连锁药店的运营

连锁药店的运营（精选8篇）

连锁药店的运营 篇1

我的第一个观点：经营好单个药店。

药店数量的多与寡并不代表经营质量的高与低。我们来看下2005年中国药品零售连锁企业调查报告。我只举两个对比例子：天天好和桐君阁。天天好门店数30多家，05年总销售额排名第12位（没看到数据），但其利润总额排名05年第1位。而桐君阁门店数4535家（05年门店数排名第1位），05年销售总额10个亿（排名第8位）。数学计算下，我们可以看到这么个现象，桐君阁平均单店日销售只有550元，如果按15%毛利计算，日毛利仅为82.5元，80块好象连运营费用都打发不了，更甭谈什么利润了。没有利润，规模是没有太多意义的，除非有人出高价收购达到套现，否则亏今亏明亏垮台，但可惜的是现在这种傻帽几乎绝迹了。

单店的运营质量靠什么？靠收入。收入靠什么？靠人流。无论怎么经营，持续不断的人流量是提高单店运营质量的核心。持续不断的人流量怎么来获得？会员卡，特价品，社区小报，主题活动，礼品赠券，一对一服务，联谊会等等，莫一而足。怎么操作，在乎于心，用乎于手，这些手段怎么用到极致需要药店的从业人员去探索实践。我透个新思路出来，“先予而后得”。过去我们的思路都是“先得而后予”，不管特价促销、定量赠品、回收药等都是这样；当然也有例外，比如微笑服务、免费诊疗就属于“先予而后得”。“先予而后得”与会员卡的精细运营是相得益彰的，我们现在对会员卡的运营极其粗略，会员卡的运营可参见保健品的会员卡运营或媒体的读者俱乐部。

单店运营上去了，我们可以看到什么结果？比如桐君阁，如果单店日营业额上升到1000块，那么单店毛利可以增长80块，而桐君阁年总销售额就可以达到20个亿，年毛利就可以增长2倍。再如果桐君阁的门店总量只有2200家，而单店日营业额可以达到2000块的话，那么桐君阁的年销售额仍然可以达到20亿，而毛利却可以增长4倍。

运营好单个药店，是最精细化的运营策略。单店的运营说简单也简单，说复杂也复杂。简单的是“笑迎四方客”、“买一份，卖一份”，复杂的是“客常上门来，笑拎药品回”。我的第二个观点：提高运营效率。

对单店来讲，只要运营质量上去了，收入和利润也就来了。而连锁药店的运营要复杂得多，因为它是几十或几百或几千家药店的集合，所以需要管理。管理就需要成本，管理的效率跟成本是紧密相关的，效率高成本低，反之亦然。连锁药店如果有规模没效益，几乎可以判断这个连锁药店企业效率低下或者成本高昂。

运营效率体现这么几个方面：一货品流转周期，二资金流转周期，三经营成本，四资源收益，五头脑效率等。

货品流转周期指的是药品从进仓库到售出的时间长度。货品流转周期越短，经营效率越高，反之亦然。但连锁药店经营的药品是几千种甚至几万种，能够实时监控每一货品实时位置确实是件难事，但是任何货品流转周期变长，也就意味着资金占用周期的延长。所以这是企业的立身之本。虽然现今连锁药店的运营中已经引入了ERP或CRM软件，但大多数只是摆设而已，有些甚至拖累了运营效率，为何这样？企业的文化、执行力出了问题。缩短货品流转周期本身是件非常琐碎、非常刻板的活儿，如果不从细节去做、不改变态度去做，再先进的管理工具也会是白搭。

二资金流转周期。资金流转周期跟库存、应付帐款、应收帐款等指标是相依存的。资金流转周期跟货品流转周期成正相关的关系。另外提高资金流转周期的法宝就是延长付款周期，现今中国的零售业大多这样做。不过我提醒连锁药店的经营者们，延长付款只是外部技巧而已，内部挖潜才是真正的策略。有这样一个事实是明显存在的，那就是现今30-60天付款周期已经成为行规的时候，不还是有那么多连锁药店企业仍然亏损或者微利嘛！

三经营成本。节俭是任何企业和个人的美德，现今大多数药品零售企业都注意到了这点。但我还是要说几句，缘由在于成本与品质比。节省成本应该是节俭企业内部成本，而不是去克扣消费者权益，或者减少必要的市场运营费用。成本与品质比决定了企业能否当前能生存同时中期能发展，而不是走两个极端（能生存或中期发展）。

四资源收益。资源收益是个书面词儿，实际上就是利用连锁药店这个平台获得的主业之外的收益，比如条码费、进店费、管理费、赞助费、展示费、陈列费等等。现在很多药店主业的利润竟然没有资源收益多，真是邪门！说这个，我只是提醒所有的连锁药店管理者们：要注意推荐费。近几年药店终端流行“第一推荐”或“第二推荐”，不管什么推荐，那都是要给15%-35%的终端挂金。前面的那些费用收得叫人骂娘，我实话实说。而终端挂金，连锁药店的经营者们如何运转谋划，倒是个事儿。

五头脑效率。这是经营高下的关键。打个简单的比方，同样一个药店给两个人分别经营，经营的结果必然优劣之分，这就是头脑的力量。古代的生意经有“买一份，卖一份”、“趸买零售”之说，可能真正做到有几位呢？头脑效率如果用数字来衡量的话，就是企业对市场变化的应变速度。比如竞争店降价了，那么头脑效率就是多长时间内决定降价还是不降价，降怎么降，不降怎么应对不降等等。头脑效率决定了企业的经营业绩，反应速度越快越能掌握市场先机。头脑效率并不是单纯的信息处理能力，而是遵循于企业经营理念的快速有效的决策能力。头脑效率是团队的，不是个人的。仅有个人头脑效率，只能成功一时。我的第三个观点：找到运营模式。

药品营销中，我老把“模式”放在首位，“模式”就是动销的系统运作集合。同样药品零售也是相同，如果没有可行的“模式”却会跑马圈地的话，结果就是钱扔出去多少却听不到打水声。“模式”是系统的，而不是单个的战术。比如有的运营者把低价看成了制胜的法宝，可是低价人人都会，你1分钟之前可以卖1块，1分钟之后别人就可能卖8毛，你还要再低吗？所以低价不好玩，因为没有任何壁垒。真正的低价是由系统管理支撑的，举个远在天边近在眼前的例子：沃尔玛。试问下，中国的药品零售商当中最高明者能及得上沃尔玛的几成？

我的第一个观点“经营好单个药店”中提到会员卡运营，实际上会员卡运营就是运营模式。运营模式实质就是卖货模式，卖货可不是卖一件货，而是持续的卖货。数据库模式、一对一模式、会员卡模式、低价模式、特专模式、顾客体验模式等等，连锁药店企业都可以去学习应用。

能称为模式必须有这么几个特点：快速可复制、攻无不克无坚不摧、可持续成长、核心短时期不可以被模仿。好的模式可以快速催长新的巨型企业。

我的第四个观点：推行运营标准。

我在“药店经营与专柜营销”这篇文章中，曾经谈到“细节管理”这项。细节管理实质上就是运营标准。我们来复习一下。

“为什么要细节管理？细节管理就是要提供给客户良好的消费体验。拿肝药速立特来说，速立特的理论培训和销售技巧培训厚厚一本书（大致有100页之多），对销售的每个环节都有比较严格的细节标准。而目前药店经营中，所有的细节往往都比较随意，比如玻璃不擦、地不拖、与消费者的距离掌握不到位、对消费者的提问爱理不理、营业员总是推荐终端挂金高的产品、中午轮休饭盒时不时可见、不给顾客提供发票等等。不注重细节管理就不可能给客户留下满意的消费体验，也更不可能有客户的二次购买。

我曾经写过一篇有关专卖店管理的文章，里面列举了日常管理种种：培训（包含产品、消费者心理、成交技巧、公关技巧、穿着、语言、礼仪等）、清洁维护、员工考核（目标考核、薪资）、财务管理（资金安全程序、周转率等）、消费者接触点管理、库存管理（促销品、赠品、发收货、货品、宣销品等）、顾客信息管理（基本信息、购买信息、会员卡等）等。这里面每个项目都又有非常详细的规定。我不知道有多少药店有这么细的细节管理，大家可以对照下，自己药店究竟做到了什么程度。”

运营标准就是一本书，一本企业经营圣经，而我们的连锁药店企业们还太稀缺这种书！我的第五个观点：单店部分权力下放。

连锁药店中，大店小店比比多，平价药店、药妆店、药品超市、药品商场各种业态也是琳琅满目，但业绩是第一位的。企业运营中，有句管理天条：本地化。本地化意味着运营标准的部分丧失。

这并不是对运营标准的放弃，而是更好的提升业绩。对连锁药店来说，“本地化”就是本社区化或者本区域化。不同的社区或区域必然有不同的市场环境，有不同的消费形态，有不同的价值取向，所以需要有比较灵活的市场开发手段。

这里的本地化应该是仅限于对业绩的提升这块，其他方面仍然要遵照运营标准。所以单店权力下放的比率应该是20-30%，而且仅限于市场开发部分。有的人说，一些大店是不是应该下放更多的权力，我的答案是否。我看到太多的企业因为在权力下放上过于慷慨，以致于诸侯林立，亲信遍布，运营效率下降，甚至好的业绩单位最后变成亏损单位。

单店部分权力下放更有深的管理思路。连锁药店业绩要上去，靠的自然是优秀的店长群体。优秀的店长自然是克尽职守，严遵标准，知人善用，思维灵活，有个人的经营理念。下放部分权力能够调动店长们的工作热情，用自己理解的方式、用符合单店的方法去提升业绩。

连锁药店的运营 篇2

消费者行为对市场发展的作用

1.消费者行为是保证市场竞争力的前提

随着市场经济体制的不断完善, 消费者的各项选择也越来越多, 消费观念和消费需求也出现了很大差异。在传统消费的过程中, 消费者主要注重产品的经济和质量, 而当前消费者在消费过程中, 上述指标早已不是关注的核心内容。这种转变直接导致商品销售难度加大, 市场不稳定因素上升。因此, 在发展的过程中, 企业必须要从消费者需求的角度出发, 从消费者行为数据上对自身产品进行改进, 以需定产, 从而改善产品的市场竞争力, 提升企业的经济效益。只有这样, 企业才能真正在竞争中处于有利的地位, 进而从本质上加快自身的发展进程。

2.消费者行为是正确引导市场消费的基础

消费者行为可以通过行为效应对市场机制造成影响, 从而导致市场中的消费方向发生转变。对消费者行为进行研究, 依照上述状况形成对应消费策略, 对消费者进行奖励, 保证消费者形成正确消费方式, 是改善市场消费氛围的关键。当前, 引导消费已经实现了对正确消费观念和方式的激励, 市场消费环境已经得到了很大的改善, 为正确市场消费体系的构建奠定了良好的基础。

3.消费者行为是健全市场经济政策发展的保障

国家经济政策通过对市场中的各项要素进行规定、控制、制约, 有效改善了国民经济发展质量。当前, 国家经济政策要求, 要以消费需求为主要政策构建依据, 全面剖析消费者消费行为及心理规律, 对相关因素进行全面控制, 从本质上提升对市场消费状况变化的把握程度。只有在充分研究消费者行为之后, 各项消费需求才能被准确把握, 国家市场经济政策才能正确把握消费动态, 强化商品需求和供应的平衡性, 保证商品市场又好又快发展。

大数据发展对医药市场营销策略的影响

1.大数据时代的特征

(1) 数据量非常大。随着大数据时代的发展, 信息量和数据量在不断增大, 尤其是在复杂的市场信息下, 大数据可以帮助企业掌握更加准确的市场信息, 找到有利于企业发展的方向, 最终达到企业发展的目标。

(2) 类型比较多。大数据中包含的信息非常多, 企业要想掌握准确的市场信息, 就要提升自身的信息筛选能力, 合理运用这些信息, 提升企业的市场竞争力。

(3) 价值密度较低。由于信息数量比较大, 信息感知无处不在, 这样就会降低数据的准确性, 降低数据价值密度。

(4) 速度快且时效性高。在市场经济中, 企业要占据更多的市场份额, 就需要及时掌握准确的市场信息, 而大数据时代下可以帮助企业提升市场信息的准确度, 在第一时间了解市场数据变化, 为企业营销策略的调整提供保障。

2.连锁经营是大数据时代的最优选择

连锁经营是大数据时代背景下的最优选择, 它能够让企业利用大数据来采集更多的市场信息, 并通过企业内部数据分析, 确定一个地区的市场消费状况, 结合这些消费数据来建立准确的连锁店, 从而实现企业的又快又好发展。

不同地区、不同消费人群, 对医药消费存在一定的差异性, 尤其是对于山西这样的大省来说, 在建立连锁药店时, 需要掌握准确的数据, 才能够提升药店的利润, 实现效益最优化。如果单纯采用传统的市场调查方法, 就不能够掌握比较准确的市场信息, 而利用大时代数据, 企业可以有效、准确地把握市场动态, 制定出科学的连锁店发展方案, 从而提升企业效益。

大数据背景下提升连锁药店营销效益的策略

1.形成连锁体制, 扩大连锁药店市场规模

当前, 山西省药店存在严重小、乱、散状况, 药店整体分布不合理, 药店之间竞争较为激烈。部分药店的恶性竞争直接影响了山西药业市场的经济效益, 以及药品市场的安全状况, 对我国药业发展具有非常严重的影响。因此, 对山西省药店进行连锁经营改进, 改善药品零售发展势在必行。

在构建连锁营销药店的过程中, 要不断提升药品市场的专业化、标准化, 确保完成复制扩张, 提升市场成本控制的有效性和合理性, 保证药品价格竞争中的优势。建立连锁药店体制的过程中, 要完善对网络资源的应用控制, 依照各类资源对各项价格进行评判, 确保将数据信息资源作为药店营销竞争力的核心。

政府要加大对连锁药店规模的控制, 确保连锁药店能够完全满足高水平、高质量要求和标准。政府要利用大数据时代下的各项信息资源, 为连锁药店发展创建良好的环境, 确保将连锁药店做大做强, 进一步改善山西省连锁药店的市场规模, 加快医药行业发展的进程。

2.优化市场环境, 形成完善的药品营销策略

(1) 依照消费者意愿的包装策略。作为药品的重要组成部分, 药品包装直接影响着消费者的消费行为。其包装内容一般包括药品外部包装、包装说明等。外部包装可保护药品, 提升药品的美观效果和药品安全效果, 在一定程度上能够引导消费, 对药品销售具有至关重要的作用;包装说明主要包括疗效、使用方法、有效期、售后服务等, 可以给消费者一种安全感, 让消费者能够放心地使用药品, 对药品营销效益的提升具有非常大的促进作用。因此, 山西省连锁药店在营销策略完善的过程中, 要对产品包装进行强化, 对消费者行为进行调查, 在消费者医药购买意愿基础上, 形成对应的产品包装, 保证药品能够给消费者一种高质、安全的感受。

(2) 从消费行为出发的品牌战略。品牌战略是提升连锁药店发展效益的关键。在实施品牌策略的过程中, 连锁药店要首先明确药物地位, 加大对信息网络的应用, 确保通过信息技术完成药品的宣传和推广。山西省政府要注重鼓励药店进行品牌构建, 加大对品牌药物的经济投入和保护, 给予适当的发展环境, 确保连锁药店做大做强。同时, 要进一步加强药品审核, 杜绝出现品牌药物的质量问题, 防止药物引起的连锁药店经营抑制现象。品牌药品需经过国家药监局的严格审核, 确保消费者能够买到安全药、放心药, 从根本上提升消费者药品消费满意度。

3.强化信息管理, 构建完善的数据控制体系

(1) 价格信息管理。相关人员通过信息技术平台, 对连锁药店价格进行统一设置、监督、管理, 提升了连锁管理过程中的控制质量, 降低了山西省不同区域药店价格差异导致的消费市场环境失衡现象。

(2) 网络信息集成。网络信息集成主要是对配送信息、销售信息等, 进行汇总、分析的数字化处理过程。该集成提升了对消费者行为研究的效果, 加强了药店营销策略与消费者行为的契合度。

(3) 药品信息控制。当前, 连锁药店由于药品种类繁多, 人员流动频繁, 非常容易出现营销问题, 导致消费者消费效益受到影响。而信息化平台可以对药品信息进行编码, 依照硬件数据对药品数据进行控制, 完成药品的统一管理, 从本质上提升药品的使用质量。该数据平台能够对药品信息及时查询, 降低了药品积压过期的可能性, 避免了连锁药店在营销过程中的不必要损失。

(4) 统一财务核算。统一财务核算主要是通过计算机完成对各项药物销售的计算和核算, 实现对企业财务的全方位控制。

结论

在大数据时代背景下提升连锁药店营销管理水平的过程中, 必须对价格信息、药品数据、药品信息、财务核算等内容进行联网控制;通过构建信息技术平台, 对这些内容进行采集、汇总、分类、处理, 提升数据信息处理的有效性和可靠性;强化各项产品策略, 针对消费者行为形成对应的药店产品营销内容, 从而改善药店销售效益。

参考文献

[1]韩平, 戈晓燕.基于非营利思想下的农村连锁药店营销管理模式研究[J].学理论, 2008 (16) :67-70.

[2]徐娟.新形势下连锁药店的营销策略建议[J].中国医药指南, 2012 (21) :687-688.

[3]彭昆.零售连锁药店商业模式的比较研究[D].昆明:云南大学 (硕士学位论文) , 2011.

[4]李克芳.提升连锁药店竞争力的营销对策探讨[J].经济研究导刊, 2010 (18) :195-196.

浅谈连锁药店的经营与发展 篇3

[文献标识码]A

[文章编号]1005-0019(2009)7-0234-02

作者简介:杨柳(1977.4-),女,大学本科,主管药师。

[摘要]我国连锁药店行业经过了10余年的发展,大部分企业实力不够,经营规模太小,难以进行有效的大规模扩展和规模竞争优势。在现有跨区经营的过程中大胆创新和改革,发展成规模效益的经营组织形式。三九连锁药店在全省由10几个门店组成,分布在武汉、黄石、荆州、襄樊等城市。实行规范化管理、统一采购配送商品、统一经营管理、采购同销售分离。全部商品均通过总部统一采购,部分商品根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到门店,其余均由总部统一配送。连锁药店要想业绩突出就需要管理规划、经营创新、核心竞争力创建、差异化特色经营的突出、客户服务创新、主动出击促销、企业内部营销企划、品牌传播、人才培养与贮备等整合提高是关键。以适应新的医疗改革的需要。

[关键词]连锁药店;经营与发展;医疗改革

随着医药市场的不断开放,连锁药店经过10余年的发展,为广大求医求药者提供了极大的便利。连锁药店在新的医疗改革中将会起到很重要的作用。

1连锁药店的兴起

二十世纪九十年代,我国连锁行业初露头角,经过10余年的发展,连锁药店有400多家[1],其中门店数量超过一千家的还很少;年收入在3亿元的企业基本在200多家以下;大部分企业实力不够,经营规模太小,难以进行有效的大规模扩展和规模竞争优势。目前全国已有药店12万多家,城市扎堆,农村稀少,竞争已到了白热化。

在我国进入连锁行业的几类资金:药品生产企业,尤其是实力雄厚的生产企业,上市公司。药品流通企业,外资及非医药领域的资金。基于零售企业的规模需求,和品牌需求,有实力的企业开始尝试实施跨区经营,以达到一定的效益。目前多采用:自己开店,收购当地企业整合,特许加盟,药店与商超合作,进而发展到不同区域。

跨区经营存在着不少现实问题,管理成本过高;在当地缺乏良好的公共关系;和本地企业的强烈竞争;经营人员的本地化问题;品种、价格问题;物流配送问题;因跨区而带来的厂家物流管理问题,串货的产生;信息交换和沟通问题;因圈地而进行的盲目开店,导致的经济效益问题;并还存在有跨区连锁的管理与监督问题:是法人还是非法人,税收问题,GSP要求的监管问题等等。

这些问题都需要进行总结提炼,在现有跨区经营的过程中大胆创新和改革,连锁店指经营同类商品、使用统一商号的若干门店,在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许权等方式,实现规模效益的经营组织形式。

2三九药店的经营

目前,三九连锁店在全省由10几个门店组成,分布在武汉、黄石、荆州、襄樊等城市。实行规范化管理、统一采购配送商品、统一经营管理、采购同销售分离。全部商品均通过总部统一采购,部分商品根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到门店,其余均由总部统一配送。

连锁店由总部、门店和配送中心构成。

总部是连锁店经营管理的核心,具备采购配送、財务管理、质量管理、经营指导、市场调研、商品开发、促销策划、教育培训等[2]。

门店是连锁店的基础,主要是按照总部的指示和服务规范要求,承担日常销售业务。

配送中心是连锁店的物流机构,对各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货等任务。配送中心主要为本连锁企业服务。

象2001年开业的湖南“老百姓”大药房以及在2002年开业的南昌“开心人”大药房之所以能够成为平价药店这种业态的风向标,正是得益于跨区连锁的经营方式。跨区开店不仅将“老百姓”和“开心人”的品牌向外省传输,也让“老百姓”和“开心人”的销售随着规模的扩大而快速增长。事实上,我们看到,在跨区连锁之后,不仅有中小型企业把渠道直接与这种大型平价药店挂钩,即使是大型制药企业也与他们签署采购合同,“老百姓”和“开心人”得以进一步分食医药销售渠道。

可以说,跨区连锁的经营手段在以“老百姓”和“开心人”为代表的平价业态中发挥得淋漓尽致,平价业态也成为跨区连锁的第一个受益者。

从消费者的角度而言,商家的任何促销活动都是新的;消费者不会因为买到了便宜的产品而高兴,但会因为买到了自己认为赚了便宜的产品而高兴。对同一个产品而言,如果加大了促销的力度,一样会对消费者产生较强烈的刺激作用而形成销售。同样的,消费者购买行为很大因素是外界刺激足够大而形成的,促销力度的大与小实际上就是这种促销活动是否能够对消费者产生足够刺激以形成销售。有了这样的认识,我们可以避免大家促销时拚礼品数量、拚礼品价格、拼降价幅度或是返现力度的雷区,使用较少的资源通过活动形式的策划或包装,来形成对消费者较大的刺激作用,让消费者觉得我们的促销力度比较大。也只有这样,促销活动才不会走入歧途[3]。

而促销频率的增加可以通过促销手段的组合、轮换使用来达到,也可以通过参与促销的产品的更换来实现;这些活动的目的都是为了对消费者产生足够的刺激从而形成销售。

应该看到,连锁企业看似简单,实际都有其一套核心经营管理体系支撑其正常运营,而不是简单的数量上的算术相加。优秀的企业品牌,它需要深度的策划,决不是靠广告公司帮助画几张标记性的东西,编几本宣传册,挂几幅彩旗,多开些门店就可以实现的。品牌是靠要素来支撑的。

零售连锁公司的品牌要素包括:①顾客认同度;②服务;③商品;④完善的信息系统;⑤信誉和信用;⑥开发员工的潜能;⑦创新和开发;⑧管理。

3人才是药店的主体

三九药店与其他连锁药店一样,人才可用奇缺来形容。如今的连锁药店要想业绩突出就需要管理规划、经营创新、核心竞争力创建、差异化特色经营的突出、客户服务创新、主动出击促销、企业内部营销企划、品牌传播、人才培养与贮备等整合提高。人才贮备与培养是关键。人员流动较大使得连锁药店管理上缺乏积累继承与提高。

连锁药店不但中、高层管理人才奇缺,合格的营业员也缺乏,由于扩张速度太快,往往是招一批培训一下,就匆匆地推上岗位,然后又去招下一批……周而复始,频频地招人换岗,像走马灯一样变换,因而难以进行有效地大规模培训,差距可想而知。应该采取招来一批,稳定一批,巩固一批,真正创造一个和谐稳定宽松的环境,注重自身建设,稳定药店发展。

3.1机制激励留人引人:首先是提高待遇和建立真正合理的激励机制,吸引有识有志年轻人进入连锁药店行业。目前我国不是缺人才,而是缺乏吸引人才、留住人才和让内部人才脱颖而出的机制。

3.2高薪挖掘高级人才:深圳某较大民营连锁药店,40%的中层管理人员有在其他药品连锁企业工作的经历;某中型药品连锁企业老板则笑言已在猎头公司重金悬赏,几家大连锁药店的出色人才都已列入其“黑名单”。资料显示各药品连锁企业的人才流动率明显提高,个别企业的高层管理人员也换了好几回。

3.3校企联合:即连锁药业与药科大学或者医科大学联合开办药店,解决部分专业人才问题。比如武汉天兴堂主动与成都中医药大学联姻在成都办药店,他们合作开办的“瑞人堂”连锁药店目前直接受惠于成都中医药大学的是人才和技术,现有员工23人,其中来自成都中医药大学的毕业生和退休教职工19人,占总员工的83%。这中间有教授3名,副教授1名,本科生3名,专科生12名。在药品监督管理环节上,对中药饮品及中成药质量进行监督的是来自成都中医药大学泡制班的陈在荣教授,技术力量十分雄厚。

3.4自建培训机构培养人才:连锁药店自己加强人才培训工作,建立培养连锁药店各级各类人才的专门机构。一些有能力的大型连锁药店设立专业的药店经营培训学院,国内外企业设立自己学院的比比皆是。尤其是加强在职培训,以及再培训、再学习提高。尤其是新药知识,需要营业员不断在工作中学习,最好是把学习考核成绩与激励挂钩。学习型组织、学习型企业已在全国深入人心,终身学习的观念也必须引入连锁药店行业。

一致、中联、海王等都有自己一套独特的培训制度。不仅如此,过去只是老总级出国考察,近年来,几家药品连锁企业都有意识地陆续将重点培养的人才分批送去美、日、法等连锁业发达的国家参加培训、学习,同时,借此与国外企业建立固定联系或客座指导关系,为将来合作埋下伏笔。

3.5超市+医药的人才组合:零售业是个比较难于经营管理的行业,其关键点就在于企业要建立一个有凝聚力的管理团队,唯有如此,才能把零售的点点滴滴做好。在管理方面,做超市开架式卖场出身的要比做柜台式药品销售的,更有经验和优势。从本质上讲,药品是特殊商品的零售经营,符合零售的市场运行规则,这些有零售经验的人,因为对零售业有了深刻的理解,从而使经营更有成功的把握。企业营销、管理层(包括店长)配备或招聘的人均侧重于其零售经验,因为零售是一个要和顾客面对面接触的行业,这部分人有和顾客打交道的多种经验,在具体决策上能够更好地抓住顾客;而商品管理和质量管理层配备或招聘的人則均是侧重于其专业知识,定位在为企业解决技术上的管理难度方面。不过,这两者不是绝对的互不干预,而是一种组合式的互为弥补。当然,这些有零售经验的人也必须尽快融合医药专业知识,才能更好地为企业创造价值,也为自己求得更大的发展空间。

以独特的门店+门诊的经营模式在当地区域市场立住了脚跟,获得了生存优势。这种模式一定是未来的一种好模式,在强调一个企业的差异化竞争。走药店与医疗相结合的路,既符合政府的相关政策以及小病进社区大病进医院的这个宗旨,又能让药店的优势得到发挥,更好的促进医药分家。

相对于一般的小诊所来说,有品牌的专业连锁店开展诊所服务,能让普通民众更有信任感。一个小诊所是无法做到“药品齐全”的,而一个中型店的存货就可能达到几十万元,这相当于小诊所的全部投资。举整个连锁公司之力发展诊所,自然比单体的诊所具备更多的优势。

与医院相比,对于顾客来说最大的好处就是便宜,药店里的药价已经被价格战冲到了低谷,比医院便宜一半以上的价格对很多人来说都是极具吸引力的。

便利则是另一个好处。一位顾客说,去医院要花半个小时挂号排队,到住家附近的诊所,半小时都够输液完了。至于医者态度,强调顾客是上帝的零售门店与忙碌无比的医院工作者之间的区别也是见仁见智。这个新模式要成功,严格的管理是必不可少的[4]。

九洲创业者的背景使得他们在医疗界人脉较广,也能请到优秀的医师来为药店服务,多数仍属于退休后返聘的形式。薪水上,虽然没有医院那么高,但也按照医院的管理方式,根据职称来划分等级。

连锁药店的运营 篇4

所谓的药妆，现在依然没有确切的定义，但就目前的行业特征、市场表现形式和产品内涵来看，“药妆应该包含两层含义：

1、 药妆产品：这是在产品层面上进行定义为具有药用作用的化妆品，最典型的产品欧莱雅的“薇姿”;

2、 药妆行业：这是在行业层面上进行定义为以药妆产品为主要经营对象的零售店以及由其供应链而组成的行业，是一种行业形态，

这样的定义就犹如OTC，既指OTC产品(非处方药)，亦指从事以OTC产品为主要经营对象的OTC渠道。而我们通常所指的“药妆“应该是广义上的”药妆行业“，是一个经营业态，这个业态有几个特征：

1、 以小资阶层、白领丽人为主要的消费群;

2、 所经营的商品中，“非药品”的比率在70%以上;

3、 具备一定比例的特色药妆商品;

4、 经营场所一般设在商务区(CBD)、休闲地段，与目标人群工作、休闲、生活地点相吻合。

崎岖不平的“药妆路”

近几年来，药妆业态在医药零售业态显得颇为热门。与OTC行业的竞争压力相比，这一行业专门面向具有较强消费能力的小资、白领丽人，具备广阔市场空间，且专业竞争者寥寥无几，堪称“金砖市场”。一时间，试水“药妆”业态的连锁药店枚不胜数：海王星辰、广州健民医药、上海华氏大药房纷纷斥资涉足这一领域，好不热闹，甚至业界还将界定为“药妆年”。 可谓从者云集，但是为此挖到“金山金矿”的却是凤毛鳞角，甚至是经营惨淡。首先是于在广州率先试水药妆的广州健民医药连锁店于20关闭了其位于上下九路的第一家也是最后一家药妆店：“伊人天地”，

同时海王星辰连锁药店中经营模式与产品结构和药妆业态最为接近的个人护理用品专柜的赢利前景亦不甚明了。可见药妆之路，是崎岖不平的。

药妆路，为何成为崎岖路?

在这个业态中，既有风光八面、日进斗金的屈臣氏，也有苦苦挣扎、惨淡经营的诸多连锁药店。我们不禁会问，反差为何会这么大?各个连锁药店一不缺资金(他们都有实力雄厚的母公司作靠山)，二不缺人才(经过多年的市场洗礼，医药零售业也不乏顶尖的经营人才)。造成这种冰火两重天的原因是什么?

1、 供应链缺乏：任何一个零售业态，都会有与之相匹配的供应链。而就连锁药店面言，其所经营的商品供应大部份来自于上游的医药商业企业，小部份直接来自生产企业。在这种供应条件下，确保对其本身的传统药店的供应没问题，但肯定无法确保其所经营的“药妆店”的商品结构的需求。就连现在威风八面的屈臣氏，当年也许也深受专业供应商“缺位”的困扰。早些年间，屈臣氏门店的“进口货”占有相当的比重。这也许是屈臣氏为了取得产品结构的优势所作的差异化经营策略，但也许是由于大陆缺乏优秀专业的药妆供应商而不得不转道香港寻求“援助”的无奈之举。当然，经过多年的发展，随着屈臣氏的商品结构中“国产化”的比重越来越高，其供应链依然能保持良好的运转，与其多年以来的商品结构与供应商的优化与沉淀是密不可分的。而这一点却是国内的医药零售企业所不具备的。

连锁药店-----品类管理 篇5

1、品类管理划分之品项的划分

因为品类管理的最终目的是满足消费者的需求，因此，基于消费者需求的管理划分是最常见的，也是最重要的。品项的划分一般如下：

    目标性品类：为商家为消费者提供的优势品类，目的是为了给消费者提供更好的价值。商家会用这个品类回报和维护最忠实的顾客。

常规性品类：一般零售商都会经营的品类，这部分商品保证了消费者选择的宽度，是保证顾客稳定所必须经营的。

季节性/偶然性品类：是为了满足和刺激消费者短期需求的商品集，如夏季防暑降温的一些辅助商品

便利性品类：是为了满足顾客补充性、一站式购齐而准备，对于商家而言，做好便利性品类，可以提升自己的客单价和实现关联性的销售。

2、品类管理划分之商品功能的划分

商品功能的划分，一定要与消费者的需求和认知相吻合，只有这样，才更有利于为品类管理工作服务，管理与数据相结合的数据分析才更有指导意义。但是因为全国各地消费者对商品功能认知能力的差异或认知的习惯不一样，所以，对于商品功能管理的划分，还应该考虑到商家的地理区域以及商家定位和陈列方式（开、闭架）等相关内容。

比较常见的商品功能划分为大、中、小三层（如果做到细和精时，可以分为五层），如网的数据分析软件中的销售分类：

3、品类管理划分之商品竞争角色的分类 当前的医药零售行业，商品价格的竞争日趋激烈，商家在满足消费者需要的同时，为了综合提升自己的竞争能力，获得足以持续发展和提高的利润，在商品竞争角色的划分上，也越来越重视，因为只有划分清楚商品的竞争角色，才能即不破坏商家在消费者中的整体价格形象，又能获得足够的利润。

比较常见的按竞争角色来划分的商品管理是与毛利率相关的：

    竞销品：毛利率< 10% 次竞销品：毛利率10-20% 一般品：毛利率20-40% 非竞争品：毛利率>40%

4、品类管理划分之供、商合作的管理划分

随着供、商合作越来越受到重视，在竞争管理的划分基础上，有很多管理比较细的企业，还做了供、商合作的管理划分，比如：

    品牌商品：为了增加一定的市场美誉度，必须保持的商品；

品牌协议商品：增加终端大合作的商品，会在终端的行政推广上获得支持；

高毛利主推商品：非品牌商品的获利商品，会在终端获得主力推广；

一般商品：没有列入行政支持的非品牌商品

5、品类管理划分之商品结算方式的管理划分

对零售商而言，商品周转率是商家追求的重要目标，因为没有哪一块的成本，比商品的成本更大，在经过多年的成本控制之后，商品成本的控制越来越体现出其重要的地位。但是，在如北京这样的地方，因为规定的营业面积比较大，店面货架充盈度和商品库存之间的矛盾就显得尤为突出，因此，拿哪些商品来做排面，而哪些商品必须控制在一定的库存单元之内，对现实的经营非常有意义，所以出现了按商品结算方式的管理的划分。

   现款购买的商品：在保证不缺货的基础上，追求最高的周转率；

实销实结的商品：按商品价格和对零售商的地位的重要性，结合门店的货架充盈度，可以有选择性地放宽周转天数；

压批的商品：据压批结算的批次数量不同，可以细分成不同的标识，因为这涉及到资金的效率和价格以及支持政策的谈判；

以上的商品，再加上细分的可退和不可退的交叉标示，那么在做商品库存管理上就可以得心应手了。

编辑小结

“有必要将商品管理划分的这样细致吗？这样分太麻烦了。”

“这1400个品种我不知道分到哪里，只能划分到其他了。” ……

连锁药店流程设计 篇6

业务流程设计

前言

本流程从制定公布起所有部门按照此流程执行，且每月进行一次流程碰头会议，对流程进行微调、修正，使流程更加简洁、高效、合理。本流程制定的总原则为：简单、高效、严谨。目录

1． 新品引进流程

2． 采购流程、预付款流程 3． 收货、验收、入库流程 4． 供应商结款、发票结算流程 5． 调进价、配送价、零售价流程6． 采购退货流程 7． 报损报溢流程 8． 配送出库流程 9． 门店收货流程 10． 门店退仓流程 11． 门店盘点流程 12． 总仓盘点流程 13． 店间调拨流程

XXX大药房有限公司——流程设计

新品引进流程(1 of 2)流程图开始说明新品引进发起：

1、公司所有人员均可向采购主管提出新品引进申请，并填写新品引进申请表；

2、供应商主动提出新品合作；

3、经数据分析，商品线需要补充缺类品种；……采购主管按照引进商品的类别分配给相应采购员；职责部门/岗位备注新品引进需求提交供应商主动提出合作分配采购员收集商品资料不通过资料初审采购员收集新品资料：供应商、新品样品、注册批件、等其他详细资料(见附件)；由采购员主管对新品资料进行初步评估，如果资料齐，则相应补允；针对重点区域进行市调，并最终确定销售价格；市调、确定零售价定期召开新品引进会，对引进商品进行分析，要求做成ppt格式;包括介绍新品的品名、规格、剂型、功能主治、成分、服用量、零售价格带等信息进行分析评估；不通过新品引进会最终由采购经理决定是否采购；采购经理批准寻找替代或不引进与供应商签定购销合同与供应商签定购销合同，内容重点包含付款方式、进价、返点返利、赠品、活动支持等条款；供应商提供样品详细信息，系统中建立商品档案；标记新品标识、完善商品分类、质检信息等基本资料；根据样品详细信息建立商品档案确定初次进货量确定初次购进量下订单收货验收流程 XXX大药房有限公司——流程设计

新品引进流程(2 of 2)流程图说明职责部门/岗位备注门店新品培训会召开新品培训会：培训新品知识、销售话术、陈列要点等新品铺货按照门店分类进行新品铺货；配送流程同仓库配送流程 新品上架销售门店做好新品上架陈列、做好促销标识，并做好营业员产品知识、促销话动、销售话术等培训； 畅销新品试销评估会新品引进3个月，必须组织人员招开新品试销评估会；评估该商品引进销售情况；并评估该品种是否转正式商品； 滞销是否供应商？停止采购/正常销售Y退仓退供应商库存销完作废商品信息转非新品，正常销售结束 XXX大药房有限公司——流程设计

采购流程(1/2)流程图开始说明

1、每周一制定一次大采购计划，计划必须第二天上午12点之前完成报货；针对周一至周五期间，部分商品的紧急补货，可通过手工录入采购计划单的形式填制；职责部门/岗位采购部/采购员备注采购部/采购员是否自动生成采购计划NY手工录入

2、采购计划自动生成原则：当库存低于库存下限时，补足库存上限；(库存上下限=库存上下限天数*前30天日均销量；补货量=库存上限-当前库存)采购计划未审核跟据数据分析修改采购计划单，包括计划品种、计划数量、计划进价、供应商；修正计划/是否询价?Y采购部/采购员采购询价N询价采购计划一审核一审核采购计划单采购部/采购主管请货是否合理N核对采购品种是否应采；价格是否最低；供应商是否最优等；Y采购计划生效采购部/采购员通过：电话、QQ、Email向供应商报货；报货转采购订单流程 XXX大药房有限公司——流程设计

采购流程(2/2)流程图· 采购计划生成订单说明采购订单形成两种形式：a.采购计划转单形成；b.紧急补货；职责部门/岗位· 采购部/采购员备注手工填制紧急补货· 采购订单未审修正采购订单付款方式，失效日期、结算部门等信息· 采购部/采购员· 采购订单一审一审采购订单· 是否预付款Y打印审批NY是否需要预付款：a.不需要预付款，则采购订单直接生效；b.需要预付款，则单据二级审核不通过，并且提示需要采购经理审核，此时需要采购员打印预付款申请单进行纸质预付款审批；预付款审批流程：采购员->采购经理->财务经理->出纳付款采购经理收到预付款审批单时，查询出预付款单据，审核生效，并且转成《供应商预付及扣款单据》，走预付款流程· · 采购部/采购员采购部/采购主管· 采购计划二审核/生效· 是否预付款· 转供应商预付款及扣款单据供应商预付及扣款单据未审· 供应商预付及扣款单据生效财务部/出纳· 出纳跟据经过采购经理、总经理、财务经理签字的预付款申请单 +供应商预付款及扣款单据进行付款，付款完成之后，审核供应商预付款及扣款单据，系统会自动生成该供应商往来账目；收货验收流程 XXX大药房有限公司——流程设计

收货、验收、上架流程(1/2)流程图供应商通知收货说明供应商电话通知收货员收货，收货员需询问：厂家、总件数、是否有冷藏品；自查该厂家是否有退货；职责部门/岗位储运部/收货员备注是否有退货将退货交与送货司机并签名收货储运部/收货员与送货司机一同清点件数、并检查外包装是否完整、是否有漏液、污染。交接随货同行单、发票等材料。收货员在收货记录单上签字，并要求送货司机在收货记录单上签字。收货过程中如发现数量破损、污染则拒收，并通知我方采购员；在系统中填制收货单，需填写：到货同行单号、到货日期、进价、数量、批号、有效期等信息；针对冷藏药品，需填写启动时间、运输方式、到货温度、温控方式等；针对中药品种需填写生产企业、产地；与验收员交接收货记录单、随货同行单、发票、过程温度等材料；储运部/收货员储运部/收货员采购部/采购员N收货有差异、破损等Y拒收/并通知采购电脑中填制收货单送至待验区验收单RF调取未审核的验收单A.收货数量小于订单数量、进价低于订单数量则直接收货。B.收货品种与订单不符、收货数量大于订单数量、到货进价高于订单进价，联系采购员，由采购决定是否需要入库，如果需要入库，则需补做订单。储运部/验收员质量是否合格N验收员验收商品是否符合质量要求、数量是否满足等；验收内容：品种、批号、有效期、电子监管码、检验报告书等；储运部/验收员采购部/采购员Y拒收/并通知采购如发现质量问题，则联系采购部进行处理； XXX大药房有限公司——流程设计

收货、验收、上架流程(2/2)流程图验收流程说明验收员与保管员进行货物、相关材料交接。职责部门储运部/验收员备注N数量是否满足联系验收员保管员跟据验收结论上架；如果出现数量不足或者其他数量有差异的，联系验收员进行核实；Y跟据RF指定的货位上架储运部/保管员货位是否满足摆放要求YN修改目标货位上架原则：整件大于2件放整货区，小于2件放零货区；上架时，商品需拆下纸箱（特殊品种除外）。储运部/保管员入库单一审整单完成之后，一审入库单；打印三联入库清单，并签字；将入库清单、随货同行单、发票等资料一同交与采购员，采购员签定，保管员带回一联，仓库保管；储运部/保管员采购部/采购员打印入库清单入库单二审采购员收到入库单之后，二审入库单生效，如数量高于订单、进价高于订单等则与供应商联系处理；如有低价票等则相应处理；采购员审核入库单生效、结算发票完成之后，将入库清单、发票交与财务，财务签字，采购带回一联与供应商结款；是否涨价Y采购部/采购员N调整零售价、配送价、进价后续结款、发票结算等流程采购部/采购员财务部/会计结束 XXX大药房有限公司——流程设计

发票结算、供应商结款流程流程图说明生成往财务往来账的单据有：入库单、采购退货单、调进价单、供应商预付款及扣款单据职责部门/岗位业务部门备注各业务流程保管员交接是否有发票YN与供应商联系，索要发票采购员跟据入库品是否带发票、发票是否已收到进行供应商发票结算。如果供应商发票未到仓库，则随时跟踪发票情况！采购部/采购员N供应商发票结算单当采购收到发票时，填制<供应商发票结算单>进行发票结算。采购部/采购员发票是否结算Y是否有退货供应商处理退货与供应商结款时，首先核对是否有发票未结、采购退货未退，如果有发票未结或者采购未退时，停止结款。采购部/采购员填制供应商结款单一审根据入库单、采购退货单、预付款及扣款单据进宪供应商结款申请。原则为：有采购退货及预付款、调进价单优先结算，最后结算入库单往来账；打印供应商结款申请单，进入审批流程：采购主管->采购经理->财务经理->出纳付款(注：公司暂无采购经理时，暂由董事长审批)采购部/采购员打印结款申请单结款单审批流程采购部供应商结款单审核生效出纳付款之后，审核<供应商结款单>。财务部/出纳结束 XXX大药房有限公司——流程设计

采购退货流程流程图说明各部门、门店均可发起采购退货申请。退供应商申请职责部门/岗位各部门备注内部消化采购部/采购员是否需要退NY与供应商谈判采购跟据各部门、门店的采购申请，决定是否需要退供应商，如果不需要退，则做出相应的处理措施。采购部/采购员如果需要退供应商，则与供应商进行谈判，协商处理措施；N是否可退采购部/采购员供应商Y填写《采购退货通知单》质量正常可退，则填制<采购退货通知单>并且直接审核，锁定商品库存。采购部/采购员采购退货单未审打印采购退货单拣货仓库打印退货拣货单，进行拣货打包；储运部/拣货员实退数与退货单一致N在拣货的过程中，如果出现实物数量不符，则需要修改采购退货单；储运部/修改采购退货单Y储运部/拣货员采购退货单一审打印采购退货单清单拣货完成，并且无误之后一审采购退货单，同时打印三联退货清单，拣货员签字，并贴在打包好的退货箱上，其他两联放与采购，采购签字带回一联，采购部/采购员采购收到采购退货清单之后，通知供应商前来取退货；供应商取走退货的同时，储运主管审核采购退货单，以达到账货同行；储运部/拣货员采购通知供应商取走退货供应商取走退货，储运主管审核采购退货单结束 XXX大药房有限公司——流程设计

总部报损报溢流程流程图开始说明仓库任意人员发现系统库存与实物数量不符，通知仓库主管；职责部门/岗位仓库人员备注主管盘点单品仓库主管针对该单品进行盘点；仓库主管找到库存差异的原因通过盘点、核对进销存，分析差异原因，并得出处理办法；是否通过报损溢处理如果通过报损报溢的形式处理，则填制报损报溢单；否则通过其他方式处理；报损报溢单一审其他方式处理仓库主管仓库经理报损报溢单二审报损报溢单二级审核报损报溢单三审质管员质管部三级审核 报损报溢单四审财务部四级审核财务部 XXX大药房有限公司——流程设计

门店请货流程流程图开始说明职责部门/岗位备注Y是否紧急补货?配货周期：跟据门店分类，A类门店每周配送2次，B、C类门店每周配送1次；NN是否自动生成自动生成规则：

1、当库存低于下限时，补足库存上限。

2、申请数量=库存上限-当前库存。Y手工录入缺货品种配送申请单请货合理？N人工修改配送申请单，核对数量是否合理、品种是否合理、是否接近中包装等信息；Y手工修改配送申请单生效是否紧急补货?门店跟据紧急状态，联系仓库发货,并跟踪发货情况；电话联系仓库等待仓库发货，跟踪到货情况 XXX大药房有限公司——流程设计

仓库配送货程流程图铺货、主动配货说明请动配货、新品铺货等；职责部门/岗位备注门店报货流程Y是否紧急补货判断是否紧急补货，如果是紧急补货，则优先处理；N优先处理配送单未审打印拣货清单，拣货员跟据清单进行拣货；打印拣货单->拣货单与实物是否一致N手工修改拣货单Y如拣货单与实物不致时，按照实物修改拣货清单；1.清单有，实物无，则在清单中圈0。2.清单有，实物有，实物数量小于清单数量，则按实物拣货，并修改拣货清单，并通知仓库主管对该单品进行盘点；3.实物中包装等信息与清单不一致，则按实物拣货，并修改拣货清单；拣货完成，送至复核台进行复核；复核员逐个商品扫码复核商品，核对商品名称、批号、有效期、数量、今后需扫描电子监管码等信息；复核台复核N单与实物是否一致Y修改复核数量如复核时，数量存在差异，则修改复核数量；如品种存在差异，则退回货架，并修改复核数量；打包装箱打包装箱，并打印配送清单；装车配送清点件送货件数，并在送货交接单中填写详细；门店收货流程 XXX大药房有限公司——流程设计

门店收货流程流程图门店请货、仓库配货流程说明职责部门/岗位储运部备注司机送货至门店司机送货至门店，门店接货人员与司机一同卸货，并移至门店待验区。司机、门店收货员一同清点送货件数，如清点过程中出现差异，则与仓库联系，核实是否仓库少发、漏发、错发，是否发在其他门店去了；清点完成，并在送货交接单上签字，并交接相关票据；储运部/司机门店/收货员与司机一同清点总件数与送货交接单件数一致？YN门店/收货员与仓库联系清点件数，找出差异原因在送货交接单中签字门店验收单品Y是否存在单品差异?联系店长复核门店对来货品种进行验收，与配送清单核对品种、数量、批号、有效期等信息是否一致，如出现差异，则需店长复核；复核确实存在差异时，则联系仓库人员查监控核实差异，并处理差异；确实存在差异NY联系仓库查监控核实系统中做收货单验收完成之后，在系统中制作《门店收货单》,《门店验收单》,《中药装斗记录单》。系统中做验收单是否中药中药装斗记录单填制完成之后，门店上货架陈列；门店陈列结束 XXX大药房有限公司——流程设计

门店退仓流程流程图说明退仓原因：

1、厂家召回等采购通知退仓；

2、因销售不好，希望协调其他门店资源帮助销售。

3、仓库发货差异处理职责部门/岗位12备注与采购沟通退仓自行销售处理N允许退仓Y与采购沟通之后，允许退货；填制<退仓申请单>门店填制《退仓申请单》并打包，同时需打印退货清单,无打印机的门店手工填写退货清单；通过相关方式送货至仓库联系门店重新制单仓库跟据<退仓申请单>收货N实物与单一致？Y填制《退仓收货单》当仓库送货时，将退货交接给司机；仓库到退货，在系统中调出《退仓申请单》，核对品种、数量、批号，效期等信息；如果实退数量与单据不符，则联系门店修改或重做退仓申请单；填制《退仓验收单》填制《退仓入库单》Y退供应商N质量是否合格Y正常货位N不合格货位收货之后需要系统中填制《退仓收货单》->《退仓验收单》->《退仓入库单》并跟据验收结论，摆放至不同货架；退货货位采购退货流程 XXX大药房有限公司——流程设计

店间调拨流程流程图说明职责部门/岗位备注门店单品缺货通过系统中远程库存当门店某品种缺货，同时仓库断货、或者来不及配送时，可通过店与店之间调拨的形式，来暂时满足当前客户的要货需求；通过系统中的远程库存查询，查询到最近门店的库存数量，并通过电话沟通，确定是否可调拨；N调入门店距离较近且库存较多门店,电话沟通是否可调Y调出门店取货调出门店填制《店间调拨申请单》并一审调出门店实物调出门店时，需立即在系统中填制《店间调拨申请单》并一级审核；注：调出门店一审完《店间调拨申请单》之后，不允许作废该单据，如果误操作，则需要与调入门店沟通，作废或者调回；调入门店调出门店调出店传输数据调入店传输数据接收门店收到货物之后，传输数据，并在店间调拨申请单中查询到该品种的店间调拨申请单，并审核生效；生效之后再次传输数据，传输完成之后，需按门店收货、验收流程完成操作，即可销售；调出门店调出门店调入门店调入门店《店间调拨申请单》二审/生效调入店传输数据调入门店系统自动增加库存门店收货、验收流程调入门店 XXX大药房有限公司——流程设计

门店盘点流程流程图开始说明盘点周期：每2个月盘点一次；职责部门/岗位备注确定盘点时间门店、门管部、财务部协商确定具体盘点日期；制定盘点计划由门管部协助门店制定盘点计划；通知各部门协调人员提前3天通知各部门盘点时间；盘点前各工作完成盘点当天各项准备工作完成储运部：前一天停止发货，将已打包商品配送至门店；退仓品种处理完成；门管员：历史报损报溢单处理完成；信息部：盘点机充电，调试完成；门店：店间调拨单审核完成，并单货同行；盘点当天下午复核各项业务是否都已经完成，除零售外；开始盘点开始盘点，门店店长召开盘点启动会；

1、培训操作方法；

2、强调注意事项；

3、分配盘点任务；盘点启动会2人组，1人数，1人录入盘点开始，2人1组，一人核对商品、数量、批号；另一人核对实物商品、批号；按照店长分配的任务进行逐一盘点；初盘完成修正库存全场盘点完成之后，产生盈亏、修正库存，初盘完成；跟据初盘盈亏，导出差异表，进行复盘；导出差异表对差异品种进行复盘复盘结束修正库存对盘点结果进行分析盘点结束 XXX大药房有限公司——流程设计

总部盘点流程流程图开始说明盘点周期：至少每3个月盘点一次；职责部门/岗位备注确定盘点时间通过总经理、储运部经理、财务经理等人员共同确定盘点日期；制定盘点计划;制定盘点计划 通知各门店、各部门通知各门店、各门店盘点时间，并及时做好相关准备工作；各门店、各部门做好盘点准备工作

1、门店加大2天的请货量；

2、仓库货位整理，各业务单据处理；

3、信息部盘点机充电、盘点功能调试；……开始盘点启动会由储运部经理召开盘点动会员；

1、培训操作方式；

2、强调注意事项；

3、安排盘点任务；盘点开始，2人1组，1人核对实物、数量、批号、货位；另一个操作盘点机，认真填写盘点数量，选择货位等；全部盘点完成之后，产生盈亏，修正库存；盘点开始产生盈亏修正库存，初盘结束导出盈亏报表进行复盘针对有盈亏的品种，进行复盘，打印盘点表盘点；复盘开始、并强调注意事项复盘开始，针对初盘出现的问题进行强调，并再次培训盘点方法；复盘结束分析盘点盈亏原因得出最终盘点盈亏，分析差异原因，并修正结果；结束 XXX大药房有限公司——流程设计

调进价流程流程图说明职责部门/岗位备注采购进价改变价格返点发票高开调价原因：

1、采购进价出错；

2、后期客户返点；

3、发票高开……填制《调进价单》并打印调进价清单；采购部/采购员填制<调进价单>一审打印<调进价单>单是否可调N将清单移交给采购主管签字、由采购主管进行二审；采购部/采购主管Y填制<调进价单>二审采购主管审核通过，采购员将清单交与总经理签定；总经理是否可调NY填制<调进价单>三审/生效作废最终将调进价单移交财务，由财务三审最终审核生效；财务部 XXX大药房有限公司——流程设计

调配送价流程流程图说明职责部门/岗位备注总仓进价改变取消当总部进价变化时，由采购跟据进价的涨跌，判断是否调整进价；是否调配送价?填制《配送加价调价单》未审采购填制《配送加价调价单》并打印调价清单；打印调价清单审批将调价清单进行纸单审批：采购员->采购主管->总经理N审批通过审批通过，则由采购员审核配送加价调价单；不通过，则由采购员作废配送加价调价单；Y审核配送加价调价单/生效作废 XXX大药房有限公司——流程设计

门店零售价调整流程流程图说明职责部门/岗位备注各部门、门店反馈调价市调结果反馈调价原因：

1、各部门、门店反馈价格高；

2、进价变化；

基于连锁药店的客户关系管理探索 篇7

1 连锁药店实施CRM系统的重要性和意义

1.1 清晰市场定位, 明确目标客户

CRM系统可以提供强大的分析功能, 通过数据挖掘等技术手段, 对收集到的信息进行分析, 可以了解客户的偏好、消费能力、个人消费习惯等方面的客户信息, 帮助药店明确市场定位, 根据药店自身的优势对目标客户进行有效的促销。

1.2 提高客户满意度和忠诚度

根据19世纪意大利经济学家帕雷托提出的“二八”理论, 20%的顾客为企业带来80%的利润。这意味着卖方确实应该对客户群进行分类并区别对待。连锁药店应该竭尽全力为这20%的长期忠诚顾客提供最优质的服务, 提高这一群体的客户满意度。连锁药店必须竭尽全力, 通过一切可能的办法来识别、吸引、维护和加强这20%顾客的满意度, 培育最有价值的目标顾客的忠诚度, 为药店带来持续长久的利润。

1.3 增强药店销售营销能力, 助力连锁药店的发展

连锁药店可以通过客户关系管理的实施, 在连锁药店内部实现客户信息的共享, 深入研究客户的需求偏好, 保证每一家门店都可以提供给客户满意的服务, 避免客户由于某一次消费的不良印象而导致对这个企业的不满, 并从产品、服务、店址和购物氛围等方面进行改善, 树立起区别于其他药店的形象, 维持现有的消费群并吸引新的消费者, 提高客户的忠诚度。建立客户关系管理不仅有助于增加药品销售量, 更能帮助你了解消费者, 提高连锁药店在消费者中的形象, 提高连锁店在市场中的核心竞争。

1.4 提高连锁药店的综合管理能力

综合管理能力是指对集体活动配置资源、建立秩序、营造氛围以实现预定目标的能力, 包括计划能力、组织能力、领导能力、激励能力和控制能力。连锁药店凭借其现有的规模、资金、人才、管理模式, 完全有能力建立和完善客户关系管理, 形成其核心竞争力。

2 建立连锁药店客户关系管理 (CRM) 可行性分析

(1) CRM软件系统可以为连锁药店实施客户关系管理提供技术层面的支持, CRM的核心思想就是建立为用户提供产品或服务的组织, 找到、留住并提升价值客户, 从而提高组织的盈利能力经济效益、社会效益, 并增强竞争优势。对于连锁药店来说, 客户是药店发展最重要的资源之一, 因而应对药店与客户发生的各种关系进行全面管理和进一步延伸企业销售链管理。

(2) 建立客户关系管理, 在于明确消费者的需求, 提供满足消费者需求的药品和服务, 有效地管理顾客关系, 确保顾客获得较高的满意度, 增加重复购买的可能性。为顾客提供全方位的持续的服务, 从而和市场建立长期稳定的关系, 这种稳定的关系有利于提高药店效益。药店能搜集、跟踪和分析每一个客户的信息 (尤其是长期用药者) , 从而知道什么样的消费者需要什么东西, 真正作到1:1, 同时还能观察和分析消费者行为对药店收益的影响, 使药店与消费者的关系及药店利润得到最优化。

(3) 客户关系管理的核心是为顾客创造价值。顾客关系绩效的衡量可以从顾客价值的构成来分析, 可以有功能价值、体验价值、社会价值和便利价值构成。同时, 连锁药店在建立和维持与特定顾客的关系过程中, 获得了关系价值收益从而实现了顾客价值和关系价值的均衡。

3 建立连锁药店客户关系管理方法的初步探索

3.1 对现实消费者的管理

对现实消费者的管理是客户管理工作的重点, 其目标就是将初次购买者转型为重复购买者, 再将重复购买者转型为忠诚客户。对来买药或咨询的消费者记录其地址和电话, 疾病状况、病史、用药史和药物过敏史等尤其是长期用药患者, 建立档案, 努力与他们建立起一种互相信任的关系, 用CRM系统对其进行分类管理。

3.2 对建立档案的消费者的管理

(1) 对建立档案的消费者采用寄信的形式进行宣传当前流行病或易发病情的发病机制和预防和保护措施, 如当前的甲型H1N1流感等, 让他们知道了解现在的流行病和怎样预防, 增加对药店服务的信任度和忠诚度。

(2) 定期的电话询问消费者的用药情况, 效果和有无不良反应等, 这样可以知道患者目前的用药情况, 是否用完, 效果怎样, 让客户体会到真诚的服务, 使其转化为忠实的客户。

(3) 对特殊人群应定期拜访, 询问其用药情况等措施, 为消费者创造价值。

3.3 建立消费者反馈系统, 进行消费者满意度调查

这样有利于对我们药店工作人员进行监督和建立奖惩措施, 更利于药店对客户管理的完善。

3.4 建立客户关系管理和药学服务

通过开展建立客户关系管理和药学服务赢得一定社会效应后, 为其慕名而来的潜在消费者建立客户关系管理档案, 在提供如上的个性化服务, 为其创造价值, 使其成为忠实消费者。

参考文献

[1]张苏琳, 冯国忠.客户关系管理在医药领域内的应用[J].中国药房, 2003, 4 (8) :452.

[2]杨路明.客户关系管理[M].重庆:重庆大学出版社, 2004, 7.

浅析区域连锁药店现状与经营策略 篇8

关键词：连锁；多元化；核心竞争力

药店连锁的英文名称为“Chain”，什么是连锁经营，连锁经营就是说经营同一类商品或劳务的若干个商铺在总部统一的管理下，按照集中的经营管理理念，进行统一的经营活动，用此来达到共享规模效益的目的。与一般的店面经营比起来，药店连锁具有与其他性质行业不一样的特征。连锁药店实现了专业化经营，但在管理机制上还没有完全摆脱固有的模式，加之我国连锁药店的发展历史很短，在经营管理的许多方面都还处于摸索阶段，连锁药店的经营规模和管理水平需不断提升，市场集中度也要不断加强。

一、区域连锁药店现状

在最近几年来，面对各方面的发展我国医药行业改革力度不断的加大。中国商业协会的数据表明，截止到2011年我国的药店数量有32万多家，其中连锁药店企业有1600家，门店已经超过6800家，其中百强连锁的营业额合计近500亿元，目前的连锁门店集中度还不算高，但是销售额的集中度已经达到50%，全国零售药店连锁率在不断提高，重庆、上海、深圳、成都等发展快的城市药店连锁率在90%左右。

1.1多元化经营管理模式下的连锁药店

多元化经营模式下的连锁药店是指连锁药店在它的主营业务中加入非药品营销的服务，用此来扩大自己的营业额，从而达到增加效益的目的。近几年一些中、小型连锁药店已经开始涉及多元化经营管理模式了。连锁药店之所以要进行多元化经营管理模式，主要是因为它开的处方药销量剧减，使它各品种的经营空间、利润空间都被严重压缩。

1.2平价模式下的品牌产品很受伤

由于品牌药良好的变现能力和较低的利润率，大部分连锁药店都把品牌药作为价格战的最好载体，并不指望依靠品牌药赚钱，有的甚至降至成本线以下，使品牌药在一种畸形的环境下销售，这是品牌产品遭遇终端拦截的根本原因。而大量的同类非品牌药在渠道和终端的支持下，不断蚕食品牌药市场。再加上目前非品牌药被渠道和终端贴牌已经成为常态，渠道和终端更多地把精力集中在培育这些产品的销量上。

1.3潜规则下的二线产品受追捧

无论哪个药店，实际上不愿意多销售品牌类产品，因为品牌走的是量，要求也多，杂牌利润高，优惠也多，效果差不多的前提下，药店喜欢主推高毛利的杂牌，喜欢进杂牌产品，这样也促进了OTC繁华的产品线，其实，杂牌并非质量问题，而是市场应用问题，因此在遍地药店上杂牌的力量不可小视，从主观上来看，潜力巨大。受杂牌产品的启发，名牌企业的二线产品也加入到连锁主推的甚至OEM贴牌销售的中，质量的保障、品牌的带动效应和较好的利润空间，使得二线产品成为连锁药店的新宠。

二、区域连锁药店经营策略改进

2.1改变经营理念

连锁药店将从战略上、战术上、体制上、人员配备、资金预算等各方面构建与创立我们连锁药店的多元化，叶公好龙式谈论多元化必将落后于形势。连锁药店必须从卖药的红海泥潭中杀出，在非药的多元化转型中，迈出实质性的一步，可以从以下方面突破。经营方向：必须从“治疗”向“治疗、预防、保健、康复、养生”（疾病治疗是必须，但不是人的需求，健康才是人的渴求和欲望），服务范围：必须从“个人治病”到“家庭成员生活健康生活与管理”转变。服务人群：从“疾病人群”向“亚健康人群，再到商圈所有人”转变。赢利模式：从产品经营向“产品服务”，经营品类：从治病药品到健康生活形态与健康生活方式所需商品的转变，药妆、器械、日化洗护产品必将大幅度上升。放弃医保定点或者不申请医保定点的店也将多起来。

2.2连锁业态模式进入定位规划阶段

定位是营销学最伟大的理论突破，无论是产品、服务、企业，都要做好自己的定位，定位是做消费者的心智区隔，2013以后连锁药店在业态定位，在真正有特色的差异化方面，必然有所突破。我们必须明白，做出差异化就是做出消费者非要进你的店购买的理由。会员制为什么缺乏真诚，这是业态定位不清的苦果，因为业态定位不清，提供的产品和服务没有差异化，只能进入价格战的蓝海之中。从营销学理论来看，顾客只有在没有选择余地的时候，才对一个产品、服务或者企业忠诚。当你业态明确，做出自己差异化的特色时，顾客购买某些品类产品或者需要特殊服务时，你是唯一能提供的，或者你提供的总比对手哪怕好一点点，顾客对你就忠诚了。

2.3专业化定位的药店将发展壮大

多元化是针对药店经营药品而言的，专业化则是指在药品经营中，细分疾病种类和只在几个疾病种类中做出特色的专业性来。这就是各类专科药店。专科药店，贵在精专，必须有高水平的药师和医师。否则做不出专科药店，做不出药店的专业性。目前药店可选的专科和专业性较多：肿瘤、肝胆、心脑、糖尿病、妇儿科、肠胃、腰腿痛、营养保健品等专科药店都有出现，专业化的另外一个体现是联合用药水平将大幅度提升，药学服务升级。

2.4服务竞争升级趋势

大病进医院，小病进社区，健康进药店已成为新的共识。经济发展，把人们的需求分化为两个部分：一是治疗需求，一是保健需求，药店将逐步从治病卖药的需求，转变为保健、养生、调理、预防等健康需求，药店必然从产品中心的信息传递转移到以药学、营养学、保健学服务为中心的信息传递；从卖药到卖健康相关产品，到健康服务产业的多元化趋势；从关注自己毛利到关注消费者需求，药店服务还体现在会员服务必将走向纵深，简单的打折、会员日、积分的礼品，并不能带来会员的忠诚。必须开发开拓出真正让会员动心的疾病方式方案、健康管理方案、家庭健康管理方案、特色服务方案，让会员非你不选。

2.5管理精细化，增加核心竞争力

培育连锁药店的经营管理，更加精细化，服务学习海底捞、管理学习海尔、品类管理与供应链学习沃尔玛等等，使得连锁的经营管理快速升级，个人认为连锁药店的价格战只能胜一时不能胜永久，核心竞争力，说到底是人力资源系统和培训系统的构建和提升，药品零售行业是人力密集型行业，且需要的专业培训远远多于商超，因此打造自己的人力资源造血系统和人力资源规划（选人、用人、留人）系统将成为药店又一核心竞争力。零售无大事，核心竞争力提升还要求连锁药店从粗放管理到精细化管理，一切都得要精细化，先精细化管理要人效、坪效，向精细化管理要销售额

三、结束语

连锁药店经营其实是一场药品零售业上的变革。就我国而言，连锁药店的出现时间比较短，因此连锁药店在高速发展的同时，也难免会暴露出一些问题。面对这些问题，我们所要做的就是结合各地实际情况，实时改进经营策略，切实提高医药连锁企业核心竞争力。（作者单位：黑龙江财经学院2010级管理系连锁1班）

参考文献：

[1]牛海鹏，邴春亭，李兴华.销售通路管理.北京：企业管理出版社

[2]李维涅；我国药品零售连锁企业发展策略研究[D]；沈阳药科大学；2007年

[3]吴迺峰；中国医药企业营销转型研究[D]；南京农业大学；2008年