企业如何招聘人才

企业如何招聘人才（精选8篇）

企业如何招聘人才 篇1

现在招聘网站和人才招聘市场生意火爆，很多公司奔波与招聘会场之间，招聘工作费时费力，最重要的是招不到人及时的补位将影响到正常的工作流程和公司的持续发展。如何才能招到合适的人才成为很多企业特别是中小企业最头痛的事情，我认为招聘注意以下几个问题，不仅可以有效的招聘到合适的人才还可以一定程度上防止人才的非合理流失。

1、应该委任在公司工作2年以上且能够长期在公司工作的员工为人力资源部负责人。工作2年的话一方面他比较了解公司的发展战略，能够根据公司的长远发展，不同时期的人才供需情况去思考人才的需求。另一方面，他比较熟悉各部门的业务情况，不会出现人力资源部看上的人而下面业务部门不买帐的情况。

2、招聘前要准备比较详细的职务要求说明书和岗位职责说明书。职务要求说明书最好能够细化到学历、性别、业绩、工作经验、性格气质、个人爱好、家庭状况等方面，这样不仅可以一定程度上避免由于招聘人员的主管偏好而造成的不必要的损失，也可使招聘工作更公正。现在很多企业是“以岗定人”，岗位的职责是固定的员工要能做的是去适应。岗位职责说明书详细的向应聘人员展示了工作的详细内容，以免应聘人员根据公司提供的职务主观的认为该职务应该从事的业务。有些人力方面的主管，当应聘人员问及工作内容时竟反问应聘者，“你认为呢“，并把问此问题的应聘者看作是没有能力的表现。而等到应聘人员到公司上班后才发现和自己的想法存在很大的出入，这样就埋下了人员再次离职的隐患。

3、在面试时，不能为了留住人才，只让应聘者看到公司比较光鲜的一面和即将从事的工作的大好前景，还应当适当的让应聘者了解到公司的不足特别是即将从事的工作中存在的困难和重担。这样应聘者可以依据较全面的信息权衡利弊做出明智的决定，不会盲目的乐观，更不会因日后和现实相差太远而形成无限沮丧的落差心理。显然这样会使一些人却步，但总比给他提供了培训等之后他再离职要好的多。

4、人力资源除了做出人员招聘计划外，还应该定期主动和业务部门联系考察他们人员的需求情况，毕竟情况是不断变化的。现实情况是业务部门出现职务空缺或需求新的人才时才告知人力资源部门，并往往希望在最短的时间内得到人才。如果人力资源部门不能够预先得到一些信息，到那时只能疲于招人。可能会急于招到人而迁就一些素质一般的人才，久而久之可能造成整体员工的素质低下。

5、不能忽视道德水平的测试。在专业水平合格的基础上还需要考察应聘者的道德水平，这被很多中小企业所忽视。一个忠诚的员工更容易得到更多的信任，这样他们在做事情的时候可行使的权利和可调配的资源相比之下就更多更能够发挥个人的潜能。同时也可以相对避免由于技术和信息的泄漏给公司造成的不必要的损失。

企业如何招聘人才 篇2

要想留住人才，管理者应做好多个方面的工作。

一、尊重人才

对于公司的管理者而言，尊重员工这句话，绝不仅仅是停留在口头上。它不但要求公司的管理者从内心深处意识到尊重人才是管理好公司之本，更要求管理者将其转化为自己的实际行动。尊重人才是强化领导人格魅力的有效手段。

1. 随时肯定员工的成绩。

富兰克林曾经说过：“人总是向被肯定的方向求发展。”管理者应肯定多于批评，员工在被肯定之后会有更多的工作热情及创新。有更多的自我期待，就会有更多的自我表现。

2. 尊重员工的私人时间。

实际上，大多数员工都希望享受工作，有较高的工作效率，能力受到肯定，得到应得的薪水，而下班后他们也可以暂时忘掉工作，享受家庭的温馨，与好友聊天，参与某些活动，他们不希望一天24小时时刻挂念着工作。管理者应该尊重员工的这种人性需求，在下班后要求员工工作的事情应尽可能避免，假如无法避免也应该以麻烦别人的心情和员工商量。

3. 视员工为合伙者。

企业的所有者、管理者与员工，在人格上是平等的，在工作中只是扮演的角色不同而已。员工是管理者的伙伴，应以“同事”相称，这不仅仅是称谓的问题，更重要的是尊重的问题。

4. 公司应与员工建立起承诺的契约。

在任何时候，企业的管理者都要与员工保持更有效的沟通，要和优秀员工建立承诺，让他们明白，企业是需要他们的，企业的未来发展需要他们来共同完成。

人的柔韧度愈高，社会适应度就愈高。管理者要本着善心、爱心、进取心去经营企业，以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流，创造优良的企业氛围，而这些要求管理者必须学会对人才的尊重和信任。

二、合理利用高待遇及股权激励

员工对自己的待遇都十分注重，这实属正常。让员工获得高待遇也是管理者的责任。同时，高待遇可以吸引、留住一些关键人才，让员工在利益的激励下安心工作。管理者应该把握住员工这一心理，建立一定的薪酬激励机制，达到留人的目的。

调整待遇可依据市场变化、员工的工作能力及表现。高待遇是激励员工的重要手段之一，但是人们对高待遇的认识尚有误区。应注意一点，高待遇并不必然导致员工的满意度增加，因为在待遇与满意度之间还有一个重要的因素，即个人的公平感。待遇高并不意味着员工对所获报酬觉得公平。高待遇就像一把双刃剑，若实行得当，企业获益;反之，企业则陷入困境。

股权激励制度能在改变公司的管理机制、降低管理成本，改善企业的人力资源状况、激发员工的聪明才智和敬业精神等方面发挥很大作用，并推动公司业绩的上升，增加股东财富。股权激励有利于企业留住工作出色的员工;股权激励能将员工利益与企业利益联系起来，有效地调动员工的积极性;股权激励的结果是管理层与员工都成为股东，有利于形成利益共同体。总之，股权激励能够在制度上改变激励短期化的弊端，使激励目标长期化，从而尽可能地稳定员工队伍，实现留住人才的目的。

三、建立健全企业文化制度

有什么样的文化，就有什么样的执行力，没有文化就没有执行力!可有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，譬如，花草树木的整齐茂盛，员工衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美……实则不然，企业文化的根本是内容，是精神，是素质，是内在的东西。文化是企业的内部环境，与企业的外部环境同等重要。

企业文化是一种综合性的人性化管理气氛，它是企业全体员工在长期的工作中精心培育而成的，是企业全体员工共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范的总和。企业文化的意义在于统一企业员工的价值观，从而在企业与员工之间形成一种心理契约关系。而企业文化的形成需要保持企业行为规范、企业管理制度与企业价值观念的高度一致。企业文化的构建是一个漫长的且需依据不同情况不断调整其内容的过程，设立共同的愿景如此，尊重员工、给予员工正确的价值定位亦如此。企业管理者要想创建良好的企业文化，就必须首先改变经营理念，在实际的经营过程中把企业的目标和员工的目标结合起来，使企业、员工在协调一致、共同作用的文化氛围中获得双赢。

四、抓住员工的心，增强凝聚力

古人云：“得人心者得天下。”现代企业必须抓住员工的心，增强凝聚力，才能在日益激烈的竞争中成为真正的赢家。

要留住优秀员工，只凭钱是不够的，关键在于情、义二字，要以情感人。企业要从细节做起，从点点滴滴的细微小事中关怀员工的成长和发展，把关爱落到实处，真正为员工扶危解困。要适时对员工夸奖和赞美，在员工取得成绩时公开而及时地表示感谢，并组织一些联欢活动让员工分享成功的喜悦。企业还要积极号召员工参加一些文体活动，缓解员工的工作压力。给予员工工作自主权，放手让员工自己决定事情如何做，在他们需要帮助时提供帮助。管理者应在员工最需要关爱时适时给予关爱，如生病、家庭出现问题、工作不顺心时等。

营造关爱员工的企业氛围，不仅能够提高员工的满意度，同时也提供给员工发挥潜能的工作环境。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍爱你的企业。”

采取软管理办法的确可以创造出若干员工与管理者家庭式团结的神话。

五、提供员工成长的空间

俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”所以，选好“火车头”至关重要，这就要求管理者必须善于提升优秀员工。作为管理者，要考虑到下属的利益追求，并努力通过一些制度把下属的利益纳入到企业的整体利益中来，这是企业走向成功的重要因素。如何利用有效的升迁机制，从而带动下属充分发挥下属的能力，这是管理者在管理过程中要不断探索的问题。

作为管理者，一定要善于提拔员工，以加快员工在工作上的迅速进步。高明的管理者尤其要善于提升有能力的下属。有人说“人才源于胆量”，这是有一定道理的。大胆任用员工，可能就会使之成为人才;反之，就会泯灭一个人才。及时起用成绩突出的冒尖人才，尽快把他们提拔到关键性的岗位上来，让你的事业多一个得力的助手!

美国企业如何留住人才 篇3

与欧洲发达国家及俄罗斯相比，美国基础教育相对较弱而高等教育强，越到上面越强，在质量上呈倒金字塔。在任何其他国家这是难以为继的，但正因如此，美国高校可以“白捡”或“收割”别国基础教育的成果。而且外籍留学生毕业后，至少有一半留在美国，从另一方面造成美国教育与人口的良性循环。这其中起到关键作用的就是美国企业的用人之道和留人之道。

在招募和使用人才尤其是应用科学和应用技术人才方面, 美国公司的作用是巨大的。各大公司的研发部门网罗了大量的人才, 主要是应用研究人才, 但也有基础研究人才。如Palo Alto 研究中心(此研究中心依赖科研盈利，是发明复印机的公司XEROX的子公司) 是激光打印机和鼠标的发明机构, 全公司来自46个国家的170人中, 80%拥有博士学位，该公司既研究新能源和新一代计算机网络, 也研究知识系统和“信息的社会生活”。有的美国公司甚至产生过诺贝尔奖得主，如1993诺贝尔化学奖获得者KARY B. MULLIS博士曾长期在公司工作。

一是尊重价值，发挥利益相关方的潜力。要想留住人才, 就得用好人才。如果员工和公司的利益能联系在一起, 如果员工感觉自己的工作有意思,有前途,能充分发挥自己的聪明才智,能有成就感；如果员工的能力和贡献能得到公司的肯定,从而得到提拔和合理的工资待遇；如果公司经营良好,毫无裁员的可能；如果公司有良好的工作环境，鼓励互相交流，奖励独创，允许人才在公司内部流动，给予具有挑战性的工作、发展的机会、发表意见和意见得到听取的机会；如果员工能在干好工作的同时兼顾家庭和自己的生活, 就不会有人要跳槽了。许多美国公司就是针对上面这一系列的“如果”来下功夫的。

二是予以优厚条件，重金礼聘。美国科学基金会作过一次调查，发展中国家的科学家一年收入很难超过3000美元，而美国科研人员的一般收入即可达到25000美元以上，这种个人经济利益上的差别对国外人才具有很强的吸引力。据统计，2003年，美国加州SAN JOSE地区高科技人员平均年收入达到12.3万美元，旧金山地区达到11.4万美元。目前美国很多高技术公司除了给予高薪外，还视高技术人才工作的重要程度额外配给股票期权。由于高科技产品附加值看涨，许多公司的股票成倍甚至几十倍地涨，每天都有专家、工程师成为百万富翁。

三是美国高科技公司“为我所用”的全球战略。本地人才不够, 就面向全国, 本国人才不够, 就面向全球。目前，美国的企业是国外专家最多的地方，电子行业聘用的外籍科技人才占企业科技人员的16%， 在59％的高技术公司里，外籍专家占了90％，目前在计算机产业领域的博士中50%以上是外国人，在硅谷企业工作的外籍高级工程师占1／3以上。另外，美国720 多个联邦研究开发实验室的不少单位招聘和引进国外著名科学家。

为了吸引外籍员工或外地员工，美国企业更是提供了优厚的条件。为了解决新员工搬家的后顾之忧, 许多公司雇搬家公司免费为员工搬家, 并给一笔数量可观的安家费。有的还为员工在卖旧房买新房方面提供帮助, 如给出全部卖房的手续费 (多达房子售价的7%), 买新房的贷款手续费(一般好几千), 买到新房前几个月的租房费，和新旧两地来回跑的机票费。对从国外招的人才主要是帮助办理工作签证(H1-B)和绿卡。

四是改善工作环境，让员工有归属感。很多美国公司在平衡员工工作与生活的需要上下功夫, 让员工觉得工作就是他们生活的一部分,而不只是为了生存。位于北卡罗来那州的SAS研究所是全球最大的最权威的一家生产统计软件系统的公司。其产品被制药公司、市场研究公司、科研机构和政府部门广泛采用。因为其极低的跳槽率,公司一年节省的人力资源相关费用就多达5000万美元。公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境，其中包括可容纳700个孩子的低价托儿所：配有高脚椅的餐厅，使员工可以同孩子一起用午餐；一个占地36000平方英尺的免费健身房，一个高尔夫球练习场和一个按摩室；一个为公司所有白领员工开放的办公室。公司还开发住宅区, 为员工提供优惠待遇。结果该公司成了一个进了就不想出去的公司, 一个非常有吸引力的公司。

也有的公司从第一天开始就使新员工感到受欢迎,有主人翁感觉。CISCO思科公司在过去几年里收购了二三十家公司，但只流失了微不足道的员工。思科公司尽可能让新员工从第一天起就对公司有个好印象。新员工到来时，他们会发现电子邮件、电话等需要的东西已经安排妥当, 公司的网站和网站上有关公司福利和规章制度的资料，说明思科公司文化的内容，提出如何在公司内成功的建议。给每个新收购的公司分派一个过渡班子，确保“蜜月”期是甜蜜的。思科员工很快就感到自己就是思科大家庭中的一员了。

再有一招就是树立公司声望,让员工把跳槽到竞争对手看作降级。近年来谷歌公司做得很成功。现在它的员工似乎比微软和雅虎都自豪,给世人的印象是只有最优秀、最聪明的人才能进得了谷歌,这样跳槽的自然就少了。还有的公司尽量给员工创造轻松、舒适、自由、灵活的工作环境,以便让员工发挥出最大的创造性。如灵活的上下班时间,或干脆在家里上班,提供免费咖啡、饮料、早点，甚至允许带宠物上班都是为了吸引和留住人才。

企业如何培养人才 篇4

——2010财年述职有感

上周末，集团总部举行了2010财年述职会议。在集团人力资源部述职会议上，有些同事提到了关乎我们员工切身利益的问题，如如何人才培养、留住人才、职务晋升等等。对于这个话题，我个人也来谈几点自己的看法，当然仅是一家之言，这里抛砖引玉，有偏颇之处，欢迎各位同事拍砖。

1、做好职业生涯规划

一个企业怎样培养人才并留住人才？这个问题是我们中燃这几年述职中不断提到的问题，人员流失大，不容易培训，好不容易培养好了，又都走了。对此，我个人认为目前最迫切需要做的事情就是为各级员工做好职业生涯的规划。什么是职业规划？按照百度百科的标准解释是“职业规划是职业生涯规划的简称，就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程，它包括职业定位、目标设定、通道设计三部份内容。通常所说的职业生涯设计实际上是指对职业通道的设计。”其实说白了就是我们大家在中燃集团将来怎么发展、向哪个方面发展，3年、5年后的情况将是如何等等。

当一位新员工进入中燃那一刻起，我们人力资源部门、业务部门首先就应给员工量身制作一整套职业生涯规划。如果将我们的职业生涯比作一次激动人心的探宝历程，那么职业规划就好比一张是“探宝地图”，它是我们在此次历程的指南针。它告诉我们，你的目标是什么（职责）、你目前处于组织架构的哪个位置、对你的要求是什么、你应该怎么做、在历险中可能会遇到什么样的问题、企业将

会给你什么样的资源和支持（培训）、你能够在探宝过程中得到什么宝贝等等。

我认为我们相关部门应该对新员工做好此类规划，告诉员工你每次达到什么标准，可以得到什么样的待遇和职务的提升，一年后是什么样子，两年后又是什么样子，直至5年后的规划。如此，我们大家才能对自己在中燃大家庭的发展有一个清晰的认识，知道应该怎样去做，怎样去努力，怎样去要求自己，并最终能够修得怎样的“正果”。如此，我们才能充满着幸福感、自豪感和快乐，怀有高度的自信心和极大的耐心，以坚韧的毅力精诚团结，为了一个共同的目标而奋斗！

2、实现双轨制晋升通道

在此次述职中有同事提到员工双轨制的发展通道，即员工的职业生涯可以通过管理岗和技术岗两条通道来得到发展。大家对于技术岗的理解不一致，认为技术岗通道主要是针对诸如设计院、信息部、技术部等人员而定。我认为对于这种理解仅仅是狭义的概念。从广义上来讲，每个部门都应该有技术人员，所谓的技术也就是该部门的业务，所以我认为用业务岗来替代技术岗更贴切点。通俗讲，管理岗就是如部门主管、经理、总经理助理、副总经理、总经理等；业务岗就是如资深顾问、高级经理、金牌讲师等等。对于我们大家来说，职业生涯要么走管理岗通道，要么走业务岗通道发展。那么，在我们集团，大家为什么都希望向管理岗通道发展呢？大家都喜欢做管理吗？大家都有能力做管理岗位吗？还是大家都有官瘾，都希望当官吗？再者，每个企业的管理岗位都是有限的，不是每个人都能够得到管理岗位，也不是每个人适合做管理。那么之所以有上述情况，我认为主要原因如下：

目前，我们中燃想要获得加薪、获得更好的待遇，想要得到更多的资源和培训，想要得到更大的发展，想要得到锻炼机会等等，我们大家只能寄希望于职务上得到提升，你只能向经理、总经理助理、副总经理、总经理等岗位方向努力。因为目前中燃没有明确的职业生涯规划，你工作1年、3年、5年若不能升职成为管理人员。你的工资待遇是没有多大区别的（甚至新员工工资都比老员工工资高），也几乎得不到的更多资源和培训机会及锻炼机会。如此，对于在公司工作了3、5年了，业务能力突出、了解集团工作流程的业务骨干，工资待遇却没有变化或变化不大，职务也得不到晋升，相应的业务培训也极少。眼看着，集团一天天、一年年的发展壮大，而自己却在原地踏步，享受不到集团的发展成果，甚至因为得不到更多资源、培训和锻炼机会，自身的业务水平在同行业中出现倒流现象，这是非常可怕的。员工的积极性必将受到打击，犹如一个皮球一样，随着时间的推移而泄了气。那么，最终只能选择离开公司。

我想这也是大家提出双轨制发展的意义所在。对于我们每个人员，都需要一个职业发展的通道，通过该通道能够获得更高的薪酬待遇，得到更多的培训资源和锻炼机会。而业务岗发展通道是非常好的设想，事实上目前许多名企也早就采用了这样得方式。那么对于业务岗的发展通道，我们可以分初级、中级、高级或

者资深、铜牌、银牌、金牌等等级别（或者也可以按照国家的技术职称来划分）每个级别都有不同的业务技能要求和标准并对等于相应的薪酬待遇，相应的资源和培训、平台。最终，高级、资深或金牌业务骨干的薪酬水平都是可以超越管理岗人员的。如此，一个企业的人员发展将走向平衡，员工的职业生涯将有更广阔的平台，同时员工的满意度和忠诚度也将得到极大的提高，企业留住人才也是不成问题的。

3、部门经费的使用

留住人才一定要靠高薪酬、高待遇吗？我看未必，薪酬待遇固然是非常重要的一个因素，但仅仅是一个方面。我认为我们还可以采取许多措施来留住人才，比如培训。我曾在去年发了一个《关于培训的几点讨论》的帖子，强调培训的重要性。目前许多名企将培训工作作为一项重要的企业战略来对待，另据一项【你是看重“高薪酬”还是看重“得到更多培训”】的调查中，有85%的白领选择了“得到更多培训”。他们认为薪酬问题都是暂时的，而培训能够提升自身素质，能够为将来更好的发展打好基础，自然高薪酬也是不成问题的。可见培训工作之重要。

目前，可喜的是，集团领导非常重视培训工作，集团的培训在人力资源部的推动下也正在逐步开展。我们集团定期也有一些外派的培训。但目前的局面是“僧多粥少”，总有的人能够得到培训，总有人得不到。那么怎么办呢，我想必须要求参加培训人员做好笔记，回来再向大家转训。其实现在集团也是有此类的培训制度的。但从目前的情况看，该制度落实不够好，部门参训人员回来后几乎没有向部门同事进行转训。我认为这主要是因为大家对此重视还不够，对此，各部门应将转训工作计入参培人员考核之中进行加以要求。

另外，这里我主要还想提一下培训费用的问题。现在有许多名企，业务骨干每年是有一定经费专门用于培训的。其实我们集团各部门每年都是有经费的。但很可惜，目前我们的许多经费都用于各部门、各项目公司之间的吃吃喝喝，美其名曰交流感情。一次饭局少则几百元多则上千，感觉真的非常痛心。我这里声明，不是说饭局不重要，相反饭局是交流感情开展工作的一项重要方式，这也是我们中国的国情，尤其是对于我们这样的企业更是如此。我的建议是，在部门经费中设定一个比例，作为部门员工的专项培训基金。每个员工可以每月、每季度、每年（根据部门经费多少来确定培训周期）自己选择相关的培训来参加（一项培训少则几百元多则也就几千元），然后要求转训给部门其他人员。这难道不是一项一举多得的福利待遇吗！我相信该举措将对大家有相当大的吸引力。

4、明确上级领导承担培养人才的责任

培养人才是各级领导一项重要的工作内容。现在大家都在喊人才培养，但如何真正地采取有效措施落实下去，是我们需要认真考虑的。人才培养对领导到底有什么好处，为什么要去培养人才，不培养会有什么影响？我认为仅仅喊口号是不行了。我个人建议，人力资源部应考虑对各级领导绩效考核中设定一项硬性指标，那就是培养合格的接班人，你总经理想要晋升，那么首先请从你的副总中推荐一名合格的接班者。同样一个副总想要晋升，也一样必须从你的下属中推荐一名合格的接班者„„。如此下去，也就是我们所说的团队建设问题。若作为上级，你不能推荐一名合格的接班者，那么所谓晋升、加薪一切都是空谈，更甚至因此而降职。记得读MBA时，老师说过一句话“所谓的领导、管理者，应该都成为优秀的辅导者、教练员”，诚哉斯言。将培养人才、留住人才直接和上级领导的发展结合为利益共同体，只有如此，才能促使各级领导重视人才的培训，为集团储备人才起到很大作用。

5、定期进行面谈

在来中燃之处，领导每个季度都会有正式的面谈，对于工作情况进行点评，对于个人优缺点进行点评并给予支持帮助。但随着集团的发展壮大，人员的增加，此类面谈较少了。这里我希望不要让每个季度的考核成为一种平衡内部，发放工资的工具。各级领导还应该定期对于下属员工进行进行面谈，主要目的在于公正、客观地对员工在该阶段的工作评价，指出其个人优缺点，并真心为员工给予指导、提供必要的资源和培训来帮助其提高和升华。另外，我认为定期的正式面谈是非常好的一项管理工具，能够加深彼此的沟通和感情交流，能够及时了解员工的思想动态，及时发现问题，并解决员工的思想疙瘩。

6、空降兵是把“双刃剑”

中燃集团在8年内发展迅猛，为了跟上集团的发展，集团不断从外部招聘人员。这种举措在前期是非常有必要的，对于我们集团快速、稳健的发展起到了非常重要的作用。但同时我们也应该认识到“空降兵”也是一把双刃剑，既有它的好处，也存在一些问题。好处是，它能够带来新鲜的血液，能够带来外部、跨行业的优秀经验，我们集团可以进行汲取，“洋为中用”，从而形成中燃的独特企业文化。但同时，“空降兵”对企业情况不熟悉，如何和老员工融合，如何接受企业的文化氛围，如何保证空降兵的资料背景、能力人品的的真实性等问题需要我们解决。这里我的建议是，在实施空降的时候，应·做好以下工作：

首先对于一个岗位一定要有明确的任职标准，同时无论从招聘成本和团队建设因素考虑，首先应在内部进行培养和竞聘选拔。“能言善辩、善于表现”的人才当然是要重用的，但同时也不要忘了“拙于言辞，勤于工作”的员工也是人才。当然，若实在无人可用或达不到标准再考虑从外部招聘 “空降兵”。

其次，做好老员工的思想工作。这是非常重要的。领导不向老员工进行解释，不告知为什么要空降，为什么你不能担当，你的问题在哪里，差距在哪里，应该如何改进，给予什么样的资源进行培训等等（记得去年进行的MTP时就有一个此类的案例）。若领导没有上述任何解释，还要求老员工做好本职工作，配合好“空降兵”，老员工能没有想法吗？这传导给老员工的含义就是：你干的再好，怎么努力，都是没有希望，没有前景，因为领导不认可你（而且还不知道自己哪里存在问题）。

对此，我认为一个领导应该设身处地地为员工着想，认真和老员工一起分析原因。因为老员工在企业干了3年、5年，没有得到任何晋升，工资待遇没有较大增长，为什么呢？什么原因呢？这里我们可以从工作能力、工作态度、企业环境三个角度来分析。

是能力不够吗？若是，那么领导可以为员工提给予什么培训，给予什么资源来帮助提高呢？若是工作态度问题，那么领导更应该坦诚和员工进行沟通，问个为什么？没有人随随便便出现工作态度这样的问题的。若既不是能力问题，也不是工作态度问题，那么又是什么问题呢？是企业自身发展还不够？那么需要给予员工一个明确的答复，请老员工给予理解并有足够耐心，或者通过业务岗通道进行发展。若这些问题没有解决，员工认为自己在努力了，却没有任何回报，工作的积极性必定也将受到打击，最终只能选择离职。

另外，我认为一个企业适当的人员流动是正常，这里借用集团执行总裁庞总的一句话“希望员工在离职时不要带着怨气离开，而是认为中燃很不错，学到了许多东西。”若如此，我认为这些以上举措是很有必要的。

企业如何留住高管人才 篇5

地产“进化论”

目前企业招聘，高管类人才需求排名第一，对于这些企业的老板而言，这类人才可谓“人见人爱”。虽然每个企业都身处不同的发展阶段，但为何高管类人才能成为共同的需求？开发商们想尽各种方法寻找人才，而人才们却遭遇求职无门的痛苦、无奈，企业负责人们该如何选用人才，求职者又该如何调整自己，让自己更加适合企业发展需求呢？

A．人才要靠培养

一位不愿意透露姓名的房企人力资源经理告诉记者：“部队要打仗，企业要赚钱。现代企业的决策是一连串缜密的动作，要想在激烈的竞争中脱颖而出，舵手必须腾出所有的精力来预判风浪和暗礁。一个好的高管可以节省老板非常多的交流成本和协调成本，这一点，对于企业家而言，至关重要。”

云南省社会科学院职业化教育研究中心主任刘阶群研究员认为，高管类人才成为企业稀缺资源不是哪个行业独有的，这具有大的社会背景。就国家和民族层面而言，虽然我国已经是GDP大国，但并非GDP强国。2020年我们要全面实现小康目标，仍然任重道远。作为西部省份的云南要想与全国同步实现这一目标，任务就更加艰巨了。“此时，企业作为创造社会财富最有活力的因子，可以说，谁能率先储备高层次人才，谁就能把握未来发展的脉络。”

云南资深地产人罗亚萍认为，近期房地产企业集中招聘，是近年来房地产企业数量增加以及外地企业本土化这两大趋势叠加的结果。新房企不断涌现，对高管的需求也水涨船高，这时有的企业会采取直接“把连长提拔成师长”的办法来解决人才瓶颈。

但长期而言，由于“连长”们缺乏一定的经历和经验，往往会导致企业的草率行事。关于人力资源的管理，企业也必须一步一个脚印，当现阶段企业不具有一批高端人才团队时，可以把部分业务和非生产性事务外包给专业公司，或者请专业的管理团队来帮助企业疏理问题瓶颈，搭建组织架构，建立企业文化，确立发展战略。同时也需加强“内功”建设，人才是企业发展的关键因子，但是加快人才储备并非拔苗助长，对人才的需求也应从“狩猎时代”转向“播种时代”，按照“职业化”的标准要求，企业自己培养出的人才将更懂企业的文化，更有凝聚力。

B.增强自己的竞争力

高薪、高福利、高平台的工作环境是否吸引着你，其实梦想并不遥远。

不管你是正在努力向上的基层员工，还是企业管理人才，不管现在的你身处那一阶段，好的公司对员工职业化和专业化的要求越来越高。作为一个职场人士，只要用职业化的标准要求自己，培养自己的职业意识，完善自己的职业道德，提高自己的职业能力，就能增强自己的竞争力。

云南省社会科学院职业化教育研究中心主任刘阶群研究员认为，职业化就是指职业素质的专业化和标准化。以下几点，是职场人士们为自己加分的关键因素：

第一要用理性的态度对待工作，也许现在你工作了四五年，高不成低不就，你时常有一种上下“卡住”的感觉。在经济全球化的时代，不管你是谁，你都应随时“充电”，学习跟智力高低无关，主要是取决于态度，以及培养独立思考的能力。

第二要用顺畅的沟通来达成团队的合力，一方面用团队的力量完成企业的各项指标任务，另一方面使自己在团队中处于重要地位，短期内不会轻易的被别人替代。顺畅的沟通可以使你的专业能力更加得以发挥。

第三要有规范的言行，在合适的时间、地点、用合适的方式做着合适的事情，在百度词典里“适”是切合，相合的意思，中国人最讲究适宜，机会是留给有准备的人，蓄势待发是工作最高的境界。

第四要有高效的工作能力，时间就是金钱，很多企业也很看重效率，残酷竞争会告诉你什么是适者生存和末位淘汰。优秀人才总是在细微之处体现真正本领，毕竟台上一分钟，台下十年功。当你掌握了系统的知识，你工作的效率和准确性将大大提高。

C.把握企业“三阶段”留住核心员工

在记者采访的几家开发商中，他们都有一个共同的感受——人才难得。

开发商们想尽各种方法寻找人才，要么高薪招人，要么文化留人。同时，记者也从各种途径了解到很多人才求职无门的痛苦和无奈。那么，出现这种情况企业负责人应该做些什么呢？求职者又该如何调整自己，让自己更加适合企业发展需求。

刘阶群研究员说：“对于求职者来说还需有一个必备的重要品质，就是忠诚（当然，忠诚不是廉价的），这是一个人职业道德的体现，是非智力因素，忠诚的前提下还要做到有勇有谋”。

改革开放以来，在中国经济领域，出现了一股耀眼的新势力，那就是近几年才真正得到发展的民营企业。

民营企业的发展要经历三个阶段，民营企业家在不同阶段充当扮演的角色也会不一样，各个阶段民营企业的劳资关系也会不一样，民营企业家如何做好人力资源管理，直接影响着发展过程中的一系列问题。

初创阶段的民营企业，企业家如何当好老板，这个阶段，员工会非常明显的感觉到自己在为老板打工，还有一些民营企业是家族经营，导致员工会有寄人篱下的感觉，一些小事也会造成矛盾加剧，这一阶段老板必须亲力亲为，并制定出行之有效的企业规则，以身作则，塑造温馨的企业文化，高薪留人的同时也要温馨留人。

处于发展阶段的民营企业，企业家要当好总经理。搞好管理决策，团结一班人。总经理必须有很强的亲和力，工作中，以身作则，工作之余和员工打成一片，有张有弛，在工作和生活中得到员工的信赖和尊重。

处于成熟阶段的民营企业家要学会做好董事长，搞好决策管理，充分授权，带领一班人，把握企业的未来的发展方向，让企业在战略导向的指引下，攀登事业的高峰。

企业如何吸引和留住人才 篇6

关键词：企业；人才；对策

进入21世纪和加人WTO，对我国最大的冲击不是产品，而是人力，建立一支优秀的人才队伍是企业竟争胜败的关键。

一、人力资源是新经济时代的核心动力

（一）人力资源是经济发展的第一资源

当代经济学把各种资源分为四大类：物力资源、财力资源、信息资源、人力资源，其中，人力资源是决定经济增长的第一资源。在新经济时代，经济发展的源动力出现了转移。相对于人力资源而言。资本、土地、机器、设备、原料、资金等传统资源的有效性正在相对减弱，产品生产、商品价值提高、企业成长、国家竟争力增强，都更加依赖于知识和掌握知识的人力资源，人力资源越来越成为经济发展的关键和核心资源。

（二）人力资本是现代企业资本中的第一资本

1981-1993年，在美国被兼并和收购的公司中，大多数市场作价比账面价值高出1-8倍，其原因是无形资产的价值大大高于有形资产的价值。无形资产也叫知识资产，是由人力资源创造的。知识经济本质是以知识为基础的经济，其主导要素是知识，核心是以智能为代表的人力资本。1992年诺贝尔奖获得者、美国经济与社会学教授贝克尔曾指出：发达国家的资本75%不是实物资本，而是人力资本。

针对这种情况，世界银行副行长瑞斯查得说：在知识经济时代，知识是比原料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。美国知名学者托马斯·比得斯说：企业或事业惟一真正的资源是人。日本有的学者将“人才”改为“人财”。有了人才就有了资本，就有了财富。人力资源是最宝贵的资产。

（三）21世纪的社会主角是人才

由于人力资源的作用超过了物力资源、财力资源和信息资源。因此，21世纪是人力资源主导时代，社会主角是人才。“社会主角”，是指在各种社会群体中，对社会经济发展贡献最大和起决定性作用的群体。在不同的经济体制和经济形态中社会主角不同。在计划经济中，社会主角是政府官员；在市场经济中，社会主角是进行物力资本和财力资本投资的企业家；在新的知识经济时代中，社会主角是进行人力资本投资的人才。这样，随着我国由计划经济向市场经济再向知识经济转变，我国的社会主角必将由官本位向企业家本位再向人才本位转变，我国也将进人人力资源主导时代。

二、企业吸引和留住人才的对策

新经济时代下，企业必须从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新，进一步解放思想，更新观念，逐步消除影响人才发展的思想障碍和制度障碍，通过各种方式策略吸引和留住人才，使人才真正成为企业的财富和不可替代的首要资源。

（一）要树立诚实守信的企业形象

诚信是中华民族的传统美德，也是社会主义市场经济得以履行的基本条件，因为，社会主义市场经济是契约经济，契约的履行必须立足于诚信的道德基点上。在当代中国，诚信具有其他道德无可比拟的特殊价值。企业是社会主义市场经济的主体，在经营管理中，企业必须通过契约的形式与员工规定各自的权利和义务，通过契约的履行实现诚信管理。这样，才能树立起良好的企业形象，员工的利益才能得到充分的保障，才能吸引和留住人才。

（二）要创建具有向心力的企业氛围

企业要吸引和留住人才，必须要建立一个良好的文化氛围，舒心的工作场所。一要热爱自己的员工。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，激发员工的主动精神和创造潜能，最大限度地调动和发挥人的积极性，促进事业有好又快发展；二要树立“以人为本”的管理思想。把员工个人的价值与企业的价值融为一体，为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展和充分的施展，创造有利的学习条件与工作环境，大力倡导“团结、进取、高效、创新”的企业精神，塑造良好的诚信形象，形成积极进取、崇尚竞争的企业文化，进一步促进企业的团结、合作精神，“团结出人才、团结生财富”，增强企业的凝聚力和战斗力。

（三）要重视人才的教育培训

人才是相对的、动态的，如果不继续学习，知识和技能很快就会老化、落伍，不再是人才。因此，人才只有在用人单位里不断学习，终身学习，永不落伍，才能够长久地维持自己的人才特性。企业是人才培养的重要主体，必须积极地履行人才培养的义务，要把人才的教育培训纳入企业发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度，建立健全教育培训的激励约束机制，推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度，增强人才的职业竞争意识和风险意识，激发终身学习需求，成为劳动者的终身大学。

（四）要建立有效的激励机制

吸引和留住人才，很重要的一项工作是建立有效的激励机制，这是带有长期性、战略性、全局性和稳定性的一件大事。只有体制机制活，人才工作才能满盘皆活。建立有效的激励机制，一要在企业发展的同时，不断提高员工的收入水平，并根据个人贡献大小，适当拉开分配档次；二要不断完善奖励制度。建立企业奖励基金，对有突出贡献的企业员工实行奖励；三要不断完善福利制度。保证各类人才的福利待遇随着企业效益的提高而不断提高。

（五）要善于用好人才

用人比选人更为关键，一些单位选人时求贤若渴，到手后却束之高阁。这很有点像平时买书的景况。从道理上说，买书是为了读书，但事实却是一看到好书就买，买了书就放到书架上去了。总觉得这些书早晚会读，但好多书最终连翻一下都没有做到。很多企业现在是到处招聘人才，广告满天飞，到头来却是招而不用，最后招聘人才成了收藏人才。所以，要采取一切手段，把好人才选进来，要感情留人、待遇留人、事业留人，但最重要的是最大限度地发挥人的潜能，是“舒心”留人，促进良好人才环境的形成，展示求贤若渴、唯才是举的良好社会形象，为引进人才的工作增添新的吸引力。

（六）加大对人力资本的投入，充分重视“小人物”在团队的作用，保持团队的稳定性

企业存在的目的是为了实现利润最大化，只要是有利于利润增长的一切方式都应该采用，为增加利润，通常是一方面增加销售收入，另一方面缩减成本。加大人力资本投入，从表面上看是增加了企业的成本，但是增加的人力资源能够创造出更多的价值。因此，增加人力资本的投入不会导致利润减少，而是利润的增加，反之，减少人力资本的投入恰恰会导致利润减少。另一方面，加大人力资本的投入不仅仅局限于引进核心技术人员和高学历等高层次人才，还应该充分重视小人物的作用。小人物是企业具体工作的直接执行者，离开了小人物，再先进的技术也无法被运用于生产，离开了小人物，再先进的管理理念也不能有效地发挥作用；小人物是企业形象的塑造者和宣传者，他们处于企业的底层，和市场联系最紧密，顾客是通过这些低层次的简单劳动者来认识和了解企业的，因此，小人物对企业的生存和发展影响重大。通过对这些员工进行技能培训，让他们掌握更多的技术，增强小人物的技术竞争力，是重视小人物的具体表现，通过对小人物进行技能培训，能够实现企业技术的梯次转移，更有利于企业技术的普及。

（七）要避免盲目引进人才

人才流动过于频繁对企业肯定是不利的。为避免这种现象发生，除了改善用人环境外，企业引进人才工作要有计划，有的放矢，避免盲目引进人才。应把企业现状和发展规划，如实地告诉应聘者，不要夸大其词或许下不能兑现的承诺，要做到两厢情愿，双向选择，让引进人员无怨无悔。

再谈企业如何留住人才 篇7

随着经济全球一体化的进程加快,竞争也日趋激烈。特别是2008年美国华尔街金融风暴的爆发,全球一夜之间几乎没有国家或地区不受其害。经济的震荡立刻会引起人才资源的共振,从而使得人才资源在不同区域的重新配置。我国经济发展模式以出口导向为主,是经济一体化的重量级选手,国内人才资源也必定会发生大学的波动,表现为企业间的人才争夺将更加激烈,人才变动更为频繁。因此,老生常谈的“留人”问题又被重新提及。

1 什么是人才

企业发展的关键就是把合适的人才能动地凝聚在企业里面,使个人和企业一同成长。那么,到底什么是人才?虽然国内外的专家学者已给的定义不下百种,但本文认为,人才是指能够满足企业组织发展需要的、合理存在于企业组织之中的、处于不同部门、从事不同岗位工作且能够胜任本职工作的所有员工。因此,本文所指的人才不仅包括掌握企业稀缺资源的员工,还包括称职的普通员工,那怕是清洁工,只要尽职尽责,那就是人才,若他(她)走了,再招个进来也许轻而易举,但新来的肯定会增加企业的成本且不一定合格。因此,只要是企业需要且称职的员工都是企业的人才,在他们之间没有高低层次之分,只有胜任或不胜任之别,即胜任者就是人才。

面对越来越不具有确定性的环境和日益激烈的竞争,企业的成功甚至仅仅是生存都必须是所有岗位的成功和所有人员的成功,即使有一个普通岗位出现了一点点的失误都会成为被竞争对手超越甚至淘汰的原因,正如,昂贵的机器,一个小小螺丝钉的松动而很可能造成报废。且随着我国社会的发展,“十二五”制度的进一步健全,以后再要随便解雇人员也会给自己带来较多麻烦,所以,企业要抛弃眼中只有“超级巨星”而无视普通员工的的传统思想。毕竟,称职普通员工的较高流失对企业来讲也是巨大的损失。

2 企业如何留住人才

当今,在巨变的环境中和人才争夺激烈的市场中,虽然人才的流动是难以避免的,但作为企业的管理层,应该从自身做起,从重视普通员工开始,尽量把胜任的员工都保留在企业中,目的是位了企业的生存。

2.1 管理者要会“做人”

目前,能够冲击空调行业世界冠军的强势企业格力的战略是建设“百年企业”,并认为“做百年企业,其实就是做人,特别是企业的领导人”。作为企业手握大权的领导者,要管理好企业及下属,首先要先会做人——做一个“无私”的人。特别是对于有权力的人来讲,要做到“无私”并非易事。但只有做到了“无私”,才能够真正做到以人为本、尊重和善待员工,以顾客为中心,为社会创造财富。“无私”是领导者发乎超凡权力的先决条件,超凡的权力是领导者的魅力所在,它来源于别人的崇拜与追随。要留住人才,用好人才,首先是领导者要有让员工死心塌地跟随的超凡权力,那么,作为领导,关键是要做到“无私”,做一个“无私”的人。

被称为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫是现在唯一在世的、也是年龄最小的。他1959年创办京都陶瓷株式会社(现在的京瓷公司),1984年创办第二电株式会社(现名KDDI),目前这两家公司都进入了世界500强。在创办经营这两家公司的过程中,他一直都坚定“无私”的经营理念,他把“无私”看作大大小小一切组织的领导者的首要条件。可以说,稻盛创建的两家世界500强企业就是“无私”的产物。

稻盛做到了“动机至善,私心了无”,正是这种高度的“无私”,成就了他在完全陌生的领域很快获得了不可思议的巨大成功。企业的领导者只有做到了“无私”,才会有长远的发展眼光和发展战略,做起事来才不会浮躁和急功近利,那么他的员工也就不会急功近利、只顾眼前的利益,因为,人是有感情的高级动物,以真心就会换的真心的回报。那么,“留人”的问题也就会迎刃而解,人才就会趋之若弩并会死心塌地地团结在管理者周围。

所以,我们的企业管理者,在抱怨“留人”难的同时,是否要自省一番,思考自己是否真正地学会了“做人”,做到了“无私”的人。

国内很多企业都大张旗鼓地进行企业文化的建设,但效果始终不佳。其实只要做到了“无私”,这就是企业丰厚文化的基础。只要做到了“无私”,就能够从员工的角度重视员工和企业的共同发展,这样能够建立企业中人与事、人与人之间的融洽关系,创造融洽的关系,有利于创造愉快、宽松、互助的环境,有利于管理者与员工之间及员工内部间的相互学习和相互帮助,有利于稳定人才队伍。另外,企业还应该设计有利于团结和融洽的工作方面,以此来达到留人目的。

2.2 重视普通员工

重视普通员工凸显企业文化,现在的企业文化最主要的内容之一就是尊重和善待员工。因此,要“留才”,应从普通员工做起。因普通员工占企业人数的大部分,而且他们与顾客有最直接的、最广泛的接触,因此他们的思维和行为对外界的影响范围会更广、更大、也更直接。所以,普通员工更能折射出企业文化的现状。我们也知道,好的企业文化是吸引和留住人才的关键要素之一。

另外,占人数大多数的普通员工是构成企业内部劳动力市场劳动力供给的主体,因此,他们也是企业人才获得的重要源泉,杰出的人才,往往都出身于“草根”,也许今天是普通的员工,明天就有可能成长为企业的栋梁,今天不重视他,明天等他成长为企业所需要的关键人才的时候再去关心他,那还能来得及吗?我们应牢记西楚霸王项羽因瞧不起韩信而最终遗憾地死于韩信的十面埋伏之中。

总之,应该尊重普通员工,要留人就应该先从普通员工这里做好工作。

2.3 支付领先型报酬

据实证调查表明,影响人才的流失的诸因素中,报酬因素占了41%。报酬的高低在很大程度上决定着人才的流向,是激励人才的重要手段,企业想要保留人才,应支付领先型报酬,即支付高于市场上同行的薪酬水平。对于每个职位,行业内都存在一个平均薪酬水平,这是人才选择工作的参考标准。如果企业提供的薪酬低于这个水平,就会造成人才的流失。因此,建议民营企业尽可能采取领先型薪酬制度,将薪酬水平保持在竞争对手之上,以维护企业人才队伍的稳定。

1914年福特汽车公司开始向其工人支付每天5美元的工资。由于当时流行的工资在每天2-3美元之间,所以福特的工资远远高于均衡水平。实证表明,支付高的工资有利于公司。根据当时的一份调查报告:“福特的高工资摆脱了惰性和生活中的阻力。工人绝对听话,从1913年的最后一天以来,福特工厂的劳动成本每天都在下降,旷工减少了75%工人的努力程度大大提高了。高工资改善了工人的纪律,使他们更忠实的关心制度,并提高了他们的个人效率。另外,流动率也大大降低。

2.4 以资本的眼光看待人才

据了解,在发达国家,工资一般会占企业运营成本50%左右,而在中国则不到10%。这说明,我国企业的思维还停普遍留在“物本管理”的时代,虽然我们都知道当今社会的发展中,人力资源的功能位于四大资源之首,是企业发展的最重要的资源。但目前来看,一般企业的员工在很大程度上被看成是企业的成本,而非能够给企业带来回报的资本。企业普遍在对待员工的态度上死死盯着人工成本预算,严控人工成本,始终把员工当成企业的成本和负担,不敢给员工多一分的奖金、福利,为了预算而预算。有的企业当经营有困难时,首先想到的就是砍掉人工预算,裁掉一部分人员,以好甩掉人工这个包袱,而在经营状况好时,也没有及时的提高人员的待遇,即使提高了,也不会和利润的增幅保持响应的一致。或者甚至不会给基层员工涨工资,根据本文前面的定义,合格的基层员工也是企业的人才啊。这些都说明了,企业把其人才当成了成本而不是资本。

思想决定行为,在“成本”思维之下,企业人才队伍的稳定难免会受到影响,人才效能的发挥也会受到一定的限制,这不利于企业的生存和发展。因此,企业应转变思想,当把企业的合格员工看做能够给企业创造利润的资本,给予应有的投资,根据经济学里“效率工资理论”,那么员工必定会给企业带来成果成本的回报,人才队伍的稳定性会大大提升以此达到企业和员工个体共同长远发展的目的。

2.5 制定合理的流出机制

留住人才,不仅仅讲究“留”,还应该重视“流”,只有把“流”做好做到位了,在一定程度上才能做到“留”。大禹治水是通过疏通河道获得成功的,而在人才使用和保留机制中也要进行流通,和水流不同的是企业的人才应该按照向上的、正确的渠道流通。如果某些职位受到堵塞,如重要的职位长期被不合适的人占着,或者此人的知识、技能以及对其他员工有着强的正面影响的工作态度等均被留下了但还一直任职于此重要的岗位,那么会使得下面更多的、有潜力的、但资历较浅的员工会看不到其发挥才能的空间和升迁希望而发生“溢出效应”,即从企业所不希望的渠道流出。因此,制定一个相对客观、公开、公平的流出机制,使得不适合某一岗位的人员能够按规则流出,一方面能够使企业更加有效运转,另外,以给其他更多人员以晋升的希望和方向,使他们为施展才华或获得晋升而在本企业努力工作。

摘要：“人才”是指能够胜任工作的所有员工。我国企业在用人方面受到外部环境剧烈变化的冲击和企业间竞争加剧的影响,及自身认识不足的障碍,使得人才稳定问题成为影响企业发展和生存的软肋。保留一支合格的能胜任工作的人才队伍,不仅能够节省企业成本,更是企业生存和发展的根本所在。

关键词：留人,人才,企业

参考文献

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[4]李爽,企业人才流失的危机管理[J].经济纵横,2010,(4).

[5]季东来.朽木并非不可雕——发展低潜能员工之道[J].人力资本,2007,(5).

企业如何开发和利用人才 篇8

【关键词】企业人才；开发；人才利用

一、人才的概念

人才是指在人力资源中，通过各种社会实践的锻炼，具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，在认识和改造自然、改造社会中，对人类进步作出一定贡献的人。企业人才是指在企业人力资源中，具有一定的专门知识，较高的技术业务能力，能够以自己的创造性劳动，对企业的发展和社会的进步作出贡献的人。

二、建立合理的企业人才开发机制

人才开发机制是指有效地发掘企业和社会上的人力资源为全企业服务，积极地提高企業员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划与方略。人才开发主要有以下几种途径。（1）引进人才。主要是引进各类专家和高级技师，帮助企业掌握从外部引进的硬件技术和软件技术，通过外部专家的指导，使本企业技术人员和技术工人熟悉和掌握所引进的技术，使企业管理人员能够管理好所引进技术的管理过程，充分发挥引进技术的效益。（2）招聘人才。企业根据生产经营活动发展的需要，对所缺人才通过在社会上公开招聘，竞争择优，录用所需人才。（3）自主培养人才。要坚持理论知识学习和实践能力提高相结合，使人才在实践中得到培养锻炼，在实践中得到提高。企业可以自办职工大学或业余大学，有目标的培养管理人才或专业技术人才；也可以和高校联合办学，将本企业职工有目标的进行在职教育，使其达到应具备的水平。

三、建立一个合理的企业人才结构

企业需要很多人才，但每个方面的人才都要有一个恰当的比例，从而形成一个合理的人才结构，只有这样才有利于企业发展。（1）企业人才层次结构优化。 这主要是指企业管理层次所需的各级管理人才，就形成一个合理的结构，每级管理层次都要配备相应的管理人才，高层需配备战略决策人才，中层应配备专业管理人才，基层需要作业管理人才。高层人才需精干、中层人才需要有较强的沟通和协调能力、基层则需要量很多。应根据实际工作情况，形成合理的金字塔人才层次结构，以保证高层组织目标的顺利实现。（2）企业人才学科结构优化。企业的经营管理过程，是一个多种学科并存的过程。涉及技术开发管理、物资供应管理、生产管理、劳动人事管理、财务管理等多方面。这就要求配备多学科的人才，并各占一个恰当的比例，形成合理的学科结构，以保证生产经营活动的正常运行。（3）企业人才职能结构优化。为了协助各管理层次指挥人员执行企业机能和管理职能，需要配备一定数量的职能管理人员，根据企业目标的要求，本着精干、统一、高效、节约的原则，合理地确定各职能管理人才的比例，充分发挥各种职能人才的作用，提高管理的整体效能。（4）企业人才能级结构优化。能级结构是指人才的专业职称结构，即高级职称、中级职称、初级职称的人才各占的比例。企业人才能级结构优化就是指各个等级的职称人才比例合理化，向金字塔形结构优化。这种能级结构不仅使高级专业人才能集中精力在专业技术上向深度和高度发展，而且有利于培养人才，使人才的发展后继有人。（5）企业人才年龄结构优化。一般人才的能级结构与人才的年龄结构是相对应的，即高级职称人员年龄较大，其它职称人员年龄较小。但企业实施人才年龄结构优化时，应形成45岁以上年龄较大的高级人才引路；30至45岁的中青年专业人才为中流；20岁的年青人勇于探索，使企业人才辈出，兴旺发达。

四、建立健全一套企业人才使用机制

企业用好各类人才，关键是要深化制度改革，致力机制创新，建立健全一套人才使用机制。一是建立健全人才配备机制。制定人才配备制度时要注意以下几点：（1）职务要求要明确。明确规定所选用人才在组织结构中的职务和工作任务，不能因人设岗。（2）责权利要一致。只有责权利一致了，才能使各种人才竭尽全力的去完成组织的使命，而避免有职无权、职责不明的现象和责权利不相对应的情况。（3）用人之长。要牢固树立“用人所长，容人所短”的理念，对人才的认识不能出于个人之所好。一个人只有处在最能发挥其才能的职位上，才会干得最好，使组织得到最大的收益。（4）不断培训。当今的社会是一个知识不断更新的时代，要想始终胜任其所在的岗位，只有不断的接受组织培训和进行自我培训，才能更新和掌握新的知识或工作方法。二是建立健全人才竞争机制。竞争的过程，可以更好地发现人才，人才竞争上岗，更能实现自身的价值。在人才竞争过程中，要坚持贯彻“公开、公平、竞争、择优”的原则。三是建立健全人才激励机制。建立人才激励机制，有利于把人才的积极性充分调动起来，有利于把人才的创造性充分发挥出来。要坚持效率优先、兼顾公平的原则，把按劳分配与按生产分配有效地结合，联系工作数量、质量和效益，拉开工资分配档次的原则，实行一流业绩一流报酬，特别岗位特殊待遇。