丰田汽车模具制造技术

丰田汽车模具制造技术篇1

一．丰田模具设计与制造部门概况

丰田汽车公司中与冲压模具设计制造有关的部门主要有两个，其中负责模具设计的是第八生产技术部，负责模具制造的是st部（st

为冲模的英文缩写）。它们都直属于总公司，生产技术1-8部属于生产准备部门，冲模部（st部）属于工机制造部门。

1．第8生产技术部

其主要职责是模具设计和冲压设备准备，加上它所属的计划、生产准备、部属等科室共有将近350人。

其中与模具设计有关的技术室有三个，它们是由从事的产品件类型来划分的：

部门

职责

人员

一室

车身周边件模具设计

（车门、机盖、后行李厢盖）

约70人

二室

主车身件模具设计

（侧围、翼子板、顶盖等）

约75人

三室

底板、梁架件模具设计

（地板、发动机舱等）

约30人

每个室又分为冲压工艺与模具结构设计两个组。

专业化分工是丰田模具设计部门工作的特点

a．模具设计内容细分

丰田把模具设计分成三个工序：工序设计、模面设计和结构设计，分工明确，分别由专门人员负责。工序设计主要完成工序草图、dl图设计、作详细的模具设计任务书、模面构想等，人员专业化分工细微各个室只负责一类产品件，每个人在一定时间内负责同一

个件，甚至是同一类模具。由于丰田每年开发的新车可达十种，这就是说，可能有的人在一年内画十套非常相似的前车门外板拉延

模，其专业化程度可想而知。

b.模具的社会大分工

日本的模具制造专业性分工很强，丰田虽然自己的模具制造能力很强，但它并不是什么模都干。比如，整车所有件的冲压工艺和模

具的整车协调，他自己都负责，但模具设计和制造他只干车身内外覆盖件，地板和梁架件全部到定点厂家外协。不但丰田如此，国

外的大汽车公司所属模具厂无不如此，比如日本大发公司模具厂，甚至只做侧围、翼子板、顶盖等有限的几种外覆盖件。这可以看

作是一种发展趋势，在韩国、台湾甚至是专业模具厂家也是向只做几种件的更专业方向发展。

2．模具制造部（st部）

丰田st部负责模具制造和新车整车模具的协调，并一直到大批量生产之前的冲压生产准备。

st部构成：

科室

责任

人员

技术室

生产技术开发、生产计划、89人

生产准备、设备计划

nc课

nc编程、检查

175人

实型课

验具、实型制造

142人

机械课

机械加工

173人

钳工课

钳工、装配

237人

调试课

试模、调试

204人

总共 1020人

主要数控加工设备：

构造面加工数控铣床 39 台

型面加工高速、五轴五面铣 15 台

新型一体化加工设备 6 台

其他小件加工设备 31 台

总计 92 台

从人员和生产能力上看，st 部都算得上是世界上最大的汽车模具厂之一。

3．丰田的模具设计和制造能力

模具设计与制造能力：每年大约可开发10个轿车整车模具；

模具产量（标准套）约2000套/年

内制率60%（外协40%）

主要产品中：模具占80% 验具占7% 其他占13%

全年完成模具制造成本预算近200亿日元

人均模具产量 2 标准套/人。年模具制造成本（不含设计）约600万日元/套

工时成本（平均）约1万日元/小时

整车模具设计制造周期 12个月

（由车身设计完成至新车批量生产）

其中包括整车全部模具设计周期 5个月

制造周期 5个月

调试周期 6个月

由此可见，丰田一年的轿车生产能力大约500万辆（日本国内部分约占50%），是中国大陆轿车产量的十倍，而模具设计制造能力也

超过我们全国汽车模具生产能力的数倍。丰田的整车模具制造周期，远远短于我们的一般单套模具制造周期，它的标准单套模具制

造周期为三至四个月，在我们看来还是一个梦想。我们的模具质量水平与丰田相比相差更远。

4．丰田一般模具制造周期

丰田把模具的制造计划标准化，根据模具的复杂程度可分为短周期、标准周期和长周期三种。

现以单套模具的设计制造周期（拉延模，标准周期）为例：

冲压工艺

20天模具设计

20天模面设计

8天 nc编程

15天实型制作

7天铸造

12天机加工

9天钳工装配

7天

单套拉延模总周期 62天其中制造周期 52天

以上周期包括模具的设计、制造直至模具初次试模完成为止。如果再考虑产品件各序模具的总周期，单个制件各序模具的总周期，要在拉延模的基础上再加22天（包括模具调试，但不包括整车调试），总共84天。

以上天数均为工作日（节假日除外），换算为日历日大约为20天等于一个月，也就是单套模具制造周期三至四个月。

丰田的模具制造也是按照准时化生产方式进行的，全部倒排计划，计划到每一个工作日，不提前投产，避免增加在产模具。我们的

倒排计划往往是为赶工期，人为的压缩工期。而丰田的倒排计划，是为了在必要的时候生产出必要的产品，避免提前投产造成生产

过剩的浪费。

二．丰田模具制造技术

近十年来本人曾在日本多家模具制造厂进行过较为深入的学习和考察，先后累计时间达6个多月。对比以后发现，丰田的模具技术在

日本的模具厂家中也是十分突出的，无论是能力、效率及技术都不愧为世界一流水平。通过对丰田的了解我们可以看到，世界汽车

模具制造技术正在向这些方向发展：计算机前的操作逐步代替现场操作，以高精度加工代替人的手工劳动，模具的设计、制造高度

标准化，单件生产方式向流水线式生产方式发展等等。结合我们国内的模具制造情况，丰田在以下一些地方与我们有很大的不同，值得我们很好的借鉴。

1．冲压工艺设计

a．精细模面设计

我们常说的模具设计实际上分为三个部分：冲压工艺设计、模面设计和结构设计。这三种设计的内容和侧重点是完全不同的，丰田的工作流程为先有冲压工艺设计然后指导模面设计和模具结构设计，分别由不同的人来做，专业分工很明确。传统的冲压工艺设计

采用工序图或是dl图，它的模面设计是非常粗略的，以这样的图纸指导下的工艺造型，必须在后序靠人工修整、制造工艺祢补，造

成模具制造的人工钳修量很大、周期延长。丰田在设计阶段通过计算机的曲面造型，完成模面的精细设计。比如：针对进料量不同

设计各种拉延筋，同一套模不同部位的拉延筋截面不同，防回弹、过拉延处理，最小压料面设计，凸凹模不等间隙设计等等。精细

模面设计的结果，可以极大的减少型面加工，减少钳修，减少试模工时，它的作用非同小可。

对比之下，国内的模具设计还停留在结构设计阶段，模面设计没有受到很好的重视，模面实际上是靠后天完成，模具设计的落后造

成了制造的落后，也就毫不奇怪了。

b．板料成型分析技术应用情况

丰田公司从5-6年前，开始应用有限元法做计算机模拟板料成型分析，主要应用的解算软件为美国的dyna3d，他们经过了近三年的努

力才达到实用水平。目前，丰田建立了一个整车身各种典型件的分析结果库。对一个新车型的件，如果成型性没有太大的变化，只

是参考原工艺不做分析，只有特殊的新造型才做板料成型分析。丰田的新车要做样车，对造型特殊的件除了做板料成型分析外一般

还要做简易模进行验证。因此，丰田人认为目前板料成型分析还不是一件必需的、简单的事，无论是周期还是成本都有很大代价。

本人认为，丰田的车型开发量很大，车型之间变化不大、类似件很多，又积累了丰富的人的经验，板料成型分析确实用武之地不多，建立一个分析结果库是一个好方法（日本富士模具公司也是这么做的）。反观国内现状，一方面模具厂专业分工很低，各种件都

会遇到，难有现成经验，似乎更需要板料成型技术。另一方面，技术水平低支持环境差（如：板料参数、摩擦系数等难掌握），模

具厂应用起来，要达到实用（不讲效果、不计代价的研究不算）也是非常困难的。即使是成立专业分析公司，考虑用户数量、周期、价格等因素，恐怕也曲高和寡。目前，这项技术在国内的实际应用效果还难有定论。

c．模面设计经验积累机制

丰田的设计部门除手工勾画草图以外，设计已全部计算机化，一般设计人员除一台工作站外还有一台笔记本电脑。但，真正创造性的设计还是靠人脑，特别是靠人的经验积累。丰田特别强调经验积累机制：只有集体的经验不能有只属于个人的经验，比如：资料的统一管理，草图设计的小组讨论，图纸的多部门集体审核，设计标准、规范的经常性增改等等。经验积累机制是丰田能够不断提

高模面精细设计的主要手段。比如：模具加工完成之后，一般模具型面不用研合，刃口不必对间隙，钳工只负责安装，在初次试模

时也不能随便修调模具，调试模具有模面设计人员在场，初次试模缺陷需要记录下来。最后的休整结果，象拉延筋、拉延圆角变动、对称件的不对称现象等，还要进行现场测量。这些资料的积累、整理、分析、存档，都是模面设计的经验积累，并随时加入到下

一次的设计中去。

丰田的模具设计和调试过程，真正做到了是一个闭环制造系统，借助于这种自我完善的经验积累机制，模具的设计越来越精细，越

来越准确。

d．间隙图设计

在丰田，模面设计实际上是由曲面造型和nc编程两部分共同完成的，为了传达和描述模面设计思想，就产生了除dl图、模具图之外的第三种图---间隙图也叫质量保证图。

间隙图本人在以前还没有见识过，这可能是丰田的一种创造。模具的设计不是单纯为了设计出一种机器，能够完成它一定的动作就

完了（这只能叫作结构设计），模具设计的最终目的是为了保证它所压出的产品件是合格的高质量的，间隙图就是这样一种专为保

证产品件质量的图。质量保证图中，主要包括这样几项内容：模具实际符型面区域、各个符型区域的间隙值、工艺要求的模面变化

情况、拉延圆角的变化、各种模面的挖空等等。凡是无法通过曲面造型实现的模面设计，都通过间隙图的传达，依靠nc编程的设计

来实现，在这里nc编程也不再是单纯的实现模具结构的加工，它实际上也参与到模面设计中来了。因此，间隙图的应用也是精细模

面设计的一种必然。

e．大规模生产对模具的影响

丰田的生产规模是世界一流的，它在模具设计如何适应大规模生产的要求方面具有丰富的经验。

提高材料利用率：对于大批量汽车生产来说，提高板料的利用率是模具设计的第一大事。只要把材料利用率提高几个百分点，模具的成本就可乎略不计了。如果一套模具40万人民币，只相当于100吨钢板的价格，以寿命50万件计算，平均每件节约0。2kg钢板，就

足可节约出这套模具费用了。

减少冲压工序：模具设计的趋势是，零件的合并，左右对称件合模，前后顺序件合模等等，原来几个件合成一个件，不同的件合在

一套模，模具越来越大，单件工序大大减少，整车模具数量越来越少，这对降低冲压的成本起关键作用。例如：丰田把整车制件的

模具系数，由过去的3点几降到2左右。

冲压自动化：为适应冲压线完全自动化，模具必须考虑机械手上下料，废料的自动排出，气动、自动和传感装置普遍采用等等。

模具的快速装换：冲压线的换模时间，也成为一个模具设计必须考虑的问题。如：拉延模完全以单动代替双动，模具自动卡紧，换

模不换气顶杆等等。

2．模具结构的设计和加工

设计有两种目的：一个是面向设计本身，一个是面向制造。设计者在画图过程中逐步完善自己的设计思路，图画完了，自己也清楚

了，因此图纸首先要设计者自己看得方便，并使设计的工作效率高。另一方面，设计要面向制造，以提高生产效率为最终目的。

我们应当认识到不同的生产工艺流程决定了图纸的表达形式。传统的模具总装图加零件图的形式，适应的是非框架结构的模具生产

。采用大型数控铣加工以后，模具总成图成为更好的形式。在全面应用cad设计之后，如果生产方式没变，那么二维设计和总图设计

也不会变，只是把图板换成了屏幕和键盘。我公司在97年曾一度改二维设计为三维实体设计，然而效果并不好，设计效率降低、生

产上也没有得多少实惠。

丰田在cad三维实体设计与制造紧密相配合方面为我们提供了比较成功的经验。

3.a．实体设计

丰田的模具设计已全部采用三维实体设计，应用的软件为enginner。

模面设计与结构设计的分开：丰田把模具结构设计与模面设计完全分开的，前者是实体设计，后者仍然是曲面设计。在结构设计中

模面部分只是示意性的，可用于实型加工，不能用于模具加工。这种分工大大简化了模具实体设计，这种简化对三维实体设计的成

败很重要。

取消二维图纸：尺寸标注大约占绘图工作量的40%，丰田不绘制传统意义上的二维图纸，也就完全省去了这一部分的工作量。取而代

之的是根据各工序需要，给出必须的三维立体简图，和标注必要尺寸的平面简图。如果从三维设计出发，最终得二维图的结果，那

把一个三维实体转变成符合人看图习惯的二维图，将是非常费时、费事的，设计出的实体变得毫无价值，这显然违背了实体设计的

初衷，丰田的成功之处就是没有这么做。

搭积木和编辑式设计：三维实体设计采用搭积木式设计，依靠三维标准件和典型结构库，使模具结构极大的标准化，变二维绘图构

思为三维立体布置。同时大量借用已有的相似模具结构，经过简单编辑、修改，完成新模设计。这对设计者来说，是观念上的一场

革命，如果还墨守成规，先画平面图再生成立体型，那三维设计的优势就成了负担，效率太低了。

干涉检查：在二维设计中，往往设计者并没有真正的建立起三维的模具形象，对复杂的空间问题只能靠断面图，一旦经验不足，考

虑不周，空间干涉就再所难免。三维实体设计最直接的好处，就是非常直观方便的干涉检查，甚至可以作运动干涉分析。以往二维

图设计时的一个老大难问题，在实体设计面前迎刃而解。

实体设计中的删繁就简：实体设计直接面向制造，它所设计的繁简因加工需要而定，完全不必考虑人的看图习惯。比如：铸件的倒

角，在加工中凹角靠刀具完成，凸角靠人工修整，所以，设计中就不必做了；又如：标准件，完全是采购件，在设计中也可以变成

示意性的简单几何体等等。还有许多设计工作，实际上是靠后序的工艺规范完成的，如螺钉孔位置，镶块形状等。因加工需要而设

计是最经济的设计。

半自动设计：丰田在实体设计的基础上，对拉延模等一些结构典型而标准化比较高的模具，已经开发出具有一定功能的辅助程序，做到半自动设计。比如：拉延模结构设计一般都交给，新手、女职员来完成，设计一套模全部工作也用不了一周时间。

b．实型数控加工

实体设计的第一个用途，就是铸件泡沫实型完全采用数控加工。丰田的实型模是用一整块矩形泡沫数控加工出来的。实型的数控化

加工生产，就是通过对实体模型的工艺编辑（如：加工面贴加工余量，模型分层编辑等），再经过数控编程，泡沫毛坯下料，数控加工，人工粘接和修整等几道工序完成的。在丰田，实型的生产员工，已完全从手工制作转变到大量的数控编程上来了，现场的简

单人工粘接和修整工作，由临时工所充当。实型的数控化生产直接得利于实体设计，而又提高了铸件的精度，为后序的精细加工带

来极大的优势。

c．构造面数控加工

模具构造面就是模具型面以外的机加工面，如：导向面、镶块安装面、螺钉孔、其他需加工面等等。这些在丰田也都是靠编程，数

控加工出来的。实体设计为模具的构造面数控编程加工带来了可能。构造面加工编程化，可以大大提高机加工效率，减少现场的人

为操作失误，提高加工的自动化程度。当然要做到这一点，除实体设计之外，还要作许多工作，如：自动对刀、刀具管理、加工参

数、编程经验等等，这方面我们与丰田的差距就更大，没有这些基础，构造面的编程加工是不可能的。

丰田通过实体设计真正做到在模具结构上的cad/cam一体化，也只有一体化，取消绘制二维图的束缚，实体设计才显示出的它的价值，两者应该同步发展相宜得彰，这就是丰田为我们提供的经验。

d．高精度加工

模面的加工是模具加工的重点，丰田在近年来大力发展高精度模面加工技术，取得了让人耳目一新的成果。

4.型面的高精度加工

型面高精度加工主要体现在这样几个方面：提高模面加工精度、提高加工到位程度、实现模面的精细设计。高精度加工除机床精度

和刀具的管理外，主要是靠编程技术的改进来实现的。

加工方法包括等高线加工、最大长度顺向走刀加工，精加工走刀移行密度达到0。3mm，同时改垂直刀为30度角的高速加工等等方法，以提高加工精度。

同时在凹角清根、凸圆角加工到位、控制模具配合的不等距间隙、最大可能的缩小符型面方面都要加工到位，以实现模面的精细加工。

5.二维刃口的高精度加工

丰田的二维刃口镶块加工，采用在专用的镶块加工流水线上，单块加工成活，加工精度可以达到按销定位装配，合模无须对间隙的

程度。当二维刃口整体加工时，也采用在线测量的方法来保证凸凹模的合模间隙，二维刃口的高精度最大的好处是能保证制件的修

边毛刺得到很好的控制。

6.高精度加工的效果

丰田通过高精度加工，使模具精度达到了模面的少钳工、无钳工化的目标。丰田的标准计划中，由机加工完成之后到第一次试模之

间，只有七个钳工工作日，它基本是钳工装配时间，而没有钳工修磨工时。在丰田，模具一经加工完成，基本上不用修圆角、不用

开间隙、不用修清根，不对刃口，不研合，甚至拉延模的型面都不用去刀痕、不推磨，唯一的钳修就是用油石推磨拉延凸圆角和压

料拉延面。而且第一次试模，无须修模的试压制件合格率都达到80%以上。如果不是亲眼所见难以让人置信，这就是精细模面设计和

高精度加工的威力。

4．其他技术

a．模具材料

丰田的拉延模材料主要采用球墨铸铁而不是目前国内流行的合金铸铁。球墨铸铁焊接性能、可加工性能好、耐磨性能和表面淬火硬

度都比较理想，而成本比合金铸铁要低得多了。修边刃口材料，选用型材镶块而不是符型的铸钢，主要是因为铸钢成本要高得多。

最值得注意的是，丰田现已经大量采用基体与刃口一体化的特殊铸铁材料作修边模，使模具的机加工成本大为降低。请注意这里的

刃口既不堆焊，也不是钢材，铸铁整体刃口只经表面火焰淬火，直接用于几十万次寿命的薄板料修边模。而且这种铸件的成本还不

高。b．表面处理

丰田的拉延模型面的表面处理，要求较高的采用电镀，其它模，翻边、修边刃口镶块基本上采用火焰淬火。日本目前没有采用离子

渗氮技术，据丰田人讲，也有试用的考虑。对厚板料长寿命的刃口材料，丰田采用具有自己专利的特殊钢材，也是火焰淬火。而先

加工成型，后整体淬火的方法，由于淬火带来的变形只能靠人工修整，在丰田没有见到使用。

c．模具生产中的检验

模具是单件生产，保证质量是一件非常困难的事，国内的模具厂大都配备大量的专职工序质检人员，这严重影响生产效率，但质量

把关效果还不佳。丰田是怎么做的呢？

工序检验：丰田人认为产品的质量在源头，设计、工艺、编程、机床、刀具才是质量真正的保证，质量是生产出来的而不是检查出

来的，因此，模具各序之间没有专职检验，只有自检和互检，质量的把关靠得是每一个生产者。

型面检测：模具的型面也基本没有测量检验。大量的型面检测，如测拉延圆角，拉延筋的修正量，曲面的光顺度等主要是为了模面

设计积累经验，而不是为了检验模具质量是否合格。

制件检测：丰田的产品件检查，主要靠三维测量机进行自动数值检测，但他们也做验具，验具只起产品件定位支撑的作用。因此验

具结构简单，没有强制卡紧装置，他们的产品件检测几乎是处于自由状态下的检测，这对产品件的符型性是一个非常严格的要求。

三．技术发展动向

前几年我们看到发达国家的汽车模具行业似乎在萎缩。因为，当时认为模具生产离不开人的手工劳动，发达国家具有工资成本高、没有人愿意干这一行等因素，模具行业大有向第三世界转移的趋势。通过丰田的发展，我们有了一些新的认识，模具生产越来越依

赖高科技，完全可以把人工劳动降到很低，汽车对模具生产的需求最重要的是高质量和短周期，在大规模汽车生产中，模具本身的

成本远远不如模具的使用成本更重要。从这一点上看，目前我们的模具生产不具什么优势，这种工业转移也不会成潮流，这十多年

来，我们通过硬件的技术引进得到的技术进步，并没有祢补上因人家更加努力的追求技术进步而带来的新的差距。换个角度说，如

果汽车模具行业真的向第三世界转移的话，那一定是个夕阳产业，目前汽车模具在车身材料没有突破性变化的情况下，还是有一定的发展空间和需求的。

1．重点发展计算机技术

丰田模具制造技术发展的重点，在于突出计算机的应用，越来越多的人从生产现场转移到计算机前。实体设计加上数控编程，取代

了人工实型制作和机床操作。精细模面设计和精细数控编程大大减少了钳修，高精度加工取消了模具的研合、修配。现在数控编程

人员已超过了现场操作工人，数控编程的工时费用，超过了机床的加工工时费50%，编程的周期超过了机加工周期。计算机技术应用的发展，目前没有降低模具成本，但模具生产已从依赖人的技巧转向数控化的自动、半自动化生产，这种高精度和无人化加工，使

模具和产品件的质量有了极大的提高，生产周期大大缩短，计算机技术使模具制造技术又达到了一个新的高度。相比较就可以看出，国内目前的计算机应用还比较初级，并不是我们的机床和软件不行，而是在应用的基础技术上有很大的差距，即使是把丰田的技

术全搬来，真正做到那种效果，也不是一件容易的事。

2．消灭钳工

原来我们认为，模具这种单件生产、型面复杂的产品，离开手工是不可能的，而丰田提出要消灭钳工。消灭钳工是一种目标，主要

是指极大减少或完全避免修磨和调整钳工（装配钳工还是要的）。正如我们在前面所介绍的，目前丰田的这一目标已基本实现，除

修磨拉延面和拉延凸圆角外，推磨、修模和调配钳修，已大部分属于异常或祢补设计、制造的缺陷，不再是一件必要的和正常的工

作。

我们举个例子，拉延模型面的光洁度历来是我们强调的质量标准，过去为达到这一点主要是靠钳工推磨。为减少或不推磨，就要减少铣削刀痕余量，有人主张采用垂直型面加工的五轴铣床，也有采用数控型面磨。这些丰田也都采用过，但实践证明，五轴机床成

本高、效率低，编程十分困难，效果也十分不理想。最后，丰田采用高速、小移行的三轴铣削加工方式，得到高精度型面，把圆角

人工推磨，而其他型面干脆不修磨，模面带刀痕拉延。结果证明，虽然模面谈不上光洁度（还带刀痕呢），但即使是表面质量要求

很高的轿车外板件，除制件内表面有一些拉痕外，对有用的制件外表面没有任何不良影响，就是需要电镀的那些模面，也同样是带

刀痕电镀。据说德国和美国有些汽车模具厂也早已废除了型面推磨。这对那些追求模具表面光洁度的人来说，真是命运开了一个大

玩笑。同样，对型面凹角采用清亏，立面加工采用30度头防让刀，用不等间隙控制制件成型压力等等各种方法，现在凸凹模的配合

精度，使研合和钳修失去意义。

因此，某种意义上的消灭钳工，不再是一个梦。当然，在国内，目前一个模具厂怎样说服用户接受这种带刀痕的模具还是一个大课

题。

3．一体化加工

丰田的机加工车间现场，有三种数控加工线：第一种是由几台床身可互换的数控机床组成的加工线，一条线里包括底面加工、卧铣、粗铣、精铣各种机床，配套分工明确，工件换机床时不必重新装卡找正，这条流水线大约是80年代的产品。第二种是带立体仓库的无人职守的揉性加工机群，这是90年代初的产物。第三种是近年才投入使用的粗精加工一体化、高速、高精度、五面加工中心。

第一种加工线，它的单机就是我们目前使用的数控机床，但机床为多工作台式，它的不重新装卡找正方面效率很高，而我们还基本

上停留在单机作业的水平上，很值得我们借鉴。对于揉性加工机群，虽然很先进，但操作起来很困难，准备工作和时间很长，如果

没有很大量的精加工任务，使用起来并不实用，就是在丰田也是如此，看来这不是一个成功的方向。一体化加工中心是目前正在发展的最新技术，它的优点是，集各种机床优点之大成，除底面加工之外，一次装卡，粗、精、卧，高功率、高精度、高速面面俱到，十八班武艺样样精通，加工效率很高。缺点是机床成本很高，需要环境要求也很高，用它来粗活、重活一起干时是不是很经济呢

？还不得而知。但，无疑这是一个很理想主义的技术，代表着数控加工技术的发展，应引起我们的注意。

小结：丰田的技术告诉我们：好的模具应该是设计出来的；模具也可以流水线生产；高新技术应用是模具制造技术发展的动力；国

内汽车模具业与世界先进水平相比还有较大差距，如果我们不努力，这种差距不是缩小，而是会拉大。

通过上文，我们只是把在丰田公司所看到的一些印象深刻的、与国内对比性比较强的东西简单罗列在一起，并不全面也不细致，希

望这些材料能给同行以思考。

我们感到我们与世界先进水平的差距是一种很大的压力，面对世界经济一体化的潮流，你如果不是世界上最好的，你可能在国内也

站不住脚。国内的汽车模具厂家不是很多，但却吃不饱，我们高质量模具的市场被周边国家和地区的模具厂占领了，我们不向世界

丰田汽车模具制造技术篇2

近日来自丰田英国官方博客的一条信息,让我们清晰地了解到未来有一天苹果全新CarPlay车载系统将出现在丰田汽车上,用以和用户的其他IOS设备无缝接合;该公告具体指出2015年CarPlay技术将应用到丰田汽车仪表板上。

换句话说,只需再等待一年的时间,出行驾驶的丰田卡罗拉就会成你日常使用iPhone的最大尺寸配件。汽车领域中创新技术产品的更新周期往往时间很长,举例来说USB和蓝牙设备作为音频源广泛应用于汽车上,前前后后花费了十年的时间;所以丰田打算仅用一年就要吸纳CarPlay系统成为汽车部件,可谓是非常迅速的一次新技术升级。

丰田事件凸显“大制造”风险篇3

莫非这是全球汽车业的“老大魔咒”?继通用汽车陷入破产困局后，丰田汽车也面，临一场“突如其来”的巨大灾难。

从2009年年底至2010年3月，自两年前取代通用汽车成为全球第一汽车生产商的日本丰田公司，持续遭遇各类“召回门”事件，在世界汽车制造史上写下了并不光彩的一笔。

眼下，丰田汽车的召回，已从一般的产品质量事故，演化成波及多个国家的公共事件，且事态影响还在进一步扩大。短短数月，丰田在全球召回汽车高达800多万辆，已超过了其2009年全年的全球总销量——698万辆。昔日的制造大王，沦为“召回大王”，成为媒体口诛笔伐的对象。在这场关乎企业命运的灾难面前，丰田公司总裁丰田章男，似乎也乱了阵脚。

越来越多的人谈“召”色变。“召回本身是一件正常的事，但是被动召回、隐瞒召回却不得人心，会引起麻烦。”著名汽车分析师贾新光接受《新财经》记者釆访时指出：“丰田现在已经有52起涉嫌导致死亡的案例，这已不再是单纯的召回，而是真正的质量问题。”

著名管理专家和并购专家王育琨认为：“随着事件的发展。业界更相信这是一个历史的宿命：丰田中了‘第一的魔咒’。”

召回事件暴发，丰田陷入危机

翻开丰田的成绩单，创立于1933年的丰田汽车，早期旗下的丰田、皇冠、米冠、花冠牌汽车名噪一时，后期出厂的凌志、雷克萨斯等豪华车也极负盛名。作为亚洲最大的汽车公司，日本汽车制造商丰田成绩突出，一度在全球汽车行业叱咤风云。

2008年，丰田超越通用，成为全球最大的汽车制造商。

一切顺理成章，可惜好景不长。丰田公司得以立身的“精益管理”模式，在快速扩张到全球后却遭遇失控。从2009年年底开始，继“脚垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”之后，近期再次陷入“油管门”。从目前情况来看，丰田召回事件并没有就此中止。好端端的一家企业，为什么会陷入难以自拔的“召回”怪圈?

正略钧策管理咨询顾问周华告诉本刊记者：“丰田事件的持续发酵，固然与问题汽车的不断涌现相关联，还表现在丰田对危机事件的处理上。”他认为，此次丰田的危机处理是失败的，无论是最开始丰田章男拒绝出席美国听证会，还是丰田公司对问题汽车的辩解，都彰显了丰田作为汽车全球霸主的傲慢。随着事态逐漸恶化，丰田开始极力弥补，但诚意已大打折扣。并且，东方人特有的“家丑不可外扬”的观念，更是引起了舆论的反感和猜疑。可以说，丰田的危机管理，从一开始就是被动的，甚至充斥着逃避嫌疑。也正是这一消极应对方式，导致了召回事件的持续恶化。

贾新光表示：“问题开始并不大，但是他没有重视并尽快解决，而是错误采取了隐瞒的办法。危机出现后，企业也反应迟缓。”一位不愿透露姓名的汽车专家直言如今，丰田问题的严重性，完全由于其“野心过大、急功近利、态度傲慢”所致。“想多贏反而输。要抱有只想赢对手一点点的心态才对。他们太过神化自己，觉得自己是神，不想承受一些损失，结果就闹大了。这就注定了，丰田最终要走下神坛。”

据海外媒体报道，美国田纳西州退休社工萝妲·史密斯(Rhonda Smith)在2006年遭遇丰田事故，向丰田投诉长达四年之久，却一直未果。

面对突发事件，丰田公司要么态度魬陵，要么反应迟钝，导致社会各界对丰田及其总裁丰田章男极为不满。

昔日光环加身的丰田，如今是重压缠身，财务上出现巨额亏损；金字招牌面临销蚀；消费者长久以来对日本汽车品质的信任感，也开始动摇……当事件愈演愈烈之后，丰田章男背负的已不仅仅是企业的声誉损失，也对国家形象产生了巨大的负面影响。这杯苦酒的滋味如何，也只有丰田入自己去慢慢品尝了。

事实上，早在丰田超越通用成为全球汽车业老大的2008年，业内就有分析指出，丰田在北美的市场已经过度膨胀，形势一片严峻；丰田内部，也有不同的声音对此提出警示。然而，在各方利益的制衡下，丰田却越走越远。

如今，丰田的噩梦已经开始。据日前美国各主要汽车商公布的2010年2月汽车销售数据来看，丰田在美国的销售同比下降了8.7％。受这一事件拖累，丰田的股票市值已蒸发掉300亿美元。“召回门”事件，让丰田公司陷入四面楚歌。

大公司患大病，失足全球化

公开资料显示，从2005年到2009年，丰田的汽车销量几乎增加了50％。这或许从另一个层面预示了“水满则溢”的中国古训。企业全球化的生产销售形态，导致企业产业平台太大，内部质量控制体系一旦出现盲点和断层，注定要发生难以预测的巨大危机。

“在过去几十年中，丰田一直以通用为榜样，这条路被证明是错的。”某汽车周刊主编高斌对本刊记者指出。

如果把通用与丰田做个比较，二者都倒在了产销量1000万辆的门槛之前。业内专家分析认为，1000万辆的产能，在现阶段已经成为汽车制造规模的极限。由于二者在市场竞争中的心理优势和竞争优势作陸，都在过分追求速度和效益，到顶了，环境令他们灭亡。

企业在全球化急剧扩张之时，伴随的是过度膨胀的海外建厂。一旦跨国公司的质量控制体系显弱，就容易导致问题出现。“当企业做到一定规模后，其管理跨度变大，内部庞杂，就会出现一系列大公司病。例如层次多、官僚主义严重、反应迟缓、缺乏创新动力、暮气沉沉、傲慢，等等。”贾新光指出，“为了速度与规模，所有的市场都要重视，但要在所有的市场上都做得很好。是不可能的。竞争对手往往要来找空子。”

在这一系列问题接踵而至之时，大公司面临“大制造”的天花板，这在企业全球化进程中是无法回避的。在世界汽车王业规模竞争的博弈中，无论是通用，还是丰田，都不能独善其身。后来者一旦规模倣大，都会面临全球化过程中产生的各类“天花板难题”。

欲速则不达，贾新光对全球汽车制造业作出了这样的分析：“眼下，对当老大野心勃勃的车企不在少数：大众——已经明确表示；现代——没有明说；雷诺－日产——可能；菲亚特——有心无力，比亚迪一一已经明确表示，但是谁也不敢相信。”抢占世界汽车制造业第一的宝座，已成为全球各大车企下意识的战略取向。一旦企业理智被无法克制的战略冲动所淹没，正常的经营节奏被不断加速，流程中的差错就会被视而不见。在强大的规模扩张态势下，质量控制的精髓，恐怕只能退居次席了。

要速度还是要质量?要规模还是

要效率?商业帝国如何制衡各方利益?这在全球化的今天，已显得尤为重要。

上世纪90年代以来，在市场不景气、产能过剩的背景下追求规模扩张，通过并购重组和直接投资，形成大规模全系列产品生产能力，抢夺全球市场份额，一直是缠绕在各汽车工业巨头身上的魔咒。王育琨告诉本刊记者，丰田章男曾表示，丰田过去十年致力于成为世界最大的汽车制造商的战略有误。

当然，与通用相比，丰田的震荡更多来自于其全球化扩张的野心。“它不是被别人打倒的，而是自己摔一跤。其危机与灾难，不关乎外部因素，是自身造成。”周华指出，在新世纪、新环境下，丰田选择了规模扩张，选择了全球化，选择了效益至上，而忽视了促使整个日本工业崛起的TQM实践，忽视了丰田独特的JIT思想。支撑发展的文明之基，是必须坚守的。

无论是通用的破产窘境，还是丰田的召回灾难，似乎都在说明一点：无节制的现代化大工业生产，在掠夺性透支市场消费资源的同时，难以成为让消费者放心的国家经济“支柱产业”。当某一产业制造规模达到极限。全球化的生产模式也就走到了尽头。从某种意义上来说，此次的召回危机，并非是丰田公司一家的危机，

从目前汽车行业的消费能量来看，全球已经步入“定量市场”。为掠夺市场份额，抢占霸主之位，众汽车制造商都在不断加大已经过剩的产能。于是市场就出现了这样的状况：一方面是产业全球化下的产能过剩，一方面是消费资源的枯竭。两相矛盾，如果不从根本上去协调和解决，企业将无法获得长期生存的土壤。丰田事件的出现，或许仅仅只是冰山一角，

纵观全球，一线车企几乎全军覆没。丰田大规模的问题车召回，会不会演变为一场全球汽车产业的“三聚氰胺”事件?

2月24日，亚洲另一汽车巨头韩国现代汽车公司宣布，因汽车门锁存在问题，将在美国和韩国本土市场召回新款索纳塔；美国当地时间3月1日，因转向助力电动机存在缺陷，通用宣布，将从美国、加拿大和墨西哥的市场上召回130万辆小型汽车。

一时间，全球汽车市场风声鹤唳。丰田是标杆，更是教训

当然，消费者们更关心的不是丰田以及各车企如何自我救赎，而是丰田如何弥补过错。

谁将是下一个丰田?企业家如何从丰田事件中接受教训?在我国汽车企业加速做强做大之时，丰田事件给了我们一个很好的警醒和教训标杆。

受丰田事件的警示，各车企纷纷表示会汲取教训，在扩张的同时，更要严把质量关。全国政协十一届三次会议开幕之后，面对中外媒体的围堵，吉利集团董事长李书福回应说，快和慢都是相对而言，能快就快，但是不能为快而拼命追求速度，否则风险比较大，吉利会吸取丰田事件的教训。

日产(中国)投资有限公司相关负责人在接受《新财经》记者采访时表示，企业全球化肯定会面临规模效应，当它走向世界拓展市场的时候，必然要考虑其在当地与本国的经营理念和管理方针的一致陸。对于企业来讲，面临的问题很多，从国产自主品牌来讲，应该从丰田事件中得到教训，首先在本土站稳脚跟，然后在国外市场进一步去扩展。作为汽车生产商来讲，自己的产品不仅能提供给消费者愉悦的驾乘感受，更重要的是保证消费者的驾乘安全，质量必须是第一位的，他们在汲取经验教训的同时，会完善公司在全球化过程中的一些举措。

当前，我国车企正处于急剧扩张阶段，没有哪家企业具有长达七十年的生产历史积淀，却时时面临重重诱惑。因此，发生丰田危机的可能性很大，经验不足的国内车企更需谨慎和警陽。

“快了无法控制局面，就会翻车。”王育琨告诉《新财经》记者，丰田事件让正在忙着全球汽车并购的我国汽车人警醒：公司的生命力与公司规模没有什么关系。公司的规模，只是公司的光环，丝毫不代表公司的生命力有多强。公司的真正生命力，不在于公司的规模，而在于一个个业务现场，还有没有突破能力，能否给公司带来丰厚的利润，这些说起来很容易，但是真正能够看到他们之间的区别，却不是一件容易的事。

国家信息中心资源开发部主任徐长明指出，国内车企技术没有丰田先进，销量增速还这么快，出现问题的概率应高于丰田。“我国汽车召回少，并非因为我们的产品质量好，而是对问题车的要求比较松。”

如果因为要求松就放松警惕，最终将自食其果。

当然，对还远不能和丰田相提并论的国内车企来说，当前最关键的是：静下心，沉住气，以如履薄冰的心态，把好质量战略的每一个环节。国内车企需先做强，再做大。宁可牺牲速度，也要确保质量。

从更深的角度看，丰田“召回门”也让我国汽车业看到了未来发展的“危”与“机”。纵览世界汽车制造史，汽车企业不仅要面对竞争对手，还会遭遇金融战争、贸易战争等各种战争。如何控制好扩张的步伐和力度，车企需要在追求规模、成本控制和产品质量三者之间找到合理的平衡点，需要协调和解决好产能过剩与消费定量之间的矛盾。

丰田汽车召回案篇4

基于中国市场的重要性，3月1日，丰田章男离开美国后来到了北京，就召回事件在举行了“说明会”。他就丰田产品召回的原因以及处理方式做出说明，并坚持2010年丰田在华计划销量80万辆目标不下调。次日，丰田章男与中国国家质检总局的官员会面，就丰田汽车召回问题进行直接政府公关，以图早日化解在华的召回**。

一波未平一波又起，近日仍处于**之中的丰田汽车表示，将更换美国市场近百万辆汽车的问题输油管，再次陷于“油管门”**之中。

据报道，自1月28日起，天津一汽丰田召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。基于同样的原因，丰田已在美国、欧洲进行了召回，召回总量逾800万辆，已超过丰田2009年781万辆的全球总销量。丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而另据有关媒体报道，美国政府考虑对日本汽车制造商丰田汽车公司罚款，作为对其大规模召回汽车的惩罚，丰田汽车召回事件的负作用已经开始显现出来。

丰田汽车，不到一年内遭遇四“门”事件，半年内因油门踏板隐患和制动系统问题在全球范围召回超过850万辆汽车。针对“召回**”，丰田公司迅速启动危机公关应对方案，下面我们就从此事件为切入点，点评2010年1月十大危机公关事件。

案例一：丰田汽车召回门

事件主角：丰田汽车

发生时间：2010年2月-3月

危机根源：产品质量故障

危机类型：产品危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。经过美国媒体的轮番报道，丰田车的质量问题引发关注。政府部门介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查，爆发了丰田的召回门事件。

据统计，受丰田的“召回门”事件影响，今年1月份，丰田公司在美国市场销量同比下降15.8％，市场份额环比下降4.1个百分点至14.1％。

更为不利的是，召回事件对丰田的品牌造成了巨大的负面影响。据著名调查机构贝叶思的调查显示：在丰田公司经历了大规模的召回后，丰田品牌在国内消费者心目中的品牌影响力下降十分明显，其品牌影响力由召回事件发生前的第一位，下降至目前的第五位

由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。

在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。

2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。

事件点评：就丰田“召回门”的应对策略来看，主要表于：在主动道歉，承担责任，接受批评的同时，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，借此化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。丰田汽车最终能否迈过本次“召回门”这道坎，还有待后续观察。

事件分析：首先，作为全球汽车第一品牌，丰田公司在全球范围内主动进行问题车召回的勇气是值得肯定的。但是，在数百万辆汽车召回行为，显然会直接冲击到丰田品牌在全球用户心目中的美誉度，因此，丰田在扎实做好问题车召回工作的同时，一定要及时通过媒体等多种有效手段，与广大用户进行真诚沟通，以最大可能的维持丰田品牌的良好声誉。危机案例评点与分析：

2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。

面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。

随着事态的发展，丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。在前期，丰田公司危机处理前期所表现出来鸵鸟心态，使其次错失解决危机的主导权。

但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。

“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。这也是对于丰田在此次“召回门”事件中的一大启示。

文章导读：垄断4S店汽车消费贷款业务、收取高额利息并向4S店支付返利——丰田汽车金融(中国)有限公司20日因商业贿赂收到杭州市工商局江干分局的行政处罚听证告知书。针对强生品牌的两危机案例，强生(中国)有限公司方面于1月18日声明，在美召回的药品未进入中国市场，也不涉及在中国的生产及销售。

垄断4S店汽车消费贷款业务、收取高额利息并向4S店支付返利——丰田汽车金融(中国)有限公司20日因商业贿赂收到杭州市工商局江干分局的行政处罚听证告知书。

据了解，这是丰田金融也是丰田汽车在华首次面临商业贿赂处罚。从事汽车消费个人贷款业务的这家企业是日本丰田汽车下属全资子公司。该公司同时还在宁波等地因涉嫌向多家汽车4S店实施商业贿赂被立案调查。

工商部门调查显示，从2008年8月开始，杭州金丰丰田汽车销售服务公司、浙江广丰通田汽车有限公司及杭州东昌汽车销售服务有限等丰田品牌汽车经销商的汽车个人消费信贷业务，优先向丰田金融推荐汽车贷款业务，而丰田金融则向上述三家经销商以“手续费”或“服务费”等名义给付财物，从而获得消费贷款业务。

据了解，丰田金融的汽车消费一年期贷款利息高达10-13%，而四大国有银行的同类贷款利息不到7%。按一辆中档汽车15万元购车款，首付5万、一年期贷款10万元计，消费者向四大国有银行贷款仅需支付7000元左右的利息，而从丰田金融贷款则需支付10000元至13000元利息，而利息的4.5%，丰田金融则作为好处费返还给4S店。

根据杭州市江干区工商局发出的听证告知书，从2008年8月截至2010年4月，丰田金融总计向三家汽车4S店给付“手续费”或“服务费”70640.99元，总计获得消费者实际还款利息757609.23元。去除应交营业税金等，丰田金融共获利426352.33元。

调查表示，丰田金融的这些违法所得来自49名丰田汽车消费者的汽车贷款利息。

执法部门认为，根据《中华人民共和国反不正当竞争法》等相关法律法规，丰田金融的行为属商业贿赂，拟做出没收42万余元违法所得、罚款14万元的行政处罚决定。

丰田汽车公司案例讨论篇5

制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。

2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。

八方起火，深陷召回泥潭

早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。

据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。

到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。

2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。

据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。

丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。

日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。

赔钱丢脸，丰田遭受重创

据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。然而，专业人士认为与维修费用相比，车型停售带给丰田汽车带来的损失更大。1月26日，丰田公司宣布暂时在美国市场停售“召回榜”上的8款车型。其中凯美瑞、卡罗拉和RAV4在美国均属于热销车型。据《华尔街日报》报道，这8款车的每日销量约为3500辆。这次停售将会给丰田汽车每日带来8,930万美元的损失。业内人士估计2010款卡罗拉的停售将令公司的销售额每日减少1,700万美元凯美瑞的损失为每日2,750万美元。而丰田汽车公司2009年在北美地区的销量为220万辆，营业收入约为640亿美元。

由于8款车停售，丰田汽车临时关闭部分生产线，5家组装厂将从2010年2月1日起停产。这5家工厂分别是丰田设在美国肯塔基、德克萨斯、印第安纳州的工厂和加拿大的一家工厂。

“召回门”无疑会给丰田汽车带来巨大的经济损失，但是“这也仅仅是一半，”来自美国底特律的生产咨询公司Oliver Wyman的分析师Ron Harbour在接受《华尔街日报》采访时说道。Harbour 说“另一半损失就是重塑消费者对丰田汽车品牌信心的花费。”此次召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车带来的长期的信用和品牌声誉的影响是最大的损失。

在东京股市，丰田股价2月3日重挫5.69%，盘中跌至3400日元，为其近3个月的股价最低点。该公司美国股价1月底至2月处连跌5日，一周内累计下跌15%，市值蒸发250亿美元。同时，评级机构也将它置于负面观察名单上。

并不简单，或涉多个隐患

自汽车诞生以来，油门踏板的工作原理一直都十分简单。尽管丰田此次宣称因油门踏板的问题而召回车辆，但实际原因并没有那么简单。

专家表示，目前丰田的销售和生产工作都遭遇了“急刹车”。单一的故障不会造成如此大规模的影响，复杂的车辆内部问题才可能是令丰田陷入危机的主因。1月底，丰田及油门踏板提供商CTS公司分别发布了两份声明，但两家公司对问题的解释却完全不同。丰田对美国政府表示，油门踏板总成存在着摩擦问题，导致“驾驶员在踩踏板时会更加费力，并且踏板无法及时恢复到怠速状态，在最糟糕的情况下，踏板在被踩下后根本无法恢复，固定在某一位置”。CTS公司则表示只有极少数的车辆的油门踏板出现问题，并且“在任何情况下踏板都不会出现被踩下后无法恢复到怠速状态的情况”。它们完全按照丰田汽车公司的规格说明来生产丰田需要的零部件，并没有察觉到这些零部件出现了问题，造成了意外事故。如果车辆仅仅是有一个简单的安全隐患，丰田完全可以顺利地将故障排除。但是，如今丰田却陷入了一团糟的困境。汽车安全专家指出，被召回车辆的安全隐患可能与多个部件有关，包括电子传感器、传感器系统的设计与位置、防范车辆出现故障的安全机制等。专家还表示，媒体对车辆安全问题的报道提高了人们的认识，令消费者更加关注车辆的安全隐患。对于零部件供应商CTS公司来说，与丰田的业务占全年销售额的3%。CTS还为本田、日产与三菱提供零配件。但是零部件供应商往往要根据每个汽车制造商的规格来打造配件，不同汽车的配件在安装和操作方面都有所不同。大规模召回事件发生以后，丰田公司并未终止与CTS公司的合作关系。CTS公司目前已经开发一种符合丰田公司更为严格的规格要求的新踏板。丰田汽车公司1月29日也发表声明，正与CTS公司一起开发新踏板，新油门踏板经过测试后，已投入全面生产。天量召回，谁是幕后黑手

2009年6月，丰田汽车公司新总裁丰田章男走马上任后坦言心事：丰田过去10年致力于成为世界最大汽车制造商的战略有误，表现之一是扩张过度。

2005年2月，在丰田公司工作了42年之久，62岁的渡边捷昭被任命为丰田汽车新总裁。这位总裁最大的强项就是削减采购成本，“拧干毛巾上的最后一滴水”是其至理名言。事实上，渡边也是这么干的。在其上任之后，渡边捷昭大力推行其主导的丰田CCC21计划（即面向21世纪的成本竞争计划）。该计划在此前的十年里，累计从零部件采购上节约下100亿美元的成本。新的CCC21计划将“价值创新”（VI）囊括其中，这种新思路要求工程师和供应商回到汽车开发的基本层面去寻求节约成本的新思路——拧干毛巾上的最后一滴水。

当思路出现问题的时候，通常计划就会偏离原来的轨道。作为此次油门踏板的供应商，CTS与丰田一起参与了产品的设计、生产和测试，质量管理也是按照丰田的标准进行的。也就是说，产品若出现问题，那么丰田的质量标准就是召回事件的根源所在。

渡边捷昭的思路在为丰田带来滚滚效益的同时，也将丰田汽车推进了火坑。因为过度追求成本，丰田系的配置在与同级别车型中显露出价格昂贵且配置偏低的情况。虽说大部分消费者对汽车一窍不通，但在汽车长期的使用生涯以及与同级别车型的驾驶感受中总是能够感受出来的。因此在这几年里，丰田全系无论是一汽丰田、广汽丰田还是雷克萨斯，都面临着汽车销售满意度年年下滑的局面。

也因为对成本的过度重视，从设计到采购，与成本相关的所有链条都开始为丰田汽车的不良口碑埋下了伏笔。从之前的汉兰达事件、刹车门、漏油门等一系列的负面影响中，丰田系面临着巨大的考验。

此外，在全球金融风暴的打击下，世界主要市场的汽车需求出现萎缩，丰田为了应付危机，也必须采取削减成本的措施以应付困难。

四面楚歌，丰田如何脱身

如今的丰田汽车正在遭遇一场不亚于全球性经济危机的挑战。这家以标准化、高品质产品在全球攻城掠地的汽车巨头自去年以来不断遭受着产品质量问题的困扰，口碑每况愈下。丰田汽车为大规模召回、停售停产忙得焦头烂额，竞争对手也来火上浇油。通用和福特汽车已开始挖丰田“墙角”。通用汽车公司日前已推出无息贷款等优惠措施，向丰田车主伸出“橄榄枝”。客户购买绝大多数通用车型可享受60个月无息贷款；丰田车主可得到通用提供的1000美元购车首付资金，如果客户提前还款，还将得到最高1000美元的通用“注资”。无独有偶，福特汽车也将为购买福特车型的丰田车主提供1000美元购车资金，对丰田汽车无疑是雪上加霜。

据美国汽车研究网站Edmunds.com估计，丰田1月份在美国市场占有率将下降14.7%，是自2006年3月份以来的最低水平。Edmunds.com预测丰田汽车1月份的销量为10.3万辆。与去年同期及去年12月份相比分别下降了11.9%和45%。而竞争对手福特的市场份额将会达到18%，1月销量据估计为12.6万辆，为2006年5月以来的最好业绩水平。

2008年丰田汽车超越占据冠军宝座77年的美国通用汽车，摘取“全球销量第一”桂冠，并于2009年蝉联冠军。但是去年的全球销量却比2008年减少约13%。在截至2009年3月的财年首次出现亏损，丰田随后裁减了数千名员工。2009年6月，丰田先是宣布退出F1汽车大赛，后又退出与通用的一家合资企业。

惠誉国际信用评级有限公司1月28日把丰田信用评级“A+”列入负面观察，意味今后可能调低。标准普尔评级公司28日也释放下调丰田评级信号。据悉，丰田信用评级一旦遭下调,公司将面临借贷利率增加风险。高盛公司分析人士则比较乐观，认为短期不会对丰田带来巨大影响，因为丰田汽车非常擅长利用召回作为契机拉近与消费者的距离，提高消费者的满意度。所以，他们对丰田的评级保持不变。

伴随着召回事件的升级，各方对丰田的批评也越来越多。

日本首相鸠山由纪夫4日晚在首相官邸听取了经济产业大臣直岛正行关于丰田事件的情况汇报，并指示“（丰田）应迅速采取对策，以恢复用户信赖”。

英国《泰晤士报》2月2日报道，丰田英国分公司至少一年前就在英国获知一些车型油门踏板会卡住，但当时认为“这不构成问题”。

美国运输部长拉胡德2号表示，“自从发现安全隐患，我们就一直在敦促丰田采取措施保护消费者。虽然丰田现在采取了负责任的措施，但遗憾的是它费了很大的劲才走到这一步。”拉胡德说，运输部官员去年12月就飞赴日本，提醒丰田管理人员注意公司所负的法律责任，后来又于1月在运输部开会，坚持让丰田解决油门踏板问题。拉胡德说：“我们和丰田还没有完，我们将继续检查可能存在的瑕疵，并监督召回的实施情况。”

“高层管理者应向美国公众更早公布（踏板隐患），”日本蓝泽证券株式会社分析师吉修俊朗（音译）说，“（美国人）对日本产品质量、对丰田的信任已动摇。”

按美联社和路透社说法，丰田章男很大程度上忽视媒体关于丰田就召回事件作出回应的要求，他直至1月29日才从瑞士达沃斯发出视频，首次就召回事件向消费者致歉。丰田主抓质量的执行副总裁佐佐木真一2月2日在日本名古屋就所谓丰田没有向消费者及时解释辩解道，丰田当时集中精力求解踏板隐患处理方法。美联社报道，这是丰田总部高级管理人员首次就召回事件正式发表公开评论。

案例资料二：失控

随着在全球范围内召回大约800万辆汽车以及美国政府管理部门宣称该品牌的汽车由于机械故障而导致51起死亡事件，丰田汽车公司正面临着一次前所未有的重大危机。是什么原因使得该公司成为世界上规模最大是汽车制造商（它在2008年超过通用汽车公司）？又是什么原因导致它如今陷入如此困境？

丰田汽车公司非凡造车能力的核心是丰田生产系统（TPS），该系统长期以来被人们宣扬和推崇为企业效率和质量的典范。四项管理原则（及4P模型）是丰田生产系统的精髓和员工的指南：解决问题的能力；人员和事业伙伴；流程；哲学理念。这四项原则背后的信念是“优秀的思维意味着优秀的产品”。长期担任丰田公司高管的大野耐一，被广泛地赞誉为丰田生产系统背后的创新天才。20世纪50年代，大野耐一以及丰田公司其他一些高管组成的核心团队，提出了关于造车效率的一些原则，他们成为现在众所周知的精益制造和即时库存管理。“大野耐一的理念不仅改变了汽车行业，还改变了20世纪后半期的制造业。”所有这些概念的精髓是对细节的关注以及一种“高贵的节俭”。曾经，丰田公司对产品质量的承诺无比牢固，并深深扎根于该公司的企业文化中，然而这些年来，随着丰田公司采取极富攻击性的行动和措施来提高市场份额和获得生产利润，其对质量的承诺逐渐消失，这使得公司杀手锏的威力也逐渐消失。

1995——2009年，丰田公司实施了“汽车行业历史上最有侵略性的海外扩张”，同时还对成本削减给予空前的关注。四项重大的成本削减和市场扩张措施严重影响了该公司的流程和员工。其中一项举措是本地化制造。始于20世纪90年代末，丰田公司在亚洲、北美和欧洲建立了许多生产中心。这种方法意味着更多地依赖于当地的供应商和设计团队来市场符合当地需求的汽车。另一项举措称为“21世纪成本竞争构架”（CCC21）。它是一项大规模的成本削减计划。通过重新设计零部件和与供应商合作（这个过程还在持续），100多余美元的节余得以实现。价值创新（Value Innovation）举措是CCC21的更高版本。根据该计划，通过使整个开发流程成本更低，以及进一步削减零部件成本和生产成本，公司将会实现更多的节余。最后，“全球15”（Global 15）是一项重大的全球计划，希望在2010年实现全球轿车市场15%的份额。到2010年中期，丰田公司在全球轿车市场占有11.7%的份额。然而，“高速的全球增长和野心勃勃的成本削减的结合却导致产品质量大滑坡，从而严重败坏了这个曾经耀眼的品牌”。丰田公司总裁丰田章男为该公司的行为道歉，并且说，“我们追求的发展速度超出了我们的能力范围，对员工的培养和对组织的规划都跟不上这个速度。对于由此导致的产品安全问题，我感到非常后悔，而且我对丰田汽车驾驶者遭遇的任何事故感到深深的抱歉。”

丰田公司如何补救这些问题？除了大规模的产品召回之外，公司总裁丰田章男说公司正在建立一个能够更快速地对投诉作出应对的体系。实际上，该公司已经承诺向地区经理授予更多权限，使他们在根据当地消费者的投诉宣布产品召回时发挥更大的作用，虽然丰田章男宣布关于产品召回的最终决策将继续由日本总部作出。该公司也正在举行每年两次的全球质量会议以及更频繁的地区质量会议。此外，该公司重新承诺在质量控制方面更好地培训员工。

【讨论题】

1、全面评估2010年初的“召回门”给丰田汽车公司带来的影响。造成丰田本次“召回门”的原因有哪些？其中，最根本的原因是什么？

2、请描述丰田公司自上世纪50年代以来的企业文化。你为什么认为这种类型的文化对一家汽车制造商可能是举足轻重的？

3、一种历史悠久的、曾经对产品质量作出如此承诺的文化，却失去了影响员工行为和行动的能力，对此你有何看法？从本案例中能够学到关于组织文化的什么教训？

丰田汽车广告语的篇6

1. 为您成就卓越-----------------丰田camry凯美瑞

2. 从零出发是大勇气更是大智慧-------------丰田corolla花冠

3. 以优雅丰富生活----------------丰田previa普瑞维亚

4. 与未来同步伴尊驾启航-------------------丰田hiace

5. 历史见证阅过风光无限-------------------丰田coaster柯斯达

6. 科技先驱启动未来-----------------丰田prius普锐斯

7. 随心随行------------------丰田vios威驰

8. 体验世界品质，纵情自我风尚--------------丰田yaris雅力士

9. 突破领域界限的结晶之作------------------丰田land cruiser 200兰德酷路泽

10. 拥有不一样的心境就有不一样的历程----------------丰田prado普拉多

11. 应变自如释放由心-----------丰田rav4

12. 和谐为道-欲达则达------------丰田crown皇冠

13. 直面挑战迈向成功------------丰田reiz锐志

14. 心无界行无限-------------------丰田cruiser酷路泽

丰田汽车“召回门”事件之反思篇7

此次丰田汽车的召回并非偶然。2006年7月丰田在本土召回问题卡车;2008年4月美国国家公路交通安全局因为加速器突发故障对丰田展开调查;2009年8月美国加州公路巡逻队一官员死于雷克萨斯ES车型事故;2009年9月丰田发布一份由脚垫引发的过热致死规避方法说明;2009年9月美国联邦政府召回380万辆丰田车;2009年10月丰田被发现在处理脚垫移位问题上马虎应对;2009年11月丰田公司鉴于加速器踏板问题, 进行了有史以来最大规模的“召回”。这一系列事件均说明, 冰冻三尺, 非一日之寒。

创立于1933年的丰田是世界十大汽车工业公司之一, 它在全球获得成功的一个重要原因, 是因为其生产的丰田品牌汽车具备了全球统一的高质量品质。这次, 也正是由于质量缺陷才造成了丰田的迷失。尽管召回的直接原因是丰田汽车的质量出了问题, 然而战略的调整、风险警示和控制活动的不足才导致丰田“积郁成疾”。丰田“召回门”的根源很大程度上在于内部控制的缺陷和失效。本文拟从内部控制的角度分析丰田公司的内部控制缺陷, 以为我国企业提供借鉴。

一、战略的改变是最大的失败

二战后大野耐一创造了丰田的精益生产方式, 避免了大规模生产中因为质量问题所带来的高昂成本。正是以这一精益生产为核心的全球化战略成就了丰田从上世纪70年代开始的高速发展, 并成功打入包括北美在内的汽车市场, 最终在2008年超越通用汽车公司, 成为世界第一大汽车生产商。

上世纪80年代后期, 随着开拓全球市场步伐的加快, 丰田的全球化战略开始出现偏移。1995年奥田硕提出要占据全球汽车市场的10%并在2010年达到15%的扩张目标。在这一目标指导下的丰田全球化战略放低了对高质量的要求, 淡化了精益生产的核心内容, 转而将加快速度、扩大规模放在了首位。这一转变给丰田汽车的市场定位和产品质量造成了巨大隐患。这种改变极大地影响了管理层在日常经营管理和决策时的核心价值观、风险应对策略和监控活动。

2000年以后, 扩张主义主导下的丰田为了与美国汽车一争高下, 占领美国汽车市场, 放弃了其在轻型车和节能型车上的优势, 转而重点开发大型豪华车为主的车型。尽管丰田在美国市场上从2002年以来始终保持15%以上的份额, 然而在印度、巴西等其他新兴市场和欧洲市场上并没有取得突破性进展。2008年爆发的世界性金融危机和美国市场的急剧萎缩成为丰田在当个财政年度亏损4 369亿日元的重要原因, 其中在北美市场就出现了3 163亿日元的巨额赤字。这时候爆出“召回门”无异于雪上加霜。由于快速扩张引致的规模膨胀, 丰田全球员工数量大增, 但是丰田在管理理念、技术培训和文化认同方面却没有及时跟上, 以致依赖于员工积极参与的QC小组、“安全灯绳”等制度难以真正发挥作用。管理层没有及时发现并处理这些缺陷, 导致其内部控制的实施罔顾对质量的追求, 而逐渐增加的质量问题被日渐兴起的美国贸易保护主义者抓住了小辫子, 最终酿成了此次召回事件。

美国COSO委员会2004年发布的《企业风险管理———整合框架》, 以及中国财政部、审计署等五部委联合发布的《企业内部控制应用指引第2号———发展战略》均指出, 战略问题反映了企业管理当局为利益相关者创造价值时作出的选择, 企业实施内部控制的首要任务就是实现战略目标;发展战略决定了企业执行层的行动方向, 也为企业内部控制设定了最高目标。因此, 企业战略核心的调整就意味着其内部控制重心的调整。丰田正是在调整战略的时候背离了其战略优势, 才导致市场定位和质量控制出现偏差。

二、风险管理与战略转型不匹配

在丰田的生产方式中, 避免浪费和精益生产本来是相互促进的两大精髓。然而战略调整后, 两者的关系被人为割裂, 管理者越来越看重控制成本, 而忽略了因此可能给精益生产带来的负面效应。对于这种战略风险, 丰田却缺乏有效的评估措施, 尤其缺乏一个风险要素的事项识别体系。丰田相继实施了成本改善计划和价值创新计划, 前者以单个项目为基础, 目标是连续3年将成本削减的幅度控制在平均30%的水平上;后者以大单元为基准, 将成本控制由生产阶段向设计阶段延伸, 用通用配件逐步取代零部件。但是丰田却缺少这两个削减成本计划的后续保障措施, 比如过度控制成本有可能导致供应商减少技术投入、通用配件的质量会受到影响, 进而影响汽车的质量, 以致精益生产体系逐渐失去了效力。比如, “安全灯绳”制度是丰田精益化生产的象征, 代表一种有效反应机制和保障质量的企业文化, 然而在过犹不及的成本削减计划中, 拉动“安全灯绳”的频率减少了。这并非是由于没有问题存在, 而是由于赶工导致员工无暇顾及问题的存在, 或者是培训成本减少导致员工发现不了问题的存在。

一个组织必须有效识别影响其目标实现的内外部事项, 区分哪些是风险、哪些是机会。丰田正是缺少了事项识别, 才导致管理层看到的只是激进策略下的高速增长机会, 却忽视了去分析、判断和比较潜在风险可能带来的巨大损失, 疏于防范增长欲益反弊所带来的风险, 因而也就无法采取相应的应对策略和控制措施来消除负面影响。

三、缺乏与战略整合的信息沟通

为了确保各个控制层级的目标能够实现, 企业需要通过信息的沟通和内部控制来保证营运机制的有效运转, 前者确保管理层及时掌握内部控制体系运行的实际情况, 发现存在的问题;后者通过持续检查、考核评价、采取措施以促进内部控制的有效运行, 确保战略目标的最终实现 (池国华, 2009) 。伴随着丰田盲目扩张带来的日益庞大的员工队伍和组织结构却阻挠了信息系统的有效运作, 内部信息传递出现明显滞缓现象。战略扩张让丰田偏离了它在人力资源培育上的一贯坚持, 员工的价值增加让步于企业的规模扩张, 以致员工丧失了自主化所要求的智慧。员工加班现象严重, 无酬加班已经成为常态。在这样的环境下, 员工无暇顾及生产中的问题, 为了增产而忽视质量的现象经常发生。而在深信“家丑不可外扬”的高管看来, 最好能凭借个人的努力将问题掩盖下去, 而不是予以彻底解决。因此当问题累积到无法凭借个人的努力解决的时候, 已经错过了解决问题的最佳时点。追根溯源, 缺乏来自高层的战略指导让生产者迷失在繁重的工作中, 缺乏来自生产者的及时反馈也让高层陶醉在全球化的梦境之中。

尤其不可忽视的是, 来自外部的声音往往被表象的繁荣所湮没。2003年丰田取消了公司高层与顾客之间关于产品质量的沟通例会, 而在2010年1月25日, 丰田即被美国安全监管机构告知必须停售被波及的8种车型, 但丰田在加州的销售部门却全然不知当地生产部门的应对措施, 也无从了解在华盛顿的管理团队与美国安全监管机构交涉的结果。没有与战略整合的信息沟通将危机掩盖在繁荣的背后, 当繁荣的面纱被揭开露出毒瘤时, 公司面对危机却显得手足无措。

组织的设计和利用信息系统的目的是支持战略, 因此当主体面临一些根本性的战略变化如高度创新或市场调整时, 信息系统应对战略调整及时进行反馈, 通过信息传递和内外部沟通及时发现存在的问题, 通过持续检查、考核评价、采取措施以确保战略目标的最终实现 (池国华, 2009) , 从而保持信息和需要的一致性。丰田的迷失在于缺少战略调整后内外部的及时反馈, 以及对这些反馈持续深入的追踪。

四、控制活动与监控措施鞭长莫及

2008年丰田一举超过通用汽车公司, 成为世界第一大汽车销售商。丰田开始更多地依赖国外供应商, 并且采用了与国内供给相似的合作伙伴方式。在与这些厂商缺乏合作经验的情况下, 丰田既没有设计适当的监管目标, 也没有落实必要的控制措施。召回事件发生后, 丰田指责海外供应商的产品设计存在问题, 并承认在检测标准和执行力上存在缺陷。正是对海外公司在控制活动和持续监控上的鞭长莫及, 导致丰田陷入经营风险, 迷失在高速发展的轨道上。

控制措施是确保管理层的指令得以贯彻的重要手段, 持续的监控措施则成为公司战略执行的重要保障。这些措施的有效性都有赖于持续收集的内外部信息。由于存在内外部信息传递滞缓的问题, 丰田总部无法及时了解并监督控制的失效, 因而无法及时调整控制措施并采取有效的应对策略。

五、丰田召回事件的启示

尽管召回事件中有着美国贸易保护主义的身影, 但是如果不存在质量问题, 丰田也不会被抓住把柄。丰田章男在危机事件中向消费者道歉并重申丰田对质量和安全的承诺。他决定放弃把产能和扩张作为第一追求目标的做法, 提出成立全球质量特别委员会、完善质量改善措施和强化人才培养三大措施, 将经营重心重新回归到汽车质量与用户需求上。

综观丰田几十年的全球化发展, 其精益生产的理念并没有错误, 关键是其欠缺对精益生产的内部控制保障。丰田召回事件的发生, 与缺乏管理层明确的战略指引、不重视对新策略进行风险评估、信息传递不畅和缺乏监控措施有密切关系。丰田章男提出的三大措施如果没有内部控制的保驾护航将无助于丰田力挽狂澜。丰田要改变目前的窘境, 只有重新评估公司当前的内部控制体系、设计适合公司发展目标的内部控制体系并严格执行。丰田能否脱离困境, 关键在于如何自省, 如何从麻烦当中总结经验教训。丰田召回事件对于我国正着力发展壮大的企业如何加强内部控制以保障战略执行, 小心维护既得成果, 无疑是一个前车之鉴。

参考文献

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[4].李志斌.内部控制的规则属性及其执行机制研究.会计研究, 2009;2

[5].谢志华.内部控制、公司治理、风险管理:关系与整合.会计研究, 2007;10