绩效考核的核心（精选8篇）
做好绩效考核的八个核心
95%的企业老板会说：“公司虽成立多年，但业绩一直无法突破，规模一直无法做大”，就算做大了也是感觉规模而不经济。80%的企业老板会说：“眼看竞争对手越做越大，而自己的生意却越来越难做。”99%的企业都会面临招不到人才，也留不住人才；总有员工不服从管理制度，执行力很差；企业管理出现混乱，业绩无法突破；老板不在，员工偷懒，没有一点工作激情；经过分析朗欧企管认为这些问题的存在很大程度上是企业的人才没有激活，没有用绩效说话。
不过几乎所有企业都希望建立完善的薪酬体系、绩效考核体系使员工能够自动自发、充满激情地做好工作，让组织保持活力，但结果往往是一厢情愿，非但没有激活员工，反倒让绩效考核陷入尴尬的境地：员工认为绩效考核企业是变相降工资，因为企业定的考核指标永远都无法达到；企业老板认为员工绩效指标虽然达到，但是企业业绩没增长，这是变相涨工资。
其实，很多管理者一开始就陷入了一个误区，绩效管理不止于绩效考核，作为企业的管理者和经营者，首先要树立的是绩效管理的概念，而不是绩效考核的概念。那么，朗欧企管将从绩效管理的概念出发，手把手教你做好绩效考核的八个核心动作。
1、绩效考核的基础：薪酬体系的建立
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。
很多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系，薪资确定也比较随意，基本上是由管理人员或老板根据面试情况确定新员工的薪资。最后，要建立薪酬体系的时候才发现，企业的薪酬体系处在一片混乱之中。
建立薪酬体系的重点就是将管理岗位分类、设定职等职级和与其对应的薪酬标准。
（1）岗位分类 艾德教育：
一般工厂内的岗位可以分为：管理类、技能类、行政类三大类，各工厂可以根据自身实际情况确定。管理类岗位指参与计划、组织、领导、控制的职能岗位，如各部门科长、班长等；技能类岗位指参与产品技术的开发和指导、设备的维护和操作的职能岗位，如工艺员、技术员、电工等；行政类岗位指以减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政管理的效能和效率为目的的职能岗位，如文员、培训专员、保安队长等。
（2）职等职级的设定
每个企业可以根据自己企业的实际情况设定职等职级。职等职级不必太多，但要体现出各个岗位之间的差别，体现出岗位性质、职位高低的区别。下表为某企业的职等职级表：
（3）薪酬标准的设定与评级 艾德教育：
划分出职等职级以后，企业需要根据历史工资待遇制定对应的工资标准。问题在于，很多企业并不是新办企业，如果是新办企业，就可以提前设计好薪酬标准，而在老企业里面，每个职员工都有着原有的工资待遇，这时就需要管理团队开动智慧，做好每个人现有薪酬的评级，公开考评，使制定出的薪酬标准公平、公正、令人信服，并及时公开宣传公司薪酬改革的意义、目的与步骤。下表为某企业的薪酬标准，仅供参考。
其中，每一职等中分别划分出A、B、C、D、E五个薪级，A级为试用期，B级为转正后，C~E级为跨绩效考评合格后晋升薪级。
当薪酬标准确定以后，评级对于员工来说就意味着实际待遇，为了避免员工相互扯皮和抱怨，企业一般可以采取薪级评分的办法，从工龄、技能、岗位系数等方面对员工进行评价，并规定相应的权重和评级方式，例如：
①工龄：占比10%，不同企业可以根据公司运营年限、企业员工平均工龄确定不同工龄的分数，由人力资源部按照标准进行评分； 艾德教育：
②岗位技能考核：占比40%，以本岗位实际操作理论考核为主，可以从理论知识、效率、质量等各方面来制定考核标准并进行评分；
③上司评价：占比10%，被考核人员直接主管对其日常工作表现进行评价，由人力资源部制定评价标准；
④岗位互评：占比10%，被考核人员相邻岗位之间进行互评，需要制定岗位互评表，由他人评价；
⑤岗位系数：占比20%，由人力资源部主导、公司各部门经理参与共同制定岗位系数，分别从工作环境、工作难易程度、工作强度、岗位重要性和技能要求等各个方面对岗位进行评分。
最后，根据员工的总的得分情况来确定薪级。员工评级的过程一定要做到公开透明，并且以方案的方式进行，而不是靠领导或是公司老板的主观印象，只有这样才能让薪酬体系建立工作更好地推行。
2、薪资结构的排查与岗位职能职责的梳理
很多企业原有的工资模式都是固定薪资，形式上主要分为计件工资和计时工资两种。计件工资就是按照工人生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价来计算报酬的一种工资形式；计时工资就是固定月薪，如物控员一个月无论业绩好坏固定收入5000元。二者都属于整体的薪资模式，没有设定绩效考核工资项目，整体薪酬计算过于笼统，不利于绩效考核。当职等职级和薪酬标准制定出来后，企业就可以调整原有的工资结构，将原来笼统的工资分解成各个模块并加入绩效工资，如下表：
工资分解示意图
每个企业根据自身情况不同，可不必包含全部或不局限于上述内容。
当工资结构调整完毕后，企业必须要对各个岗位的职能职责进行梳理，并制定出各个岗位的职能职责表或岗位说明书。以PMC部为例： 艾德教育：
3、绩效工资来源的确定
很多企业在推行绩效考核时，仅仅拿个人现有工资进行考核，从而变成变相降工资，极容易造成员工的不满。正确的做法应当是与被考核人协商将其现有工资的一部分作为绩效考核工资，之后公司再支付另外一笔钱同样作为绩效考核工资。这样的方式，员工才更容易接受，这是让员工接受绩效考核的基础条件。艾德教育：
例如，物控员岗位月薪5000元，根据企业的薪酬标准，他的应得工资总数为4500元，则该物控员原来的5000元月薪中有500元成为绩效考核工资。之后公司每个月再支付500元作为另一笔绩效考核工资，则他的绩效工资共为1000元。当他达到绩效考核标准的时候，便可以拿到5500元的月薪；未达标的话，月薪就只有4500元了。各企业根据实际情况，绩效工资所占的比例也许不一样，但一定要采取此种方式，当然也可以设置成为一种不断提升、永不封顶的奖励方式。
4、绩效考核指标项的确定
很多企业在做绩效考核的时候想将所有的数据指标都放到绩效考核项目当中，以为放入所有的指标，员工就能够做好工作，结果，因为员工关注的点不够集中，到最后所有的数据项目都没有达标。其实，每个人的实际工作内容中涉及的关键指标并不多，可以量化的数据并不多。
究竟设置多少个考核指标比较合适呢？可以根据前期管理变革及攻关数据，每个部门每个人可以确定三到四个关键数据指标，最多不超过五个，并且所有的绩效考核指标都要可量化。
企业不能在绩效考核的形式和方案上过于追求完美，而应当注重绩效管理的前端，设定绩效考核的指标项、确定关键指标。例如，生产部门管理人员考核的关键指标就是效率、质量、成本这三个方面。如果为一个部门、一个人头上设置太多的指标，一定会造成真正核心的关键指标权重的下降和管理人员疲于应付等问题。
5、绩效考核指标值的确定
考核指标确定以后，考核值的设定就显得尤为重要，亦是整体绩效考核的核心部分。数据指标定高了，被考核人会认为目标不切实际，不但调动不了积极性，反而会起反作用；数据指标定低了，等于间接加工资，没有压力，就没有动力提升业绩，绩效考核的目标就无法实现。
可以按照如下步骤确定绩效考核指标值：
首先，确定能够拿到绩效奖的人员比例。在推行绩效考核时，至少要求同岗位40%~60%的人能够拿到绩效奖金，具体比例依据各企业实际情况确定。例如，PMC部总共有10个物控员岗位，那么在确定绩效考核数据指标值的时候，至少要保证确定出的指标能够让其中4名物控员拿到绩效奖金。艾德教育：
随后，要按照上述原则用最近两个月以及上年同期该岗位的实际数据情况进行演算，相当于正式推行绩效考核前的模拟。根据历史数据，计算出员工能够得到多少绩效工资，并根据计算情况来调整目标值，保证被考核人通过努力能够拿到奖金。提前演算的过程非常关键，可以让企业明确知道绩效考核的成本和预期的效果，亦可以成为动员员工参与考核的重要依据。
6、绩效考核制度和方案的制定
完成前面的步骤以后，就可以将整体绩效考核制度与各个岗位的考核标准制定出来。每个企业要根据自己的实际情况来制定，在制定的过程中需要让被考核人共同参与研讨并与之充分沟通，以保证制度正式推行后能够落地。（具体方案范本可以参考《管理是蓝海》书中内容）
制度和方案制定出来以后，应再次与被考核人和相关部门进行统一研讨并于会签确认后生效。
7、正式推行绩效考核
推行绩效考核的过程中有以下几点注意事项：
（1）推行方案要明确一个试运行阶段，可以是一个月或三个月，最多不超过半年。无论前期方案做得多么完美、准备工作做得多么充足，在推行过程中还是会发生很多问题。一个明确的试运行期，既能够保证制度方案的权威性，又能够让问题及时得到解决，方案可以及时调整。
（2）组织被考核人员进行培训，可以与绩效考核管理制度的研讨一起进行，在培训过程中要明确绩效考核的目的，最好能够以一个表现突出的部门或个人为例。
（3）前期不要在企业全体员工中推行绩效考核，要抽取一个部门或个人来推行，通过绩效考核，让这个部门或个人能够在做好工作的前提下拿到比之前更高的工资，以此树立一个样本。
（4）在考核前期需每天通报数据，并每周召开总结会进行过程总结，实时关注每名被考核人的数据达成情况、考核奖金实得情况，最好能做到每天或每周通报。
8、绩效考核方案推行后要持续关注，狠抓落实
绩效考核要想真正地落实，必须在推行的过程中在细节上较真。由于绩效考核跟每个人的利益挂钩，各个细节务必严谨。各部门要通力配合、全力以赴，从流程的规范、数据 艾德教育： 的来源、人员的心态等方面去把握。一般在试运行半年到一年后，员工就会养成好习惯，当习惯养成以后，整个企业的绩效管理才会达到预期的效果。
在绩效考核推行过程中遇到问题要不断调整，例如，企业不同月份的订单情况、业务量、工作量不一样，如果设定某个标准后一直不做调整，肯定会由于一些客观因素而使员工的工作业绩达不到绩效考核的标准，打击员工的工作积极性。
为了避免这一问题，可以从以下两方面入手：一方面，考核数据可以与目标挂钩；另一方面，在数据指标项确定下来以后，可以按每个月的实际情况修订，调整考核目标。如生产经理10月份的总产值考核目标为业务量1000万元，但在9月底通过销售预测及往年业务情况发现，10月份公司业务量在800万元左右，则可以在9月底时将考核目标调整到800万，反之亦可以调高。考核指标也可以调整为不受生产淡旺季影响的人均产值。
在推行过程中还会出现人员不配合、对数据有异议等问题，关键在于当问题出现以后，要第一时间，且在严谨科学的前提下去解决。
关键词：绩效管理,客户关系管理
一、背景
随着国家经济发展转型和结构调整, 利率市场化进程加快, 由粗放式盈利增长模式向集约化资本经营模式转变, 中外银行同台竞争, 行业利润下降, 客户需求的日益多元化等等环境多变背景下, 商业银行传统的经营模式面临着巨大的挑战且竞争日趋激烈。有专家说, 目前竞争的焦点就是客户的争夺, 赢得客户就代表赢得竞争, 从而赢得市场。客户就是银行发展的源动力, 客户资源日益成为商业银行够获得成功的关键性因素。在激烈竞争的环境下怎么充分利用自身有限的资源, 去发现、吸引和留住更多的客户, 为其提供优质、便捷的服务, 提高客户满意度, 维持客户的忠诚度, 建立稳定、长期的客户关系是银行在激烈的市场竞争中获胜的重要砝码。为了应对面临竞争压力和提升核心竞争力, 商业银行经营理念和管理方式开始逐步转变, 银行的经营战略由“以产品中心”向以“客户为中心”转移, 则将进入“以目标客户为中心”的阶段。
客户经理指主要从事市场营销和客户关系维护, 为客户提供全方位、综合化服务, 并具备一定任职资格和专业技能的市场开发人员。客户经理在银行中是一个重要的职位, 它成为客户与银行联系的纽带, 担负着服务客户的重要工作。客户经理绩效的好坏, 客户经理创利的多少, 直接影响着整个银行的收入及盈利状况。因此, 客户经理在银行客户关系管理策略中起到重要的作用。
如何“精准的找到目标客户, 有的放矢”, “了解自己的客户, 开发客户需求”、“维护好客户, 提高客户忠诚度”, 把客户关系管理落实到实处, 发挥价值效用, 需要绩效管理的转变, 必须建立科学的业绩考评体系, 使客户经理对客户营销维护过程和结果实施全程考核引导, 确保客户战略从上到下有效的传导。
二、以产品为中心的客户经理考核体系
目前虽然很多商业银行提出以客户为中心的经营理念, 但是在客户经理的考核机制还是以产品考核为主。总行还是以各项产品任务指标的完成情况来考核各个基层行以及客户经理的业绩。
以某家商业银行的零售客户经理考核和激励体系实例说明:
表1实际上是很多银行惯常使用产品营销计价为基础的绩效考核模式。这种模式实质上以产品考核为主, 针对各项产品任务指标的完成情况来界定支行、营销部门、客户经理的营销业绩, 直接通过业绩计价产品来获取个人利益。这种模式简单易行, 在一定程度上是可以调动员工营销产品的积极性, 实现了由过去的“发工资”到“挣工资”的转变, 对银行产品销售起到了很好的促进作用。
但其他角度来看, 以产品营销计价的考核体系也会存在一些问题:
一是考核结果无法反映对既定客户需求的挖掘深度。客户经理的营销思路是由产品到客户, 只顾推销产品, 为营销产品找客户, 而并不关心产品是否适应客户的需求。产品销售完成了, 其任务也完成了, 绩效工资也拿到了。
二是对客户关系维护等无具体的要求。只重视任务的完成, 而不重视客户关系维护;导致客户经理只为营销产品找客户, 只重视任务的完成, 而不重视客户关系维护。
三是缺少对客户经理的客户服务质量考核。客户经理只顾推销产品, 而忽视了对客户的认知, 没有实行一对一的直接服务, 没有与客户一一对应, 造成客户对客户经理存在感缺失, 无法体验优质服务, 更谈不上对银行的认知。
四是重视新客户营销, 忽视老客户维护。增量业绩往往比存量业绩要高, 将业务拓展的重点放在营销新客户、完成量化任务指标上, 而对于如何维护好现有客户、如何构建和培养银企长期合作的良好关系缺乏考虑, 以客户为核心的服务理念还只停留在口头上, 没有落实到实际中。
三、绩效管理是落实以客户为中心的关键
银行如果要将“以客户为中心”的理念贯彻到每一个部门及岗位去落实执行, 那么首先要解决的问题就是让每一个人都能够坚持这个理念, 并让这一理念体现在每一个流程环节中和具体工作措施中。而绩效考核体系作为一个企业最重要的管理制度之一, 起到“指挥棒”的决定性作用。绩效考核体系对“以客户为中心”的理念, 则是保证落地实施、有效运转的作用, 使得服务客户的理念发挥作用。所以“以客户为核心”的服务理念要落到实处, 绩效考核的改革就要走在前面。
要探讨如何将“以客户为中心”的理念落实到客户经理的日常工作中, 首先我们要确定客户管理关系的工作是那些方面, 用什么指标来衡量我们的工作是否做到了“以客户为中心”?
客户所关心的事情归为四类:时间、质量、性能和服务、成本。银行对客户管理的战略通常包括三个方面:吸引客户、留住客户、发展客户。这要求银行管理者把银行对客户服务的承诺转化为具体的测评指标, 真正能反映与客户有关的因素。这三个方面银行经营与管理的侧重点不一样, 决定了银行在这三个方面的绩效考核重点也不一样, 分别侧重与扩大客户数量、提高客户满意度、提升客户价值 (利润贡献度) 的考核导向。由于银行在不同阶段, 其经营管理模式的不同, 对于不同银行以上三个方面的客户关系管理并不是一定是均衡, 有些银行可能只是停留着吸引客户这个方面, 其他留住客户和发展客户等方面重点不太突出, 银行可以根据自己实际的情况实现分步走或者混合式发展。
(一) 吸引客户
银行开始建立以“客户为中心”理念, 开始关注的哪些是我们的客户, 我们的客户需要什么?我们提交什么样的产品与服务?在市场营销上对客户进行粗略的细分, 从客户的需求出发, 从销售产品转向更大规模地扩大客户群体, 与此同时关注重点客户的开拓。在绩效考核上很多银行开始增加客户增长类的指标, 如“对公大客户增量”、“个人VIP客户增量”、“中小企业贷款户增量”等量化指标, 同时也增加一些如“VIP客户数量占比”、“VIP客户收入占比”等指标。
虽然走出“以客户为中心”第一步, 但银行还没有明晰的客户管理战略, 缺乏一个明晰的市场细分战略导向, 更关注新客户的开拓, 不太关心维护老客户, 这样导致培育了很多非营利的客户关系, 更无法衡量这些客户会是否使用银行未来的业务。
典型的吸引客户目标与考核指标如下:
“获取更多客户”考核指标
*新增目标客户数量
*市场占有率
“关注重点客户”考核指标
*重点客户数量占比
*重点客户收入占比
(二) 留住客户
众所周知, 开发一个新顾客需要更高的代价与成本。有关机构调查发现开发新客户的成本是维护老客户成本的5倍。随着市场竞争的日趋激烈, 新的市场空间开发变的越来越难, 保持稳定的客户群即重视老客户的保持成为银行营销活动的重点。因此, 保持一定的客户群成为银行生存发展的关键。现阶段有些银行已经意识到其重要性, 在保留客户方面采取以下行动:
一是对全行客户全量分配, 细化客户分层。对各类有潜力客户、优质中高端客户有针对性的进行持的客户关系维护。如实行公私联动责任人的考核方式, 对于重大项目和重点对公和个人客户, 采用名单制营销和过程化管理, 一对一营销管理。
二是要配备与业务发展相适应的客户经理, 保证其有足够的时间、精力用于与客户保持沟通。做好信息收集, 及时响应客户需求, 保证客户关系维系的主动性和自觉性, 让客户更亲切, 更尊重, 提高客户满意度。如建立优质客户服务回访制度, 实行服务售后监督, 明确专人负责客户回访。
三是不断创新产品和服务, 更多的去维系存量客户。实行交叉销售, 不断地促成二次甚至多次交易, 延长客户的生命周期, 保持客户忠诚度。
典型留住客户的目标与考核指标如下:
提高客户满意度的考核指标:
*客户服务满意度
*客户有效投诉件数
*客户关系维护次数
*客户细分、需求调查调研次数
*重点客户流失率
创造高忠诚度的客户的考核指标:
*优质客户挖掘率
*优质客户档案建立情况
*开户时段间优质客户数量
(三) 发展客户
增加客户价值是银行“以客户为中心”服务的最终目的, 吸引和留住客户以产生更高的利润。银行从一开始仅仅衡量总资产额、客户收入、客户数量进而到关注每个客户的利润率, 重视客户的价值提升。
近年来, 银行开始深入落实中高端客户扩展维护的工作, 全力增长中高端客户数量和客户AUM值, 着力保持和提升VIP客户的价值贡献。同时在强化对存量客户的细分和产品关联度分析, 提升客户产品覆盖度、购买频率和产品渗透率;对观察关注类客户和流失倾向较强的客户实行名单制管理, 降低流失率。做好各个条线和部门的联动, 建立客户推荐、产品交叉销售和利益共享机制, 充分挖掘内部客户资源, 提高客户的价值贡献, 推动潜力客户向VIP客户转移。如建行在个人客户发展战略上着重发展AUM500万元以上的私人银行客户, 在总行和分行层面成立专门营销和发展这一客户群体的财务管理和私人银行部, 为高产值客户提供以财富为核心的顶级专业化的一揽子全面服务。
典型的发展客户目标与指标如下:
客户的盈利性的考核指标:
*价值客户的数量
*客户金融资产AU M值
*客户金融资产AU M值增长率
*客户模拟利润
*卡均管理资产
*贷款收益率
*客户等级提升
客户的产品关联度的考核指标:
*产品交叉销售率
*客户产品覆盖度
*理财产品渗透率
四、以客户为中心完善对客户经理的考核体系
综合以上所述, 围绕和贯彻银行“以客户为中心”的发展战略, 客户经理转型后每天最重要的工作转变是客户的获取、客户的保有以及客户价值提升等。根据这三个方面特点, 银行可以根据本行实际情况, 将有关客户关系管理的指标, 选取适当的指标在经营考核上来对客户经理绩效考核指标体系进行完善, 有效激发客户经理深度挖掘目标客户潜力的积极性。
客户经理绩效考核指标体系除了“产品销售指标”以及“业务指标完成情况”外, 将有关客户关系管理的指标纳入到客户经理的考核指标体系:
(一) 客户拓展方面
增加客户增长类指标, 如对公核心客户增量、个人核心客户增量、中小企业贷款户增量等指标, 以此促进客户的增长。
(二) 客户保有方面
可以考虑中高端客户的管户数、客户服务满意度、客户有效投诉件数、优质客户关系维护次数、优质客户档案建立情况等指标, 以此增强客户经理的客户维护意识, 完善客户维护机制, 提高客户满意度、维持客户忠诚度, 建立稳定、长期的客户关系。
(三) 提升客户价值方面
客户 (个人) 金融资产AUM值作为衡量客户其财富管理能力和规模的重要指标, 国内大部分主要银行均已在内部引入了AUM的概念。可在对客户经理考核中引入客户 (个人) 金融资产AUM值作为考核提升客户价值的一方面, 另一方面是考核客户的模拟利润, 以体现客户对银行的贡献度。
在客户经理的考核体系中纳入客户维度的指标, 该客户类的指标在考核权重会随着银行客户战略的发展逐年增加。
除此以外把考核结果与激励机制结合起来, 加大激励力度, 采取物质奖励与精神激励相结合的方式充分调动客户经理的工作积极性。
五、结束语
“以客户为中心”是一种方向上的变化, 要把这种方向上的新思想变成现实, 还需要文化、经营、制度 (含组织结构) 、考核、技术以及服务等方面进行配套支撑。
【关键词】绩效考核；人力资源；核心竞争力
1.人力资源绩效考核的内涵和作用
绩效指的是完成、执行的行为， 完成某种任务或者达到某个目标， 通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中， 对于绩效考核与评价通常是从实际的任务出发， 通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述， 然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段对其下属的工作完成情况进行定性和定量分析的过程。绩效考核的本质是管理， 是通过这一过程识别员工们的差距， 对其进行指导和能力改进， 盘活人力资源存量， 最终实现公司与员工的共同进步。从这个角度出发， 需要对公司全员进行集中培训， 让过程管理的观念深人人心。进行绩效考核是现代组织管理中一种行之有效的方法， 绩效考核对组织管理的作用主要体现在如下几个方面：①作为改进工作的基础②为员工加薪、调动、晋升等提供科学的依据③作为研究发展的指标④作为教育培训的参考⑤作为奖惩反馈的基础⑥作为人事研究的佐证⑦作为公司政策与计划的评价⑧有利于因事择人、按才定岗， 做到人尽其才， 才尽其用。
2.绩效考核中存在的问题
企业绩效考核中存在的问题考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多企业单位在定义绩效考核指标时， 仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化，有的考核原则甚至混乱或自相矛盾， 在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性， 随意性突出， 且绩效考核体系缺乏严肃性， 任意更改， 难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公开， 更谈不上绩效面谈和反馈， 因此很难取得员工的信服。
考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题， 很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作， 但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义， 每年必须走过场， 无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析， 没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。
绩效考核角度单一。在企业人力资源绩效考核的实践中， 往往是上级对下属进行审查或考核， 考核者作为员工的直接上司， 员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见， 甚至会引发上下级关系的紧张。
考核结果无反馈。由于考核者担心反馈会引起下属的不满， 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度， 考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者， 考核行为成为一种暗箱操作， 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定， 哪些方面需要改进。由于考该者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力， 使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。
绩效考核方法的选择不当。目前用于绩效考核方法和考核技术很多， 如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋， 有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制订培训计划， 但却不适合于平衡各方利益相关者。遗憾的是， 目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
3.加强人力资源绩效考核， 提升企业核心竞争力的途径
3.1科学分析
只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较， 才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此， 要将岗位划分为不同的类型，针对不同类型进行工作分析， 这样得到的考核分数既有绝对值， 又有在本类岗位的相对位置， 便于鼓励先进、鞭策落后。
3.2制定合理的绩效标准， 选择合理的考核方法
工作分析明确了该做的事情， 而绩效标准说明其必须达到的程度， 二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准， 考核者还要科学地搭配绩效考核方法， 常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。
3.3合理地选择考核者和多方面获取考核信息
在选定考核者时， 需要遵守以下原则：①代表性原则。根据。考核法， 对员工考核需要有各方面的代表参， 例如上级、同级、下级和客户代表， 这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。②公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作， 避免掺杂个人好恶、以偏概全。③均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和客户代表各方所占的权重应恰当， 而员工的自我评价也不能忽视。
3.4对考核者进行必要的培训
由于每个考核者都不可能趋于完全理性， 考核者在绩效考核中易出现心理偏差， 企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训， 使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。
3.5进行绩效沟通和绩效反馈
良好的绩效沟通能够及时排除障碍， 最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程， 考核的结果要及时反馈， 通过正式或非正式沟通指出不足以及改进意见， 被考核者可以陈述意见， 提出自己的困难以及需要上司解决的问题等。
3.6建立规范完善的绩效考核体系
进一步完善企业人力资源管理制度体系，必须真正建立起企业人员考核的有效制约监督机制， 切实从根本上、制度上保障国企人员考核的客观性、科学性和考核结果的可靠性。切实提高各级国企领导对人员考核的重视程度。依照规定对所有国企人员进行全面考核。依据考核结果， 按照有关规定对被考核人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。
3.7建立申诉等审核制度
本着对员工、对企业负责的态度， 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件， 应整理相关的工作绩效考核书面材料， 对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
4.结语
在企业的竞争能力越来越依赖于员工的知识和能力的环境下， 企业如果能够在制度创新的过程中， 逐步建立以能力和绩效为基础的考核体系和奖酬激励体系， 并重视员工和职业生涯发展， 企业在人才的竞争中就能赢得优势， 从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的企业意识到这一点， 并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度， 谁掌握了人才， 谁就掌握了未来， 同时拥有核心竞争力。
【参考文献】
及绩效考核方案
为搞好本校教师的考核，提高教育教学管理水平，推进义务教育学校绩效工资制度顺利实施，根据《清镇市义务教育学校绩效考核办法》（清教字【2009】128号）文件精神结合党的群众路线教育实践活动广泛征求到的意见和《清镇市社区中心学校文件》社区教字【2014】3号文件精神，结合本校实际，特制定清镇市红枫第三小教育教学考核及绩效考核实施方案。
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针，以促进义务教育的科学发展为目标，以提高教师队伍素质为核心，以促进教师绩效为导向，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师考核评价制度，促进广大教师为全面实施素质教育。坚持公平公正、公开透明，充分发扬民主，增强考核工作的透明度和考核结果的公信力，全面考核教职工的德、能、勤、绩。
二、基本原则
实施综合考核工作应遵循以下基本原则：
1、尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。
2、把师德融汇于教书育人的具体工作中去，注重考核教师履行岗
位职责的实绩和贡献。
3、鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。
4、坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。
5、导向性原则：以新课程标准为依据，树立“以人为本”、“发展为本”的现代理念，突出管理与评价的诊断、反馈、促进发展的功能。注重学生创新精神与实践能力培养，关注教师的专业成长和教育教学水平不断提高，关注学校的可持续发展。
6、综合性原则：管理与评价要坚持“全面评价、全程监控”的综合性原则。
8、实效性原则：管理与评价，要查实情，重实效，重落实。要对教育教学现状做出实事求是的评价，对影响教育质量的各有关要素进行客观、准确的分析；通过管理与评价机制的扎实有效运行，及时发现并解决教育教学过程中的真实问题，促进教育质量不断提高。
三、考核对象；学校正式教职员工。
四、考核的内容、程序和办法
（一）教职工考核的内容
从德、能、勤、绩四个方面对教师进行综合考核，校级干部由中心校考核，学校考核为什么等次，该校校长就确定为什么等次。
副校级以下干部及教职工由学校考核，具体考核指标及办法参照以下规定执行。
1、德（10分）：
主要考核教师教书育人、关爱学生、团结协作、遵纪守法等方面的内容，实行加减分考核制度：没有违反下列11条之规定的，视为师德合格教师，给基本分8分。被评为社区（教育局）级各类先进（含骨干教师、名教师、名班主任）的，在基本分上加0.2分，即8+0.2=8.2（分）；被评为县（市）级各类先进的，在基本分上加0.5分，即 8+0.5=8.5（分）；被评为地（市）级各类先进的，在基本分上加1分，即8+1=9（分）；被评为省级各类先进的，在基本分上加1.5分，即8+1.5=9.5（分）；被评为国家级各类先进的，在基本分上加2分，即8+2=10（分）。虽然未被评为各类先进，但工作认真，尽心尽职，成为学生的良师益友，受到学生、家长的好评，学校应根据情况在考核基本分上加分。
出现下列违反师德行为的，一次扣考核分2分，即8-2=6（分）；情节严重，造成恶劣影响的，视为师德不合格教师，考核为0分。
（1）体罚和变相体罚学生的；
（2）拒收学生或采取多种形式劝学生转学的；（3）组织学生订购教辅资料的；
（4）想办法收取费用为学生补课造成不良影响的；
（5）教职工之间、教师与家长之间发生矛盾不及时化解造成不良影响的；
(6)出现安全责任事故的；(7)不服从学校安排的；
（8）不作为，造成工作失误或不良影响的；（9）无正当理由上访或越级上访的；（10）上班期间做与工作无关的事的；
（11）工作不负责任，没有集体观念，我行我素，经上级核实，除扣考核分外，由教育总支上报教育局党委调离该校。
2、能（40分）：
主要考核教师工作量、教学常规、继续教育等方面，教师能达到基本工作量、认真备课、拟写教案、上好课、搞好辅导、认真批改作业、拟写工作总结、积极参加继续教育，考核为合格，给基本分35分。
教学业务方面突出，深受学生喜欢，在校内起到骨干、示范作用，在基本分上加分；各项工作没有很好完成，工作量达不到要求的，从基本分中扣分，具体的加分、扣分如下。
各方面工作突出，能力强，成为学校各方面工作的骨干，参加各类竞赛（主要指优质课竞赛、论文竞赛、教学设计大赛、辅导学生竞赛、学术带头人评选等）参考：获社区（教育局）级一等奖的在基本分上加1分，即35+1=36（分），二等奖的在基本分上加0.5分，即35+0.5=35.5（分），三等奖的在基本分上加0.3分，即35+0.3=35.3（分）；参加各类竞赛，获县（市）级一等奖的在基本分上加2分，即35+2=37（分），二等奖的在基本分上加1.5分，即35+1.5=36.5），三等奖的在基本分上加1分，即35+1=36（分）；参加各类竞赛，获地（市）一等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分），二等奖的在基本分上加2分，即35+2=37分），三等奖的在基本分上加1.5分，即35+1.5=36.5（分）；参加各类竞赛，获省级一等奖的在基本分上加4分，即35+4=39（分），二等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分），三等奖的在基本分上加2分，即35+2=37（分）；参加各类竞赛，获国家级一等奖的在基本分上加5分，即35+5=40（分），二等奖的在基本分上加4分，即35+4=39（分），三
等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分）【同一成果以最高奖项加分，不同类型累计加分，加满40分为止】。
各类竞赛指教育部门组织或认可的比赛。
3、勤（10分）：
（1）领导工作量核算：校长每周兼课2节，副职每周兼课6节，中层干部每周兼课8节；少先队大队辅导员折合工作量每周6节、工会主席折合工作量每周2节、教研组长折合工作量每周3节、实验仪器管理员折合工作量每周2节、图书管理员折合工作量每周3节、体育器材管理员、音乐器材管理员折合工作量每周1节，报账员折合工作量每周6节。当教师课时数无法平均时，年轻教师多承担课务。
（2）教师平均课时数=（学校总课时数+各岗位折算课时数-领导担任课时数）÷非领导教师数。达不到工作量，每少1节，扣考核分2分。
（3）脱产进行学历培训半年以上，外借到其他单位半年以上的不发放奖励性绩效工资。
（4）未聘、拒聘、待岗的、劳务输出的人员不再发放奖励性绩效工资。
（5）教职工因公受伤，在工伤医疗期间，享受奖励性绩效工资。（必须要有人事劳动部门认定的依据）
（6）女职工休产假的，产假期间不享受奖励性绩效工资。（7）因公出国1个月以内的人员奖励性绩效工资照发，1个月以上的不享受奖励性绩效工资。
（8）因私自费出国的，从出国之日起停发奖励性绩效工资。
（9）每学期病假1天扣0.1分，事假一天扣0.2；每学期病、事假累计15天以内的（含15天），按天数扣发奖励性绩效工资（必须自洽代课，不自洽代课，由学校安排代课的每节课30元加扣，住院者除外）；累计超过15天的（不含15天），停发一个月奖励性绩效工资，并按每天0.1分计算扣年终考核分，年内扣完10分为止。
（10）每月请临时假累计超过3次（含3次），每次超过一小时的，按半天事假处理；每月请临时假累计3次（不含3次），每次在一小时之内的不算假
（11）请假请他人代课的扣当事人多少钱就给代课人多少钱。（12）每月迟到累计3次，按1天扣发奖励性绩效工资，并按一天事假计算；每月累计早退2次，每次在1小时内，学校又无其它事情，扣发1天的奖励性绩效工资，并按一天事假计算；每次早退在1小时以上扣发一天奖励性绩效工资，并按一天事假计算；不请假未参加一次学习或者会议扣20元；未参加一次升国旗扣10元。
（13）旷工1天的扣发1天工资（含70%基础性绩效工资）并扣发当月奖励性工资；旷工3天的，扣发3个月奖励性绩效工资，4天的扣发半年奖励性绩效工资。霸王假1天扣200元。
（14）工作责任心不强，造成一定损失和不良影响的，视情节轻重扣发1至3个月奖励性绩效工资。
（15）违反学校规章制度，受通报批评的，停发1至3个月奖励性绩效工资。
（16）受行政警告处分的，停发3至6个月的奖励性绩效工资。
（17）受记过及以上处分的，停发半年至一年奖励性绩效工资； 学校受到通报批评的，直接责任人停发1至3个月奖励性绩效工资，学校其他领导酌情扣发三分之一的奖励性绩效工资。
（18）出现伤亡责任事故，直接责任人不作为的扣发直接责任人基础性和奖励性绩性工资半年到1年。
（19）拒不服从学校工作安排的，停发奖励性绩效工资。（20）被行政拘留的，扣发一年的全部绩效工资。
4、绩（40分）：
主要考核教师育人成效（德育效果）、教学质量，其中育人效果10分，教学质量30分。此项共合计40分
育人效果10分。主要考核班级管理、环境卫生、学生养成教育、尊老爱幼、爱祖国、爱家乡、爱学校等方面的情况及效果，科任教师主要考核配合班主任工作情况。主要以文明班级量化评分为主要依据。
（1）未统考科目：育人效果10分；教育教学质量25分，合计35分。
（2）统考科目：育人效果10分，教育教学质量27分，合计37分，加减分具体量化如下：
A、语数超本同级同类统考统评平均分1分加0.5分；语数除外，其它学科超本同级同类统考统评平均分1分加0.2分，各科累计加分不超过3分；低本同级同类统考统评平均分3分以内（含3分）不扣分，3分以上，每低1分扣0.1分，以此类推，以最差的一科计算，扣完3分为止。
B、在同级同类统考统评中语数获得第一名的奖励1000元；第二名奖励800元；第三名奖励500元；达到同级同类平均分的奖励150元；技能科在同级同类统考统评中获得第一名的奖励500元；第二名奖励300元；第三名奖励200元；达到同级同类平均分的奖励50元，各科累计计算。
C、新接班级（只针对语文、数学）除按本项第二款中的A条款计算外，另按上同级同类统考统评提高名次计算，每提高一个名次加0.5分计算，加分不超过3分。
一年级办事处统一监测学科教学质量的计算办法：本人在同级同类统考统评的成绩，语数超本同级同类统考统评平均分1分加0.5分，加分不超过3分；语数除外，其它学科超本同级同类统考统评平均分1分加0.2分不超过3分；低本同级同类统考统评平均分3分以内（含3分）不扣分，3分以上，每低1分扣0.1分计算，扣完3分为止。
（3）一般性考核
A、班主任请假应扣除当天的班主任津贴给负责当天班级管理工作的科任教师；
B、学校安排上研讨课，拒绝上此课的教师直接从奖励性绩效工资中扣除100元；听研讨课，无特殊理由拒绝参加评课的教师，直接从奖励性绩效工资中扣除30元；
C、无故不参加上级要求，学校教导处安排的教师各种学习、培训，直接从奖励性绩效工资中每次扣出100元。
（二）考核的程序、办法
1、成立考评小组：（组长：杨淑芳；副组长：涂敏、金燕、王虹；成员：蒋宣仁、周翔、黄金华、周上霞、文江南、熊艳、黄学玲、谭娟、周礼培、魏金龙、朱江屿）
学校成立以校长为组长，专职副支书和副校长为副组长，学校中层干部及教师代表为考核小组成员，考核小组负责根据考核细则进行考核，最后由领导小组汇总统计，并评出等次。
2、受考核人所负责的全面工作，所设项目全部参评。
3、每学年进行一次综合考核。
4、考核分为优秀、合格、基本合格、不合格，四个等级。这四个等级作为教师考核的等级评定，绩效工资不按等次发放，而是按分值发放。
教师综合考核由学校组织的考核小组负责，综合教师、学生、家长及社会评价进行综合评估，总分为100分。总分达到90分以上，从高分到低分确定优秀人员优秀；总分达到71—89分之间的为合格；总分达到60—70分之间的为基本合格；总分在60分以下及有下列行为之一者评为不合格：歧视侮辱学生，体罚或变相体罚学生，造成恶劣影响的；私自办班或进行有偿家教的；向学生推销、代购教辅资料和其他商品，向学生家长索要或变相索要财物的；旷课或请假超过国家规定的天数的；以非法方式表达诉求的；采取罢教等方式干扰正常教育教学秩序，损害学生利益的；出现重大安全责任事故的；有其他严重损坏教师形象和声誉行为的。被评为不称职的人数不设比例。
实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，在学校进行公示，公示期限为3-5天。有意见的要
及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。考核分值偏低的，要将考核结果及时反馈本人，并告知可在规定的时限内提出复审、申诉，各责任部门必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。
通过考核，在学校内形成“教师水平不高，说不起话；工作业绩不优，抬不起头；师生评价不佳，挺不起腰”的氛围，倡导具备“三力”(教育能力、事业动力、人格魅力)，产生一种工作压力，并把这种压力转化为动力。提升义务教育教学管理水平。
学校教职工绩效工资分为基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，占绩效工资总量的70%，一般按月发放。奖励性绩效工作主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由学校确定分配方式和办法。
教师30%绩效工资=（全校按照等次所得30%绩效工资总额÷全校教师考核总分）×本人考核得分-被扣绩效工资
学校绩效工资分配总额=上级考核发放绩效工资总额+全校教师被扣绩效工资总额。
五、班主任考核
班主任绩效考核主要由学校考核小组评分，满分100分。主要考核班主任的班级管理、关爱学生度、学生教育、学生转化、学生评价、沟通家长、教学科研、日常管理、协调利用教育资源等方面，考核结果作为发放班主任津贴的依据。班主任津贴由学校结合考核等第，在总量不突破的情况下，考核设置ABC等第，班级考核分在95分以上的定为A等,85分以上定位B等，85分以下定为C等，其中AC等上下可浮动30%，并且按照学生数发放。教师担任班主任期间享受班主任津贴，离开岗位
后不再享受。
班主任绩效考核办法：
实行少先队、班主任月考核制。在平时工作中，按照班主任绩效考核细则对班主任进行检查考评，月底将检查汇总表交学校进行汇总，作为班主任月考核依据。
班级管理 做好班集体的建设工作。制订班级目标，健全完善班级管理制度，加强班级的日常管理，维护文化建设，使班级文化建设有成效、有特色。30分
教育活动 根据学校要求，配合学校中心工作，结合班级实际，积极组织开展班集体的社会实践活动、少先队活动和各种文体活动等。同时指导少先队组织开展丰富多彩的主题教育。组织好两课两操活动。30分
学生评价 了解和熟悉每一位学生的特点和潜能，善于把握每一位学生的思想、学习、身体、心理的发展状况，科学、客观、综合地看待和评价学生。关注每位学生的全面发展，不放弃每一个学生。对学困生和思想、行为有偏差的问题学生，采取有效措施，做好他们的工作。建立问题学生档案，注意跟踪与分析学困生发展状况。20分
资源利用 班主任要善于挖掘和协调各种教育资源，积极主动协调科任教师，听取科任教师意见。充分利用社区阵地，主动通过各种渠道，运用各种方法，依靠社会力量对学生进行有效的德育教育。努力使自己成为沟通学校、家庭、社会“三位一体”共同育人的纽带。20 分
六、其它
1、学校综合考核作为学校目标考核的重要依据，并与目标
考核相一致。
2、教师综合考核作为教师考核的重要依据、并与教师考核相一致。
3、教师综合考核结果作为评选优秀教师、先进教师、骨干教师、教育名师及教师评职晋级的重要依据。
【 如有异议在本周三周内向本办公室负责收集意见的教师提出（文江南、熊艳、黄学玲）】
1多因性
多因性指员工的绩效高低受多翻面因素影响，主要有四方面因素：技能、激励、机会、环境。技能指由个人的智力、天赋、教育程度、经历等个人特点决定的员工工作能力和水平；激励即员工的工作积极性，其工作积极性取决于员工的需要结构、感知、价值观等个人特点；机会指员工承担某种工作任务的机会；环境即工作环境，包括文化环境、工作场所布局、企业外的客观环境等。
2多维性
多维性是指要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。不仅要考虑工作行为，还要考虑工作结果，如在现实中我们不仅要考虑员工工作量指标的完成情况，还需考核其出勤率、工作态度、与其他员工的沟通协调等方面，综合性、全方位的得到最终评价。
3动态性
武威公路总段养护维修工程处
员工绩效考核和工程项目部绩效考核办法
（讨论稿）
第一章总则
第一条 为了进一步规范单位内部管理，落实岗位职责制，牢固树立向管理要质量，要效益的意识，提高工作效率，我们本着民主管理，激活管理，同工同酬，多劳多酬，高效优酬，奖勤罚懒,奖优罚劣的分配原则，结合我单位实际情况，特制定本考核办法。
第二条 不断提高单位的管理水平、施工能力、工程质量，降低生产经营成本和安全事故发生率，增强单位实力，为单位的协调可持续发展提供动力。
第三条 加深单位员工对自己工作职责和工作目标的了解，提高员工的工作积极性和主动性，不断提高员工的工作能力，建立一支团结、协调、工作严谨、务实高效的团队。
第四条 加强单位建设工程项目施工管理，落实各级管理人员工作责任，合理评价施工项目部各类人员的工作绩效，顺利实现项目目标，提高公司的经济效益。
第五条 通过考核结果的合理运用，使员工获得晋升，调配岗位，获得绩效工资、奖金的依据；使项目经理部获得团队奖励的依据，营造一个激励员工奋发向上、项目经理部争创一流工程，单位和个人共同发展的良好氛围。
第二章考核范围及原则
第六条 绩效考核范围包括单位全体职工（包括借调或临时聘用的职工）及单位组建的各项目部。
第七条 公平、公开性原则：各项目部执行相同的考核标准，相同岗位的员工执行相同的考核标准。考核客观反映员工的实际情况，最终的考核结果对考核本人公开。
第八条 灵活性原则：单位对员工的考核分为日常考核和项目绩效考核，不同岗位，不同层次，不同时期两者的考核重点不同。
第九条 定期和制度化原则：日常考核对单位全体员工及项目部参建员工按“当月考核，汇总”办法实行。项目绩效考核分为日常绩效考核和项目部周期考核。
第三章组织领导及考核方式方法
第十条 单位成立绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。
组长：戴德荣
副组长：祁长有、石明珠、丁攀、陈天寿
成员：孙致元、赵明、闫世庆、詹丽娟
领导小组下设办公室，由单位办公室负责考核结果的整理汇总以及公示，并负责本办法的完善和修订。
项目部成立由项目经理为组长，项目副经理、技术负责人和质检负责人为成员的绩效考核小组。
第十一条 考核方式方法：结合单位的实际情况，在施工期间，各项目部的员工考核由项目部绩效考核小组每月进行考核；留守人员由单位绩效考核小组负责考核；项目完工或冬闲期间，员工考核直接由单位绩效考核小组进行考核。
每月25日前，公司绩效考核小组在组长的领导下对公司留守人员进行考核，项目部绩效考核小组对项目参建人员进行考核并上报单位办公室；每月27日，单位办公室对考核结果审核后反馈给项目部。
第十二条 日常考核和项目周期考核，均采用百分制考核。员工日常绩效考核结果和日常绩效工资、年终奖金挂钩。项目绩效考核结果和参建项目员工的施工津贴、项目完成各项指标的绩效奖励挂钩。
第十三条 考核档次和比例：员工日常考核和项目绩效考核均分为五个档次：优秀、良好、较好、合格、不合格
各档次考核比例：优秀占10%；良好占70%；良好以下占20%。
第四章考核标准
第十四条 日常考核：单位全体员工执行同一标准（标准附后）。
第十五条 项目绩效考核：单位组建的各项目部执行施工项目部绩效考核方案（附后）。
第五章考核奖惩办法
第十六条 员工日常考核得分是绩效考核小组办公室根据每月的考核得分公示期满并无异议后的最终得分，年终汇总并计算出全年的平均考核得分。
考核得分=考核月度总分/考核月份
第十七条 项目日常绩效考核得分是单位绩效考核小组对项目部每月的日常考核得分进行统计，项目周期结束汇总并计算出的项目日常考核平均分。
项目周期日常考核得分=项目日常考核月度总分/考核月份 第十八条 经济奖惩：
（1）、单位将现在职工工资中的岗位津贴（平均占到工资总额的34%）和年底奖金（以十三个月工资为标准），作为日常绩效工资当月进行考核兑现，以计算得出的综合考核得分作为绩效工资和奖金发放的依据，由单位财务部门统一发放。项目部的日常考核在良好以下，项目参建人员的绩效工资和奖金按项目日常考核所对应的得分档次所占比例换算。项目部以办公室反馈的结果做为各项目部施工津贴发放的依据。
（2）、项目部根据当月绩效得分情况（须经办公室审核反馈后）按相应比例发放施工津贴。
（3）、具体发放表比例额度如下：
（4）、工程项目周期考核：又分为日常绩效考核和项目周期考核。根据该项目的日常考核得分（占50%）和项目综合评价得分（占50%）统计出综合得分，按照项目部绩效考核方案的奖罚办法兑现。
（5）、年终汇总成绩按相应的比例，做为评先和发放年底奖金的依据。
第十九条 待遇调整或精神奖惩：
（1）年终汇总成绩优秀者，单位优先考虑向上级推荐后备干部，本单位调整岗位，优先在其人员中产生先进工作（生产）者并给予奖励。
（2）在较好以下（不含较好）者，则视其情况，上报总段调整岗位或在本单位内部调整岗位，在不合格以下者，视其情况给予待岗或解除劳动合同。
第六章说明事项
第二十条 各项目部负责人的考核由单位考核小组考核，并与其各自管辖的人员的考核相联系，根据具体情况在年终总评时经考核小组研究适当扣分。
第二十一条 表扬加分，不在计划之内，但给单位创造出经济效益或积极影响，受到上级或业主表扬的加5分，被省市地极评为先进的加5分。
第二十二条 差错扣分，未列入考核计划范围，但给公司带来经济损失或不良影响，受到上级、业主及单位通报批评的适当扣分。
第二十三条 对不认真履行岗位职责，给公司造成损失的，情节严重者，上报总段严肃处理，并承担一定的经济损失。
第七章附 则
第二十四条 本办法由绩效考核办公室负责解释。
第二十五条 本办法自下发之日起实行。
一、EVA的作用机理
麦克灵的委托代理理论认为股东和债权人付出监督成本, 为使经理人对股东负责, 获得更多回报, 股东们与债权人可以通过一些手段诱使经理人去代表自己的利益。这一理论为以EVA为核心的企业经营业绩的评价如何与经营者绩效考核挂钩提供了基础思想。
规范理论认为, 绩效评价指标一般存在噪音问题。设M为绩效指标, e为经营者努力程度, θ为噪音, 则M=f (e, θ) 。现实中, θ可能表现为核算方法、利润操纵、市场因素、行业或经济事件等。可见, 一项M可能受θ影响越大, 就越不精确, 这实际上是指责任会计中的“可控性原则”。理论研究和实践经验表明, 几乎所有的指标都有噪音, 各种指标所含噪音受外部环境的影响很大, 与经济形式不合拍的会计制度会使会计基础的噪音变大;不健全的证券市场使市场基础的噪音变大。如果不同指标中的噪音不同, 则可利用不同指标的搭配来实现不同的导向, 达到减少噪音的目的。Scott (1997) 认为利润指标的使用在解决经济事件问题上具有优势。经济增加值 (EVA) 评价可以较好地促进经营者考虑股东权益成本, 相比传统财务业绩指标而言, 使用EVA能够较好地从结果上衡量企业所实现的财富增值, 更好地揭示企业使用包括财务资本、智力资本等要素在内的全要素生产率。
二、扬农集团的绩效考核现状及存在问题
江苏扬农化工集团有限公司 (下文简称扬农集团) 现有控股子公司一家, 为江苏优士化学有限公司, 与南京利卫特虫控制品有限公司组成联营公司, 与江苏瑞祥化工有限公司、扬州华龙精细化工有限公司和仪征瑞达化工有限公司呈同一控股股东的关系, 不具有控制权。目前扬农集团的经营者绩效考核工作由扬州市国有资产监督管理委员会依法实施, 考核结果与企业负责人的年度薪酬挂钩。年度经营绩效考核指标分为基本指标和分类指标, 具体指标和权重 (如表1所示) 。受金融危机及行业发展进程影响, 企业经营者绩效考核过程中出现一些不足之处, 主要表现为:
1.忽略资本的使用成本, 造成国有资产投资流失。
扬农集团的绩效考核体系以会计利润为核心, 忽略了资本的使用成本, 高估了利润, 不能反映企业真实价值的增长情况。一方面, 企业经营者在投资过程中忽略资本成本, 造成投资名义利润增加, 实际亏损的状况。另一方面, 这种稳健、保守的会计体系使经营者往往拒绝投资那些报酬率低于企业目前的投资报酬率但高于资本成本的投资机会。
2.注重短期财务指标, 忽视长期非财务指标。
扬农集团的绩效指标基本都为短期财务指标, 会弱化经营者追求长期目标的动力, 不愿进行在短期内不能提高或降低当前盈利目标的投资行为, 致使长期的价值创造如无形资产、人力资本投资等方面的投资过少, 没有发挥利益相关者等非财务指标在经营者绩效考核中的作用。
3.缺乏应对不可控因素的调整指标。
2008年金融危机对中国实体经济影响加大, 产品价格大幅下降, 扬农集团的同行业纷纷采取限量生产的模式, 扬农集团没有放慢发展的脚步, 控股子公司江苏优士化学有限公司的投产为战略转移打下坚实基础。扬农集团虽成功完成各项指标, 当相对于其他年份, 发展速度明显缓慢, 目前的考核体系中缺乏应对金融危机这一经济事件的指标, 这将直接影响到经营者的绩效考核及绩效薪酬, 继而影响经营者的积极性。
三、以扬农集团为例, 建立EVA为核心的绩效考核体系
(一) 建立EVA为核心的绩效考核体系
要成功实施EVA考核, 首先需要对现有的考核体系进行分析, 将EVA理念融入企业, 而不是另起炉灶, 搞一套全新的复杂考核标准。本文拟定扬农集团保留原有的企业经营者年度绩效考核体系的基本指标, 调整分类指标, 并将EVA理念引入到考核体系中。具体实施过程分为三个步骤:
1.准备阶段。
包括五项内容: (1) 组成包括预算管理部门、考核管理部门和薪酬管理部门参加的工作小组, 研究制定EVA实施方案; (2) 开展EVA培训, 在集团内广泛介绍EVA管理理念, 让各级管理者充分了解EVA理念, 掌握EVA相关知识; (3) 确定EVA计算公式, 明确调整会计科目内容和不同下属企业所属行业股本成本率; (4) 制定企业经营者EVA奖金核算办法, 并根据EVA完成情况的测算, 完善E-VA奖金核算办法, 确定奖金计算公式和奖金延期发放方式; (5) 建立企业EVA年度预算制度, 计算并确定企业EVA年度预算目标值, 通过年度预算目标正式下达。
2.试点阶段。
EVA管理将改变企业考核激励模式, 因此选择部分企业试点是有必要的。扬农集团是扬州市属重点企业, 在扬农集团进行试点具有较强的指导意义, 在实施EVA考核步骤上采取逐渐过渡模式。
EVA考核不是完全取代原来的绩效考核体系。试点期间在扬农集团用EVA考核指标部分取代净资产收益率指标, EVA指标和净资产收益率指标考核权重各占20%, 其他考核指标考核权重不变。此外, 在保持经营者基本薪酬和年度绩效薪酬核算办法的同时, 通过增加EVA奖金的方式进行改进, 具体如下:
EVA奖金= (净资产收益率-股本成本率) ×净资产×A= (净利润-股本成本率×净资产) ×A (A为分享比例, 取0~10%的数值)
改进一:由于扬农化工过去没有股本成本率值, 引入EVA后, 按企业所属行业的平均净资产收益率作为股权资本的成本, 即按行业资本成本率确定股本成本率值。
改进二:引入EVA后, 以税后净利润和资产总额为基准, 对财务费用、广告宣传费用、研发费用、营业外收支、会计准备计提、递延税款、在建工程、无息负债等进行调整, 得到了调整后的税后净利润和资本占用, 据此计算年度EVA值, 奖金计算基数将会不同于以往的会计净利润。
3.全面实施阶段。
全面实施阶段, 用EVA考核指标取代净资产收益率指标, 并将考核权重增加至原来净资产收益率的40%。同时, 借鉴扬农集团的试点经验, 调整扬州市其他市属企业经营者薪资核算方式, 全面实施EVA薪酬核算办法。
(二) 与绩效相联系的薪酬水平制定
企业经营者年薪=基本薪酬+绩效薪酬+EVA奖金
各类收入核算标准如下:
1.基本薪酬=年度净资产分档*调节系数+营业收入分档*调节系数
(调节系数依据企业负责人所在企业经营难度、所在行业、在职职工平均工资收入水平等因素做适当调节) 。
2.绩效薪酬与EVA预算完成情况、关键绩效考核情况挂钩, 具体如下:
绩效考核综合得分=年度利税总额指标*经营难度系数+净资产收益率指标*经营难度系数+EVA考核指标*经营难度系数+分类指标*经营难度系数
经营难度系数根据企业资产总额、营业收入、利润总额、净资产收益率、职工平均数、离退休人员占职工总数的比重等因素加权计算, 并进行分类确定。上述的绩效考核指标中, 若某项指标未达到基本分 (如:利税总额基本分为30分) , 则该项指标不乘以经营难度系数。
3.EVA奖金与EVA完成情况挂钩, 具体如下:
当盈余价值增长时, 即0
摘要：经济增加值 (EVA) 能够把投资决策、经营者绩效考核和激励约束机制统一起来, 已经成为中国国有企业经营者绩效考核的必要选择。在金融危机的经济背景下, 江苏扬农化工集团有限公司的绩效考核机制暴露出国有资产投资流失、忽视长期非财务指标、缺乏应对不可控因素的调整指标等问题。研究表明, 通过建立EVA为核心的绩效考核体系, 并辅以辅助措施, 将会更好地发挥绩效薪酬对经营者的激励约束作用, 并对其他国有企业应用EVA具有一定的借鉴意义。
随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。
一、员工绩效考核中存在的问题
员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。
1.考核目标不够明确
单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。
2.考核内容不够科学
考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。
二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略
针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。
1.明确考核目标
明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。
2.科学合理制定考核内容
考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。
3.有效使用绩效考核结果
绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。
三、结束语
综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。
（作者单位：长春水务集团）
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