外派人员的职业生涯规划（共9篇）
如果你即将被公司外派至海外工作，而你又不想在返回国内时发现你的职业生涯停滞不前甚至倒退，你就必须尽早考虑如何来安排与你的这次外派相关联的所有事宜，尤其是做好全程的职业生涯规划，而这种考虑及相应的准备甚至在你外派之前就应该开始。尽管这听起来有些夸张，职业规划专家强调：那些在流动率较高的行业里工作的外派员工，如果不做相关规划并付诸实施，在他们结束外派返回国内时常常发现自己面临着很多问题。
凌风六年前加入我国某能源行业，当时公司正处于海外战略起步阶段，为新进员工提供了具有挑战性的工作与学习机会。随后他被公司指派前往中亚某国从事技术管理工作，虽然驻外工作条件很艰苦，但凌风克服了种种困难，工作出色，外派三年以后即被晋升到一个高级管理者的位置。因为家庭的原因，凌风与爱人打算生孩子，但考虑到国外环境不适合养育孩子，凌风他决定近期回国，但他心里顾虑重重。他所从事的岗位在国内并没有相应地设置，这意味着如果回国的话，他得转换岗位，而他并不确定是否可以顺利地找到。从内心来讲，凌风朝思暮想尽快返回国内。但一想到职业发展的不确定性，凌风归国的步伐变得沉重起来。凌风想起公司为他们外派人员购买了EAP服务，他决定听听咨询师的意见。
咨询师为凌风做了职业规划方面的测评，测评结果表明凌风外向、直率、果断，逻辑性强，愿意接受挑战，善于计划，善于系统、全局地分析和解决各种错综复杂的问题，适合目标型定向的工作环境。根据凌风之前的工作经验，咨询师与凌风共同探索了国内的公司提供的现有岗位中比较适合于他的岗位，并建议凌风继续从事宏观规划或者管理类的工作。
做完咨询后，凌风为自己回国设计了半年至一年的准备期，具体实施措施如下：
第一，他计划在两个月内与他的领导进行深入地沟通，反馈自己在驻外时获得的知识与技能，了解领导对于他的期待，同时表达他对于未来工作的设想，探索出可能适合于他的岗位，规划好回国后的职务，了解且清楚认识自己所任的新工作的要求以及可能遇到的限制。
第二，加强与国内的沟通，持续了解国内公司的新动向，包括对外派人员重新安置的相关政策等，同时为重新建立起人际关系、工作关系做一些准备。第三，向公司询问是否有归国人员适应方面的培训，并对新工作做出培训规划，计划回国以后加强适应及新岗位技能的培训。
第四，认真学习管理方面的知识和技能，加强自己的软素质和综合能力。
外派人员 (Expatriates) 是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民, 也包括在母公司工作的外国公民, 其中以在东道国工作的母国公民为主。
由于外派成为了跨国公司人力资源制度的特殊组成部分, 因此研究外派失败的原因以及如何选拔恰当的外派人员成为了跨国公司的一道难题。
一、跨国公司外派人员失败的原因分析
对外派失败原因的研究, 以Tung的研究最具代表性, 其在1987年比较了美国、欧洲和日本的失败率, 发现被调查的美国公司半数以上有10%-20%的失败率, 59%的欧洲跨国公司有不到5%的失败率, 76%的日本公司有不到5%的失败率。总的来看, 外派人员在发展中国家的失败率比在发达国家高, 而美国公司的失败率比欧洲、日本公司高。对美国公司而言, 外派失败原因按重要性排序分别为:配偶不能适应异国环境、外派人员不能适应异国环境、其他家庭问题、外派人员的个性和情感成熟性、不能应付巨大的海外任务;对欧洲公司而言, 只有一个原因即外派人员的配偶不能适应异国环境;对日本公司而言, 失败原因为:不能应付巨大的海外任务、适应新环境的困难、个性和情感问题、缺乏技术能力、配偶不能适应新环境。综合来看, 外派人员失败的原因可以归结为以下几点:
(1) 人员选派失误。母公司相信在国内优秀的员工在海外也会是出色的, 人事经理在人员选派时主要考虑其专业能力和东道国的工作需要。然而, 跨文化的冲击对员工生活和工作的影响是多方面的。东道国的风俗习惯、文化特征会极大地影响外派员工的业绩, 忽视了员工在语言、社交、适应性、敏感性以及学习新知识等方面的能力是人员选派中的一大失误。
(2) 外派人员家庭的影响。家庭对于任何人的工作都具有明显的影响力, 配偶的工作与生活问题以及子女的教育问题很大程度上分散了外派人员的精力。
(3) 缺乏有效的培训。Tung1995年的调查显示, 尽管已有90%的公司认为跨文化培训有重大价值, 但实际中仍有38%的公司没有任何培训计划, 32%的公司有针对整个家庭的培训, 27%的公司有针对外派人员及其配偶的培训, 3%的公司只有针对外派人员的培训。
(4) 归国人员安置失当。长期的海外生活和工作, 无疑会给外派人员的归国带来逆文化冲突的压力和挑战。同时, 外派人员回国后很难找到适当的职位来进行安置, 这种失落和知识经验无法付诸运用的情况很容易导致跳槽行为的发生。
外派失败造成的损失是巨大的。对个人而言, 职业生涯发展可能因为外派失败而受到严重影响;对企业而言, 外派失败不仅将遭受直接的经济损失, 还有可能会失去东道国的业务和市场以及导致优秀人员跳槽等情况等无形损失, 这比直接损失更为巨大。因此, 公司很有必要重视影响外派成功的因素。
二、跨国公司外派人员的选拔标准
虽然有诸多因素会导致外派的成功或失败, 但许多学者认为, 选拔与招聘是外派成败的决定因素, 也是开展外派活动的第一步。
Baker, James C. (1971) 认为应从三方面来对外派人员进行选拔, 一是根据经理人在国内的业绩和经验, 一般认为在国内取得良好绩效的管理者在国外会表现得相对出色;二是通过心理测试, 但这种方法存在局限性, 许多公司发现这种测试没有改进选拔质量, 因此甚少使用;三是技术和行为的因素, 其中作者提出了三个最重要的衡量外派人员选择的因素:首先, 是管理者的独立性和在有限资源条件下达到目标的能力;然后, 是其诚挚、正直, 以及正义感;最后, 是管理者承担海外工作须具备的技术知识。通常认为, 技术因素较好衡量, 并且更为可信。
Tung (1982) 将外派任命分为四种类型:首席执行官、功能性领导、问题解决者和技工。Tung发现, 针对不同类型的外派任命, 应使用不同的选拔和招聘标准。
John B.Cullen提出了选拔与招聘的五个标准, 分别为工作因素、交际能力、国际动机、家庭状况及语言技巧。在招聘选拔过程中, 跨国公司会广泛使用面谈、标准化测试、评估中心、简历、工作试用、推荐等方法, 其中面谈是最广泛使用并被认为是最有效的方法。
Michael Harveya, Milorad M.Novicevicb, Timothy Kiessling (2002) 提出了一个具有应用性的多元IQ选拔量表。他们将IQ分为三大类:分析性智力 (Analytical intelligence) , 即对解决方案的计划、执行、评估, 包括认知IQ、情感IQ;实践性智力 (Practical intelligence) , 即从常识、直觉和智谋中获得隐性知识以适应未知的环境, 包括行政IQ、文化社会I Q、组织I Q、网络I Q;创造性智力 (Creative intelligence) , 即对新问题和环境发展革新性的解决方案的能力, 包括革新IQ、直觉IQ。这三类IQ共计为8个IQ衡量因素, 他们在此基础上进一步分析了在哪种外派环境下更应注重哪类IQ:
(1) 认知I Q (C o g n i t i v e intelligence) :一种传统的对智力的衡量, 它主要关注推理、学习和分析性思考的能力。当察觉国外市场机会存在很高的复杂性时, 该IQ因素在选拔过程中会更为重要。
(2) 情感I Q (E m o t i o n a l intelligence) :包括感知他人的感觉并在不同的环境下有效控制感情的能力, 能处理压力以致绩效不被感情影响, 具备充足的能量并努力达到目标, 在独特的环境中能做决策以及根据复杂环境调整决策的能力, 与主流文化相适应的行为, 对处于不同文化背景的人的敏感和同情等。当尤其要求具备情感控制和解决技巧来解决内外部利益相关者的价值冲突问题时, 就尤其需要更高的情感IQ。
(3) 行政IQ (Political intelligence) :指在公司中使用正式或非正式权力以达到目标的能力, 以及知道在公司中如何谨慎地、明智地并巧妙地使用权力的能力。当尤其要求需要非正式资源和手段来管理内外部利益相关者时, 越是要求具备这种IQ。
(4) 社会/文化IQ (Cultural/social intelligence) :指一个人在社会、组织或亚文化中社会化的程度, 在不同的环境下对角色、规范、惯例和禁忌的接受和理解。当尤其要求社会知识来评估由于文化的变化、复杂和敌意造成总部和国外子公司间存在的差异时, 越是要求具备社会/文化IQ。
(5) 组织IQ (O r g a n i z a t i o n a l intelligence) :对组织的功能运作以及什么时候完成什么目标有细致精确的理解。当越是要求对总部和分公司的正式政策、员工关系和可接受的管理实践间的兼容性具有特定的知识和系统的理解时, 越是要求具备组织IQ。
(6) 网络IQ (Network intelligence) :与多个组织单位工作时完成事情的能力, 通过有效的认可、理解和管理组织间关系来达成组织目标。当越是要求发展总部与东道国市场间制度的和个人网络关系时, 越是要求具备网络IQ。
(7) 创新I Q (I n n o v a t i v e intelligence) :思想具有分离性和革新性, 能产生新奇的思想和解决问题的方案, 具有洞察力并足智多谋, 能够找到独特的解决方式。当要求在总部和国外子公司之间交换隐性知识时, 越是要求创造IQ。
(8) 直觉IQ (Intuitive intelligence) :快速洞察如何解决问题的能力, 没有过去的经验或前人的信息也能提出解决方案。当尤其要求探索性地学习来掌握特定地方习惯、或推行地方战略时, 越是要求具备直觉IQ。
在这些因素的基础上, M i c h a e l Harveya, Milorad M.Novicevicb, Timothy Kiessling给出了一个选拔矩阵。首先, 跨国公司可以根据不同的个人、组织、社会环境给8个要素分别打分, 由此可以识别出不同类型的跨国公司、面对不同的海外市场开发阶段, 挑选出最适合的外派人员。
根据上述主要学者的研究, 笔者总结出以下几个较为重要的对外派人员选拔的标准, 分别为:
(1) 技能因素:主要考察外派人员的硬性技能包括技术能力、语言能力、国际商务知识以及在国内的业绩或曾经的海外业绩。
(2) 跨文化能力:主要考察对异国文化的容忍度、是否善于移情、管理者本人是否具有种族中心主义、以及是否抱有成见等。
(3) 管理能力/个人特征:该项因素可以用Michael等提出的多元IQ量表中的七项IQ指标 (其中社会/文化IQ可归属为跨文化能力) 进行测量, 其涵盖了大部分的个人特征因素。
(4) 人格因素:可用传统的“大五”人格因素进行测量, 但成形的量表不多, 并且在实践中的效果褒贬不一。
(5) 家庭因素和个人意愿:考察外派候选人的配偶和子女的职业和教育问题;人员对外派工作的意愿和自身的职业生涯发展所处阶段, 作为重要的选拔辅助因素。
当然, 影响外派成功还包括组织、海外环境、以及其他一系列工作, 如针对外派人员的培训和开发, 母公司总部的支持和子公司的配合, 以及妥善的回国安置计划等。但只有做好了第一步选拔, 才能给外派成功奠定良好的基础。
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很多处于战略扩张期的企业封面要不断扩大自己的地盘，在扩张进程中，与货币资本相配合的是人力资本的投入。扩大地盘的形式不同，人力资本的投入形式也不同：当增设区域分部，开拓新的市场时主要派出的是市场营销人员；当投资开办新的企业，需要进行大量的人员招聘、设备采购、工程建设时需要总部派出忠诚度高，同时具有丰富的新企业建设经验的高级管理人员及核心骨干人员等；并购或者参股其他企业时需要派出对总部的管理理念领会较深，能够推行公司的核心价值观，具有丰富的企业整合经验的管理人员。外派人员管理的难点
外派人员或者远离公司的总部、自主性较强，或者因为与其他公司合资，具有与本公司不同的管理体系，所以对外派人员的管理一般不同于对本部人员的管理，有着特殊的难点：
一是管理与监督问题。外派人员因为远离本部，缺乏现场监督管理，很多本部的管理制度便难以得到落实。遇到问题时又需要随机应变，而公司的权变程序无法适应远距离管理的需要，给外派人员的随意决策带来了便利。失去了制度约束和权力制衡，外派人员很容易走上歧途。
二是待遇问题。外派人员派往的地区有富有穷，派往贫困地区的人员只要维持原有薪酬尚且能够有所优越感，派往富裕地区的人员薪酬如果不加以调整，在当地很可能处于较低的薪酬水平，时间一长，很容易被竞争对手挖角。派往合资企业的情形大致如此，与实力较差的企业合资，派出人员维持原有薪酬水平可以增强他的归属感和自豪感，却也面临如何发放才不导致其他员工的攀比?而与实力较强的对手合作，派出人员的薪酬过分低于对方派出人员，也会面临临阵倒戈的危险。
三是家庭问题。外派人员如果是派驻外地，因为路途遥远、交通成本等问题，容易导致外派人员的三高问题：子女抱怨率高、离婚率高、离职率高。
四是生活问题。派往的地方，有比较落后的地区，外派人员就缺乏合适的娱乐生活；再者，很多派出人员是单兵作战，既缺少熟悉的伙伴，也失去监督，“青灯孤影”，最终误入歧途者不在少数。
五是职业发展问题。外派人员因为远离总部，长期不在领导面前，很容易被领导“遗忘”，遇到高层调整，当年选派他们外派的高管离职，外派人员更是因此成为“失去亲娘的孩子”，再也难以回到总部，这常常是终身远离家庭所在地的同义词。万般无耐之下，只有辞职，自己回家找工作。
如何构建有效管理体系
构建有效的外派人员管理体系，保证货币资本的安全和效果，成功实现自己的战略意图，可从以下这些方面着手：
首先，界定外派人员范围。哪些人需要外派，哪些人不需要外派，一方面要考虑工作之急需，避免员工无谓的外派到当地浪费时间；另一方面也要考虑外派人员可能发生的高额成本。对于任何初期开张、建设、并购的企业而言，总经理和财务总监是必须的外派核心人员。规模稍大的企业则需要派出人力资源总监。这些人是一个企业管理的核心团队，派出这些人能够真正在新的企业中形成有利于母公司的价值理念和管理体系。其他人员则可以根据企业的不同周期派出，比如建设期需要派出采购总监、工程总监，进入投产期需要派出营销总监、生产总监等，而不需要同期派出。至于需要的中低层骨干员工，则可以用短期借调的形式来满足。
其次，要尽量以团队形式外派。为了避免外派人员在外容易产生的一些自主权过大、失去现场监督等不利因素，每次外派至少两个人，形成一个能够互相支持和互相监督的外派团队。这些团队成员最好实行分线管理，财务总监直接隶属于母公司财务总监，人力资源总监双重隶属于公司总经理和母公司人力资源总监。这种三线分立管理模式容易形成权力制衡机制，便于互相监督。
第三，在派出的顺序上实行错位制，即外派人员派出时间错开，而不是同期派出、同期调回，这样有利于保持员工对管理团队稳定性、连续性的感觉，而新老成员的交叉，也有利于保持工作的延续性，不会出现工作断档，同时也有利于比较各成员之间配合的默契度，发现更好的团队组合。某种程度上，也会有后任对前任的监督作用。
第四，就是选择合适的外派候选人。很多企业在战略扩张时，大批招聘外来人员从本部派出，这些新人在公司本部工作时间甚短，对公司的管理理念和管理模式了解不够深入，也没有能够形成对公司的心理契约，而公司对这些人也缺乏一定时间的深入考察，对于这些人未来的发展并没有很好的筹划。所以，外派人员应当选择那些长期在公司工作，对公司有一定忠诚度，同时又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人员，这些人员出去后能够更好的维护公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。
在候选人的选择上要充分考虑候选人的家庭困难，诸如家属处于怀孕期、产期、哺乳期的员工不宜外派，子女处于小考、中考、高考期的员工不宜外派。因为这些时期的员工承担着较为重要的家庭责任，如果不能充分的履行为人夫妻、为人父母的责任，不仅在外工作期间牵挂较多，不能安心工作，而且未来可能还受妻子儿女的责备，后悔终生。在越来越重视工作与生活平衡的今天，尽量考虑员工的生活质量是企业人力资源管理的新要求。
第五是对外派人员的待遇问题充分考虑，从优安排。外派人员与其他人员相比，一般承担更直接、更重要的职责，付出更多的代价。所以必须从有利于其更好的维护公司利益和有利于其更安心的工作两个方面考虑待遇问题。
第一个原则就是同级外派人员待遇高于本部人员，这样才能鼓励外派。第二个原则就是水平就高原则。对于外派贫困地区的人员，保留原待遇；而派往更发达地区人员，则通过发放外派补贴形式，使外派人员的待遇与当地市场价格相似，避免被挖角。第三个原则是生活成本公司支付原则。即外派人员在当地需要租房、购置安家的生活用品，需要经常回家，这些费用都由公司予以制度化的安排。
对于派往合资企业的员工，其待遇按照就高原则可以选择从本部和合资公司领取。如果合资公司待遇低于本部的，由本部补发，这样可，以形成薪酬攀比的防火墙，不致于形成合资公司内部的恶性攀比。
第六是建立规范的绩效管理体系，强化外派人员业绩管理。外派人员一般都是中高级管理人员，遇到问题时应当具有一定的自主权。为适应这种远程管理的需要，就要建立规范的绩效管理体系。每年年初要由外派人员提出绩效目标，详细报告要为实现目标拟采取的工作措施，获得批准后只要遵循公司的价值观与行为标准，对特定的重大事项及时报告，其他实现目标过程的
应变权利就交付外派人员，定期报告工作进展就可以了。
第七是建立与外派人员频繁联系、接触的机制。避免外派人员长期离开本部导致对本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山头倾向。GE全球各地的企业负责人几乎每一个季度就要回总部开一次会议，听取总部进行的绩效评价，而中国的中化等集团企业也采用了这种形式。除此以外，全部的外派人员每年至少一周时间要回到总部参加各种类型的培训，以维系他们与总部的感情。
作为本部，也会经常性的派出各种审计人员到现场进行财务、人力资源等方面的审计，使外派人员感受到来自本部的监督压力。
第八是强制性的周期轮换、前后对调。外派人员最担心的是外派成为“无期徒刑”，调回之日遥遥无期。这样很容易形成外派人员的观望态度和离心倾向，一旦有更高的待遇，就会“反水投敌”。所以，企业给予定期调回的承诺对于外派人员而言是很重要的。很多企业担心调回的人员没有合适的位置，殊不知，既然后方有对一线企业进行管理的部门，这些外派人员自一线回来，不是可以更好的管理一线的企业?如果他们不能接替那些后方部门的管理层，难道那些后方的管理人员就没有外派的义务?如果形成定期调回的制度，则前后方可以形成定期轮换的良性循环，不仅利于减少外派人员长期外派的时间，减缓来自家庭方面的压力，也有利于企业培养熟悉一线的管理人才。
第九是组成临时外派团队，减少长期外派人员。新成立的企业需要大批的管理人员进行初期的筹建工作，包括管理体系的建立、人员招聘与培训、大批量的设备采购等等，但是企业一旦建成，这方面的需求会迅速下降。而原先为适应建设高峰需求而招聘的人员却难以解聘。为此，很多企业组成了以人力资源专业人员、采购专业人员、工程专业人员为主的临时团队，与新建企业在当地招聘的相关部门人员组成工作团队，协助完成体系建设和工程建设，企业正常运转后，临时团队撤回。这样就可以有效缓解人员长期外派的压力，也能够锻炼后方管理部门的后备人才。将来，参与建设的外派人员可以随时派到参与建设的项目，应对关键人员的突然离职。
第十是管理人员本土化。减少外派人员的根本途径是管理人员的本土化。但是企业建设的初始阶段还是需要派出自己的人员。管理人员的本土化也可以从那时开始。一般的步骤是在企业建设初期就会招聘一些有潜力的管理人才后备，也包括从并购企业中发现一些优秀的管理人才，让他们参与企业的初始建设或并购重组。企业正常运转后，他们被调到公司总部工作1—2年，然后调回原公司接替外派人员。这些人员以后被纳入定期轮换的范围，成为忠诚于公司的本土化人才。
外派人员是风筝，飞向高空是他们的理想，是他们的事业，也是公司战略发展的需要。公司与外派人员通过业绩与过程管理、优厚待遇、维系情感三条线组成连接二者的绳子，如果公司舍不得投入，这绳子不够结实，就会使二者失去联系。风筝挣脱了放飞人，或者成为别人的风筝，或者成为一堆废物，诚然可惜，但是公司探索高空新领域的理想也必然因此受挫，得不偿失。
尊敬的公司领导：
为了使我们外派人员更好的履行自己的工作职责，本人特做如下承诺：
1、本人一定行使公司授予对派驻单位（指分公司、办事处和项目部，下同）责任人经营管理行为的监督权。行使对派驻项目的安全、质量、文明施工、施工进度、环境保护、履约和文明守法等方面的监督和管理权。
2、掌管派驻单位的文件、证照（包含公司有关复印件、支票、派驻单位印章及分公司备用的公司空白介绍信和法人委托书等），并配合相关部门办理证照的年审工作。
3、外派人员备份的空白介绍信、法人委托书、证明书等文书未经公司相关部门领导同意不得私自开启使用。如需使用时，由外派人员先草拟填写内容，传回公司申请，经相关部门及领导审核确认无误后，将确认稿回传给外派人员开启使用，外派人员将回传确认文书及开启使用的文书复印件或者存根联存档。
4、建立印章使用登记和审批制度，使用印章必须经派驻单位责任人签字批准，登记时应清楚写明用章事由、日期、批准人和经办人等内容。派驻单位设有帐户的，定将公章与私章分开保管。
5、派驻单位印章原则上不准用来签定任何经济合同（主要指人工承包合同、材料购销合同以及工程承包合同），如特殊需要，一定向公司请示，经公司主管领导同意后方可办理，办理后，本人一定及时跟进履约情况并及时向公司汇报。同时因分公司不具备法人资格，故不能以分公司名义出具法人委托及证明书。
6、项目专用章的使用范围除工程管理外，不私自办理相关承诺书、协议书、意向书、采购合同、事故报告书及其他证明材料等方面的盖章事项。
7、监管分公司、办事处开设的对公帐户，禁止非本公司经营范围内的资金流入帐户；及时催收、划转管理费以及税费等公司应收款项；与公司财务部保持经常联系，定时汇报财务工作情况，定期报送财务报表；坚持原则，严格按制度办事，严格控制必须扣留在帐户内的资金，保证工程款专款专用，对出帐的款项或预留款项必须报请公司财务主管领导批准后方可办理；禁止派驻单位挪用非自营业务的工程款。
8、对开具汇票（支票）给材料供应商帐户的，应查明付款合约，并报财务部审批同意备存采购合约和监管其履行付款后放可开具支（汇）票。
9、材料供应商（代理商）原则上禁止以公司名义或项目部名义签订采购合同，特殊情况涉及保修、高危责任专卖等产品必须由公司与其签订采购合同的应报公司财务部审批同意，并备存合同监管其履约款项。
10、严格管理帐户、印鉴、支（汇）票，坚决执行财务付款审批制度。
11、本人一定严格执行项目部、分支机构的劳动纪律，认真完成公司各部门交办的工作任务（包括向公司提供工地有关的工程资料、工程照片等），坚决执行公司的各项规章制度。不以任何借口和种种理由向项目单位索要任何好处，也不接受任何宴请，更不得伙同项目单位做出欺骗公司的一切违法活动。
12、本人还确保每月上报工人工资表的真实性，材料商的电话、各班组联系电话。
以上承诺本人严格遵守，如有违反，本人愿意接受公司领导的处罚。
承 诺 人：
职业就是指“参与社会分工，利用专门的知识和技能，创造物质财富、精神财富，获得合理报酬，满足物质生活、精神生活的工作”。
这其中包含了五种关系：
A．个人与他人的社会关系，强调职业首先必须是一种社会分工；
B．职业与知识技能的关系，每种职业必须具有相应的知识和技能；
C．知识技能与财富的关系，只有具备了相应的知识技能才能创造相应的财富；
D．创造财富与报酬的关系，相对于创造的财富必须获得合理的报酬；
E．获得报酬与需求的关系，从事某职业的人通过获得的报酬来满足个人的物质和精神需求。只有符合这五种关系，才称得上是职业，缺一不可。
根据职业的定义，我们便能清楚地看出社会上普遍流传的一个观念是错误的-销售工作不需要什么经验和技能，谁都可以做。实际上，销售员是一种职业，需要专门的知识和技能，业绩不好的销售人员都应认真思考：我是否具有做好销售工作所必须的知识和技能？如果不具备，我怎样才能弥补这种能力差距？
职业生涯及其阶段
职业生涯就是一个人从事职业的经历。我们把职业生涯周期分为四个阶段：职业生涯早期，职业生涯中前期，职业生涯中后期和职业生涯后期。每个不同的时期，都会有不同的特点，我们在每个时期的任务也不一样。
从20多岁到30岁这个阶段，属于职业生涯早期，又称为职业生涯第一青春期，这个阶段的主要任务是学习、了解、锻炼；30岁到40岁这个阶段属于职业生涯中前期，即职业生涯成长期，主要任务是争取职务轮换，增长才干的机会，寻找最佳贡献区，也就是争取找到我们的职业锚；40岁到55岁是职业生涯的中后期，称作成熟期，又称为职业生涯的第二青春期，主要任务是创新发展，贡献辉煌；55岁到70岁是职业生涯的后期，主要任务是领导、决策
或总结教训，教授经验。
了解职业生涯阶段，使我们能更好地进行职业生涯现状分析，了解自己所处的位置，为明确自己的职业方向提供信息与参考。
内、外职业生涯
外职业生涯是指从事一种职业时的工作时间、工作地点、工作单位、工作内容、工作职务与职称、工资待遇、荣誉称号等因素的组合及其变化过程。外职业生涯因素通常由他人给予和认可，也容易为他人所剥夺。比如，一个业务代表在应聘一家企业时，这个企业所提供的薪水不是他能决定的，即使他在进入企业之初的薪水很高，如果他不能给企业带来业绩，企业就可以随时降低他的薪水或辞退。
内职业生涯是指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。内职业生涯因素主要是靠自己的不断探索而获得，不随外职业生涯的获得而自动具备，也不会由于外职业生涯的失去而自动丧失。例如小王被任命为销售经理，他获得的只是外职业生涯的一个职务，至于他是不是有能力做好这个经理，该职业应该具备的知识观念、经验能力、心理素质等是不是已经具备，并不是他在被任命的那一天就自动具备了，这需要在工作实践中探索、思考，才能逐渐获得。而一旦获得以后，即使由于某种原因，小王不再担任该职务了，他的知识观念、经验能力和心理素质依然为他自己拥有。
只有内、外职业生涯同时发展，职业生涯之旅才能一帆风顺。内职业生涯的发展，是外职业生涯发展的前提，销售人员必须用内职业生涯的发展，带动外职业生涯的发展。另一方面，外职业生涯发展顺利，还可以促进内职业生涯的发展。如果销售人员的眼光只盯着外职业生涯的各种因素：底薪是多少、职务有多高、提成比例如何、交通费是多少等，往往会使我们的职业生涯发展方向发生偏差，不能达成预期目标。
在职业生涯开发与管理体系中，我们提倡这样的观念：在职业生涯早期，对自己锻炼最大的工作是最好的工作；在职业生涯中期，收入最多的工作是最好的工作；在职业生涯后期，实现自己人生价值最大的工作，是最好的工作！
理解了上面几个概念，我们就可以进行职业生涯规划了。一份完整的职业生涯规划包括十个方面的内容：A．题目及时间坐标；B．职业方向和总体目标；C．社会环境、职业环境分析结论；D．行业分析、企业分析结论；E．角色（贵人）及其建议；F．目标分解、选择、组合；G．明确成功标准；H．自身条件及潜能测评结果；I．差距分析；J．缩小差距的方法及实施方案。为使销售人员能够掌握职业生涯规划的方法，我们将详细地介绍这些内容。题目及时间坐标
在职业生涯规划题目及时间坐标项目中，需要表达四个方面的内容：规划者姓名、规划年限、起止日期、年龄跨度。
写明规划者的姓名，目的是强调规划者的主宰心态。前面提到，市场经济社会使我们最有可能成为自己人力资本的主宰，销售人员应该掌握自己的职业生涯命运，因此要在这里写上自己姓名，也是给自己的一份心理合同。
写明规划年限，目的是要分清是阶段性还是终生性职业生涯规划，比如五年、十年或终生职业生涯规划。需要强调的是，终生性是指职业生涯的终点，而不是人生的终点。在这里还要写明开始日期和结止日期，开始日期要详细到年、月、日，结止日期到年就可以了。我们建议第一次写职业生涯规划的人，并不需要做长期的规划，特别是处于职业生涯初期的年轻人，可以从二年或三年的职业生涯规划开始。需要注意的是，写职业生涯规划的最短时间段是一年。一年以内的事情，可以在职业生涯现状分析中解决。
最后，要写明在本规划周期内，你的年龄跨度是多少，比如从27岁到31岁。目的是提醒自己，人生生命周期是单向性的，不可逆转的，强调时间的紧迫性。
例如，一个叫王小东的销售经理，今年31岁，准备制定一个从2005年4月9日至2007年的两年职业生涯规划，这份职业生涯规划的题目及时间座标就是：王小东两年职业生涯规划；2005年4月9日～2007年；31～33岁
职业方向和总体目标
职业方向指的是对职业的选择，比如销售管理人员、企业管理人员、律师、教授、医生等。职业方向的选择反映了规划者的职业生涯动机或主观愿望。
为什么一定要选择职业方向呢？因为新生活是从选定方向开始的。
在非洲西撒哈拉沙漠里，有一个名叫比塞尔的小村庄。多年前，这里是一个不为人知、与世隔绝的小村落。当地的人很少走出村庄，外面的人也很少来到这个村庄。后来，有一个叫肯莱文的欧洲青年，来到了比塞尔，建议他们走出沙漠。当地一个叫阿古特尔的青年，年富力强，上进好学，在肯莱文的建议下他费尽周折，历尽磨难，最后一次终于用三天就走出了沙漠。在此之前，比塞尔人曾多次试图走出沙漠，但每一次都又绕回原地。原来，比塞尔人没有使用任何导航工具，由于人两侧肌肉发达程度有差异，会在不知不觉中走出一个朝左拐的弧型，而且拐的幅度会越来越小、越来越小，最后就走成一个像卷尺的螺旋状，回到起点。阿古特尔把外面的人带进来，又把里面的人带出去。多年以后，比塞尔成了一个远近闻名的旅游胜地。比塞尔人在村子中央小广场上，设立了一个阿古特尔的铜像，铜像的基座上镌刻着一句话：新生活从选定方向开始。
我们每个销售人员在自己的职业生涯中有没有转圈子的感觉呢？我们的职业方向是销售员、销售管理人员、市场策划人员、或者是其他的方向？
第一条 本办法适用对象
本办法所指的挂职、外派干部，是根据我市工作实际和培养干部的需要，由组织部门按照干部管理权限，从我市市级机关、事业单位、乡镇（街道）的在编在岗干部中，有计划地选派到中、省、广安市级机关和事业单位、市外发达地区以及市内所辖乡镇、工业园区、重点企业挂职锻炼的干部，不包括中、省、广安市确定的上挂和帮助工作的干部。挂职主要包括市级机关干部到乡镇（街道）、村（社区）挂职，市内干部到上级机关挂职，乡镇（街道）干部到我市市级机关挂职；外派主要包括我市干部到外地机关或企业挂职。
第二条 工作总则
(一)挂职、外派干部管理归口在市委组织部。
(二)挂职、外派目的:提高年轻干部综合素质，整体推进基层工作，增进与部门、行业、区域的沟通交流，建设一支政治素质高、综合能力强、业务知识精的干部队伍。
(三)挂职、外派原则:坚持按需选派、计划选派、注重实效的原则。
(四)挂职、外派干部基本条件：拥护中国共产党的领导，政治立场坚定，工作作风务实，热爱基层工作，综合能力较强，有胜任工作的身体条件，一般应具有大专以上文化程度，原则上应是科级后备干部，年龄在40周岁以下。应有一定数量的女干部和党外干部。
第三条 工作程序
(一)申报。需要挂职、外派干部的单位可在每年6月、12月分别向市委申报。申报内容包括需要挂职、外派的人数、挂职、外派干部的来源、基本条件、挂职时间、承担的主要工作等。
(二)计划。市委组织部根据市委、市政府的工作部署及全市干部队伍建设需要，参考申报情况综合平衡，提出干部挂职、外派计划，报市委审定。
(三)推荐。乡镇党委、街道党工委、市级部门党组织按照市委组织部分配的挂职、外派干部名额，提出建议人选，报市委组织部审查。报送材料包括：建议人选报告、干部基本情况登记表及现实表现等（含电子文档）。
(四)酝酿。市委组织部审查后，充分征求有关乡镇党委、街道党工委、市级部门党组织的意见后，提出挂职、外派建议方案。
(五)审批。按照干部管理权限，分别由市委组织部部务会集体研究、市委常委会集体研究或会签。
(六)任职。下派干部不占用挂职单位的编制数。下派干部任职手续由市委、市委组织部或乡镇党委(街道党工委)按照干部管理权限及任职程序办理；上挂广安市及以上部门的干部任职由上挂所在地组织人事部门或上挂单位安排挂任职务；外派干部的任职由市委组织部与派入地协商，由派入地安排挂任职务。乡镇党委、街道党工委下派干部情况应抄送市委组织部、市人事局备案。第四条 挂职时间及挂职重点
(一)挂职时间：下派时间一般为1-2年；上挂、外派时间视情况而定。
(二)挂职重点：乡镇（街道）、村(社区)等基层组织；工业园区、重点项目、重点企业；经济发达地区有关职能部门、乡镇、开发区、企业等；中、省驻市单位及以上的主管部门。
第五条 管理及考核
(一)挂职、外派干部由市委组织部、派员单位和挂职单位共同管理，日常管理由挂职、外派单位负责。
(二)挂职、外派干部在挂职期间应严格遵守挂职、外派单位的各项规章制度，自觉履行挂任职务相应的职责。对挂职期间不安心挂职工作、不服从工作安排的，取消其挂职资格并调整原工作岗位；有违规违纪行为的，按有关规定严肃处理。
(三)挂职、外派干部在挂职期间，只转党组织关系，保留原职级、职务，工资、行政关系不变，由派员单位按在职人员同等标准发放奖金、福利或津补贴等；在挂职、外派单位因工作需要产生的差旅费，由挂职、外派单位按财务管理规定报销。挂职、外派干部原则上不再承担派员单位的工作。
(四)给予挂职、外派干部适当的交通及误餐补贴，根据出勤情况、工作时间和履职状况酌情发放。
下派到乡镇(街道)的干部，交通及误餐补贴每人每月200元；下派到村(社区)挂职的干部，交通及误餐补贴每人每月300元；外派干部根据派入地的生活消费水平及工作开展情况，适当考虑交通及误餐补贴；因我市工作需要，经市委选派到上级重要职能部门学习锻炼的，根据工作实效，适当考虑交通及误餐补贴。
下派干部的交通及误餐补贴由市财政预算到下派单位，由下派单位制定具体发放办法据实发放。
上挂、外派干部的交通及误餐补贴由市财政根据不同情况核算标准，拨付到派员单位，派员单位制定具体发放办法据实发放。
(五)挂职、外派干部要根据挂职锻炼的不同阶段及时对思想、工作情况进行总结，并形成书面汇报材料，分别上报市委组织部、派员单位和挂职单位。挂职期间要结合工作实际撰写有较高质量的调研报告和心得体会文章。挂职期满，要全面总结挂职工作，形成书面材料，并填写《挂职工作自我鉴定表》。挂职单位要对挂职干部在挂职期间的德、能、勤、绩、廉等方面的情况进行鉴定。
(六)挂职、外派干部的考核实行工作考核与年度考核相结合。挂职时间较短，在挂职单位工作不足6个月的干部，原则上由派员单位进行年度考核，挂职单位出具该同志挂职期间的现实表现情况证明作为年度考核等次确定的依据；挂职时间超过6个月的，由挂职单位参照本单位同职人员进行考核，考核结果及有关资料由挂职单位及时反馈给派员单位，由派员单位将干部考核结果按干部管理权限送市委组织部、市人事局存入个人档案。挂职期满后，市委组织部、市人事局要对挂职干部进行挂职工作考核，通过民主测评、座谈了解、走访群众等方式，分优秀、良好、合格、不合格四个等次作出鉴定评价，作为干部选拔任用的重要依据。
(七)挂职、外派干部的年度考核结果为基本称职等次的，由市委组织部进行诫勉谈话；年度考核结果为不称职等次的，除按干部年度考核的有关规定办理外，应取消其挂职资格并调整工作岗位。
(八)干部在挂职期间，因特殊情况，需提前返回，由派员单位与挂职单位沟通，经市委组织部审查后报市委审批；若需延长挂职时间的，由挂职单位与派员单位沟通，经市委组织部审查后报市委审批。延长期限一般不超过一年。
第六条 相关单位职责
(一)市委组织部
1.负责对全市挂职、外派干部工作的管理，提出工作计划及方案；
2.定期组织召开挂职、外派干部座谈会，听取挂职、外派干部对我市经济和社会发展以及挂职、外派工作的意见，了解挂职、外派干部的生产、工作、生活、学习情况，并对挂职、外派工作予以通报；
3.督促挂职单位加强对挂职干部的日常管理，帮助解决挂职、外派干部在工作、生活中遇到的困难；
4.加强对挂职、外派干部的跟踪管理，原则上每季度要对挂职、外派干部遵守纪律及履职情况进行一次检查或调查了解（对上挂、外派干部的检查，可委托外派单位党组织进行）；
5.有针对性地找挂职、外派干部进行个别谈话，肯定成绩，指出不足；
6.负责审查挂职、外派干部延长挂职期以及下派干部留任、提任等相关事宜，对表现特别突出的挂职、外派干部进行考察，并提出使用建议；
7.收集挂职、外派干部的工作情况、调研文章等，通过《组工信息》、《华蓥人才》等信息平台，加强信息交流。
(二)市人事局
1.按照干部管理权限，做好挂职、外派干部的日常管理、年度考核及挂职期满考核工作；
2.根据有关规定，及时办理挂职、外派干部的工资调整、职称晋升等工作。
(三)市财政局
积极配合支持挂职、外派干部工作，将挂职、外派干部的交通及误餐补贴列入财政预算，及时按规定核算、拨付有关工作经费。定期监督检查挂职、外派干部补贴发放情况。
(四)派员单位
1.配合市委组织部、市人事局及挂职单位共同做好挂职、外派干部管理工作，主动与挂职、外派单位及挂职、外派干部保持联系；
2.关心挂职、外派干部及其家属，定期看望慰问挂职、外派干部，消除他们的后顾之忧，让他们能够安心工作；
3.提前做好挂职、外派干部返回的工作安排，负责办理挂职、外派干部返回的相关事宜。
(五)挂职单位
1.加强对挂职干部的日常管理，及时安排挂职干部的挂职岗位； 2.为挂职干部提供必要的工作生活条件，关心其学习、生活、工作；
3.按照有关规定，对挂职干部进行年度考核，并及时向市委组织部和派员单位反馈考核情况；
4.及时将挂职干部的工作、生活、思想、作风情况向市委组织部报告，向派员单位反馈；
5.挂职期满前，对挂职干部进行全面考察，形成书面考察材料报送市委组织部、市人事局，作为组织对挂职干部工作考核的重要依据。
第七条 干部使用
(一)挂职、外派期间表现突出、工作业绩明显、深得群众拥护的干部，应列为重点培养对象。对特别优秀的干部应优先提拔。
(二)挂职、外派干部因工作需要留任或提拔的，按干部管理权限办理调动或任职手续。
第八条 各乡镇(街道)安排的下派干部可参照本办法执行。
第九条 本办法由市委组织部负责解释。
一、自发型外派人员的内涵及特征
(一)自发型外派的涵义
自发型外派作为一种新型的全球流动形式,直到最近10多年才开始受到研究者的关注。 Dickmann等［1］认为,自发型外派人员为自主选择,而非组织外派到另一个国家工作和生活的人员。 虽然到目前为止,学术界对自发型外派还没有一个明确的定义,但对这一术语的基本涵义已有了较为统一的认识,即自发型外派人员的职业流动行为必须是跨越国界的,这种国际流动行为是以个人意志为中心的。 不同于企业外派人员, 自发型外派人员是自发地移居海外,而非由某一组织派遣到海外;不同于难民,自发型外派人员是基于国际流动的机会和挑战的拉动而出国, 并非因为政治斗争、 暴力或者经济腐败而出国;不同于国际移民,自发型外派人员不以永久定居国外为目的,在将来某一时间还会回到母国。
(二)自发型外派人员的主要特征
1.外派动机。 多数学者认为,自发型外派人员是出于一系列的原因而选择到国外工作和生活, 外派动机呈多样化,包括职业发展、国际体验、经济、政治环境、人际关系等因素。 与传统企业外派人员的出国动机相比, 经济因素和职业发展因素并非是自发型外派人员的显著动机,而渴望冒险、文化体验和家庭因素是自发型外派人员最突出的外派动机［2］。
2.职业生涯。 一般认为,自发型外派人员的职业生涯具有无边界职业生涯和易变性职业生涯特性。在无边界职业生涯路径下, 自发型外派人员跨越多个国家和组织来实现其个人发展目标。 此外,由于没有组织支持, 自发型外派人员必须对其职业生涯和发展进行自我管理,他们需要成为易变性职业人,以掌控自己的命运。 但有些学者认为,自发型外派人员的易变性职业生涯倾向越明显, 他们的组织承诺水平和组织认同感较低［3］。
3.个人调整适应能力。 与传统外派人员相比,自发型外派人员对扩展他们的心智有着更强烈的动机和开放心态, 有着更好的适应力和更广的东道国社交网络。 自发型外派人员开放的心态不仅反映在他们对多样性有较强的接受力, 也包括他们能应对不同的环境的自信心, 更重要的是他们对不同的观点有更好的理解力。 这些品质对于全球思维模式的发展是必须的,也是衡量领导者全球领导力的重要指标。
二、自发型外派人员的全球人才管理挑战
(一)自发型外派人员的人力资本的识别和有效利用
人力资本的识别是任何人才管理体系的核心要素,这不仅引发了人力资本的价值及识别问题,也引发了组织在实践上识别和充分利用人力资本的方式问题。 自发型外派人员这一群体在国家、文化背景以及教育、工作经历等方面的人力资本具有多样性。 而目前对人力资本的价值确认并没有一个统一的标准, 对跨越国界的人力资本转移的识别也存在一定的问题。 由于未能识别不同背景下的自发型外派人员的人力资本, 就会引起就业不足和潜在的人才使用不足,诸如人才浪费问题随之产生,给全球人才管理带来了挑战。
(二)理解自发型外派人员的雇佣关系和心理契约的本质
现有的一些研究表明,自发型外派人员是受“全球”而非组织环境的驱动,其外派的显著动机在于追寻国际经历。 自发型外派人员的短期定位以及脆弱的交易性心理契约,使得组织对他们持有一种感知,即与企业外派人员相比, 这一群体通常具有较强的个人主义、不可预知性和较低的组织承诺,这对组织的长期保留策略来说是一个挑战, 因而组织仍然未能在战略上重视和管理自发型外派人员。 最终,组织对是否要理解与管理自发型外派人员、 识别自发型外派人员的职业发展需要, 以及为增加自发型外派人员的职业资本而提供支持等方面并不是很明确。
(三)跨文化效应的利用
由于自发型外派人员的文化语境、价值观念、宗教信仰等具有差异性和多样性, 这给全球性组织的人才管理带来诸多不利的影响, 如难以挑选出合适的外籍雇员、 来源国雇员和本地雇员及第三国雇员的地位不同、人才激励方法的复杂化、管理费用大幅增加等等。 如何识别自发型外派人员复杂的跨文化差异和背景, 如何创造和培育跨文化协同效应的发展机制,以获得自发型外派人员带来的多元化信息、经历和认知方式是自发型外派人员的全球人才管理的重要挑战之一。 虽然自发型外派人员的跨文化适应能力较强, 但自发型外派人员能在多大程度上实现与组织母国文化的融合,产生多元文化的优势,是一个相当漫长且复杂的过程, 需要组织和自发型外派人员双方不间断地进行相互调节。
(四)应对边界和移民监管机制的多义性
当代对全球工作经历的论述, 通常是基于这样的假设前提: 无拘无束的全球人员流动是在边界很容易跨越的、开放的世界进行的。 然而这种观点没有考虑到管理国际人员流动的监管机制的约束。 例如,政府的移民政策控制了人员国际流动的边界, 由此决定了自发型外派人员能够追寻的机会。 公共政策可以使自发型外派人员的国际流动更加轻松, 甚至在某些情况下, 成为促使自发型外派人员进行国际流动的驱动力。 然而,不同的公共制度也可能对一些自发型外派人员的国际工作和生活经历带来潜在的挑战。 例如,有些东道国并不认可来自其他国家的人员所持有的文凭或技术, 这些人员不得不在东道国接受重新教育或再培训, 这既可能增加他们的经济负担,也在一定程度引起他们的失望和不满情绪,成为他们短期离职的关键原因。
(五)人员本土化政策的限制
有些东道国政府为了促进本土劳动力的就业和发展, 而对跨国公司雇佣当地劳动力的比例提出限制性规定, 这种人员本土化政策压力给跨国公司带来了诸多挑战,其中最突出的挑战在于,组织如何平衡本土适应与人才管理的全球同化之间的关系。 为了达到这二者之间的平衡, 跨国公司会寻求一些途径做出象征性的改变, 如通过外包协议雇佣外国人才、雇佣当地人担任非关键性职位、对当地雇员和外国雇员实施两套人才管理体系等。 而这些象征性的改变在一定程度上可能会阻碍一些跨国组织的全球战略执行。 此外,本土化政策还会影响人们对自发型外派人员的认知和态度, 如引起人们对非本土员工的负面情绪,将他们视为“工作掠夺者”。
三、自发型外派人员的全球人才管理策略
基于自发型外派人员个体特征的识别、 开发和支持将有助于实现全球人才管理的三大目标: 吸引和保留自发型外派人员、 实现自发型外派人员的职业需求和期望、充分利用自发型外派人员的全球资本。
(一)发展有利于保留自发型外派人员的包容性和多样性的组织文化
如果文化多样性和包容性与组织成功之间存在杠杆关系, 组织应努力推动对这种多元化的组织式学习。 发展对自发型外派人员包容的组织文化,不仅有利于组织成员对自发型外派人员多样化的接受,将自发型外派人员整合进组织, 也有利于增加自发型外派人员与组织内其他成员的知识和技能共享。例如,对管理人员进行培训,让其认识到人才可以是多样化的、流动的,应以包容的态度对待自发型外派人员,克服对自发型外派人员的消极思想和歧视,积极认可自发型外派人员的知识和能力。 还可以对那些帮助和接受自发型外派人员成为组织的一部分的员工提供奖励机制,从而增强这种文化转变。
(二)建立全球人才库
全球人才库的建立是自发型外派人员的全球人才管理的重要基础,能有效应对人才供需匹配不当。首先, 全球人才库使组织从原来的以需求为导向的招聘,转变为前瞻性的招聘,为组织建立了一个经常性的“人才后备库”,由此能有效应对人才供需不匹配带来的风险。 其次,全球人才库打破了国籍和地域限制, 可以将那些具有高技能和高潜力的自发型外派人员纳入到全球人才库中, 有助于将潜在的自发型外派人员,转换为现实的自发型外派人员,扩大全球人才库的范围。 最后,全球人才库也有利于自发型外派人员社会资本的建立, 通过跨国社会网路可以促进自发型外派人员的知识创造和交换。
(三)真实招聘
在招聘过程中采用真实招聘方式, 结合真实工作预览和真实生活条件预览, 这对将潜在的自发型外派人员转换为现实的自发型外派人员、 调节个人期望和提高海外适应力、 降低离职率是非常有用的一个机制。 组织在招聘过程中可向自发型外派人员提供明确工作职责和内容, 这将对自发型外派人员的工作调整适应将起到积极的影响作用, 尤其对于那些为了职业发展而选择移居国外的人而言。 而对于那些将国际体验、 家庭因素视为主要外派动机的自发型外派人员来说, 在招聘过程中仅仅提供工作信息是不够的,还应该提供非工作因素的信息,即向外派人员提供有关东道国一般生活环境的准确的有利和不利信息,包括东道国的移民政策、医疗保健、公共基础设施等［4］。
(四)丰富的工作设计
自发型外派人员被视为是一群缺乏组织承诺、经常变换工作的群体, 这种假定的心理错位使得组织不愿意雇佣他们或对他们进行投资。 实际上,有研究认为自发型外派人员的无边界职业行为和组织承诺缺乏, 是由于他们在积极寻找更有意义的工作和职业发展机会。 虽然无边界职业生涯态度不能完全避免,但是如果组织能够为自发型外派人员进行丰富的工作设计,如提供更多的自主权和多样性,一方面能够提高自发型外派人员的组织承诺和组织嵌入, 另一方面也能够有效地解决自发型外派人员对就业不足的感知。 例如,组织可为自发型外派人员赋予更多的工作自主权,提供弹性工作时间、远程工作等工作方式,满足他们在工作场所、工作时间、工作程序等方面的灵活性要求。 此外,组织还可以为自发型外派人员提供多样性的工作, 不同的任务和职责能使自发型外派人员更广泛地利用他们的技能和知识。
(五)非工作方面的人力资源支持
为保留优秀的自发型外派人员, 组织应为他们提供全面的非工作方面的人力资源支持, 这将对自发型外派人员的调整适应带来积极的影响作用。
1.跨文化培训。 很多组织为其传统外派人员在外派前、到达东道国之后,以及归国后提供相应的培训和管理支持, 组织也可以向自发型外派人员提供以认知、情感和行为胜任力发展为目的的文化研讨会。尤其是对与东道国有较大文化距离的自发型外派者, 组织更应给他们提供跨文化培训以减轻他们在调整适应时的困难。
2.工作—生活平衡。 自发型外派人员动机的复杂性, 意味着他们在决定迁移的地理位置有着较大的自由性,这也导致他们在诸如投资、税收、银行账户等制度机制方面获得的支持较少。 组织可以在东道国雇佣相关顾问来帮助自发型外派人员处理这些问题,以提高他们对东道国的嵌入程度。 与企业外派人员相比, 自发型外派人员在东道国逗留的合法性是更值得关注的问题。 当自发型外派人员的工作或居住许可证到期时, 组织代表自发型外派人员向有关政府部门申请绿卡, 或者允许自发型外派人员前往母国休假,再重新申请签证等。 此外,组织还可以帮助自发型外派人员的随行配偶寻找工作、 获得工作许可证或签证等, 以提高自发型外派人员的非工作满意度。
关键词：职业生涯规划 国有企业 基层管理人员
▲▲1、前言
职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科，是当代人力资源管理体系的重要组成部分和崭新发展方向。[3]根据美国组织行为专家道格拉斯霍尔的观念，所谓职业生涯管理：“是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正在从事某类职业活动的员工职业发展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。”国有企业职业生涯管理主要由员工和组织两方面构成，作为在社会主义市场经济中占主导地位的国有企业，如何构建国有企业职业生涯管理新模式，打造高素质人才队伍，形成核心竞争力，保持企业持续成长，达到员工个人成长和企业事业繁荣的共赢局面，已经成为国有企业职业生涯管理工作的一项重要内容。
▲▲2、国有企业基层管理人员职业生涯规划的问题及原因分析
2.1 基层管理人员和企业不重视职业生涯规划
在大多数国有企业中，基层管理人员对职业生涯规划不了解，没有意识到职业生涯规划对其的重要性。员工工作只关注晋升和薪酬，哪里工资高就去哪里。在国有企业内部，为了晋升不择手段的比比皆是，这是一种有损社会公平竞争的现象。企业一味地为了利益和股东们的收益，不考虑员工的发展，根本没有重视基层管理人员的职业生涯规划。
2.2 企业培训与基层管理人员职业生涯发展计划不挂钩
现代职业生涯规划理论强调以人为本，强调企业与个人一起发展，这就需要企业的发展目标要被员工接受和理解，并且有利于员工的成长。只有在明确企业目标和个人目标明确的前提下，而且二者的价值相协调的情况下，员工才会有计划地配合组织发展得条件下进行自我的职业设计，这样培训才能起到真正的推动作用。而现在企业的目标也只有少数高层管理者了解，而很多基层管理人员对此非常模糊，更不用说他们在管理基层员工的时候传输企业目标了。另外现在的培训也是上级制定完然后通知下级，基本忽视了以人为本的原则，不了解员工的真正需求，同时员工也会产生抵触情绪，所以造成培训的极大浪费和损失。
2.3 组织结构稳定，职业发展通道单一
由于以前计划经济的后遗症和国有企业所处的主导地位，使得国有企业的组织结构非常稳定，很少有变动，进了国企，就是人们心目中的“铁饭碗” ，而且内部员工流动性差。国有企业在国有企业里往往存在三条职业发展通道，一是通过走管理岗位，承担更多责任和任务来达到职务的晋升；二是走专业技术岗，通过在某个岗位上的经验技术的提高来实现晋升，三是职业技能通道，这种多通道的理论上是可以避免员工拥堵在某一通道上，而造成发展不畅。但是现在存在一个明显的现象就是大多数员工争相往管理通道上挤，这样很多不善于管理的人也往往想成为管理者，然而晋升却得不到解决，这样就打击了员工的积极性。
2.4 缺乏科学的培训体系
现代知识背景的时代，“终身学习”已然成为时代的主流，不管是员工还是管理者都要不断地学习，不断给自己充电，科学的培训的体系不仅给基层管理人员提供解决日常工作的问题，还能丰富他们的管理思想。国有企业现在缺乏科学的培训体系，使得很多基层管理人员对先进的管理理念不了解，更不用说运用到实际的工作中去了。所以对职业生涯规划这个新兴概念尚不了解，而且也没有意识到职业生涯规划的重要性。
2.5 缺乏完善的职业生涯规划体系
国有企业基层管理人员职业发展通道单一的主要原因是国有企业缺乏完善合理的职业生涯规划体系。多通道式的发展和晋升体系，可以根据员工不同的能力和特质为其发展提供一个宽广的平台，和科学的指导。我们可以根据组织结构和基层管理员工的实际情况，制定符合实际的多重职业发展通道，通过对员工的培训和指导，让员工真正了解自己的特点和兴趣，为员工选择一条适合其发展得道路，而不是大家全部去争抢管理的职位。在不同的职位通道上同样有晋升和发展空间，这样就可以极大地激励员工，也可以给予员工更多的选择空间，达到企业员工的双向共赢。
▲▲3、相关对策和建议---基于海尔基层管理人员职业生涯规划管理的经验
创立于1984年的海尔集团，在十多年的时间里创造了从小到大、从弱到强的卓著业绩。2001年海尔实现全球营业额602亿元，实现利税约40亿元，职工发展到3万人。海尔格外重视人的因素，其用人机制让一批批优秀的人才脱颖而出，在各自的岗位上创造了一个又一个的辉煌。这值得我们研究、学习和借鉴。
3.1 职业生涯规划意识明确
科学的人才观是企业重视人才培养人才的意识体现，在一个企业里要想培养人才、合理使用人才不仅要有科学的制度做保障，更重要的是高层领导的重视。海尔总裁张瑞敏在《企业是人》一文中有这样一段话： “成功的企业离不开资金设备、技术等生产要素， 但不等于说拥有了这一切就是成功的企业，为什么？ 这里有一个不可或缺的决定性因素 -----人，充满了活力和追求卓越的人”。可见海尔集团从总裁开始都很重视人才的培养，意识到人才在企业中的巨大作用，这样才会引领整个集团树立培养人才的观念、树立职业生涯规划的意识，因为科学合理的职业生涯规划体系是培养人才的不二之选。
3.2 科学的人才培养机制
海尔有很多科学的用人机制，正是这些人才观加强了了海尔集团对人才的科学管理。例如，著名的“人人是人才，赛马不相马”的“赛马机制” 现在企业缺的不是人才，而是培养出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营者。海尔集团为员工提供宽广的平台，大家在这个平台上尽情地展现自己的能力，实行优胜劣汰。海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，每个岗位都是擂台，人人都可以升迁，而且向社会开放。又如“人材、人才、人财”的观点，人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望；人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手；人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。各国雕琢和培养“人材”是其成为企业的“人才”，企业最终想要的还是“人财”为你企业创造财富的人。还有“今天是人才，明天未必还是人才”的重要观点，人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质，这样才能不被企业和社会所抛弃，做一个真正的人才。
3.3 富有特色的培训体系
在知识经济的时代背景下，企业的竞争更多地表现在人才的竞争，人才的各种技能也是要随着时代的变化而进步的，不能固步自封、盲目满足。所以富有特的培训体系是促使人才发展的强大后盾，海尔集团在人力资源管理的培训模块中，从培训方式到培训内容，至始至终都灌输着“学以致用”的思想，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
▲▲4、结论
国有企业的组织结构较为稳定，绩效考核不规范导致国有企业员工晋升和培训得不到有效的落实。笔者认为国有企业可以学习海尔集团的“赛马机制”建立一个公平、公开的竞争环境，让有才能的人可以在這个宽广的平台上尽情展示自己，这样就既可以实现自己价值和企业的价值，达到双赢。此外，国有企业要真正意识到职业生涯规划规划的重要性，从而建立至上而下和至下而上的职业生涯规划体系，让员工和领导都建立该理念。同时可以让基层管理人员看到自己努力的方向，看到自己的价值所在。可以聘请外部职业咨询顾问，职业咨询顾问不仅对职业规划有着专业的背景知识，同时具备丰富的经验，可以为员工提供科学的指导。另外，职业咨询顾问也可以帮助企业建立职业生涯规规划体系，为国有企业基层管理员工职业生涯规划的长远发展奠定基础。
一、目的
为维护豪邦控股集团（以下简称集团）整体利益，加强集团对委派财务人员的管理，明确其责权与工作关系，进一步完善集团公司的财务管理制度，根据集团实际，特制定本制度。
二、适用范围
本制度适用于豪邦控股集团旗下各子公司（全资、控股公司）。
三、外派财务人员的产生
1、外派财务人员可由集团公司直接任命，也可由集团公司在集团范围内通过竞聘的方式选拔。在无法满足条件和要求的情况下面向社会公开招聘时，集团财务管理中心提出相关意见和建议，由集团公司人力资源部负责拟定竞聘方案或招聘方案，报总经办审定后，由集团人力资源部组织实施。
2、任命程序
（一）根据财务人员的任职资格要求，由集团财务管理中心提出初步人选，报主管财务工作的副董事长初审、提名；
（二）集团人力资源部负责按相关规定对拟聘人选进行资格审查，提出聘任方案报集团公司总经办研究通过；
（三）董事长签发任命文件，由集团人力资源部专函向拟任职的企业传发任命文件，安排就任。
四、外派财务人员的管理
1、公司对财务实行垂直统一管理，各级财务人员由总公司任命或委派，其中全资子公司由总公司直接任命，控股子公司由总公司委派，按企业的相关制度聘任。未经总公司批准，下属企业不得聘任或解聘。
2、双重管理原则：各级财务人员在业务上接受总公司财务部的垂直管理与领
导，行政上接受派驻公司总裁或总经理的管理与领导，同时要积极支持与配合总裁或总经理的经营管理工作。
3、各级财务人员的薪酬及补贴、社保等福利由总公司决定，由总公司财务部及行政部负责考核，总公司统一划账到财务人员银行账户，社保在总公司统一缴纳。
五、外派财务人员的任职资格及条件
1、会计的任职资格要求
（一）具备良好的思想品德，具有正直、廉洁、守法、敬业、敢于坚持原则的品格；
（二）熟悉国家财经法律、法规、规章制度，具有扎实的财会知识、较强的业务处理能力，3年及以上财会工作经验；
（三）具有会计专业本科及以上学历；
（四）持有财政部门颁发的《会计从业资格证书》。
（五）身体健康，能够适应本职工作。
2、出纳的任职资格要求
（一）、具备良好的思想品德，具有正直、廉洁、守法、敬业、敢于坚持原则的品格；
（二）、熟悉国家财务政策、会计法规，银行结算业务和出纳流程，1年及以上出纳工作经验。
（三）、具有会计上岗位证，财务专业大专以上学历。
（四）、良好的沟通能力、服务意识、学习能力、独立工作能力。
（五）、精通OFFICE软件，如WORD，EXCEL；熟练操作财务软件。
（六）、身体健康，能够适应本职工作。
六、财务人员的职责
1、会计的职责
（一）、完善各项财务管理制度，建立科学的会计监督机制，健全对资金收付管理的内部牵制制度，提高监督管理水平，支持所在公司其他财务人员依法行
使职权。
（二）、参与编制被委派单位财务预算、财务决算及财务报告，并监督预算执行。
（三）、负责被委派单位的资产管理和监督，防止资产流失。做好被委派单位的物资、资金和票据管理工作。
（四）、对被委派单位进行会计核算，正确核算成本，合理使用资金，提高经济效益。
（五）、对各项财务会计工作定期进行研究、布置、检查、总结，不断改进财务会计工作。做到账面清楚、手续完备，内容真实、数字准确、资料完整。确保会计报表和财务报告真实、准确、完整和合法。
（六）依法做好税收筹划工作，合理降低企业税负。
（七）、对重大问题或有争议的问题，应及时向集团公司财务中心和集团领导报告。
（八）、办理集团公司和所在公司领导安排的其他事项。
2、出纳的职责
（一）、遵守集团公司及外派公司的规章制度，坚持原则，依法依制办事。
（二）、有权对不符合规定或事项不清的收付业务拒绝办理。
（三）、日清月结，及时做好出纳登账及资金收付、银行对账工作。
（四）、保管好重要票证及相关资金收付单据、印章、密码等。
（五）、对违规的收付事项有权查问并向财务经理反映，重大的还需向集团财务总监反映。
（六）、办理集团公司和所在公司领导安排的其他事项。
七、财务人员的权利
（一）有权监督检查企业的各项财务会计活动及相关业务活动的真实性、合法性和有效性；
（二）有权审核企业的重要报告和财务报表、重大经济合同、不良资产处理方案、规定范围内的财务收支、提供贷款担保、债务担保、资产抵押、对外投资
等事项的真实性、合法性和有效性；
（三）有权组织企业的经济核算、财务管理工作，有权参与财务决策等方面的工作；
（四）有权向集团公司报告所在公司及其负责人违反国家财经法律、法规、集团公司财经纪律的事项，并提出处理意见；
（五）集团公司规定的其他权限。
八、离职管理
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