中小寿险公司发展战略（推荐7篇）
寿险公司发展战略目标应是：要迈上一个台阶，进人中大型寿险公司的行列。这是非常有挑战性的目标，压力很大这是三年后对外资保险公司竞争的需要。公司发展战略要点是：不平均使力，不撒胡椒面，在考虑全国性战略布局的同时，集中优势力量打好局部战役。
全国寿险保费总收人为1424亿元人民币。根据今年上半年的形势预估，2002年全国寿险保费同比增长可达 60％一90％，总收人为2300亿至2700忆保守估计也会上2000亿，最可能约在2500亿，同比增长达80％。今年上半年，中国人寿保费收入为733亿，比去年平均半年保费收入增长了约80％新华人寿保费收入为25.89亿，比去年平均半年保费收入增长了约125％。有人预测，未来十年，中国寿险市场保费累计总收入可达五万亿人民币。对于公司发展战略来讲，这是一个人人觊觎的巨大市场。
中国寿险市场基本状况
全国性的大型寿险公司目前为一家，中国人寿保险公司，属于当之无愧的第一集团。
去年全年保费收人为812.36亿，占全国寿险保费总收入的56.7％，同比增长24.66％。国寿历史悠久，营业网覆盖面不仅很广而且很深，机构到了县一级，代理点到乡镇。县以上机构有4800多个，城乡代理网点达到52500多个，保险代理人更有45万之多。对于人寿的公司发展战略来说，管理体系健全，干部相对充足，有当地政府关系及稳定的客户。缺点为国有独资大型企业，机构臃肿，历史负担沉重，机制不够灵活，人才竞争中缺乏足够的吸引力。
全国性的中大型寿险公司一家为中国平安保险股份有限公司全国性的中型寿险公司一家为中国太平洋人寿保险股份有限公司，太平洋人寿的公司发展战略，可划为第二集团。
平安保险，去年全年保费收入为401.22亿，占全国寿险保费总收入的约28％，同比增长78％，保险代理人有25万。
太平洋人寿股份制，去年全年保费收入约145亿，占全国寿险保费总收入的约 10％，同比增长约70％。分支机构有456家，营业职场有2400多个，员工有10000人，保险代理人有14万。
全国性的中小型寿险公司主要有两家。一家为新华人寿保险股份有限公司；另一家为泰康人寿保险股份有限公司，均属第三集团。
在新华保险的公司发展战略下，1996年8月成立，性质为股份制，总资产为56.7亿(到今年6月增到76.5亿)，净资产为14.2亿，总部设在北京。去年全年保费收人为22.98亿，占全国寿险保费总收入约1.63％，同比增长 52.6％，个人业务新契约保费收入7.19亿，同比增长166％。保险代理人有4万。
泰康人寿的公司发展战略下，1996年8月成立，性质为股份制，总资产为53亿，总部设在北京。去年全年保费收入约16.4亿，占全国寿险保费总收入的约11.16％，同比增长约 128％，增长速度名列前茅，保险代理人有近2万。属第三集团全国性的小型寿险公司。还有，(1)太平人寿保险有限公司，总部在上海；前身成立于1929年的太平人寿保险公司，于1955年停止国内业务，恢复国内业务。至12月，除了上海营业总部，北京分公司，广州分公司，成都分公司也相继开业(2)信诚人寿保险有限公司，总部在广州，由中信与英国保诚保险公司合资成立(3)中意人寿保险有限公司，总部在广州；(4)民生人寿保险股份有限公司，为全国工商联发起成立，总部在北京；(5)最早进入中国保险业市场的外资保险公司，美国友邦保险公司，总部在上海，广州，北京有分公司。
寿险天下谁人称雄
目前还是三分天下。中国人寿，平安和太平洋三家公司就占了全国寿险市场的约95％，其余公司加起来只占了 5％，说明第三集团无论整体还是个体都还很小很弱。
中国人寿从1996年起发展加快，保费收入保持着32.75％的年平均增长速度。平安、太平洋、新华和泰康等发展就更快了，尤其是平安。目前，平安和太平洋已经有了一定的实力，分别占28％和 10％的市场份额，排名为第二和第三；并且公司发展战略上升势头强劲，特别是平安，比第三集团整体加起来都要大很多，将近五倍。在不远的未来将进入到第一集团。
在第二集团和第三集团各公司发展战略下的增长速度都远远超过了中国人寿，国寿的市场份额在逐年下降。
为了迎接即将到来的公司发展战略全面竞争，第三集团的主力，如新华人寿和泰康人寿等，应迅速扩大市场份额，向第二集团中的太平洋人寿接近，组成新的第二集团。即要在三年内迅速跻身于第二集团，市场份额应不低于5％，最好在8％-10％，在外资全面进入前，扎稳脚根布好局，这是一个对公司发展战略很大的挑战。然后，再面对五至十年硝烟弥漫的全面激烈竞争，优胜劣汰。
从2005年起的五至十年将进入新的一轮大洗牌，进入到中国保险业公司发展战略的战国时代，而外资保险公司发展战略的涌人和兼并重组将成为那时的主轴。对中国中小型寿险企业的机遇和挑战可以概括描述为三年内的一个机遇，及面对三年后开始的五至十年的公司
发展战略生死挑战。现在预言鹿死谁手，还为时尚早。
第三集团公司发展战略的优与劣
第三集团的公司发展战略，营业网覆盖面不够广，更不够深，能到少部分地级市已经不错了，严重缺少建网络所需的大量干部。目前中小型寿险企业分支机构的全国性战略布局才开始，人才储备已显严重不足；随着这种布局的全面推进，矛盾将更加突出，已经成为制约这些企业快速发展的瓶颈问题。这种人才短缺的矛盾主要表现在以下三个方面一方面是未开业机构(这里目前主要指二级分公司和少量核心地级市中心支公司，还不包括大量的地级市和更大量的县级机构)人才储备不足，另一方面是已开业机构存在无人可换的问题，三是总部核心职位专业职位既有部分缺人，同时也面临后备干部短缺的矛盾。按新华人寿董事长关国亮先生的话说：“高端人才、专业人才严重短缺，后备队伍捉襟见肘。”这是第三集团企业普遍遇到的问题；
缺乏本地化的政府关系及客户来源。
国寿及其前身在全国各地已有几十年的历史，已经根深蒂固，有深厚的地方政府关系，并长期积累了丰富的客户资源平安也比新华和泰康早八年起步，太平洋比他们早五年而第三集团各地分支机构均为新组建，需要时间建立政府关系及各户资源；
资金实力也不足以支撑遍地开花所需的前期庞大的投入。
国寿目前有资产 2000多个亿，是新华人寿和泰康人寿的约40倍，平安(含财险)是他们的约17倍，太平洋是他们的五倍多。第三集团无论整体还是个体的资本实力都还很弱小快速发展过程中带来的管理问题和文化问题，随着机构的扩张，公司人员急剧膨胀，也必然带进各种文化和价值观。是公司文化同化了他们，还是他们引起公司文化的变形，要看双方力量的对比与消涨。同时，管理幅度大大增宽，管理深度大大力口深，也必然带来管理力度能否到底的问题。
第三集团亦有明显的优势：没有沉重的负担，有年轻有冲劲的基本队伍，有良好的机制，要发挥吸纳入才的优势。
寿险市场谁主沉浮
目前在第二集团中的平安保险大概会在2005年赶上，甚至超过中国人寿，进入第一集团，市场份额上升到32％-38％，而中国人寿市场份额会降低到约30％-36％但保费收入的绝对值都有大幅提升，而第二集团中的太平洋人寿还维持在约8％-11%的市场份额。
第三集团中，包括新华人寿，泰康人寿，友邦保险，信诚人寿，中意人寿，民生人寿，太平人寿等公司(还有未列到或未成立的公司)，将有三至五家公司市场份额上升到5％左右。
2015年12月9日李克强总理在国务院常务会议部署促进中央企业增效升级时, 强调“推进管理增效”。要求企业在注重创新的同时, 更要向管理要效益!本文所分析的中小型寿险公司“直道加速”策略, 就是指各中小型寿险公司在“弯道”超越策略的基础上, 如何提高管理理念, 强化管理手段, 提升公司绩效管理水平。本文的研究重点在于, 在不增加管理成本的前提条件下, 从如何提高销售团队的总体销售业绩, 如何提升企业效益等多个角度进行分析, 力求帮助中小型寿险公司在激烈的竞争中管理增效, 从管理效能上做强、做精、做大。
本文作者通过在四川华夏保险银保、山西晋城国寿个险、山西运城稷山国寿个险、四川达州富德生命个险等多地的职场实践中发现, 通过加强管理理念、出勤管理、会议经营、活动量管理、技能培训等公司基础管理, 以上各家机构在原有外勤人员和内勤管理人员数量不变的情况下, 总体绩效产能分别提高了400%以上。其中, 四川华夏银保完成的保费由2013年的30亿元人民币增长到2014年的100亿元人民币;山西晋城国寿2014年之前连续7年未完成个险任务, 在2015年1月完成428万元保费收入, 同比增长428%;山西稷山国寿在2015年开门红的190万元保费收入上升到2016年1月的1000万元保费收入, 同比增长500%。这一组组数字告诉我们:管理抢市场, 管理出效益, 管理育人才!向管理要效益就是企业的立身之本!所谓“企业基础管理”, 就是用 (合理的) 最低成本的投入, 创造出最高的产能效益。强化“企业基础管理”既可以为企业创造出无穷的效益, 激发员工潜力, 还可以实现企业在市场规模、效益和人才储备上的“直道加速”。本文主要针对寿险公司的管理层、外勤管理人员、外勤人员、内勤人员等存在的问题进行现状分析, 并进行相应的对策分析, 实现直道加速目标。
2 管理层存在的问题及对策
2.1 管理层存在的问题
(1) 管理层对本级公司定位教条僵化。目前保险公司均在推行集中化管理而将总公司定位于决策层;分公司是管理层;而中支、县支及营销部更多的是展业职能, 导致管理层“重业绩轻管理”, 甚至是忽视管理唯“业绩至上”论。陷入一味以业绩论英雄的怪圈, 管理团队慢慢丧失了管理权威性, 为公司的持续发展埋下隐患。
(2) 在管理理念上将领导与管理、人情与制度、做人与做事混为一谈。过于强调领导的艺术而忽视管理的刚性;过于强调人脉的成功而忽视工作结果考核导向, 导致工作没有标准, 人情凌驾制度之上。
(3) 在管理方法上过于强调奖励而忽略惩罚负激励, 重激励轻追踪落实, 导致外勤团队大奖励大动、小奖励小动、没奖励不动。为了提升销售业绩而不断加大奖励投入, 增加公司经营成本。
(4) 在岗位职责上界定不清楚。喜欢抓权而不授权, 每天陷入琐碎的事务性工作而不做全局思考, 缺乏未来发展的前瞻性, 管理者每天都是最忙的闲人。
(5) 管理层格局小没追求。所谓格局就是一个人做事情的出发点和动力, 与使命感、责任心、智慧、胆量密切相关。目前许多管理者并没有意识到随着国家深化改革、产业升级、金融创新、互联网+等变革创新, 保险行业面临百年一遇的历史发展机遇期, 眼光还停留在传统思维下, 竞争市场抢蛋糕, 缺乏做大市场的竞合思想!
2.2 解决的对策
(1) 建立分条线的科学综合考评指标, 发挥指标的牵引作用。综合指标不仅是业绩指标, 还应包含、效能、勤政、财务、管理、服务等指标。在针对业务系的干部考核坚持业绩指标考核的同时, 要强化管理、服务、合规指标的考核, 而减少人际关系指标的考核, 针对后勤干部应降低业绩指标, 加大群众基础、服务等指标的考核, 使得指标牵引管理变得更合理、更科学、更接地气。
(2) 强化管理, 提升管理水平。强调制度管人而不是人情管人。就是要强调管理要有标准, 工作安排要清晰、有节点、标准责任到人。尤其是对那些公然挑战管理权威的一定要重罚以儆效尤, 树立管理权威!
(3) 要物质和精神奖励相结合。要推拉结合、奖惩分明, 让大家明白什么是能做的、什么是不能做的。工作做得好的要表扬树标杆, 做的差的也要惩戒, 以起到警示作用, 有效避免管理的破窗理论。
(4) 管理者要学会授权, 要将培养人才视为对公司的最大贡献。管理者要明白“队伍管理中只有外勤强才是真的强”。所以公司要定期组织干部学习管理知识, 要形成任职考试制度, 提升干部管理素养。
3 外勤主管存在的问题及对策
3.1 外勤主管存在的问题
(1) 人员素质低、没有管理能力;不会带队伍、不会带新人;不敢管理、不会管理、不愿管理。
(2) 角色定位不准确, 缺乏营销技能和自主经营意识, 打着团队“自主经营”的口号对队伍放任自流, 没将自己定位成经营者而是销售人员。
(3) 缺乏职场伦理, 执行力度差, 缺乏标准, 管理的随意性愈演愈烈, 政令执行力大打折扣。
3.2 对策
(1) 对外勤人员进行严格甄选, 并加强管理理念学习。
(2) 建立经营意识, 培养企业家“敢闯、舍得、和气、低调、共赢”精神的同时, 不要用员工制改革忽悠团队。
(3) 修改基本法。要给真正有能力的人提供晋升空间, 要打破现有体制下的按部就班传统模式。
4 外勤人员存在的问题及对策
4.1 外勤人员存在的问题
(1) 人员素质低, 文化底子差, 缺乏金融知识和展业技能, 不爱学习。
(2) 自主经营意识差, 大多在利益驱动下开展营销工作。
(3) 对工作认同度不高, 还放不下面子。
(4) 出勤情况差。外勤活动量始终上不来。
4.2 对策
(1) 以“舍得、共赢”作为选拔从业人员的标准。勤奋的人不一定舍得, 舍得的人一定勤奋。一勤天下无难事;舍得的人才会有成本和经营意识;出勤的人才能转换成战斗力;学习的人才能开拓视野, 提升格局, 工作动力意愿提高了, 自主经营意识就会提高。
(2) 培养“责任文化”。要从知识、意愿、技能三方面提升员工素质。通过国家民生制度改革的时政学习, 增强行业认同感, 使命感;通过加强职业基础知识学习培养责任感、事业心;通过早会训练从中长期方面提升外勤人员素质。
(3) 加强追踪管理, 建立立体追踪体系。要高度重视出勤, 提高早会专题质量。
5 内勤人员存在的问题及对策
5.1 内勤人员存在的问题
(1) 内勤人员的定位混乱, 缺乏对自己未来的规划, 缺乏工作热情, 依赖性强, 主动性差。
(2) 缺乏责任心, 缺乏实战经验, 易造成人员断层, 总觉得缺人。
(3) 执行力差, 作风推诿拖沓, 不敢担当。
(4) 管理没有层级观念。管理关系混乱造成内部管理的最大消耗;造成简单事情人人管、难办的事情没人管;工作凭心情、将个人情感凌驾于管理制度之上, 凌驾于公司利益之上。
5.2 对策
(1) 年轻人要有实战工作经验, 建立制式化实习机制。
(2) 工作指令清楚, 标准清楚, 工作安排责任落实到人头, 赏罚分明。
(3) 建立大营销理念, 培养“一人多能”而不是岗位唯一性。外勤要培养流水线人才, 内勤要培养通才。
6 销售管理环节存在的问题及对策
6.1销售管理环节存在的问题
(1) 缺乏经营成本意识。
(2) 缺乏销售人员的活动量。带动活动量活动, 激发客户的需求。
(3) 销售人员缺乏专项技能训练。
(4) 缺乏流程追踪体系。
6.2 对策
(1) 建立会议制度。例如:主管早会的工作安排计划, 大早会的考勤、专题、政令宣导等, 二早会的专项辅导、分享等。同时, 还可以利用微信等方式召开日总结会, 开展工作进度汇报、达标情况汇报、先进事迹分享、后进原因分析等多项改进举措。
(2) 以主管、经理为第一责任人, 负责大单开拓, 每天汇报大单开拓情况等。
(3) 每日追踪平台排名情况, 掌握每日经营节奏。
(4) 强化增员工作。要想保费增长, 就要将增员当成日常工作, 要有效地对人力进行筛选, 同时还要进行架构增员。
参考文献
一方面,中外合资寿险公司前些年的快速增长势头已经终结,整个市场连续多年保持的20%的增长率正逐渐回落至10%-15%之间。本土股东对寿险公司新一轮的增资以及其他一些公司的股权转让令这些合资公司更加“本土化”,合资公司不知不觉中逐渐成为外资股份占少数的本土公司。
另一方面,中国本土寿险巨头的危机意识已经被唤醒,他们认识到目前所享有的行业主导地位优势未来仍存在很大变数,因此已着手巩固自身地位并建立更庞大的“帝国”——将业务范围扩展到保险以外的银行、信托和证券等其他金融服务领域,从而成为中国金融混业经营的先行者之一。
不过,这种力量变化并没有立即让本土寿险巨头拥有绝对优势。对于中外合资寿险公司来说,即使整个中国市场的增速回落到10%-15%之间,这一发展速度相对于其他国家市场而言依然较高。外资股东减少其在合资公司中的股份的一个好处是,合资寿险公司地域市场扩展方面受到的政策限制将会减少,这将使得他们的业务可以拓展到更广阔而有潜力的地区。
对于本土寿险巨头来说,如果服务领域扩展后的各项业务之间不能达到真正的协同效应以增强客户稳定性和提高效率,那么这些扩张对业务增长的支持就只能持续很短时间。除此之外,本土保险公司仍面临一系列经营挑战,包括优化产品结构、提高销售渠道效率以及兼顾与平衡业务规模增长和价值创造的关系等长期性问题。
种种迹象表明,整个行业格局即将发生重大变化,需要业界在战略重点方面做出重大决策。决策结果不仅将深刻影响未来十年的保险业,还将影响到行业中每一个公司。
力量消长
中国寿险行业引入市场竞争只有不到20年的时间,在外资保险集团争相进入中国时,曾经产生了一种普遍预期,即随着中国市场的开放和发展,行业盈利水平将会改善,而通过发挥自身产品设计专长、凭借财务优势和引入在先进市场行之有效的经营管理方法,国际保险集团将逐渐在中国占据较大市场份额。
然而,该预期并没有成为现实。中国2009年保费总收入已突破1万亿人民币,成为亚洲第二大寿险市场。但是,近三年来合资公司的市场份额一直处于停滞不前的状况。与此同时,虽然有少数几家公司在集中化经营管理方面取得了进展,但是许多公司以分部或地区为中心的经营模式并没有改变,在某些公司甚至得到强化。而借鉴于其他市场的包括代理在内的销售管理模式,也已在中国国情下进行了本土化改造。比如,业务量的季节性波动——每个季度最后一个月的保费总收入快速上升——很大程度是自上而下管理层意见指导的结果,而不是市场需求的体现。
与之形成强烈对比的是,对于中国本土的寿险公司而言,未来前景似乎充满光明,越来越多的中国客户在购买金融服务时回避外资品牌,而选择在他们看来具有安全性的本土品牌。
行业隐忧
由于现金存款的投资渠道有限,中国本土客户购买保险的金额超过以往任何时期。尤其是传统型产品所提供的本金安全和增值的双重功能更具有吸引力,如投资保障兼顾的两全保险和万能寿险。
然而现实并非一片光明,当前有利的经营环境掩盖了行业所面临的各种挑战。
第一,中国的寿险行业长期以来还未能突出行业的核心功能之一,即为客户提供保险保障。保险行业对零售客户的吸引力和同业竞争立足点一直是基于高投资回报的承诺,而这一承诺所依赖的前提条件是保险公司与商业银行之间的批发存款协议能够实现高于零售存款的收益率。中国寿险行业对于真正意义上保险产品的盈利能力依然认识不足,而当前低利率环境以及业界不惜代价“敛聚”保费收入和刺激业务扩张则进一步挤压了盈利空间。
第二,行业发展的动力主要来源于宏观经济增长,而不是各家保险公司为满足客户特殊需求,以差异化战略为基础,积极抓住市场机遇的结果。大部分寿险公司都雷同,除了规模以外,在产品设计、客户拓展和业务运营各方面几乎没有太大差别。同时业务绝对规模的增长导致业界对关键问题的忽视,致使保险企业高管人员看不到供应方创新的必要性,从而使得业界对市场环境变化或增速放缓准备不足。
第三,合格资质专业人才的短缺、经营不合规和不规范倾向仍令人担忧。保险管理应更加注重治理机制、风险管理以及中长期的保单持有者教育。监管机构还需更积极主动地预见风险管理和偿付能力的相关问题,以避免事发后被动应对。
第四,那些令合资公司失去公平竞争环境的监管限制,可能会继续阻碍潜在的商业模式创新和为市场引入竞争压力。许多外资公司在进入中国市场之初受困于缺乏有效的治理体系和本土人才匮乏,而依赖于适应自身海外业务模式的内在优势,然而在探索将海外实践模式转化为中国市场上真正的成功商业模式的努力中,大部分公司都失利了。
普适原则
为了应对上述挑战,寿险公司需从两方面制定应对战略,一方面应着眼长期压力,因为未来较长一段时间内,寿险市场大部分领域的非经济性竞争和低盈利水平情况很难改变。另一方面,要清醒地认识到目前的监管体系至少中期内不会改变。日常经营策略仍具有重要意义,尤其是在各种市场压力、经纪人争夺以及竞争性挑战如此迅速变化的背景下,然而战略定位将日益重要。虽然中国市场的竞争和监管压力可能具有独特的严峻性,但在效率、差异化、贴近客户等方面,全球寿险公司在其他国家赢得竞争性优势的原则同样适用于中国市场。
效率——在一个高度商品化的市场中,拥有本行业最低的单位成本是创造价值的关键法则。一些保险公司拥有较大的空间来缩减产品范围、实行保单集中化管理、精简操作流程、减少欺诈事件以及解决其他效率低下问题。
差异化——虽然市场从整体而言可能基本达到了无差异化,然而,基于产品、客户渠道和客户群的差异化经营方法依然可能有效。
贴近客户——寿险市场本身可能受困于盈利水平偏低,然而通过建立全面的、产品交叉的客户关系则有潜力成为价值创造的来源,前提条件是能够有效地落实开展交叉销售——产品种类涵盖寿险、汽车险、家庭险和健康险,甚至延伸至银行、证券以及信托产品。
本土险企的二元分化
在选择平衡兼顾不同的战略经营方法时,寿险公司需考虑自身的资产、资源、经营管理能力和战略目标等诸多现实条件。预计可以看到,本土险企的经营战略将趋向二元分化,其中的中型本土公司与中外合资公司将采用日益多样化的战略,其与本土巨头之间的战略差异将趋于扩大。
本土保险公司的前几名正在争取建立统一品牌下的多元化业务体系。但是,就目前情况来看,采取的举措似乎基本属于资产积累性质或内控性质。初步的行动基本上是瞄准唾手可得的果实,例如从集团业务中分离出来成立独立的养老金业务公司,定位瞄准正在逐步发展的退休年金市场,或组建独立的投资业务公司在内部培养资产管理技能。
然而这些做法可能并不利于在集团内部实现协同效应,反而容易引发矛盾并在各项业务之间产生新的壁垒,各自为政。更重要的是,能够在前台(例如营销、交叉销售和提升客户体验)和后台(例如规范统一基本流程、整合系统平台和削减运营成本)之间实现协同效应的重要举措仍然不普遍,几家主要的保险公司仍在苦苦挣扎力图将其规模转化为自身市场地位所对应的商业成功。从战略选择上看,本土保险巨头未来必须将其创建帝国的宏伟目标——即建立多元化的业务体系或者深化市场渗透率——转化为进一步实现协同效应和效率目标。
六强以外的二线保险公司面临的挑战则有所不同。迄今为止,这些公司一直在积极建立覆盖全国的市场版图,扩大产品范围和建立分销能力,力争成为本土市场下一代的巨头。他们假设未来数年中国寿险市场的规模将足以支持大量全国性寿险公司的生存和繁荣。对于这种以增长为动力的方法,我们持有一些保留意见。要知道,即使是美国市场,全球唯一与中国地域规模和多样性特征相似的市场,并且拥有比中国市场显著庞大的利润总量供众多机构竞争,也只有相对少数几家真正的全国性多元化业务“巨头”,大多数公司只涉足特定类型的产品、客户渠道或者细分地域市场。
另外,二线寿险公司的上述目标与人力资源现状之间存在极大的差距,而且为实现目标所需的股东资本供给也存在潜在不足。国内二线保险公司的股东——这些公司的资本大部分来自于私人或本土募集——现在开始更深入地审视所投资保险公司的业务战略、运营情况以及成本和利润回报。股东对资本和盈利能力的担忧必然将主导未来几年公司的业务计划,资本匮乏或股东不愿意进一步注资将日益局限中型保险公司的业务发展目标,从而迫使其采取重点更突出的战略。
我们的判断是,如果这些中型保险公司能够转化为采用简单业务模式经营的区域性公司,那么,他们取得成功的机会将会更大。在市场地域覆盖范围和运营系统平台方面,他们必须更为谨慎,在制定客户、产品和渠道战略方面应该更精明。降低运营复杂度将有助于克服规模经济不足的劣势,减少产品种类也有助于弥补产品提供方成熟度和客户需求之间的差距。中型保险公司的核心优势应该在于客户保险购买意识较为薄弱、渗透率不高或者竞争不太激烈的细分市场。这在很多方面与二十世纪七八十年代侧重于区域发展的美国保险公司有共通之处,例如西北互助(Northwestern Mutual)和美国万通(MassMutual),相对于拥有更全面综合业务范围的竞争对手而言,这类公司的产品范围相对较为简单,但是在代理销售团队中高度强调以服务和客户为核心以及财务实力,旨在培养和建立极高的客户信任度和忠诚度。
合资公司的竞争策略
与本土保险公司相比,合资公司面临的挑战更大,他们需要做出最根本的选择。外资保险公司拥有的海外经营经验本应使其在开发和推广适合中国市场的创新业务模式方面具有优势,因为外资公司在客户价值分析、客户关系管理以及产品包装方面的专业水平可能会超过单纯的本土保险公司。然而,受目前外资公司面临的监管政策约束,上述专业优势转化为业务运营以实现规模效益受到阻碍。这或许意味着,要做到这一点更好的途径选择是向中国股东让出董事会和管理层的控制权,从而为加快全国市场扩张和获取合资伙伴处更多资金支持开辟道路。从一个大得多的蛋糕中分食稍小些的一块不失为一件好事。
公允地说,合资公司提升中国寿险市场份额的努力普遍失败虽然与监管限制密切相关,但是不可否认的是,有些合资公司长期以来一直抱着一种从众的心理,试图满足每个客户的所有需求,然而其运营支持系统依然是个空架子。合资保险公司在中国市场的短暂经营历史表明,重点发展一至两种创新型另类分销渠道模式比试图建立多元化渠道和提供种类齐全的产品可能更可以成功。这些另类分销渠道包括银保合作或电话营销、将分销渠道与产品进行匹配如通过电话营销网络推销意外和健康险产品等,从而使业务流程简单化并维持较低的基础设施成本。
大多数(或者说全部)合资公司都需要保持非常高的灵敏度和创造力,通过独特的渠道、产品或客户定位挖掘独特的利基业务。鉴于中国寿险市场规模不断扩大,这些利基业务的规模也可以相当大。同时,考虑到中国经济增长的重心将延伸至内陆省份,在全国范围内充分发掘这些利基业务的价值将变得日益重要。
利基业务不仅局限于另类的分销渠道,而是可以在保险业务价值链的各个方面发掘。比如,中国富裕群体和高净值群体的增长为高端代理销售队伍创造了机遇,因为这些客户群独特的需求只能通过面对面的顾问式服务才能得到满足。提供这类顾问式服务的高端销售队伍需要由资质更优秀、后台支持更好的经纪人组成。除此之外,针对其他客户群的特定需求,我们预计也会涌现出更多在业务模式、产品、渠道等方面的创新。
共生共存
尽管中国寿险市场存在许多瑕疵,然而惊人的市场规模、多元化区域市场以及高储蓄率和巨额存款总量所支持的后续增长,都意味着那些能够准确定位的寿险公司未来依然拥有各种机遇。
目前而言,虽然低利润率和严格的监管限制令许多寿险公司感到沮丧,但本土公司实力的提升以及战略性思考自身定位日益强烈的愿望都是整个市场的积极信号。这些积极因素将迫使本土二线公司和合资公司针对自身能力设计可持续发展的业务模式。我们认为,未来中国寿险市场上将涌现各种业务模式,大型、中型本土保险公司以及合资保险公司将能够和平共存。他们所面临的挑战在于不断适应市场的新趋势并且发掘各自的优势领域和差异化特点,最终将新趋势转化为新的业务机遇。■
作者为奥纬咨询(Oliver Wyman)管理合伙人,金融咨询业务亚太区总裁
案例分析——招商信诺人寿保险有限公司
招商信诺的主要优势是借助招商银行的信用卡数据库向持卡人电销专门定制的产品。信诺集团自2004年年中开始使用招行信用卡数据库。
招商信诺在中国仅设有7个省级分支机构,却在2009年的前三个季度以0.09%的市场份额实现了人民币5.8亿的保费总额,继续保持了上一年度的水平。
合资公司持股比例转变
将合资双方分别持股50%转变为本土公司绝对控股并将外资公司的持股比例降到20%以下,这种做法始于2007年。当时中国人保财险从日本住友生命保险公司购回股份,使后者对中国人保寿险的持股比例从49%降至10%,中国人保寿险由此以前所未有的速度进行全国扩张。
2009年8月,交通银行获批从中国人寿购得其与澳洲联邦银行合资的中保康联人寿保险有限公司50%的股份。中保康联成立于2000年,仅在上海设有一个办事处。交行计划将该合资公司转变为一家本土公司,然后快速扩张。
位于天津的两家合资公司——光大永明人寿保险有限公司和恒安标准人寿保险有限公司也正在稀释外资的持股比例:对于前者,加拿大太阳人寿的持股比例从50%降至20%;对于后者,据报道,中国银行计划购买部分恒安股份并增加注资以将该合资公司转变为中行旗下开展银保业务的子公司并实现全国扩张的目标。
xxx年，在我们发中国史册上必将留下深深印记的一年，这一年大事频发，从上半年冰冻灾害、汶川大地震到下半年奥运会成功举办、全球金融风暴的暴发„„无一不把本就不平静的经济环境引得更加波涛汹涌、波澜起伏。xxx支公司在这种复杂多变、困难重重的环境下，在分xx公司党委的正确领导下，我司牢固树立科学的发展观，努力实践“三个代表”重要思想，通过全体员工的奋力拼搏，开拓创新，勇于进取，公司业务取得了长足发展。回顾一年的工作，既有成功的经验，也暴露了一些不足，为了总结经验，改进不足，现将全年工作总结如下。
一、基本经营情况。
截止至xxx年12月31日，xxx共实现总保费5653万元，其中：个险期交保费978万元，短期险保费127万元，团体年金保费279万元，中介业务保费4270万元。各项指标均能较好完成分公司下达的计划任务。
二、团结一心，个人业务取得突破性发展。
个人业务是我们的核心业务，是公司持续经营、稳健发展的基础。2008年伊始，我公司根据自身实际情况制订了相应的激励措施，利用“产说会”、“客户答谢会”等多种销售模式，全体员工斗志昂扬、挥洒汗水，经过辛勤的耕耘，终于取得了丰硕的成果。
核心业务的迅猛发展，背后要有一支强有力的核心队伍作为支撑。公司一开始就加大了队伍建设力度，把展业和增员结合起来，通过增员来推动业务发展，通过业务发展带来的实惠来带动增员。我们各级主管也付出了大量辛勤的劳动，他们无时无刻不在关注着自己的属员，帮其解困、助其成长、让其心安，正是他们无私而伟大的博爱精神，让我们的员工感觉到了公司的温暖，做到了有爱留人。
三、雄踞市场主导，再创中介辉煌。
今年面对巨大的挑战，我们并没有退缩，按照省、分公司的统一布署和安排，我们积极联系各代理机构和网点，加强业务指导和促成。在认真为网点做好服务工作的同时，我们还发动全司员工共同努力，全司一心，加大自营业务规模，做到不等、不靠。通过全司员工和各代理机构的共同努力，我司上半年共实现保费4267万元，这一成绩已经创造出xxx中介业务历史新高，业务规模是xxx年全年的4倍多。
四、以人为本，诚信服务。
服务是企业的生存之本，服务质量的好坏不仅关系到公司业务的发展，还关系到公司的声誉以及未来。因此，我们从未放松过对服务质量的要求和服务技能的提高。对柜面人员进行了培训，并统一着装，使客户来办理业务时感觉到更专业、更方便、更温馨，全面提升了服务质量和公司的形象。我们坚持“以人为本、客户至上”的服务理念，想客户所想，急客户所急。我们辛勤的劳动，也得到了广大客户的信赖和认同，在以后的工作中，我们还将继续以快速、专业、高效、准确的服务为广大客户提供一流的服务。
公司还进一步加强了收展队伍，使之能更高效地通知客户及时交费。极大地方便了客户，同时也有效地避免因未及时交费导致合同失效而给客户造成损失的风险。
五、奉献爱心，勇担社会责任。
2008年自然灾害不断，5·12大地震更是全球震惊，xxx全体员工第一时间自发捐款xxx元，把爱心汇向了灾区，全司2名中共党员自愿向组织缴纳了特殊党费xxx元。更有多名员工纷纷提出要到抗震救灾的第一线去，出于当时实际情况的考虑，公司婉拒了他们的要求。
六、深入开展思想政治教育和党风廉政建设工作。
在精神文明建设中，我司一直以来把对党员干部的思想教育放在工作的首位，在到学习有制度、有计划、有记录、有交流。全面学习了党的方针、政策和重要会议精神。通过学习，进一步端正和提高了领导班子思想和认识，增强了政治敏锐性。
我司一直以来注重良好党风政风的建设工作，以党中央关于《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》为指导，认真贯彻全国系统纪检监察工作会议和治本抓源头责任制现场会议精神，在各级公司党委统一领导下，围绕“权”、“钱”、“人”三个核心环节，采取“教育、改革、立制、监督、查处”五位一本的整治措施，标本兼治，惩防并举，齐抓共管，在强化建设，加大预防力度和监督管理上下功夫，有效防范了经营风险的发生，促进经营管理，推动业务稳健、持续发展。
七、存在的问题和不足。
虽然我们在工作中作出了很多努力，但还有些方面仍有所欠缺，主要表现在：
1、对理论学习和业务学习有所放松。主要表现在疲于市场竞争和业务发展，对非本职业务方面的学习没有跟上。
2、思想观念转变得不够彻底，对完全满足市场竞争需要还有一定的距离。
3、队伍建设虽然得到了前所未有的加强，但业务员展业技能单一，留存率低等问题也凸显出来。
一、企划背景
二、企划时间 1.10月10日至10月13日为第一阶段，全面动员，全员出击，首战告捷，完成1/4目标任务12。5万元。3.10月18日至10月21日为第三阶段，坚忍不拔，顽强拼搏，完成3/4目标任务37。5万元。
三、企划目标 完成个险期交新单保费50万元。
四、竞赛领导小组 组长：杨晓红 副组长：谢军 成员：范琴、张芳、李英、陈玉、周琴、曹丽、王小珍、杜海、李红、钱宇浩、李红、熊小云、黄 兰 竞赛指挥部下设五个执行小组：1.追踪督察组：组长杨晓红，成员：各职级主管；负责电话追踪、会务追踪和目标提醒。2.宣传布置组：组长钱宇浩，成员：黄兰、熊小云；根据业务竞赛的需要，对大职场及楼道进行布置。通过各种渠道搜集统计业务发展数据，用战报的形式给予报道。3.晨会策划组：组长李红，成员：谢军、钱宇浩、熊小云、黄兰；根据竞赛活动的相关安排，做好晨会的策划和各环节人员的沟通、安排。4.技术支援组：组长谢军，成员：李红、熊小云和各级主管；负责说明会策划和落实，商品组合及话术的开发，建议书制作，大客户的陪访。5.后勤保障组：组长李红，成员：按照工作规范保证出单速度，保证体检件和生调件及时落实，并根据竞赛活动需要落实24小时出单。其他物资的提供。
五、达标奖励： 团队达标奖励 2.在竞赛期内达成8万元的团队，奖励团队费用500元。3.在竞赛期内达成15万元的团队，奖励团队费用1000元。
4.加强对各层面销售人员活动量的追踪。营销部经理每天对分处以上主管进行追踪，讲师、组训负责对组经理进行追踪，经理负责对本单位重点培养 的精英和优秀主管进行追踪，各级主管负责对属员进行追踪并建立追踪登记表。通过各级各层面的追踪，使被追踪对象每天保持高昂的斗志和激情，带动全体销售人员的展业积极性。
5.认真召开好说明会。根据市场需求和客户需求，召开一场鸿禧说明会和一场鸿鑫说明会。也可以根据业务伙伴的要求召开家庭说明会。继续借助开展诚信服务宣传和调查问卷，并对新产品进行宣导。通过举办以上活动，使伙伴有多的准客户及转介绍，使伙伴有目标，促成机率高，增强业务员的拜访自信，提高伙伴激情。
6.强化落实，增强责任感和使命感，各团队要配合本推动方案，制定本团队的落实措施，将目标分解到各团队及责任人。公司对各团队每4天进行一次考核，分析总结一次，通过强化目标管理，使全体员工都认识到以完成全年目标为荣，完不成全年目标为耻的责任感，人人都行动起来，不达目标，誓不
罢休。
一部的伙伴们，让我们团结一心，众志成城，加大访量，努力拼搏，为一部的荣誉而战。
**保险股份有限公司**分公司**部文件
决胜2014终极之战业务方案
四季度为全面达成全年的任务目标，同时为确保经营稳健的发展，四季度产品销售做了调整，同时为达成全年的各项目标特制定相关的业务推动方案，具体内容如下：
一、竞赛时间：2014年10月1日-12月20日
二、竞赛口号：日日五访好心情，早早举绩没烦恼
三、竞赛目标：期交保费必达150万，新增人力50人，短险15万
四、竞赛内容：
个人层面：
1、明星大家追：在业务竞赛中根
据业绩的高低进行排名，评选出周明星、月明星。
注：周明星二名将获得浴巾一盒；月明星三名将分别获得100、80、60的精美礼品；
2、常态激励
1）省市公司精英
2）市公司精英主管论坛
3）总经理奖金
4）市公司精英**区部形象塑造奖
a、柜台橱窗的广告、**区部职场广告
b、精英个人明信片100张，价值270元
3、为提高短期险的风险管理，提高短期险的经营特拟定短期险的业务方案
1）在业务竞赛期间短期险达3000元以上按13%奖励
2）在业务竞赛期间短期险达1500元以上按8%奖励
3）在业务竞赛期间短期险达1500元以下按3%奖励
组织层面：
四季度区部将调整经营管理的重心，以组经理为单位进行任务的分配及考核
1、将区部的四大团队分成12个组经理团队人员如下
2在业务竞赛中各小团队完成区部的下达的期交目标、增员目标、短险目标、有效人力的情况下区部将给予各团队1.6%活动经费。
团队名称出发人数有效人力期交目标新增人力短险目标奖励费用
**团队***920
**团队109***02400
**团队***920
**团队***920
**团队***680**团队*****团队***02640 **团队98***02160**团队
***0
**团队***02640
**团队***0
**团队***02640
合计9988148500050***
注：
1、出发人数不含9底入司的第三批新人，第三批新人及四季度新增新人可纳入团队业绩的考核及有效人力的考核中
2、在各团队获得奖励经费的同时，各团队的主管将获等同的年终奖励。
五、以上解释权归**区部所有
2014.10.10
太平洋寿险定边营销部年终总结报告
尊敬的各位领导及全体同仁大家好:
我叫胥彦贵于xx年加入保险业,xx年12月加盟太平洋人寿保险股份有限公司定边营销服务部任行政经理至今,已有一年零八个月有余.定边县位于陕、甘、宁、蒙四省交界处，距离榆林332公里，距离省府西安720公里。北接内蒙古鄂托克前旗，西与宁夏自治区盐池县毗邻，南接甘肃省环县，自古就有“旱码头”之称，是东西南北商人必宿之地，所以从古到今商品流通较为发达。面积7096平方公里，下辖21个乡镇，人口27万，人均年收入2400元。
定边营销部在经过20个月的发展，从xx年12月份的在册人力21人发展到现在的百人团队，从xx年期缴总保费27万到2014年1至7月份实现期缴174万元，从之前1个业务室发展到目前8个业务室个险保费名列陕西省分公司县级营销部前茅。
定边营销服务部能有现在这样一个发展，是和陕西省分公司的企业文化“互信、专业、协作”分不开的；也是榆林中心支公司总经理室提出的“三年发展目标愿景”具体体现；是我部全体营销将士团结协作，互信互赢的结果。2014年是榆林中支提出三年发展的第一年，也是打基础的一年，在这一年定边的全
体同仁饱尝了心酸与失落，也收获了喜悦与成功，内部业务人力亟待发展，外部同业公司的谣言诋毁，再加上开门红战役的悲壮收场，新增人力的脱落率过高，随即在2014年三月提出了3个经营措施：1：增员是主流，留人是关键。加强增员陪访技能培训和呼唤老兵归队，加强基本法的学习及宣导，从而使团队引进了一批优秀的业务人员，使团队的战斗力大大加强。2：提出了3---6月的收入“万元户”激励政策，达标者佩带大红花，并再次系统的加强分红险的销售技能培训。提出加大拜访量的口号“宁可白说、不可不说，宁可白做、不可不做”“1234再去一次”适时的调整了业务伙伴的心态问题。3。提出建立“和谐”团队文化，“一帮一一对红”建立层层陪访，层层辅导，荣辱与共，共同进退的互助文化。团队凝聚力和向心力空前高涨。
通过以上的措施执行，产生了较好的效果。一举使我部历史性的突破当月保费达13万元，紧接是“华彩人生”的销
售使我部的件均保费当月突破了6000元大关，业务员的收入提高了，干劲更足了。
我们提出了“销售的最大敌人是我们胆量”，告诫业务员“不要拿我们的收入去衡量客户的购买能力”取得了华彩人生的全面胜利。由于公司领导大力支持和我部全体伙伴的不懈努力实现了业务的大逆转和人力的大突破。为2014年的发展奠定了夯实的基础，2014年是中国太平洋寿险榆林中心支公司三年业务发展上重要一年，也是榆林中支公司实现三年发展战略目标的中间年，是关键性的一年，是承上启下、继往开来的一年。如果说2014年是我们为实现三年发展目标打基础的一年，那么2014年就是我们实现三年发展目标的“支点”。
定边营销服务部在中心支公司总经理室的正确领导下，认真贯彻落实中支公司总经理室提出的各项要求，紧紧围绕公司下达的各项工作指标，以个险业务发展作为全年的工作主题，明确经
营思路，把握经营重点，积极有效地开展工作，取得了较好的成绩。为了给今后工作提供有益的借鉴，现将我部2014年1--7月的工作情况和下半年的工作措施汇报如下：
1---7月份经营成果和工作总结截至7月31日，我部在全体业务同仁的共同努力下，共实现新单保费收入184万元，其中期交保费174万元，意外险总保费13万元银行保险1万元。我部至7月有营销代理人177人，持证人数110人其中业务主任8人,筹备主任8人.专务6人。团险销售人员1人,银行保险人员2人.续期保费任务46.03万元,累计实收47.47万元,达成率103.1%第13个月的保费继续率92.79%,25个月继续率83.45%.回顾2014年已走过的历程，凝聚着定边营销服务部全体同仁的不懈努力和顽强的拼搏精神，开门红战役旗开得胜,三四月份业务保持稳步发展,再到五六月的持续业务增长。同时在人力的增长方面保持月月有新人,从而使人力的同比增长达
到450%.拉动了业务的快速增长.这些优异成绩的背后，完全取决于全体员工的必胜的信念和上级公司明智的业务发展思路和节奏。
我部针对不同阶段的工作重点，各阶段实际状况，积极调整思路，跟上公司发展的节奏，主要采取了以下具体工作措施：从思想上坚定信心，明确方向，充分认识市场形势，抓住机遇，直面挑战。总经理室多次在各种会议中强调，今后的市场竞争日趋激烈，同业公司不断从各个方面和我们展开较量，在这种市场环境中，只有迎头赶上，积极发展才是硬道理只有人力的不断攀升才能有业务的增长。我部上下充分领会上级精神，积极运用中支公司的各项政策开拓人力市场从本部人力发展到向两乡人力衍生.较为成功的组建白泥井业务室和即将组建的冯地坑业务室从而拉动了两乡业务较快的发展.我们利用各种时机，积极响应中支公司年初提出的团队晋升文化,倡导”人人当主管”以转变我部销售人
员的观念，对于销售一线的业务人员，我们反复强调，取得业绩占领市场才是根本，增加收入提高技能才是我们的追求终极目标要看到寿险市场取之不尽的资源，并意识到做一份保单就占有一块市场。只有树立起发展的新观念，不断占领市场份额，用服务和士气与同业竞争，营销团队才能在市场大潮中立于不败之地。正是攻克了思想上的堡垒，统一了发展观念，才为我部从根本上增强了凝聚力，呈现出积极主动，健康向上的精神面貌。针对半年各阶段经营重点，我部积极配合中心支公司各项安排，结合我部实际情况，适时做出阶段性的工作计划，有针对性地进行从点-----线-------面的拉动。从元月份开始，我部就针对一年的工作方向，推出了“公司业务翻一番,人人收入过万元”的口号倡导全体业务伙伴达到基础目标争做正式工对团队主管强化目标意识，加强主管管理职能。在2014年12月初制定了针对整个的工作方向，并将各项目标进行
细化分解，从内到外从上到下工作细化.积极的让主管及筹备主管全面的进入到管理的角色中，做到时时追踪,目标明确，阶段达成，并且不断地通过月工作总结会、周主管经策会的绩效分析，用数据说话，追踪团队目标的达成情况。在每次经策会上，公布各级主管的个人举绩和增员情况及收入状况从主管层形成你追我赶的竞争意识，激励各级主管“打铁还需自身硬”，身先士卒带动属员。正是这种阶段追踪的方法，引领着团队主管始终认清方向，带领团队追逐最高业务目标。涌现出了一批优秀的主管一手抓基础管理，提高团队素质，维护团队稳定；一手抓产品说明会，提高规模保费，保证目标达成。
1、认真分析团队实际，从基础工作入手强化各项工作的落实，保证团队素质的稳步提升，实现稳定发展。抓好基础工作，立足长远发展，是我部长期以来始终坚持的方向，从早会经营、出勤管理、系统培训、职场建设等多个方面，加强榜样培养，使各项工
作有序开展，团队形成了规律性的工作习惯，团队素质不断提升，队伍稳定性不断增强。在早会经营方面，我部始终高度重视，要求组训和讲师下大力气保证每次早会的效果，并且使早会能整整成为业务伙伴学习的地方由于拥有坚实的团队管理经验和基础，此举不仅在团队得以顺利实施，而且受到大多数营销伙伴的欢迎。很多伙伴纷纷表示，天天早会使伙伴们的工作意识更浓了，心情也变的舒畅了,学到的知识更多了，延续了展业习惯的持续性。大家对天天早会的理解和支持，折射出长期以来基础管理的扎实和高度的执行力。
2、抓基础管理的同时，认真做好产品说明会的组织保障工作，开展形式多样的客户答谢会新产品发布会.回顾2014年我部的经营历程，从元月份以来产品说明会是一个突出特点，我们充分利用各种时机，坚持举办产品说明会，取得了显著的效果。现场为客户赠送礼物等形式的答谢会，取得了一定效果，积累了宝贵经验。为
了给业务人员搭建好销售平台，确保每场说明会的质量与效果，我部无论是高端客户还是普通客户的产品说明会，每次都要进行认真细致的准备，从说明会的流程安排到奖品设置；每一个细节都要精心策划、充分准备；经常加班加点，展现出良好的团队协作氛围。产品说明会给业务伙伴提供一个很好的展业平台和约访借口，使我部利用鸿福年年如意安康等产品有效地提升了期交保费业务量。
3、加大企业宣传力度,利用一切可利用的契机提高企业知名度.大到利用公司建司周年庆典做户外宣传，5.12汶川地震列队广场募捐,小到业务员和公司看望出险客户及业务人员。让广大客户和业务员感受到公司的”关爱“与”和谐“建立企业良好得知名度和口碑，为我司做大做强奠定基础。
回顾2014年上半年的工作还有一些急待于解决的地方
团队人力增长过快管理方法出现
了瓶颈．
解决方案：
ａ：全员学习，分层管理
ｂ：积极参加各种培训快速充电
ｃ：引导＂人人是老板，自我要发展＂
增援半径过长现场管理及培训更不上
解决方案：
ａ：建立讲师团队伍
ｂ：控制增援半径
ｃ：分区域分层级培训
主管数量与总人力不详匹配．
ａ：筹备主任裂变
ｂ；筹备主任的角色转变
ｃ：加强筹备主任的岗前培训、回顾过去继往开来我们对今后的发展充满了信心。我们相信，在中心支公司的正确领导下，在我部全体同仁的共同努力下，我们一定能够取得更加令人瞩目的成绩，让太保的大旗永远飘扬。
定边营销服务部
胥彦贵
文 章来源 莲
山 课 件 w w w.5y k j.c om 尊敬的各位领导及全体同仁大家好:
我叫胥彦贵于2014年加入保险业,2014年12月加盟太平洋人寿保险股份有限公司定边营销服务部任行政经理至今,已有一年零八个月有余.定边县位于陕、甘、宁、蒙四省交界处，距离榆林332公里，距离省府西安720公里。北接内蒙古鄂托克前旗，西与宁夏自治区盐池县毗邻，南接甘肃省环县，自古就有“旱码头”之称，是东西南北商人必宿之地，所以从古到今商品流通较为发达。面积7096平方公里，下辖21个乡镇，人口27万，人均年收入2400元。
定边营销部在经过20个月的发展，从2014年12月份的在册人力21人发展到现在的百人团队，从2014年年期缴总保费27万到2014年1至7月份实现期缴174万元，从之前1个业务室发
展到目前8个业务室个险保费名列陕西省分公司县级营销部前茅。
定边营销服务部能有现在这样一个发展，是和陕西省分公司的企业文化“互信、专业、协作”分不开的；也是榆林中心支公司总经理室提出的“三年发展目标愿景”具体体现；是我部全体营销将士团结协作，互信互赢的结果。2014年是榆林中支提出三年发展的第一年，也是打基础的一年，在这一年定边的全体同仁饱尝了心酸与失落，也收获了喜悦与成功，内部业务人力亟待发展，外部同业公司的谣言诋毁，再加上开门红战役的悲壮收场，新增人力的脱落率过高，随即在2014年三月提出了3个经营措施：1：增员是主流，留人是关键。加强增员陪访技能培训和呼唤老兵归队，加强基本法的学习及宣导，从而使团队引进了一批优秀的业务人员，使团队的战斗力大大加强。2：提出了3---6月的收入“万元户”激励政策，达标者佩带大红花，并再次系统的加强分红险的销售
技能培训。提出加大拜访量的口号“宁可白说、不可不说，宁可白做、不可不做”“1234再去一次”适时的调整了业务伙伴的心态问题。3。提出建立“和谐”团队文化，“一帮一一对红”建立层层陪访，层层辅导，荣辱与共，共同进退的互助文化。团队凝聚力和向心力空前高涨。
通过以上的措施执行，产生了较好的效果。一举使我部历史性的突破当月保费达13万元，紧接是“华彩人生”的销售使我部的件均保费当月突破了6000元大关，业务员的收入提高了，干劲更足了。
我们提出了“销售的最大敌人是我们胆量”，告诫业务员“不要拿我们的收入去衡量客户的购买能力”取得了华彩人生的全面胜利。由于公司领导大力支持和我部全体伙伴的不懈努力实现了业务的大逆转和人力的大突破。为2014年的发展奠定了夯实的基础，2014年是中国太平洋寿险榆林中心支公司三年业务发展上重要一年，也是榆林中支公司实
现三年发展战略目标的中间年，是关键性的一年，是承上启下、继往开来的一年。如果说2014年是我们为实现三年发展目标打基础的一年，那么2014年就是我们实现三年发展目标的“支点”。
定边营销服务部在中心支公司总经理室的正确领导下，认真贯彻落实中支公司总经理室提出的各项要求，紧紧围绕公司下达的各项工作指标，以个险业务发展作为全年的工作主题，明确经营思路，把握经营重点，积极有效地开展工作，取得了较好的成绩。为了给今后工作提供有益的借鉴，现将我部2014年1--7月的工作情况和下半年的工作措施汇报如下：
1---7月份经营成果和工作总结截至7月31日，我部在全体业务同仁的共同努力下，共实现新单保费收入184万元，其中期交保费174万元，意外险总保费13万元银行保险1万元。我部至7月有营销代理人177人，持证人数110人其中业务主任8人,筹备主任8人.专务
6人。团险销售人员1人,银行保险人员2人.续期保费任务46.03万元,累计实收47.47万元,达成率103.1%第13个月的保费继续率92.79%,25个月继续率83.45%.回顾2014年已走过的历程，凝聚着定边营销服务部全体同仁的不懈努力和顽强的拼搏精神，开门红战役旗开得胜,三四月份业务保持稳步发展,再到五六月的持续业务增长。同时在人力的增长方面保持月月有新人,从而使人力的同比增长达到450%.拉动了业务的快速增长.这些优异成绩的背后，完全取决于全体员工的必胜的信念和上级公司明智的业务发展思路和节奏。
我部针对不同阶段的工作重点，各阶段实际状况，积极调整思路，跟上公司发展的节奏，主要采取了以下具体工作措施：从思想上坚定信心，明确方向，充分认识市场形势，抓住机遇，直面挑战。总经理室多次在各种会议中强调，今后的市场竞争日趋激烈，同业公司不断从各个方面和我们展开较量，在这种
市场环境中，只有迎头赶上，积极发展才是硬道理只有人力的不断攀升才能有业务的增长。我部上下充分领会上级精神，积极运用中支公司的各项政策开拓人力市场从本部人力发展到向两乡人力衍生.较为成功的组建白泥井业务室和即将组建的冯地坑业务室从而拉动了两乡业务较快的发展.我们利用各种时机，积极响应中支公司年初提出的团队晋升文化,倡导”人人当主管”以转变我部销售人员的观念，对于销售一线的业务人员，我们反复强调，取得业绩占领市场才是根本，增加收入提高技能才是我们的追求终极目标要看到寿险市场取之不尽的资源，并意识到做一份保单就占有一块市场。只有树立起发展的新观念，不断占领市场份额，用服务和士气与同业竞争，营销团队才能在市场大潮中立于不败之地。正是攻克了思想上的堡垒，统一了发展观念，才为我部从根本上增强了凝聚力，呈现出积极主动，健康向上的精神面貌。针对半年各阶段经营重点，我部积极配合中心支公司各项安排，结合我部实际情况，适时做出阶段性的工作计划，有针对性地进行从点-----线-------面的拉动。从元月份开始，我部就针对一年的工作方向，推出了“公司业务翻一番,人人收入过万元”的口号倡导全体业务伙伴达到基础目标争做正式工对团队主管强化目标意识，加强主管管理职能。在2014年12月初制定了针对整个的工作方向，并将各项目标进行细化分解，从内到外从上到下工作细化.积极的让主管及筹备主管全面的进入到管理的角色中，做到时时追踪,目标明确，阶段达成，并且不断地通过月工作总结会、周主管经策会的绩效分析，用数据说话，追踪团队目标的达成情况。在每次经策会上，公布各级主管的个人举绩和增员情况及收入状况从主管层形成你追我赶的竞争意识，激励各级主管“打铁还需自身硬”，身先士卒带动属员。正是这种阶段追踪的方法，引领着团队主管始终认清方向，带领团队追逐最高业务
目标。涌现出了一批优秀的主管一手抓基础管理，提高团队素质，维护团队稳定；一手抓产品说明会，提高规模保费，保证目标达成。
1、认真分析团队实际，从基础工作入手强化各项工作的落实，保证团队素质的稳步提升，实现稳定发展。抓好基础工作，立足长远发展，是我部长期以来始终坚持的方向，从早会经营、出勤管理、系统培训、职场建设等多个方面，加强榜样培养，使各项工作有序开展，团队形成了规律性的工作习惯，团队素质不断提升，队伍稳定性不断增强。在早会经营方面，我部始终高度重视，要求组训和讲师下大力气保证每次早会的效果，并且使早会能整整成为业务伙伴学习的地方由于拥有坚实的团队管理经验和基础，此举不仅在团队得以顺利实施，而且受到大多数营销伙伴的欢迎。很多伙伴纷纷表示，天天早会使伙伴们的工作意识更浓了，心情也变的舒畅了,学到的知识更多了，延续了展业习惯的持续性。大家对天天早会 的理解和支持，折射出长期以来基础管理的扎实和高度的执行力。
2、抓基础管理的同时，认真做好产品说明会的组织保障工作，开展形式多样的客户答谢会新产品发布会.回顾2014年我部的经营历程，从元月份以来产品说明会是一个突出特点，我们充分利用各种时机，坚持举办产品说明会，取得了显著的效果。现场为客户赠送礼物等形式的答谢会，取得了一定效果，积累了宝贵经验。为了给业务人员搭建好销售平台，确保每场说明会的质量与效果，我部无论是高端客户还是普通客户的产品说明会，每次都要进行认真细致的准备，从说明会的流程安排到奖品设置；每一个细节都要精心策划、充分准备；经常加班加点，展现出良好的团队协作氛围。产品说明会给业务伙伴提供一个很好的展业平台和约访借口，使我部利用鸿福年年如意安康等产品有效地提升了期交保费业务量。
3、加大企业宣传力度,利用一切可
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利用的契机提高企业知名度.大到利用公司建司周年庆典做户外宣传，5.12汶川地震列队广场募捐,小到业务员和公司看望出险客户及业务人员。让广大客户和业务员感受到公司的”关爱“与”和谐“建立企业良好得知名度和口碑，为我司做大做强奠定基础。
回顾2014年上半年的工作还有一些急待于解决的地方
团队人力增长过快管理方法出现了瓶颈．
解决方案：
ａ：全员学习，分层管理
ｂ：积极参加各种培训快速充电
ｃ：引导＂人人是老板，自我要发展＂
增援半径过长现场管理及培训更不上
解决方案：
ａ：建立讲师团队伍
ｂ：控制增援半径
ｃ：分区域分层级培训
~ 27 ~
主管数量与总人力不详匹配．
ａ：筹备主任裂变
ｂ；筹备主任的角色转变
ｃ：加强筹备主任的岗前培训、回顾过去继往开来我们对今后的发展充满了信心。我们相信，在中心支公司的正确领导下，在我部全体同仁的共同努力下，我们一定能够取得更加令人瞩目的成绩，让太保的大旗永远飘扬。
定边营销服务部
胥彦贵
2014年12月19日 文 章来源 莲
山 课 件 w w w.5y k j.c om
2014百成投资公司营销部激励方案
营销部负责湘川餐饮管理有限公司和百成酒店管理有限公司的客户回访和维护工作，因此，营销部今年的工作分为：客户维护、会员卡促销。
一、业务考核指标
二、全年营销部销售任务指标
~ 28 ~
备注：
1、1-3月份为营销部筹备阶段，会员资料的建档和整理工作。
2、会员卡消费可以冲顶销售任务，但不算提成。
3、营销部经理当月部门整体任务完成，发放基本工资，当月部门超额完成部
分，以超额部分给予部门经理1%提成；当月部门整体任务未完成，给予部门经理1%扣款。
5、会员客服工资提成办法如下：
a.当月定额任务完成80%-100%部分给予提成比例1%；当月定额任务完成
100%以上给予提成比例2%。
b.当月定额任务完成低于80%，给予会员客服1%扣款。
c.新员工试用期不考核业绩，发放试用期工资。
d.营销部预订交办的会议、团队、客房业绩均按照公司第08号
全员营销方案执行。
~ 29 ~
6、以上各项月分解任务可进行互抵，按综合完成率发放工资，互抵后按各
项完成率进行计提提成。
4、会员客服任务由部门经理根据部门具体情况合理分配。
三、任务的统计及确认：
1、任务统计工作由财务部按月汇总，当月未结账目不计入当月任务，不计提
成，结账后计任务。
2、业绩考核日期：每月29日至次月5日，部门于每月5日前完成部门及会
员客服业绩统计工作。
四、营销部缺编任务分配方案
营销部人员出现人员短缺，营销部整体任务不变，由营销部指定在职人员承担。
五、营销部任务完成奖励及分配标准
1、奖励金额：
~ 30 ~
a.营销部整体完成计划任务公司一次性给予营销部1万元奖励。
b.在去年会员卡充值完成1740万的基础上，营销部激励百成酒店管理有限
公司和湘川餐饮管理有限公司，全年会员卡充值完成2014万公司一次性给予营销部1万元奖励。完成2500万公司一次性给予营销部2万元奖励。
2、奖励分配比例：
总办主任10%，营销部经理55%，其余人员根据业务考核指标和完成业绩比例给予奖励。
备注：由营销部经理根据岗位人员的入职时间和工作表现评估上报方案。
众所周知, 保险公司与生产性企业不同, 不存在实物的产品生产、存储和销售, 因此在供应链管理方面, 没有传统产品的原材料采购与存储管理、也没有产成品的生产控制和存储管理以及运输和配送管理。然而, 保险公司的供应链管理却有其他行业所没有的独特性。保险公司的核心竞争力说到底是服务质量的高低, 而基于供应链思想的保险企业价值再造, 可以有助于我们服务质量的全面提高, 打造我国保险企业的核心竞争力。本调查报告将要分析的是, 在经济和信息技术不断发展的今天, 寿险保险公司供应链管理的现状和发展。
我国寿险业自1982年恢复以来, 经过二十多年的发展已经取得了巨大的成就。2008年寿险业务实现原保险保费收入6658.37亿元, 较上年增加2194.62亿元, 同比增长49.17%, 寿险市场初具规模;寿险公司数量达到54家, 初步形成了中外资并存, 寿险公司、寿险集团、专业化公司、再保险公司和中介公司并存的较为完善的市场体系;法律法规体系和监管制度都逐渐趋于完善。随着寿险市场的全面开放、市场竞争不断加剧以及寿险公司股份制改造的完成, 我国寿险市场正经历着一个重要的转型时期。这种转型主要表现在三个方面:一是市场层面, 寿险市场全面开放、市场主体迅速增加, 市场竞争不断加剧, 市场结构逐渐从寡头垄断型向垄断竞争型转变;二是公司层面, 随着寿险公司股份制改造、上市以及现代企业制度的建立, 经营绩效成为公司发展的主要目标, 经营模式逐渐从“重速度、轻效益”的粗放式增长模式向注重结构和效益、注重产品和服务创新、注重市场培育的内涵式增长模式转变;三是监管层面, 监管部门的角色逐渐从引领和主导行业发展向规范和指导行业发展转变, 监管方式从严格的市场行为监管向偿付能力监管转变, 费率市场化改革逐步推进、投资渠道不断拓宽。
在市场转型过程中, 无论是寿险行业还是单个公司, 其面临的风险都会发生显著的变化。因此在这样的市场环境中实现又好又快的发展, 每家保险公司都要建立自己的核心竞争力。同时无论各家保险公司侧重于不同方面的优势, 但有一点是共同的:把信息技术作为核心竞争力的基础。信息技术和数据库是保险公司运营的重要支撑:无论是保单信息、客户信息、代理人管理、财务管理和出单管理, 寿险公司的任何一个环节都离不开信息技术支持, 而这些环节就是寿险公司供应链管理中的重要组成部分。
(1) 供应链的建立基于保险公司总分机构的信息交换和数据库管理;
(2) 保险公司延伸至代理公司的出单系统的应用;
(3) 保险公司供应链中的过程管理;
(4) 代理人管理是寿险公司供应链中销售渠道管理的一个重要方面;
(5) 保险公司供应链管理优化———集中出单系统和出单外包。
2 供应链的建立基于保险公司总分机构的信息交换和数据库管理
根据大多数保险企业的纵向、垂直的经营模式, 采用以公司总部为中心的星型网络符合公司的经营模式。保险行业对安全性, 稳定性, 速度都有极高的要求, 所以采用的传统互联方式是数据专线, 光纤, 专用网络等物理线路带宽越高价格越高。保险公司在计算机、服务器、通信光纤等信息环境的软硬件上的投资可谓是一个近天文的数字。
信息及通信技术的高速发展, 使得各公司的数据集中成为可能, 同于上世纪90年代保险公司主要职能都集中在分支机构, 现在保险公司都试图把公司运作的关键职能和数据库上收至总公司, 而不是维持之前的对分公司进行流程和形式的管理, 这样的集中能够形成统一的管理以降低成本、提高效率和对客户的服务水平。
3 保险公司延伸至代理公司的出单系统的应用———供应链中销售渠道的拓展
随着行业间代理业务的增加, 保险公司已经不满足于仅是单一业务合作关系, 而是通过将核心业务系统连接至代理银行或其他渠道的销售网络中, 进而实现在某些适宜直接销售的险种实现实时出单。这样做的优势是, 一方面给客户提供便利, 另一方面也能够稳定住客户避免被同业吸引走。从深层次的角度看, 保险产品无论是从保障利益和定价方面都具有太多的特质性, 同业之间最终必较的是品牌、服务和效率。所以把自己的核心系统延伸至最终客户的一端, 通过与代理渠道的合作关系, 第一时间提供服务是保险公司供应链管理的一个重要方面。
4 保险公司供应链中的过程管理
在保险企业中, 出于保险产品和生产方式的性质, 存在着与普通企业供应链管理的一些典型的偏离。生产过程不是统一的生产出保险保障产品的要素组合过程, 而是一个同时和逐渐实行的企业内部和与顾客相关的过程的系统, 其结果会影响可销售的或已销售的保险保障产品。这些具体的生产过程, 例如通过生产要素的准备和组织措施建立服务准备、销售准备、保险合同的首次处理与后续处理服务、损失理赔等。
其次, 保险公司供应链中的名义物流———货币, 在生产过程中具有特殊重要性。货币在保险公司中不仅是生产要素采购的支付手段, 而且直接作为生产要素, 因为保险事故发生后的保险偿付主要是以名义物流的形式提供的, 投保人可以利用这些货币进行损失补偿。保险公司供应链中名义物流的特殊时间结构。通常销售的保险产品的保费都是预收款, 这样从销售市场得到的收入流在时间上大多先于保险偿付的支出流, 这个收入导致了资本投资业务。在保险保障生产中外部要素产生于投保人提供信息和参与保险业务的处理方面, 信息关系到投保人、被保险人和保险人的风险。正是基于以上对保险公司供应链特殊性的描述, 现在越来越多的保险公司不仅只关注于销售, 更关注于对客户的服务以及对客户相关信息的管理, 更多的投入用于后续的客户服务和对可预料的、较大风险的防范, 诸如对VIP客户提供每年免费的体检以及每年一度的客户服务节、生日问候、短信广告等等活动。
5 代理人管理是寿险公司供应链中销售渠道管理的一个重要方面
目前, 国内有三类保险营销员代理制度已经实际存在且运作较为成熟:保险公司销售人员、保险中介公司的销售员工、以保险公司为用人单位的劳务派遣公司员工。前不久, 保监会下发《关于改革完善保险营销体制机制的意见 (征求意见稿) 》 (简称《意见》) , 提出将在试点区域率先引入个人保险代理人制度, 同时鼓励保险公司通过设立、改制、合作等多种形式建立专属代理合作关系。根据《新保险法》的规定, 个体保险代理人是根据保险人的委托, 向保险人收取佣金, 并在保险人授权范围内代为办理保险业务的个人。
《意见》指出, 引导精英保险营销员注册为个人保险代理人, 模式可以参照律师、会计师等职业形态。成为个人保险代理人的一般要求是“专业素质高, 管理能力强, 有一定资金实力的营销员。”根据工商注册登记的不同, 个人保险代理人又分为两类:以个人独资企业或合伙制企业形成注册的为独立个人保险代理人, 独立个人代理人可以代理多家保险公司的产品, 保监会则参照专业保险代理机构进行监管, 以个体工商户形式注册的为专属个人保险代理人, 只能代理一家保险公司产品, 所属保险公司可对专属个人保险代理人进行集中培训和管理。
保险营销体制于1992年由美国友邦引入中国大陆, 之后国内各保险公司纷纷效仿, 它极大地促进了中国寿险业的发展。即便是在银保爆炸式发展的近两年, 依靠营销员拉动的个人代理渠道依然是保险公司尤其是寿险公司首选的销售渠道和核心竞争力。而在现行的寿险营销体制下, 营销员与保险公司之间是委托代理关系, 采用佣金制度, 由保险公司根据营销员的营销业绩支付佣金, 营销员不享受公司的社会保险及福利代理, 直接导致营销员流动性大。有数据显示, 保险营销员13个月的留存率只有30%左右, 25个月留存率不到15%。个体保险代理人制度的推行, 将使营销员成为法律意义上的个体工商户, 很可能不会再面临辞退压力, 维护了营销员队伍权益, 有利于保险业可持续发展。
6 保险公司供应链管理优化———集中出单系统和出单外包
供应链管理要求企业以最小的节点、最少的环节完成价值载体创造、生产和传递的过程, 保险公司也不例外。为适应保险市场竞争日益激烈的环境、为客户提供更合理的客户价值, 保险公司要以产权为核心, 整合供应链、降低成本、提高效率。这其中的措施之一就是越来越多的保险公司开始把非核心的环节外包给专业公司来运作, 以保证效率的提高、成本的降低以及组织架构的精简。客户填写的投标单、确认书以及必要的资料按照统一样式和规范填写, 通过营业网点扫描人员逐一扫描、形成文档发送给总公司出单中心, 进而传送给专业的出单公司进行电脑输入, 形成成品再传输回公司的核心业务系统, 形成客户信息和保单信息, 并产生客户缴费记录, 系统提取后通过签约银行从客户私人账户代扣至保险公司账户, 回传确认缴费信息后, 该笔保单就完成了。保单正本、条款说明、缴费发票以及客户的投保单都交由片区专门的出单中心进行打印、制作成精美的保单资料后, 通过专业的物流公司寄送回相应的营业网点, 清分后由营销代理人送至投保人手中。“专业的人做专业的事, 保险公司的供应链管理理念也近于此。”
参考文献
【关键词】寿险公司；财务核保；应用
现阶段，我国寿险公司财务核保水平并不高，还存在着很多问题，有些问题是由于客观因素造成，比如我国的财务核保起步比较晚，各项制度够不够完善，而有些问题则是由于主观因素造成，比如财务核保人员自身经验不足，收集的资料不齐全以及公司不重视等。这些问题的存在，都需要寿险公司加以重视。
一、目前我国寿险公司财务核保现状
因为寿险公司在经营的过程中，会遇到各种风险，因此任何寿险公司都需要对核保人员的财务进行审核，以期将风险降到最低，但是由于历史发展以及核保人员水平的问题，使其我同寿险公司财务核保存在缺陷，其具体表现如下：
第一，因为我国寿险公司财务核保起步时间比较晚，因此无论是在制度、人员构成以及培训等各个方面都不成熟.财务核保尤为突出。现阶段，绝大多数核保人员更看重医学核保，对类似于财务核保的非健康因素并不看重，尽管有些寿险公司已经制定了相应的核保制度，但是核保的质量与效率都不高，更多的是侧重于问卷调查。
第二，我国的寿险公司所聘请的财务核保人员的水平并不高。财务核保所涉及的专业非常多，既有保险专业，也涉及到法律专业，还有与风险与心理等科学相关，所以对核保人员的要求十分严格，但是因为我国现阶段还没有一整套完整的培训机制，所以我国的财务核保人员普遍经验不足。
第三，寿险公司彼此之间没有进行有效交流与协作。因为保险公司竞争十分激烈，各个寿险公司为了能够扩宽自己的市场份额，通常都会对寿险营销给予更多的支持，这使得保险行业的信息与技术并不开发，各个公司或者是同一公司之间的业务部门没有进行更多的交流，信息的封闭必然会导致财务核保的不顺畅。实际上，现代寿险公司如果将核保资料、经验等通过电子化的方式相互分享，这对我国寿险公司财务核保水平的提高将会起到积极的作用。同时，有关部门为了能够促进财务核保良性发展，可以建立信息资料库，各个寿险公司可以共同分享这些信息，这不仅能够降低核保成本，也通过提高寿险公司抗风险能力，
第四，现阶段，财务核保还为完全的实现电子化。因为人们生活水平越来越高，人们逐渐意识到了保险的重要性，因此近些年来，寿险保单越来越多，有些保单期限非常长，甚至是几十年，保单资料积累越来越多，另外，这些保单信息通常都是处于动态状态，信息储存、维护、处理等如果需要人T：完成，工作效率低，质量也无法保证，因此采用电子化手段来处理保单信息十分重要。但是现阶段我国寿险公司还未完全的电子化，这严重影响了保单处理的效率。 第五，信息资料不齐全。财务核保的前提条件是，有关人员必须要对投保人以及被保险人有充分的了解，尤其是其财务状况，所了解的信息必须保证真实可靠，不能以投保人自己填写的信息为准，这样会导致信息失真。正常情况下，核保人员必须要对投保人填写的信息进行核对，但是因为技术或者是社会等各方面的原因，核保人并没有对相应的信息进行审查，再加之，受到财务审计等影响，有很多信息资料并没有全部获得，这就更难以判断投保人财务状况的真假。
二、我国寿险公司财务核保应用建议
1.注重财务核保原则性规章制度的建设
正常情况下，寿险公司在进行财务核保时，应该遵循相应的原则，一是保险原则，也就是按照保险合同的规章制度进行财务核保，这是最基本的原则，此原则体现了保险的可保利益以及诚信原则。二是边际成本原则，也就是核保人员为了能够将风险降到最低，对投保人的所有相关财務信息进行评估分析，换言之，核保人员就是站在经济学的角度来对被保险人进行边际成本分析。寿险公司应该以这两大原则为基础，进行规章制度的建设，因为这两大原则的应用，既可以保证核保风险在可控范围之内，也可以对成本进行约束。
2.注重核保规则性条例的制定
财务核保要想获得良性的发展，核保人员需要遵循相应的规则，一切按规则办事，这样才能保证核保不会风险影响。保险人自身核保规则可分为两大类：一类是保险品种的规则；另一类是险种行政管理规则。关于保险产品的规则，在寿险公司财务核保时，就要充分意识到保险公司制定产品的保险费率，是基于那些一般考虑和特别的考虑，提供保险产品的高低限制。关于险种行政管理的规则，涉及到保费支付方式及形式；保单传递的时间，反要约的要求；合理处理签单、申请、失效日、核保程序等。核保行政工作是否完善，影响到风险承保和经营活动。
3.加强寿险公司财务核保人员建设
由于寿险公司财务核保涉及到很多专门的技术问题，而且其实践经验也非常重要。在寿险公司财务核保中会计师、律师与精算师的运用极为重要。纵观世界发达国家的保险公司，汇集了各方人才于一体。此外，寿险公司财务核保人员的判断力与直觉也非常重要，需要核保人员不断的学习与实践，从而积累经验。
三、结语
综上所述，可知对寿险公司财务核保应用进行研究十分重要。寿险公司面对着激烈的市场竞争，更多的是考虑寿险销售，却没有考虑到财务核保，这使得我国的寿险公司财务核保水平迟迟没有提高，为了促进财务核保发展，相关寿险公司应该采取相应的对策，制定相应的制度等。
参考文献：
[1]王汝志人身保险需求——基于Abraham.h.maslow需求层次理论的实证分析卟浙江金融2007（09）
[]2[黄立军团体人身险风险控制中的核保管理Ⅱ]西南金融20（）6（07）
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