分；

选择b：1分；

选择c：2分；

选择d：3分。

我结识过的上万名销售顾问中，有87%的人属于a选项的表现，6%是b选项的表现，5%是c选项的表现，仅有2%的人具备实际的自我管理能力，有发展潜力，是d选项的表现。你愿意从今天开始，让自己成为这2%中的人吗？

再看一题，或者询问一下生活中熟悉你的人：

你能否罗列出至少5个生活目标。你认为，与你最亲密的人对你能否完成这些目标的评价会是：

a．可以完成目标的80%左右；

b．可以完成目标的50%左右；

c．可以完成目标的20%左右；

d．目标都是仅供参考的，是一种决心的表现。

从你周围人对你的评价，可以知道你是不是一个有计划的人，是不是真正能够要求自己开始坚持详细记录自己的生活，并推动自己的计划得到落实，从而渐渐变成自己的习惯。记录自己的生活，规划自己的时间，对自己需要从事的事情进行回顾和筹划，就是能够取得成功的一个良好习惯。

这个题目的参考得分如下：

选择a：3分；

选择b：2分；

选择c：1分；

选择d：0分。

完成了自己的生活规划，再来看看我们对销售人员工作规划的要求。请回答下面这个题目：

你在公司工作，一定有阶段性的工作任务目标，你认为经理会对你完成目标的情况进行如下的哪个评价：

a．可以完成目标的80%以上；

b．可以完成目标的50%左右；

c．可以完成目标的20%左右；

d．目标制定的太高，运气也不太好。

同样，这个题目最准确的答案应该是你的经理的选择，他最了解你，也最了解你的工作情况，把这个题目给他，也可以给同事，看看他们对你的评价。当然，你也可以从今天开始改变自己，一个月后再让同事或经理来回答这个问题。

这个题目的得分情况如下：

选择a：3分；

选择b：2分；

选择c：1分；

选择d：0分。

回顾前文张辉的案例，他最优秀的表现就是事无巨细，提笔就记。后来，我们将张辉的这些表现汇总成一套对销售顾问的要求细节，并照此对所有新入职的销售顾问进行系统培训。果然，这批新销售顾问的销售业绩表现提高到了以往的280%，不论是成交金额、签约比例，还是客户满意度等，都得到了提高。

自我管理能力的三个核心内容，就是我们系统发展销售顾问的纲领性要诀，在这三条基础上不断细化，形成了销售顾问成长的阶段性台阶。如果你掌握了第一条，也许自己就可以悟到第二条、第三条，毕竟纲领已经很详细了。记住：事无巨细，提笔就记！

最后，再尝试做一个题目，看你是否掌握并理解了自我管理能力的概念：

由于工作需要，你被公司调到另一个区域。公司要求你将现在接触的客户交接给其他销售顾问。在交接一个具体的客户时，同事说：“听说这个客户你接触了4次，还是挺有希望的，这4次你都给过他们什么资料？”你最有可能如何回答同事的问题：

a．这里是这个客户的档案，在档案中看这条记录，是每次接触客户提交给客户的资料清单，以及资料名称。这个代号是提交的相关资料存储的文件夹目录；

b．就是公司发的那些相关资料，没有什么特殊资料；

c．除了公司统一发放的相关资料外，就是方案书，方案书的备份经理手里有；

d．我下次陪你再去一次客户那里，到时候问一下客户，我们都给过他什么。

你可以将你的答案发给我，我的邮箱地址是：yes4you@gmail.com。如果你做出了正确的答案，能够立刻开始采取行动吗？如果你已经开始做客户拜访的记录、事件的记录，也可以将记录发给我。希望我能够协助你推动人生轨迹的发展，矫正发展的道路，并最终实现你人生的梦想。

（编辑：侯韶莹housy0116@126.com）

自我管理能力不是学校教育的课程，却是现代营销人必须面对的课题。营销新人只有很好地管理自己，才有机会脱颖而出。

销售部管理制度 篇4

文君精品酒店营销部管理制度

一、层级关系

驻店总经理→销售副总→销售总监→销售经理（销售代表）

二、销售经理（销售代表）岗位职责

1.执行主管领导工作指令，并向其负责和报告工作。

2.根据销售拜访要求，走访区内客户、征求意见、收集信息，并做好销售日报、资料管理和档案归类，将销售日报报主管领导核阅。

3.每周末进行一周信息、资料的汇总分析。填写每周活动总结、每周活动分析，并上报主管领导。

4.每周末进行下周走访客户的预约工作，并根据各阶段的工作要点，安排好下周活动计划表，上报主管领导。

5.向主管领导汇报近阶段客户发展情况，并及时将重要客户介绍给主管领导。

6.了解年度邛崃市各企业会议市场信息，有针对性对市内机关、厂矿、企业进行接触和促销。

7.积极招揽本市每年常规大型会议活动及节庆活动的业务。

8.负责市内会议市场信息的搜集和分析，并将有价值的信息上报主管领导。

9.负责市内旅游市场信息的搜集和分析，并将有价值的信息资料上报主管领导。

10.建立市内客户资料的档案，并上报给主管领导，销售办公室存档。

11.做好市内市场份额分析，及时开拓客户费用预算。

12.根据酒店的市场走位和市场占有额，积极开展周边区县份额外市场。

13.调查、搜集、分析所在城区各酒店特别是同星级酒店和附近酒店商务市场的营销动态（如：出租率、平均房价、营销手段等）有关资料，并及时将有价值的信息上报主管领导。

14.根据市场推广计划和销售策略的要求，负责本区内旅游市场的开拓和销售。

15.负责建立市外客户资料的档案，并负责管理。

16.做好市外市场份额分析，及开拓客户费用预算。

销售管理vs销售团队管理 篇5

我曾咨询过一家公司，由于市场竞争激烈，企业压力增大，想来想去，老板决定裁掉18个人，弄得整个公司人心惶惶，后来通过调查发现，公司无效成本浪费和隐性利润损失，足以支付80个人的工资，那又何必拿公司的人员“开刀”呢?毕竟他们都是与公司一起生活战斗过的兄弟啊!

由于对团队管理过分偏好，自然产生对于“人”的过分重视，常常还导致一个怪现象，就是公司常把更多的工资给那些想跳槽的人，并苦口婆心地让他们留下，好象没有他们整个公司就垮了似的，企业用人不可能有进无出，更不可能有出无进，这是一个动态平衡，也是企业健康的一个表现，所以公正的对待销售团队，本身就是对销售团队的一个很大的奖赏，

上面提过，运营企业就是运营系统，销售管理、财务管理、物流管理等都是企业的一个系统，就象人身上有呼吸系统、泌尿系统、中枢神经系统等等。哪个系统坏了，由哪个系统的专家负责医治，所以企业经营业绩不好，就不管三七二十一就找团队的麻烦，就象胃痛要给鼻子作手术一样好笑。同样，一个专家只能深耕于一个系统，如果一个医生什么病都能治，那就让他去做保健品推销员好了!如同一个销售管理者认为团队管理好了，一切都可以高枕无忧，那我建议他做个销售员可能会更安全点。

销售部员工管理制度 篇6

为了更好地树立公司的形象，促进公司各项业务的顺利发展，以及加强对市场销售人员的有效管理，特制订以下管理规定。

一 出勤制度

1.全体工作人员必须认真遵守作息时间，按时上下班，不准迟到、早退。（内勤工作按公司规定时间，外勤工作必须在九点到达目标市场）

2.全体业务人员每周一上午必须回公司参加周会

3.因公，因私不能上班的，实行书面请假制度（特殊情况来不及书面请假，不能上班的，应向上级报告，并事后补办请假手续）

二 销售部员工制度

1.在公司内，应严格遵守公司各项规章制度，佩戴工作证，服从上级指挥。

2.严格遵守工作时间，做到不迟到，不早退。下班时间到后，必须整理好物品下班

3.工作期间应认真工作，不允许在办公区域大声喧哗，不得妨碍其他人开展工作，不得擅自离开工作岗位，不可阅读与工作业务无关的书报杂志

4.必须履行对公司机密、业务上的重要信息的保密义务，不得将公司业务及营销信息泄露给他人

5.不得将公司资料、设备、器材用作私用，如需携带外出须得到批准

6.无操作资格者不得操作公司的有关设备、器具等

7.公司员工间及对公司外的人员，必须礼貌待人，文明用语，不讲粗话、脏话。同事之间要和睦相处，互相团结、帮助

8.员工着装应以反映良好的精神面貌为原则。男职员着装要清洁整齐，以正式西服为标准（按季节天气原因适当调整）禁止穿拖鞋、背心、田径裤。女职员穿着要大方得体。男同事不蓄长发，女同事不篷发

9.随时注意保持周边环境卫生清洁，不随地吐痰、不乱扔纸屑烟蒂、不乱涂乱画。除在指定场所、时间外，不允许饮食、吸烟

10.节约用水、用电、办公用品。安全用电，爱护灯管、插座、开关等电路设施。不准私自拆除、搬移和乱拉线路。若有损坏，须通知总经办进行更换、修理。必须遵守用电规则（下班前关闭电脑、清理烟缸、切断电源）

13.每周工作总结与下周工作计划必须及时完成14.对市场情况快速汇报，及时汇报及时处理

15.对业务技能的自我提升，每周安排业务技能培训与经验交流

16.在销售过程中，行为端正，耐心认真，不虚张声势；不过分吹嘘，实事求是，待人礼貌，和蔼可亲。

三 财务报销制度

本销售部费用报销按照公司报销制度进行

为提高业务人员素质，规范管理，防微杜渐，特制订本销售部员工业务操作行为规范。

一 “四做到”

1.做到保守机密，不随意透露价格等机密。

2.做到通讯畅通，不无故关机或失去联系。

3.做到据实报销，不隐瞒行程，不瞒报费用。

4.做到爱护公物，不损坏公司物品。

二 仪容仪表

1.男士着西服、浅色衬衫、领带、黑色皮鞋；女士着西服或套裙、浅色衬衫、黑色皮鞋。

2.男士头发要经常修剪，发脚长度以保持不盖耳部和不触衣领为度，不得留胡须，要每天修脸。

3.女士不得披散长发，做到整洁大方。

4.注意个人的走姿、站姿、坐姿的雅观，提升个人素质。

5.早、中餐不得食用口味较重的辛辣食品，以保持口腔清爽。

6.微笑工作，正确处理个人事务与工作的关系，避免把个人情绪带入工作。

7.部门内部员工要服从领导安排、团结协作、互相学习；严于律己、宽以待人；不搬弄是非影响内部团结；禁止互相拆台、互相推诿。有意见、分歧通过正当程序申诉和汇报。

8.积极工作、敬业爱岗、立足本职、务实创新；努力学习专业技术，不断地总结工作经验，提高工作效率，提高自己的综合素质。

三 注意事项

1.注意仪态仪表，态度谦恭，以礼待人，热情周到；

2.严守公司经营政策、产品售价折扣、销售优惠办法与奖励规定等商业秘密；

3.不得接受客户礼品和招待；

4.执行公务过程中，不能饮酒；

5.不能诱劝客户透支或以不正当渠道支付货款

四 奖惩制度

业务员禁说的9类语言

1.不说批评性话语

2.杜绝主观性的议题

3.少用专业性术语

4.不说夸大不实之词

5.禁用攻击性话语

6.避谈隐私问题

7.少问质疑性话题

8.变通枯燥性话题

销售团队的管理 篇7

一、销售团队的设计

销售代表是销售体系中最基础也是最重要的组成部分, 他是联系企业与客户的纽带。因此, 必须重视销售团队的设计问题:即销售团队的目标、战略、组织结构和规模。

(一) 销售团队的目标战略。

公司必须仔细确定它们期望销售团队所要达到的特定目标, 旧的观念认为销售团队应该是“销售, 销售, 再销售”, 好的销售员能达成或超越定额。后来的一个主意是, 销售代表应该有解决问题的技术, 他们应该知道相应的解决方案。最近, 一些行业开始坚持销售队伍要参与“承诺”推销。在这种观念下, 销售员一开始并不是销售特定的产品或解决一个问题。相反, 他们向预期客户展示他们的公司能帮助客户提高盈利率, 他们寻求使自己的公司与客户公司成为“分享利润的合伙人”。许多公司对销售团队的目标和活动都有比较明确的规定。有一些公司指示它的销售代表要将80%的时间用在现有客户身上, 20%的时间用在潜在客户身上;85%的时间用于推销既有产品, 15%的时间用于推销新产品。为了维持以市场为中心, 销售人员应该了解如何分析销售数据, 测定市场潜力, 收集市场情报, 制定影响战略和计划。公司在明确销售团队要达到的特定目标后, 就需要设计销售代表团队, 进行相关销售人员的招录。

(二) 销售团队的组织结构。

为了减低成本, 提高效率, 企业还应重视销售团队的结构。如果公司只对分布在许多地方的最终用户销售一种产品, 这时候的销售团队结构是比较简单的, 可采取以地区安排销售团队的结构。如果公司是向各类用户销售多种产品, 那么可按产品或按顾客来制定销售团队的结构。每个公司应根据公司的实力, 不同的产品组合, 区域的现状及潜力划分市场设计销售团队。在变化迅速的21世纪, 由于外界因素以及公司内部策略都随时在变, 因此销售组织架构也应随之调整。组织结构是组织各部分之间的关系模式, 它对组织内部的正式指挥系统、沟通系统具有直接的决定作用, 对组织中的人的社会心理也有影响。因此恰当地认识和设计组织结构, 对实现组织目标是很重要的。

(三) 销售团队的规模。

公司一旦确定了销售团队的战略和结构, 便可着手考虑销售团队的规模。销售代表是公司极具生产力和最昂贵的资产之一, 因为销售代表人数增加就会使销售量和成本同时增加, 因此目前少数领先的企业已经通过科学的、专业的途径进行人员编制的设定, 以期望得到最有生产力的销售团队。常用的确定销售人员数量的方法有五个步骤:第一, 将顾客按年销量分成大小类别;第二, 确定每类客户的访问次数;第三, 确定每年的销售访问次数;第四, 确定每个销售人员每年平均访问次数;第五, 确定销售人员数量。

二、销售团队的管理

销售团队的目标、战略、结构、规模等确定后, 公司应着手销售代表的招聘、挑选、训练、指导、激励和评价, 进行这方面的决策, 有许多不同的策略和程序。

(一) 销售人员的招聘。

销售人员的招聘与录用是指公司管理层能够及时足够的吸引具备资格的销售人员并且鼓励应聘的销售人员申请组织中的一个工作并选择合适的销售人员加入组织的过程。因此, 就需要寻找合适的销售人员。销售人员应包括以下类型:第一, 能够联络顾客、提供顾客所需服务的销售人员。第二, 具有学习能力并且愿意不断了解技术变革的销售人员。第三, 具备必要的品质、技能和知识, 能够把握住成功机会的销售人员。

(二) 销售人员的培训。

企业雇到合适的销售人员后, 只是完成了建立成功销售团队的第一步。销售组织还要对招聘到的销售人员进行培训这样才能使销售人员能够更好的完成企业的目标和期望。当然, 我们必须注意到培训意味着公司巨大的开支, 因此, 企业也必须研究如何将培训费用花的更有效。具体销售人员培训计划应有以下几项目标:第一, 销售人员应了解企业并且清楚企业各方面的具体情况。第二, 销售人员应了解企业的产品情况第三, 销售人员需要了解企业的各类客户和竞争对手的特点。第四, 销售人员应该懂得如何做到有效地销售展示。第五, 销售人员应该懂得实地销售的工作程序和相应责任。

(三) 销售人员的激励。

行为科学认为, 激励可以激发人的动机, 使其内心渴求成功, 朝着期望目标不断努力。通常, 最有价值的奖励是工资, 随后是提升、个人发展和成就感。价值最低的奖励是好感与表扬。当然, 激励价值的大小根据销售人员个人特征的不同而不同。一般来说, 年龄大、任期长、家庭人口多的的销售人员对物质奖励最为重视。而未婚、家庭人口少、受到较多正式教育的年轻人通常把表扬、尊敬及成就感看成是更有价值的奖励。此外, 销售定额也是激励的重要组成部分, 公司必须要制定一个合理的销售额。管理层制定的销售定额, 一般高于销售预测, 它可以促使销售人员为了自身的利益而努力工作。但随着工商业界竞争的不断加剧, 全球大市场争夺的不断增温, 所有的管理者们都需要更迫切地了解人在组织中的作用。未来的激励是很难进行定义的, 形式和方法将更加复杂, 但可以坚信的是那种机械的生活成本调整将会被逐步淘汰, 以绩效评价为主的激励系统会更有一番作为;同时, 着眼于员工更深层次需求的激励, 也会在未来的竞争大世界中, 为员工找到精神的家园。

(四) 销售人员的薪酬。

为了吸引并保留高素质的销售代表, 企业应拟定一个具有吸引力的薪酬计划。对业绩好的员工给予奖励, 对他们的工作经历、年资, 在支付报酬时予以公正的考虑。另一方面, 管理层应强调控制, 节省和简便, 管理层的目标如成本控制常常会与销售代表的目标和财务保障发生冲突, 这就不难理解在不同行业里有不同的薪酬计划, 甚至在同一行业的各公司间, 报酬计划也存在差异。因此, 管理层必须对有效报酬计划的水准和内容作出决定。报酬水准须与同类销售工作和所需能力的“当前市场价格”有某种联系。由此, 公司必须对报酬的4个组成部分作出决定——固定金额、变动金额、费用津贴、福利补贴。固定金额一般是基本薪水, 用于满足销售代表稳定收入的需要。变动金额, 可以是奖金、红利或利润, 用以刺激和激励销售代表所作的努力。费用津贴使销售代表有可能进行必要和必须的推销工作。福利补贴, 如休假工资、生病和意外事故时的福利、养老金以及各类保险, 则是用于提供安全感和工作满足感的。管理层必须对以上组成部分在报酬中的相对重要性作出决定。在工作中, 如果非推》业的结构性成本动因时可以从以下几个方面进行分析: (1) 企业所具有的生产规模。规划化生产降低企业的成本已经被广泛认可, 但是规模化生产在一定程度上可以降低成本, 如果超过一定规模就会增加成本, 需要有一个临界点, 因此, 要合理确定企业生产规模才能发挥成本效益。 (2) 合理确定业务范围。企业在确定业务范围时可以对企业所处的供应链进行延伸, 同时也可进行业务的拆分。企业在把握业务范围时, 要充分认识到对供应链整合所面对的优缺点, 依据实际情况对价值链进行整合。 (3) 利用学习曲线和技术优势。企业要认识学习曲线对成本影响, 要依据企业发展的不同阶段制定学习策略, 增强价格敏感性行业的学习。认识到学习带来的技术性变革, 通过提高技术含量来降低企业成本, 实现技术领先带来的成本优势。

企业要加强执行性成本动因分析上, 要将影响企业成本的趋势和业务程序等相关因素进行分析, 寻找降低成本的控制点。主要分析的方面包括: (1) 人力资源的管理。企业成本战略的实施需要全员参与, 提高劳动者的素质, 充分调动员工的积极性和创造力, 获取成本优势。 (2) 加强质量管理。质量是企业产品的灵魂, 与成本管理关系密切, 为了获取质量和成本的最佳比值, 要从质量和成本的两个层面进行定位。 (3) 提高企业的生产能力利用率。要充分发挥企业所拥有的资产, 降低资产的闲置率。在降低资产的闲置率同时要密切关注企业的销售情况, 防止企业的产销不一致出现产品的积压情况。 (4) 加强企业同内外部环境的联系。对企业内部加强不同价值活动的优化和联系, 对外搞好与供应商、客户间关系, 提高彼此之间的信誉度。

总之, 企业要重视和应用好战略成本管理, 从而有效的提高战略成本对企业的竞争能力的增强。企业在应用战略成本管理时, 要依据企业的实际情况采用合理的战略成本方法进行实施, 这样可以大大提高成本战略管理的效益。

摘要：本文主要从销售团队的设计和销售团队的管理方面分析阐述了销售团队管理的思路及方法。

关键词：销售团队,管理方法,绩效

参考文献

[1]、刘听.薪酬管理。中国人民大学出版社, 2006

[2]、陈文军.销售团队管理。北京工业大学出版社, 2004

[3]、万晓, 左莉, 李卫。销售管理:清华大学出版社2009, 7

“直复”理念管理销售团队 篇8

团队管理的重要环节

笔者认为，销售团队的管理分成了招聘、使用、激励等环节，具体如下：

第一：在销售人员的挑选上。传统的人海战术使企业迷信“三条腿的猫不好找，两条腿的人到处都是”这样的观念，结果不注意销售本身特质的挑选，而是模糊过关，不行就淘汰，看上去是合理的，但人员流动，同时也浪费了不该浪费的薪资成本。

但是，如果按“直复”的理念就不一样。从一定程度上说，销售员工也是我们企业的客户，同样要注意定位和精确，既然你做客户要挑选合适的目标，为什么你招聘员工不需要挑选合适的员工呢?所以，我们要通过性格测试(我比较常用的是disc)、笔试、电话面试，interview面试来严格把关，挑选出合适自己企业实际的人，从这点上，充分说明了员工数据库的重要程度。

在我所熟悉的电话销售领域，每6个人中只有一个适合做outbound型销售，那在招聘时就更要注意把关，所以建议企业里从一线的销售经理到HR部门都要学会基本的面试方法，以避免不必要的损失。

第二：在销售人员的使用上，按“直复”的要求，一切按效果说话，管理者应制定大家都共同遵守的业绩考核规则，一切按数字说话。搜房网的企业文化是“数字决定你的位置”，他们就是靠每年不断高涨的业绩指标，压出了一批精兵强将，也是这批销售奠定了中国房地产网络行业无人撼动的领先地位。套用王家卫的电影《阿飞正传》的一个经典台词，销售就像一只没有脚的鸟，当你选择了销售，就要承受不断提高的业绩标准，这当然痛苦，可真正做得好的销售哪个不是这样过来的呢?

第三：在营销与销售的配合角度上，按直复营销多媒介，多渠道推广的要求，销售管理者必须发挥多种管道，利用一切手段来发展销售，真正厉害的销售团队，管理者花在管理上的时间相对较少，大部分时间应该花在销售以及与客户的沟通上，所以必须建立多渠道的销售队伍，不仅包括专职的销售人员，还应发动一切可以发动的力量帮助企业做行销，包括兼职的团队，产品的宣传推广人员，网络部门，企业里的所有部门。中国最大的保险公司平安保险，公司从上到下，核心的任务都是销售，唯一的不一样是头衔而已，只有这样，企业才能基业长青。毛泽东为什么能打败国民党，从根本上说也就是一条，从群众中来，到群众中去，发动一切可以发动的力量，最终战胜了装备先进的国民党军队，这就是最经典的“直复理论”里多渠道营销的应用。看看我们身边的保险以及直销行业，为什么这两个行业的从业者这么多，这不是偶然的，根本上，也就是直复多媒介理论，即“泛媒体”推广的应用，人员也是媒介的一种形式而已。

第四：在销售管理制度的管理和执行方面，按“直复”的要求，任何一项修改和行动都必须通过事先的测试先进行验证，然后再大范围推广。但在我们实际的销售团队日常管理中，随意的变更管理方法都是非常常见的现象。

团队管理要克服的两大问题

在多年的服务客户的实际经验中，我发现有两个现象特别普遍。

一是随意修改考核制度，这是做销售团队管理工作的大忌。任何一项措施推出都必须有一段时间的适应和稳定，不可能想改就改，而应该令行禁止，否则管理者在下属面前没有任何的威信。下属也不知道到底应该做到什么程度才能确保自己应得的奖励。而有些管理者没有经验，一开始没有估计到准确的形势，也没有仔细核算过公司的人力成本，盲目地设定不合理的指标，后面发现问题了，才想到去改。但一旦修改，人心大乱，本来好好的形势一泄千里。

二是随意承诺，不注意场合。还没经过事实验证的计划和想法先执行下去再说，还没经过小范围讨论的决策开大会宣布了再说，结果出现问题了再不断地亡羊补牢。

为什么不一开始先在小范围测试一下呢?我估计是两个原因导致的。一个是管理者的性格和企业文化，中国很多的企业都是家长文化，领导老板说啥就是啥，结果导致下面的员工也随波逐流，没有自己的想法，总是看领导的脸色说话。一个是老板想测试，也不知道如何测试的方法。如果是这个原因还有得救。只要找到真正的高手用心学习，不足之处是可以避免的。