服装店店长培训资料

服装店店长培训资料（精选6篇）

服装店店长培训资料 篇1

分类： 服装 １、店面与商标

专卖商店的形象与名称和商标密切相关。近年来，许多人在选择店名时陷入一种误解，片面追求新颖和时髦，而忽视店名与商店本身的内在联系，给人不伦不类的感觉，诸如“大哥大”、“富豪”、“绅士”、“大款”等名称，有一家贵族餐厅的橱窗上甚至写着“家常便饭”，让人感到茫然。

店名要有特色，但不能离题太远，通过店名能使顾客知道你所经营的商品是什么。也就是说，食品店的名称应像食品店，服装店的名称应像服装店等。好的店名应具备三在特征：一是容易发音，容易记忆；二是能突显商店的营业性质；三是能给人留下深刻的印象。

有了好的店名，还需要设计相应的商标。店名是一种文字表现，商标是一种图案说明，后者更容易给人留下深刻的印象。商标要力求简单、美观。有一家专门经营女袜的玛戈里商店，选用英国国旗图案作为商标，并有一面巨大的英国国旗挂在店里，还印在所有的包装纸上，格外引人注目，此举取得了较好的销售效果。

２、招牌和标志

招牌好坏除了店名因素外，还要考虑字体的选择和完整。走到街头，我们常常会看到一些很好的店名，却用歪歪扭扭的字体，嵌在门前的招牌上，错别字、繁体字屡见不鲜，甚至还用些生拼硬造出来的文字。

专卖商店的招牌应避免不常用的字。招牌的目的在于使人清楚明白，故弄玄虚只会招致顾客的反感。例如，国产品专卖商店没有必要取个外国店名。

近年来，标志越来越多地被专卖商店采用，并已从平面走向立体，从静态走向动态，活动于商店门前，吸引着过往行人。例如美国很多速食店，为了强调店铺的个性，在入口处设置大型人物或动物塑像，伴以轻松、愉快的广告音乐，受到顾客的喜爱。日本品川区的Ｔ茶叶及海苔异曲同工，在店设置一个高约一米的人偶，其造型与该店老板一模一样，只是加上了漫画式的夸张，它每天都在店门前和蔼可亲地与路人打招呼，效果相当好。

３、橱窗

橱窗是专卖商店的“眼睛”，店面这张脸是否迷人，这只“眼睛”具有举足轻重的作用。橱窗是一种艺术的表现，是吸引顾客的重要手段。走在任何一个商业之都的商业街，都有无数的人在橱窗前观望、欣赏，他们拥挤着、议论着，像是在欣赏一幅传世名画。在巴黎香榭丽舍大道上，欣赏各家专卖商店的橱窗，还是一项非常受欢迎的旅游项目呢！

因此，专卖商店不可没有橱窗，不可轻视橱窗的布置与陈列。事实证明，某些专卖商店将橱窗出租给个人摆摊是极为愚蠢的事。

专卖商店橱窗设计要遵守三个原则：一是以别出心裁的设计吸引顾客，切忌平面化，努力追求动感和文化艺术色彩；二是可通过一些生活化场景使顾客感到亲切自然，进而产生共鸣；三是努力给顾客留下深刻的印象，通过本店所经营的橱窗巧妙的展示，使顾客过目不忘，印入脑海。当然，店面设计是一个系统工程，包括设计店面招牌、路口小招牌、橱窗、遮阳篷、大门、灯光照明、墙面的材料与颜色等许多方面。各个方面要互相协调，统一筹划，才能实现整体风格

（二）店面的布置

店面布置的主要目的是突出商品特征，使顾客产生购买欲望，又便于他们挑选和购买。专卖商店的设计十分讲究，它需要线条简洁明快，不落俗套。

在布置专卖商店店面时，要考虑多种相关因素，诸如空间的大小，种类的多少，商品的样式和功能，灯光的排列和亮度，通道的宽窄，收银台的位置和规模，电线的安装及政府有关建筑方面的规定等。

另外，店面的布置最好留有依季节变化而进行调整的余地，使顾客不断产生新鲜和新奇的感觉，激发他们不断来消费的愿望。一般来说，专卖商店的格局只能延续３个月时间，每月变化已成为许多专卖店经营者的促销手段之一。

１、空间布局形态

专卖商店的空间格局复杂多样，各个经营者可根据自身实际需要进行选择和设计。一般是先确定大致的规划，例如营业员的空间、顾客的空间和商品空间各占多大比例，划分区域，尔后再进行更改，具体地陈列商品。

（１）商店的三个空间。专卖商店的种类多种多样，空间格局五花八门，似乎难以找出规律性的空间分割来。实际上，它不过是三个空间组合变化的结果，就像一个万花筒，虽然其变化无穷，但也不过是几片彩纸移动位置的结果。因此三个空间对于专卖商店的空间格局关系密切。

商品空间：指商品陈列的场所，有箱型、平台型、架型等多种选择。

店员空间：指店员接待顾客和从事相关工作所需要的场所。有两处情况：一是与顾客空间混淆，一是与顾客空间相分离。

顾客空间：指顾客参观、选择和购买商品的地方，根据商品不同，可分为商店外、商店内和内外结合等三种形态。

（２）商店空间格局的四种形态。依据商品数量、种类、销售方式等情况，可将三个空间有机组合，从而形成专卖商店空间格局的四种形态。

接触型商店：商品空间毗邻街道，顾客在街道上购买物品，店员在店内进行服务，通过商品空间将顾客与店员分离。

封闭型商店：商品空间、顾客空间和店员空间全在店内，商品空间将顾客空间与店员空间隔开。

封闭、环游型商店：三个空间皆在店内，顾客可以自由、漫游式地选择商品，实际上是开架销售。该种类型可以有一定的店员空间，也可没有特定的店员空间。

接触、封闭、环游型商店：在封闭、环游型商店中加上接触型的商品空间，即顾客拥有店内和店外两种空间。这种类型也包括有店员空间和无店员空间两种形态。下面我们对各种形态进行具体的分析和研究。

（１）店员空间狭窄的接触型商店。这种类型的空间格局，是一种传统店铺形式，没有顾客活动的空间，顾客在路边与店员接触、选择和购买商品。它有三大特征：一是店员空间狭窄；二是顾客活动区在店外；三是商品空间在店面。

这种类型要求店员有独特的服务形式。如果店员呆立于柜台前会疏远顾客，而过于积极又会使顾客产生强加推销的感觉。佯装不知道的态度才是成功的秘诀。该种格局形式适于经营低价品、便利品和日常用品地专卖商店，它的经营规模小，带有早期店铺的种种特征。

（２）店员空间宽阔接触型商店。这种空间格局同样是将顾客置于店外，店员通过柜台与顾客接触。与店员空间狭窄接触型的区别在于店员的活动空间大。其特征表现为：店员活动空间宽阔，顾客活动于店外，商品置于店面。

因为接触型商店是在行人往来的通道上陈列商品，所以接触型商店大多店员空间狭窄型，但也有一些较为宽阔，这种商店适合销售无需费时认真挑选、便于携带的商品或小礼品。

此种形式可使店员适当与商品保持距离，顾客挑选商品时自由随意，没有压迫感和戒心。店员切忌整排站在柜台前，而应运用宽阔的空间做各种工作，这样能给商店带来蓬勃的生机，吸引顾客购买。

（３）店员空间狭窄的封闭型商店。这种类型的商店，顾客进入店面才能看到商品，店员空间较狭窄，大多设立于繁华地区，顾客较多，店员所占场地降到最低限度。

这种格局一般适合经营贵重物品和礼品之类的商品，也有些饼干、糖果、茶叶等专卖商店采取该种格局，并辅以部分接触型。

在封闭型商店里，店员的行为对顾客购买与否起着重要作用。空间狭窄的封闭型商店，店员的一举一动异常明业如店员僵立于柜台前，一定会使顾客失去购买兴趣。如店员摆放商品、擦拭橱窗、统计数字，即可以引人注目，又可以缓解店内的僵硬气氛。

（４）店员空间宽阔的封闭型商店。这种类型的商店是顾客、店员、商品空间皆在在室内，店员活动空间较宽阔，顾客活动空间也很充裕。最为常见的是面向马路的商店，它非常适合销售贵重礼品和高级商品。店内店外分割得很清楚，没有购买欲望的顾客很少进入。宽阔的顾客空间可使人们自由地参观和选购，商店整体布局给人的印象是：欢迎参观，即使不购买也如此。此类店努力制造商店的热络烈气氛，靠环境提高顾客的购买情绪。

（５）有店员空间的封闭、环游型商店。封闭、环游型商店的特征是店面不陈列商品，顾客进入商店后，犹如漫游于商品世界之中，进行参观与选购。

有店员空间的封闭、环游型商店，店员空间被限定在一定范围的柜台内，他们一般不走入顾客的空间，只有顾客将选好的商品带到收银台时，店员才会主动服务。顾客可在不受打扰的情况下，悠闲地在店内选购、参观，甚至阅读杂志。采用这种形式的商店有食品店、杂货店，以及经营唱片、流行服饰等休亲性商品的商店。

这种格局的最大特色是向顾客发出“店员不对顾客推销商品”的讯息。这种格局常销售普通商品，顾客有能力进行挑选，店员不要过于热情，更不能用狩猎的目光盯着顾客。

（６）无店员空间的封闭、环游型商店。这种类型的商店，在店门前摆高商品。不了解该店的顾客是不会轻易进入的，店员活动空间与顾客活动空间不加以区分，是专为销售高级精品而设计的。此咱商品格局本身已将顾客进行了严格的过滤和挑选。同时，这种商店经营的商品价格昂贵，顾客购买时较认真、仔细，常需要店员从旁说明，充当顾客的顾问。店员不能只做收款工作，而应活动于顾客中间。销售行为应追求轻松自然，店员位置切忌固定在店中央等待顾客招呼。

（７）有店员空间的接触、封闭、环游型商店。这类商店在店面和店内有许多店员。店面陈列商品，可吸引顾客，给人普通的感觉；店内陈列商品，采取环游式布局，顾客进店后可随意地进行挑选。

有店员空间的接触、封闭、环游型商店布置一般适用于销售商品量大且价格便宜的商店，例如销售图画和某些流行性商品，顾客不必频频询问店员，完全由自己进行判断和挑选。店员只在收银台内，不干扰顾客的购买行为。这种格局一般要求空间宽敞，能陈列齐全的商品。

这种类型的商店店员可专门做收银工作，即使进入顾客的空间，也不要加以招呼。不过，在店内空无一人时，会以给人萧条的感觉，客人很难上门。此时店员最好走到顾客的空间，忙碌一番，以引起人群的注意。

（８）无店员空间的接触、封闭、环游型商店。这种类型商店展示的虽不是最高档的商品，但常需要店员对顾客进行商品讲解、说明并提供咨询。一般适用于普通的流行服饰店，如皮鞋店、皮包店等。它们大多采用大众化价格，商品种类繁多，给人以大众化的印象。

封闭、环游型商店与接触、封闭、环型商店的结构极为相似，但店面气氛截然不同。前者是高级贵族化商店，后者是普及型的大众化商店，因此在店员的行为、服务方式等方面都有很大的差异。

对于没有店员空间的接触、封闭、环游型商店来说，店员不可挤在入口处，给人守门的感觉；当顾客挑选商品时，不要站在旁边审视，而应佯装不知，在顾客有问题时，马上出现在他们面前 如何通过商品展示、陈列提升店铺魅力

随着商品供应的丰富，人们生活品质的提升。商家促销商品的方法也更趋多样化，商品展示的观念也愈来愈受到商家的重视。近两年各大商场都在重新装修，提高商品展示环境的质量。各品牌也莫不挖空心思来装点门面，布置极富艺术的商品陈列，以求得提升商品销售的目的。在早期商品供不应求的时代，根本不必讲究展示上的创新，只有把商品摆得整齐、准备足够量就行了。如今商品供应量大增，消费者有挑选购物的机会，商家才专注展示商品的方法。而展示方法必须提供消费者选择比较的机会，以达成建议与说服的功能，因此商品展示设计的观念才有大幅度的改进。在各加盟公司新货上市销售旺季来临之际，特许总部培训部就商品展示的原则与操作方法供各加盟公司参考。

■ 商品展示的定义：

商品展示陈列是对整体开放式空间内全系列产品的组合配置和统筹，巧妙陈现品牌产品形象的风格性、功能性、审美性、魅力性、潜移默化地激发消费者的认同，促进销售。■ 商品展示的原则：

1、简洁明了和合理有序为原则，注意系列产品的组合形象，提升消费者的感性认识，增加联想促进消费者购买动机。

实际案例：在专卖店、厅的墙面边柜，都增设了西服的正面展示。但大部分正面展示并没有吸引顾客注意的系列衬衫、领带搭配。即使是做了搭配，也没有起到美化西服的作用，无法打动顾客，吸引顾客驻步，起到促进销售的目的。切记，每一个正面的展示搭配都要以增强西服买点为目的。

2、少就是多、化繁为简、突出重点。

实际案例：在有些专卖店里的气氛布置物过多，比如在货柜上，在精品柜里的橱窗放置了大量的娟花等。建议男装专卖店无论产品的系列搭配，还是气氛布置道具，都应以简洁、少而精为主。以免造成杂乱，甚至与西服的风格不符。

3、明确树立主题。

将产品按季节、主题、系列、色系等首先分类。

在店铺里，注意休闲服与正装西服的区隔、男装与女装的区隔。实际案例：在休闲产品的上货季节，商品的展示、陈列位置的选择并不是随意的，休闲产品虽然不一定放在主导位置，但应放在容易被顾客注意中岛货柜。同时，也应注意休闲品与西服的区隔。比如T恤、裤类、夹克应相对在同一货区内。■ 商品展示的功能要素：

1、美取向的要素：

● 焦点：每一展示面上，率先吸引注意力的视点即为焦点。焦点通常位于视平线中心或视平线正上方，色彩对比强烈的产品或灯箱往往被设定焦点。它可引导消费者的注意力，增强消费者对品牌与商品的印象。

案例说明：焦点俗称亮点，如果专卖店内缺少亮点，商品排列单

一、没有生动感，便难以吸引顾客的注意。

正确方法；一般在专卖店/厅的正面主墙面，有明显的品牌标识墙面，以强调品牌的价值和地位。在主墙面的侧面，建议做一至两个色彩对比强烈的产品搭配，以提起顾客的注意，现在也有一些男装西服品牌在墙面展示柜中设置一模特展示，便起到打破规律的单一平面陈列，吸引顾客视线，形成焦点。

● 序列效应：依次以季节、系列、主题、款式、色彩、尺码进行货品分类。并设定相关颜色和尺码序列，使消费者视觉明确、简洁。展示面内操作原则： 新季品居上居前、浅色品居上居前、焦点品居上居前。

实际案例：西服的正面展示应注意尺寸在175尺码以上，这样易显西服的大气、美观的外形，而配衬的衬衫尺码选择易小尺码，便于领口部分色彩搭配效果明显。

测挂西服注意尺码应均匀排列，没有经过尺码规划的西服排列、视感参差不齐，不美观。

2、容易企划：即各货柜单之合理的货品承载量 展示容易：单位标准货架出样货品的合理排列量。库存容易：专卖店/厅内必备库存量。

实际案例：现在专卖店/厅内的展示容易和库存容易普遍数量过大，传统概念商品品种愈多，数量备的愈多，愈有助于销售。有的侧挂西服单一挂杠上竟挂14、15件西服，西服肩与肩紧紧的挤在一起，不仅不利于顾客的拿取，减少了销售机会，也降低了商品的价值感

3、比例：合理的比例设置有利于完善系列产品展示的整体形 象，掌握销售节奏，突出主题和焦点，适度调整布局并把握销售量趋向，最大限度开发应季品的销售潜力。

实际案例：根据季节的不同，不同系列产品销售状况不同，应及时调整商品的比例。比如在夏季如何增加衬衫、西裤的展示量，甚至可以在不同货区适当进行重复展示，增加消费者接触货品的机会，提高成交比率，促进销售。

4、顾客的行为心理及美学原理

色彩：简单而言，色彩分暖色、冷色。比如在夏季的西服搭配中衬衫易选兰色、亮灰或浅灰色，夏季色彩搭配效果明亮、清爽。在冬季衬衫易选择中灰、藏青色、暗红，冬季色彩搭配效果厚重温暖。色彩的搭配：通过适当的色彩搭配，可以提高西服的魅力、感染力。同色系案例：如图一 对比色案例：如图二

对比色搭配较易形成亮点，更易吸引顾客注意，建议可以与同色系搭配穿插使用。橱窗是专卖店的舞台和展示窗口，对比色效果突出明显，应被橱窗展示选用。

■ 杉杉专卖店展示陈列规范操作： 西服区：

袖管——顺直、无褶皱现象 领部——圆顺、领圈平服

每根挂衣杆上最多挂12件衣服，每件要有一定的间隔，建议挂8—10件。正面出样的服装必须双户对称无不歪斜现象。

吊牌掉挂位置一律在第一粒钮扣，为保持正面出样的全面，吊牌必须藏在左片服装里面。西裤区：

1、西裤叠放必须整齐，平放三折叠长度为60cm，3件起叠放，形成一定厚度。

2、色彩必须深浅间隔交错排列，给人感觉比较丰富并有舒适条理的感觉

3、悬挂型必须在60cm长度，每个裤钩必须间隔3cm，每根衣杆最多可悬挂40条。衬衫区：

1、标价码一律放在左胸口

2、衬衫摆放吊牌位置统一竖直向下

3、强调表面的质感，建议衬衫透明盖取下

4、摆放正反相错，以保持平整（平放）领带区：

1、领带的佩带与打法多伴随时间、季节的变化其打法也随个人的喜好并无定法、规则。

2、领带摆放 1）平放式

平放式要求摆放整齐长度规定在对折后50cm，第贰条要有3cm的重叠。2）悬挂式 A、长度在20cm B、色彩搭配可变性，或同一系列放在一起或同一暖色系列放在一起或相同质地面料放在一起，总之排列必须美观丰富。模特出样：

1、模特出样要以人为本（如衬衫扣系满、裤角收好），注意系列搭配完整（如：不可省略皮带）

2、模特出样生动吸引顾客，以形成卖点

3、模特出样注意尺码合适，且熨烫整齐，裤形束紧挺缝线突出、绷直

4、模特出样一般要求一至两周更换一次，注重新产品的推出，服饰色彩搭配符合季节要求 挂装标准：

·每款服饰应同时连续邻挂到2至3件 ·问号原则

·挂装尺码序列应为：自前向后，自外向内，由小码至大码 ·挂装色彩渐变从外向内，从前向后，由浅至深，由明至暗 ·避免滞销品的挂装展示，可适当配衬挂示，以形成趣味互补和卖点联想，并显示格调故事

·同类、同系列货品应首先计划在同一展示区域内 ·同一挂通知挂钩上每一挂装间距为一英寸

·当套装配搭配衬展示时，一般将其中长裤侧面夹挂，裤口留出上装下摆至少20cm ·服饰挂装时，距离地面高度不得小于10cm ■ 商品陈列展示中应注意避免的问题：

·产品无系列性配衬，单款盲目零散销售，无主题且无感染力，未引发概念消费

·场内器架布局设置外高内低，呈倒坡状

·场内器架列陈庞大，排向单一，强迫流向，引至视觉压力并制约流量

·无明确界定特价品和正价品展示区域单元，且无明显标识 ·照明形成光斑、眩目、高温或大范围暗角位 ·器架间距小于120cm，造成挤迫感 ·连续大范围、大跨度单一陈列展示方式 ·展示容量失调：多则拥塞、少则稀疏

·配衬失误、配搭失调、游离于货品品格调气氛之外

商品的展示、陈列是在审美的基础上细节性的操作，只要通过不断的实践、认真的摸索总结，便可以创造出店铺的魅力，加深顾客的印象，增强店铺直观的广告作用，并增进促销效果。最终使我们从实践中确信：好的商品展示陈列相当于是店铺无声的推销员。

根据科学研究，人的眼睛可以分辨出七百多万种颜色，这七百多万种可大致分为赤、橙、黄、绿、青、蓝、紫七大色系。这七大色系又分为冷暖二个色调，冷暖色调又根据颜色的深浅分为春、夏、秋、冬，其中春秋季为暖色（偏黄），夏冬季为冷色（偏蓝）。

服装色彩是服装感官的第一印象，它有极强的吸引力，若想让其在着装上得到淋漓尽致的发挥，必须充分了解色彩的特性。浅色调和素丽的色彩有前进感和扩张感，深色调和灰暗色彩有后退感和收缩感，恰到好处地运用色彩，不但可以修正、掩饰身材的不足，而且能强调突出你的优点。

如对于上轻下重的体型，宜选用深色轻软的面料做成裙或裤，以此来削弱下肢的粗壮。身材高大丰满的女性，在选择搭配外衣时，适合用深色。这条规律对大多数适用，除非你身体完美无缺，不需要以此来掩饰什么。

浅色与深色放在邻近的部位会相互影响，使深色更深，浅色更浅。所以身材矮小的人不宜上、下颜色反差太大的服装，以免破坏统一与和谐感，让不很高大身材分割成不相称的两部分，失去平衡感。如果你个子矮小又不很臃肿，不妨选用亮丽、扩张感强的色彩帮助你恢复信心。

暖色如红、黄、橙色、这些颜色给人热情、自信、友爱、爽朗的感觉，有助于结交朋友，增强自信，从而能够扩大社交圈子。适合需要经常接触人和特别强求人际关系工作，如公关、推销员、社工等行业。相对而言，冷色及深色的衣服，如黑色、深啡色、深蓝色等，能营造严肃气氛，予人冷淡、神秘等感觉。这类颜色的衣服适宜出席重要会议，尤其是上司对下属召开的会议，和发布政策时穿着，从而增加气势。对于从事管理、金融、律师等人士皆宜。

在应付纷争、缓解敌意时，绝对不宜穿上鲜色衣服，原因是这种颜色能牵动情绪，容易令人激动。如穿着中性颜色衣服包括啡色、米色、浅灰色等，可缓和紧张气氛，达到平衡效果，是一些经常需要应付投诉，如客户服务的最佳衣着颜色。

服装除了色彩外，还要注意的就是款式了，按人的气质可分为八种款式风格：

古典型：这种人给人一种距离感，缺乏亲和力，有股傲气。这类人的款式比较保守正统，衣服面料要好，不能穿戴廉价的衣服饰品； 自然型：这类人有亲和力，比较随和，应该选择比自己身材大一号的衣服，这样会显得更加潇洒自然，面料要选择质地柔软的； 少年型：这种人比较干练、硬朗，比如外经贸部部长吴仪就属于这类，多选择简单、直线型衣服，无花边等装饰物；

优雅型：这种人给人的感觉是小鸟依人，落落大方但不张扬，应以淡雅清爽为主；

前卫型：这种人给人以时尚感、不追求名牌、爱标新立异、衣装古怪，以艺术界为多；

少女型：这种人可爱圆润，含蓄羞涩，宜着曲线型衣服，如香港的肥肥——沈殿霞；

浪漫型：这种人五官有曲线，眼神有魅力，也就是人们说的秋波，比较性感，这类人打扮的好就是“妩媚”，不好就变成“俗媚”； 戏剧型：这类人如果在人群中会十分显眼夺目，也就是存在感强，他们的服饰十分夸张、醒目，颜色对比十分强烈，如韦唯；

以上的古典型、自然型、和少年型是属于直线型，也就是说他们的服饰线条以直线为好；优雅型、前卫型、少女型是属于曲线型，他们的服饰以曲线为好；浪漫型则是小曲小直，戏剧型则要大曲大直。人们穿衣往往有一种误区，例如觉得自己的脸太圆了就想用直线的领来修饰一下，觉得自己太胖了，就穿有竖直线条纹的衣服，其实这是错误的。大家都看到过古铜钱，它是外圆内方的，我们仔细想一下，是不是那个圆显得里面的方更加方，里面的方也衬得外面的圆更圆？由此我们可以得知，前面的穿衣方法不但不会修饰你的缺陷，反而使你的缺陷更加突出明显了，所以，修饰的方法是你的圆脸就应该用圆领来修饰。

最后再说说礼服，礼服是社交礼仪的重要环节，在不同的社交场合穿与之相适应的服装，不仅表现出个人的品位和气质，也是自尊与尊重他人的体现。随着西方文化的融合，更科学的着装原则也被世人广泛接受，已经成为社交生活中约定俗成的规范。

服装店店长培训资料 篇2

打造一个共同学习和共同提高的团队

一些品牌公司只注重对主管的培训,加盟商也只注重自身学习,往往都忽视了对店长的培训。店长缺乏培训是导致店长能力不足的最重要的原因。店长培训机会不足通常有两个原因,一个是品牌公司或加盟商害怕花了培养的成本和精力后店长因能力过强而跳槽或被挖走,甚至还对一些业务知识故意有所保留。对于员工而言,他们一般会把培训机会作为重要的工作环境考核标准之一,所以培训机会越多的员工,其流动性反而越小。相反,在员工缺乏培训机会的情况下,其能力难以得到较大的提升空间,其流动性便越大。另一个原因是公司或加盟商不具备培训的能力。所以我们就要发挥团队学习精神,和店长一起去参加一些专业的培训,多看一些专业的书籍杂志。我们事业发展的关键并不在于自己的能力提升多少,而是在于是否培养了具备与自己现在水平相当的接班人。比如一个加盟商开一家店的时候可能自己就是店长,当他想开两家、三家店的时候,重要的不是自己的能力提升多少,而是否培养了更多的具备自己当时水平的店长,并复制下去,形成多名“隐形店长”,即职称上不是店长,但却具备了店长的能力。如果有一天店长离职了,或者要开新店了,马上就有新的接班人可以胜任这个职位。这样不但形成了一个良好的学习氛围,同时也是防止员工流失的基本保障。

拿捏一个准确的店长角色定位

店长作为店铺的主角,首先就要认识到自己的角色定位,才会明确自己的工作范围和职责。

1、店长是汉堡中的夹心层。店长起到承上启下的作用。对于店员,店长是店铺老板的代表,应处处维护着老板的利益,更不能与店员一起讨论店铺老板的不好,这样不但店铺工作管不好,更使自己失去了管理的权威;对于上级,店长是所有店员的代表,应能够承担起所有店员的责任,不能遇到问题就处处推托。应该明确,店员的工作没有做好就是店长自己的责任。

2、店长是军队的指挥官。对于店员的站位不合理、配合不协调等情况即时指正,以使店员能够高效运作。

3、店长是店铺的兴奋剂。不断的激励店员,鼓舞店员士气,使店员能够精神饱满的迎接每一天的工作。

4、店长是店铺的调和剂。店铺员工大部分都是年轻的小姑娘,在长期的工作和生活相处中难免出现一些小矛盾,这些小矛盾都是正常的,但作为店长应起到调和作用,不能让员工之间产生敌对情绪,使店铺工作得以顺畅。

5、店长是导购的协助者。在中国,大部分店铺还都是中小型店铺,员工人数不是很多,在顾客繁忙时,店长应该主动协助导购,以提升店铺销售业绩。

6、店长是店铺的培训者。店长应首先加强自我学习意识,并把自己所学到的知识不断的传授给店员,提升员工整体素质。

做一个极具个人权威的店长

店长是店铺的最高管理者。然而很多店长常常抱怨,老板不给管理的权限,而店员对自己的管理又不服。店长不具备个人权威,上级下达的工作指示就无法部属到员工当中,而店长所作的决策也无法实展。那么,作为店长又如何树立起自己的个人权威呢?

1、孙子曰:将能而君不御者胜。首先将军要有才能,然后皇帝不去牵制他,这样才能打出漂亮的胜战。电影《墨攻》便是一个很好的佐证。这个电影讲述的是墨家革离为梁城守城的故事。梁城大王一开始就把梁城的所有兵权全部交给革离,后来革离要拆皇宫修建城墙,也得到了大王的支持……最后仅有4000军马的梁城抵挡住了拥有十万大军的强大赵国的攻打。墨家革离很有才能,而梁城的大王丝毫没有牵制他,才取得了胜利。而我们的店铺管理过程中,品牌公司的主管或者加盟商认为自己的能力强于店长,所以总喜欢牵制店长,总是担心店长做不好,这跟中国的教育有着直接的关系的。其实是否牵制更重要的不是跟个人能力有关,而是跟个人的做事方式方法有关。作为店铺的经营管理者,最重要的是培训、审核和监督,具体的方案提出和实施应该完全交给店长。

2、权力不是老板给的,而是店长自己争取的。有些店长常常抱怨老板不给自己管理权限,大事小事自己一手抓,所以其工作难以开展。其实权限不是老板给的,而是自己争取的。一般来讲,店长刚上任的时候,老板都会给予最基本的权限,随着工作的开展,其权限便可能会发生变化,而变化的原因都是因为店长自身。比如店长在生意非常繁忙的时候批准了一位员工有不太重要私事的请假,那么老板就可能会收回店长批准请假的权限;屡次在合适的时候对滞消款进行合理的促销建议,并取得了良好的成效,而且在后期作以总结和汇报,那么老板就可能给予直接的降价促销的权限……从某种意义上来说,店长权限的范围可以看出其工作的主动性、对事物的判断能力和决策能力、敢于承担责任的胆识等方面。所以,如果店长想获得管理权限并让员工认为店长的话能做主,就必须自己主动去争取。

3、领先的专业技能是树立个人权威的基础。在很多时候导购不服店长的管理是因为店长的专业技能不强,甚至还不及导购。店长从事着店铺的一定决策性工作和管理工作,同时拿着比其他店铺员工都高的薪水,所以在老板和其他员工的眼里,对店长的要求本身就要更高一些。如果店长的陈列不及导购,叫导购调整卖场的陈列时就会显得很无力;如果店长的销售能力不强于导购,跟导购说销售技巧时就很难让人接受;如果店长的协调能力不强时,跟导购说站位安排问题时就难以让人心悦……因此,店长必须具备强于店铺里其他员工的专业技能,特别是在综合能力方面,否则就难以服众。

开一个提升员工士气的晨会

晨会是一天工作的开始,晨会的气氛和效果直接影响到员工的士气,从而影响到店铺的销售业绩。因此,把晨会开好,能够增强员工团队精神和工作积极性,有效提升店铺销售业绩。

1、晨会的基本内容。

1)昨日晚班的同事向全体员工汇报昨日全天的销售业绩、目标达成率、业绩好(不好)的原因、昨日遗留重要事项等。

2)由当班店长总结昨日工作情况,尽可能的表扬和鼓励员工,并宣布当日的工作重点及工作计划。工作计划要到细分到个人、细分到时间段。

3)检查周目标及月目标的完成率,并制定对策。

4)介绍新到货品的款号、价格、颜色、卖点,并让每一位员工迅速熟知这些问题。介绍当天新到款式的搭配技巧、促销活动、针对促销活动方案及服装搭配的附加推销技巧。

5)激励性口号、调节员工心态、宣布当日特殊奖励措施等。

6)其他工作的安排指示。

2、晨会应该天天开。

店长应该跟店员一起养起天天开晨会的习惯。每天开晨会可以及时了解到员工的心态以及店铺内的一些日常事务,每天开晨会可以让员工之间增强情感和友谊,提高团结性。销售工作员工除了工作技巧以外,其心态非常重要,店长每天开晨会,可以及时了解员工的一些心态变化。近期某位员工状态不好,是因为家里出了什么事,还是自己身体不好,还是跟其他员工闹矛盾……这些都可以及时去了解并解决。如果遇到店长不是上早班的时候,那就是在店长上班之前开会。每个班次的副店长也要给当班员工开会,并与下一班次的员工做好交接工作。

排一个合理有效的班次

很多做老板的都希望员工在店里的时间越长越好,店长就随着老板的意图尽可能“苛刻”的安排员工的班次。其实销售工作之不同于生产,不是时间越长其收益就会越大,而是如何合理的安排上班班次,提高工作效率。特别是对于员工人数较多的店铺,排一个合理有效的班次,对于整体的销售业绩提升是有较大的帮助的。

1、店铺的排班应根据人流的时间段分批排班。一些店长的排班通常分为两种形式,一种是早晚轮班制,另一种是上统班(做一休一或者做几休一)。似乎这就形成了店铺排班的一种标准。一般来讲,店铺的人流量主要集中在中饭后2点到4点左右以及晚饭后6点到8点左右(具体视每个地区和地段),上午时间通常人流较少。如果是早晚轮班制,上下午的员工人数相同,一来下午生意繁忙员工偏少,另外一个容易让人们忽视的问题是,上午顾客进店较少,导购没有太多的事情可做,这样反而容易让导购形成一种懒散的工作习惯,久而久之在生意繁忙的时侯导购也会变得懒散。所以,排班并非是让导购更长的时间呆在店里好,而是如何尽量让员工始终有事可做,始终能动起来,形成一种积极的工作热情和习惯,并在繁忙的时间段安排足够多的员工,才是最有助于提升销售业绩的排班方法。

2、工作时间的安排要视每个时间段的销售数据而定。我们常常会发现一些有趣的事情,就是一个地方店铺的上下班时间通常是一样的,如果您找来某一个店长询问他为什么要这样排班的时候,他一定会告诉你,“大家都这样”。所以上下班的工作时间安排是没有任何的科学依据的,而是跟随着“大家”。笔者曾经对某些店铺做过实验,这些店铺都是在县级城市,一般早上开门营业时间较早,于是就让收银员分时间段记录进店人数和成交人数,最后发现早上10点钟几乎没有生意,而晚上打烊的最后时间经常会有少数顾客停留在店铺从而影响了导购的正常下班。于是就把上班时间往后移一个半小时、下班时间往后移半个小时,总的时间减少了一个小时,这样不但吸引了一些优秀的员工来应聘,更重要的是,提高了员工的积极性,另外有效工作时间加长了,所以营业额也跟着提高。所以,具体的工作时间不能由老板说了算,也不能按店长说了算,要通过分时间段的进店人数、成交数统计来定。

凝聚

店铺的员工由于年龄、工作性质、工资提成制度等原因,难免会产生一些矛盾。这些矛盾有时候会影响到员工的情绪,从而直接影响到销售业绩以及顾客对店铺和品牌的看法。所以作为店长,应该起到一个缓解员工矛盾、加强员工凝聚力的作用。人是一种很复杂的动物,人的思想更是这样,而且每个人的思想都存在着差异。店长如何起到调和的作用,就是要先了解每一位员工不同的个性,并针对这些不同的个性,作出不同的对策。使员工团结、产生凝聚力的另一个关键在于,树立一个共同的目标。拿最基本的工资制度举例来讲,如果设定一个总目标完成率的分级提成制度,即总销售额完成比例不同,提成也不同,这样员工即会首先考虑到整体的销售额,再考虑到个人的销售业绩。再者,店长应该适当了解员工的私人生活方面,并让员工之间除了工作和同事的关系以外,建立起一定的朋友关系。如鼓励员工之间合租住房、下班后员工AA制一起吃夜宵等都是非常不错的选择。

服装店,店长工作职责 篇3

店长工作职责一：

一、只有店铺管理出效益,才能体现整体的管理水平。

二、如何提高单店销售,是整个服装行业的焦点话题。本人认为,必须从店长抓起,店长是一个店的灵魂所在,是领头羊,店长的工作能力及领导能力,直接影响整个专卖店的业绩,为了抓店长管理,无论是生产还是服装企业都是需要的。

1．店铺的管理要出效益,才能体现整体的管理水平,如何提高店铺的单店销售,是整个服装行业的焦点话题,本人认为,必需从店长抓起,店长是一个专卖店的灵魂是领头羊,店长的工作能力及领导能力,直接影响整个专卖店的业绩,为了抓店长管理,无论是生产服装的企业，还是销售服装的商场，对店长的认识都很明确 ——店长，就是一个店的管理者。

2．有许多店长对自己的角色是这样认识的：一个店就像是一个家，店长就是这个家的家长。家长要操心这个家的所有问题，人员、货品、卫生、陈列、销售业绩、客服投诉、VIP管理……方方面面都要照顾到，任何一个小的细节考虑不到，就有可能给工作带来不良影响。

3．更多的企业则希望店长是一名优秀的导演。店面是一个表演的舞台，店内的硬件设施就是布景和道具，而公司一年四季不断变化的货品构成了故事的素材。店长 要把这些素材组织成吸引人的故事，讲给每一位光顾的客人。故事讲的好不好，客人爱不爱听，全凭店长的组织、策划和安排、带动。

4．无论哪种说法，都表明了一个观点，那就是店长是一个店的领导者，是企业文化信息传递的纽带，是公司销售政策的执行者和具体操作者；是企业产品的代言人，是店铺的核心。

5．因此，店长需要站在经营者的立场上，综合的、科学的分析店铺运营情况，全力贯彻执行公司的经营方针。执行公司的品牌策略，全力发挥店长的职能。

店长的工作职责二:

1．了解品牌的经营方针，依据品牌的特色和风格执行销售策略。

2．遵守公司各项规定，执行上级指示，完成公司下达任务。

3．负责管理专柜的日常工作，监督考核导购的工作表现，及时反映员工动态，并对导购进行培训。

4．负责盘点、帐簿制作、商品交接的准确无误。

5．负责店铺内货品补齐，商品陈列。

6．协助主管处理与改善店铺运作的问题。

7．协助主管与所在店铺的沟通与协调。

8．定时按要求提供周围品牌在市场的推广活动。

9．了解周围品牌销售情况，登记并提供每天店内客流量资料。

10．激发导购工作热情，调节买场购物/团队气氛。

服装店店长工作计划（范文） 篇4

篇一

为加强对店面、店员有效管理，使店长工作正常、有序的履行，避免出现无章可循的状况，特制定此计划。

一、早班:按店规规定穿*上班，早八点半开门后，安排一人打扫卫生，一人在试衣间涂眼影、唇彩、腮红(时间不超出五分钟)，后轮换。八点四十五分安排早班工作，具体为根据店内圈圈账制定配货清单，交给业务经理，整理样面(橱窗模特、灯模三日一换)。后二人轮流站于店前处迎宾。

为防止因样面空缺或地面不清洁导致扣分发生店员和负责人之间出现扯皮、推诿状况，二人应分清所负责片区。

注意要点:因早班相对客流较少(除节假日外)，将工作重心着重于进销账、圈圈账和导购员作一些短时间的案例交流(但不能影响销售)、短期备货、店堂环境及一些后勤工作。

二、午间交接:下午班店员xx点进店后，店长和副店长进行现金、账目的交接，店员进行货品的交接，交接后店长和副店长在工作日记上签字确认。如店长、副店长提前交接完毕，应协助店员点货。常规班中午交接应清点上班所销售货品的库存，另外每周二中午两班清点所有货品的库存。

三、下午班:下午接班后，主要注意四个问题，应于店堂无人时逐次检查。

销售灯光卫生样面

至晚七点整，开始作销售日报、圈圈账、进销存卡。

注意要点:下午班时，由于工作时间较长，顾客流为时断时续，必须注意调节好本人和店员的精神状态。临下班时，同中午交接班一样，必须要四十五分钟内独立完成销售日报、圈圈账、进销存卡。

四、月末盘存:每月*后一天晚七点全体人员盘点。尽全力在一日内完成盘货及对账工作，第二日作好盘存报表交给会计。

五、整店销售:不要把视野局限于个人利益或只思考为老板创造多少利润上。

篇二

刚做两个月的店长一些问题还不会处理，部分原因在于我的工作经验不足，这段时间处于迷茫期，为了使工作潜力得到提升，认真做好一名店长，现将工作计划如下:

1、加强规范管理，鼓励员工用心性，树造良好形象。加强员工间的交流与合作，不断规范管理，除了每一天要打扫店内外的卫生外，每周还要进行一次大扫除，尤其是对产品的货架展示进行了合理调整，使店内整洁、有序，树造了良好的形象。

认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。

做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的用心性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的群众。

以身作则，做员工的表帅。不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。

处理好部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢*，多一些热情，客观的去看待工作中的问题，并以用心的态度去解决

加强和各部门、各兄弟公司的团结协作，创造*良好、无间的工作环境，去掉不和谐的音符，发挥员工*大的工作热情，逐步成为一个*优秀的团队。

2、当日用心回笼公司货款，做到日清日结。为配合公司财务工作，按时将已开单据呈报回公司财务，确保不存留任何问题，3、按时上下班，做到不迟到，不早退，认真完成当日工作

4、当顾客光临时，要注意礼貌用语，用心热情为顾客服务，做到要顾客高高兴兴的来，满满意意的走，树立良好的服务态度和工作形象。

靠周到而细致的服务去吸引顾客。发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让我干”到用心的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作

树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。

篇三

一、清点货品，做到心中有数

1、掌握每款货品数量

2、掌握每款号码情况及数量

3、掌握前十大货品库存情况及时补货，并让每位员了解。

4、近期整理库房，做到井然有序，便于找货、盘货。

二、管理好账目

1、做到日清、日结、日总、日存、日报。

2、做到心中有数，每款每日销售数量及占比。并进行销售同比及环比分析，同时对货品进行调整。

三、管理好员工

1、稳，稳定在职员工，逐一谈，了解内心需求及动向。

2、招，招聘新员工，做到招之能来，来之能用，用之能胜。

3、训，培训员工。

(1)做到每位员工均了解公司制度，(2)在无顾客时，培训员工的销售技巧如服饰搭配、话术表达等知识技巧。

4、保，保证卖场有足够的销售人员，目的是保证销售额。

5、提，提高销售人员的销售技巧，货品知识等，便销售人员成为一顶一的干将，并为企业提供优秀的管理人员。

四、商品陈列

1、按公司要求，做好服装陈列。做到精中有细，细中有致。通过陈列使顾客产生购买行为。

2、在陈列上争取创新，开发员工的创新思维，激发员工创新力，并根据创新结果给予物质奖励。目的是挖掘员工潜力，激励员工创新思想。

3、调整服装陈列，随时变换搭配，让新顾客有耳目一新的感觉，老顾客有新感觉。

五、增加销售额

1、通过培训指导员工，从单个顾客销售数量上入手，挖掘顾客需求分析顾客类型，多做销售附加。

2、掌握每次促销活动，在活动前与所有员工共同分析，做到事前的准备，事中有跟进，事后有总结。

3、促销宣传方面，对老顾客通过电话、手机短信等方式将信息及时发出;对新顾客通过宣传页等方式，争取更大的宣传范围。

服装店长工作职责 篇5

店长岗位职责

负责全面经营、控管整个店铺，保障门店正常、有序、高效的运转。执行公司与店铺经营管理制度，与伙伴们一起分享企业文化。负责领导门店人员完成各项营业指标，并提出更高标准。

负责营业人员上班班次任务，建立良好的团队协作关系，并不断的激励团队进步。

负责店铺商品验收、退仓、调拔的准确，对店铺整体商品的运行负责。保持与业务人员的良性沟通。掌握库存数量及完成库存营业统计报表。分析销售的各项数据，并提出合理的改进报告。

及时做好店铺的帐务工作，并在规定日期上交至公司指定的部门。对店铺的服务环境进优化，改善，逐步达到顾客想要和需要的效果。提高店铺伙伴的综合服务能力，及时、快速、满意的处理顾客投诉。迅速、高效、准确、真实的反馈店铺的整体经营信息，竞争店信息，顾客信息等，形成统一的信息反馈机制。

收集员工专业知识、服务技能、销售技能的反馈信息，并建议提供相应的培训，在日常工作中，要督促员工运用，进行实践，并将其结果反馈上报至销售部。

负责店铺员工仪容、仪表、卫生、安全防范的监督与相关制度的执行。柜内正常的业务往来及遇到紧急事故的应变能力与处理。

   建立良好的团队协作关系。

与伙伴们多沟通，并将沟通信息反馈至督导，并说明个人的看法。监督伙伴们的工作流程与制度遵守，对违反制度条例的员工作出相应的处罚。

   为顾客提供良好优质的服务。完成督导交办的各项工作。

对店铺运营的异常进行反馈。<可越级> 导购/收银员岗位职责

 严格遵守公司的各项制度、流程、条例等，准确、真实的进行收缴款工作。         负责顾客商品购销交款并保证商品入袋，做到三唱服务“唱款、唱收、唱付’ 负责收银异常状况的排除与上报工作。

负责收银设施、设备、工具的日常清洁及维护工作。

为顾客提供良好的、优质的服务，收集顾客的反馈信息并交与店长汇总。对日常商品信息错误的登记与上报。负责备用金的保管与兑换。

遵守公司规章制度及店铺管理条例。销售工作完成，创造最佳业绩。负责对商品清洁、整理、补货、订货、最优化陈列、保养等工作。为顾客提供良好的、优质的服务，将优质的商品推荐给顾客，并将商品的信息<含：成份、面料、价格、质量、洗涤方式等>告知顾客，促成商品成交。

 早晚一次的盘点工作，了解商品的库存状况，及时反应畅销、滞销货品，并将建议与意见反馈至店长。

 完成日常所有报表及收集主要客户资料，完成店长安排的工作事项，服从店长的工作协调与安排。

服装店长成功案例 篇6

柳井正61岁了。他与自己的终极商业理想之间，存在三个障碍。

以销量计，他所开创的服装零售品牌优衣库(Uniqlo，隶属于他创建的迅销公司Fast Retailing)目前年度排名全球第四，在他之前，横亘着来自西班牙的ZARA、来自美国的GAP和来自瑞典的H&M，但三者合一，代表着西方品牌在服装业的统治地位。

和制造业不同，在服装、时尚、娱乐等行业，西方世界拥有绝对的话语权和引领趋势的力量。销量只是一个品牌影响力最表层的体现。别忘了，GAP是如何将1950年代美国牛仔精神精确诉诸纽扣和裤线，ZARA怎样以快时尚风潮与高速运转的供应链颠覆传统，而H&M的跨界设计缘何使全球的新兴消费者趋之若鹜。

作为唯一挤入前五名的亚洲品牌，优衣库已着实不易。但柳井正并不满足。“迅销的目标是成为世界第一位的服装零售企业。”柳井正近期接受《环球企业家》专访时说。

优衣库似乎有能力逐步接近这一理想。就在2009年，优衣库的全球销量还位列第五，仅一年时间，便超越荷兰竞争品牌C&A。今年，行业形势朝着利于柳井正的方向继续扭转。眼下，要赶超的对象之一H&M正处于过去十年来业绩最令人担忧的阶段。瑞典当地时间6月21日，H&M宣布其现有店铺5月份的销量同比只上涨了2%，低于分析师们5.4%的保守估计。在几乎同期发布的二季度财报预期中，盈利将下降16%，是其10年来连续三季度盈利下降。

相较之下，据5月的统计，迅销公司今年以来海外市场的利润增长60%，到今年8月，其海外营业利润预计将从3年前的3亿日元膨胀33倍，达到100亿日元。而在其最为倚重，占据其总销售额近乎八成的日本市场，4月同店销售额增长4.6%，一扫此前三个月销量放缓的阴霾。

问题在于，优衣库是如何做到这一切的，按常理，在很多方面，优衣库似乎都不足以成为Zara们的对手。

成立于1984年的迅销公司是服装业的“小字辈”，比H&M晚了37年，比ZARA历史也少9年，2001年踏上全球化之旅时，ZARA已探入优衣库的大本营，日本市场。经过20多年高速发展，优衣库以800多家门店的规模超越许多老牌服装厂商，成为日本服装零售第一品牌，并在11个国家和地区拥有2000多家门店。但优衣库始终缺乏ZARA们鲜明的时尚先锋的特色，及颠覆零售业的管理模式—以单品来看，大多属于“家常”风格的基本款，远没有欧洲品牌那股由内而外散发的绚丽。

个人拥有一台电脑，ZARA们也无不如是。今年4月，柳井正出席“如意·2011中国服装论坛”发表主题演讲时说：“我认为优衣库的使命是开发具有革新性的休闲服饰，提高全世界所有人的生活质量。”

2008年全球金融危机之后，众多知名跨国品牌一片萧条，优衣库却在国际服装界声名鹊起。2009年，优衣库以高销量脱颖而出，柳井正借此荣登日本首富。去年，全美零售业协会(NRF)授予他国际品牌奖，表彰优衣库在经济形势严峻情况下倾听消费者需求。《商业周刊》2010年的“全球最具创新力企业50强”排行中，迅销公司首次入围。随着索尼、丰田等老牌日本标杆性企业在偶像的黄昏中沉寂，优衣库成为新一代日本企业精神的最佳代言者。

然而，柳井正深知要达到目标的必经之路，要在不同时期调配多重元素的比例，是对服装公司的极大挑战。这位个子不高(可能只有1.60米)，头发灰白，不苟言笑的老人，他的自传正在中国大陆盛行，名字叫做《一胜九败》。这多少代表着他近十年来的商业态度。

2002年，柳井正退居二线，三年后因公司经营困境重出江湖，率领优衣库二次创业。而在2009年登顶后，优衣库想增加时尚元素，却遭遇销量下滑—在反复与颠簸中，优衣库逐步接近目标。

在这个消费环境尚在进阶的市场，服装零售业的发展面临太多挑战：人才的极度匮乏，市场过于分散，消费者需求多样且多变。潘宁也告诉本刊，因为人才等方面的挑战，就门店发展而言，开到100家是一道坎，从100家到200家发展较快，但从500家到1000家的复制则会困难许多。

与此同时，将80%生产放在中国大陆的优衣库还将应付中国劳动力成本上涨、原材料价格不稳定等客观险境。何况，中国本土一众模仿者紧随其后，凡客诚品的创始人陈年就曾公开表示“我们就是要成为中国的优衣库”。一位凡客高管也对本刊说：优衣库是从下延伸到上的品牌代表，以丰富的搭配塑造品牌—这是凡客的目标。

通往荣耀之路，往往布满荆棘。这就是优衣库正在经历的。在这种背景下，心怀高远的优衣库决意回到最原始的起点：提升平效(即每月每平方米销售额)数字，在服装零售业，最关键的数据是最有力的武器。一个业内公开的秘密是，在中国目前的快时尚界，优衣库以4万元人民币的平效位于榜首，ZARA为3万元，而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。

优衣库究竟是如何做到这点的?

“你是主角”

上海南京西路的优衣库大陆旗舰店，占中国大陆全部门店销售额的比例高达10%。店长朱伟堪称是优衣库中国历程的见证者。但在他的内心，始终有个事情耿耿于怀。

那是2003年，朱伟刚成为优衣库上海中山公园店一名普通店员。每天早上一到店，就要仔细、反复擦拭橱窗玻璃。一天早上，店外经过一双母女，母亲对只有三四岁的女儿说：“以后一定要好好念书，不然你……”母亲指着朱伟，暗示说。

这位母亲表达出一种中国社会独有的偏见。在这个崇尚自我实现的时代，“兜售服装”这类工作难以得到主流价值观的尊重。何况，作为传统零售业，“枯燥、无聊”是大部分从业者的感受，还由于被认为没有技术含量，“谁都能做”，工资水平长期偏低。

但另一方面，中国现代零售业发展不超过20年，种种原因，都导致中国零售业在各个层级上，优秀人才匮乏。“目前来看，在中国从事快时尚服装零售，最大的挑战就是人才的缺失。”Me&City总经理周龙告诉《环球企业家》。

对于潘宁来说，今年的头等大事，就是为即将而来的门店疾速扩张储备人才。今年，300名大学毕业生加入了优衣库，所有人皆从一线店员开始做起，凭实力晋升。新进员工被鼓励认真工作的理由非常实在：提高生活质量，“你钱少只能喝白水，有钱了就能喝豆浆，更有钱能喝牛奶，再有钱就买一头牛挤奶。”朱伟对《环球企业家》说：“我鼓励新人说，为了每天喝新鲜的牛奶，大家努力工作吧。”

为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具，工作中培训(on job trainning)地实行计划。同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准也严谨、细致。“在优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。”朱伟说：“完全公平、实力主义的一个企业。”

在中国的优衣库，有40%的店长是像朱伟这样，从员工升迁上来，收入是店员时的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。在优衣库，店长被视为公司的“最高经营者”，“不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。”柳井正如此认为。1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正预感到这样下去公司命运将不堪设想，他发起一场改革，其中一项就是“经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心;店长是公司主角”。

公司总部中高层也有不少源于门店，潘宁本人就是优衣库的晋升模板：“我进入公司16年。一开始也是在日本优衣库门店清扫，喊欢迎光临，叠衣服，每天重复这些。”

据悉，优衣库今年在全球范围内招聘了1500名毕业生，其中1200人来自日本以外的国家。“我希望把他们培养成中层管理人，能够设立、达成目标，同时也希望他们能做到影响全公司的工作。这必须要实行、立刻实施、一定实施。”柳井正说。

实力主义只是员工自我驱动的一个动力而已，在优衣库，“感恩”文化是销量及品牌提升的基础。

和其他快时尚品牌一样，优衣库采取的是自助式购物方式(Help Yourself)，店员不在消费者身边给予建议。这种购物方式在西方司空见惯，但中国很多消费者并不习惯，他们仍惯性地向店员求助，询问颜色、尺码等问题。

在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求，这常被来自欧美的服装品牌忽视。今年上半年，ZARA品牌多次被消协批评，原因是质量存在问题，而且价签与实际价格不符。据ZARA内部人士向本刊透露，ZARA内部将今年多次被投诉的真正原因归结为“服务不到位”，才使消费者堆积了埋怨情绪。

但要推行“顾客是上帝”这种“真理”，知易行难，往往意味着所有员工必须存有同心，不断重复细致、琐碎的工作，甚至还得忍气吞声。朱伟告诉本刊，在门店，最考验员工服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。若没受过严格训练，店员难以忍受。但在优衣库，店员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客，以免打扰他们挑选。

严格的培训造就细腻的服务。潘宁感慨说，有不少员工因为优衣库“几近严苛的要求”而中途放弃。

为了训练员工学会微笑，优衣库设定了一项“咬筷子”的练习：让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状，仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查，“如果连自己的更衣箱都没有办法整理得很好，很难想象在卖场当中能够很好地服务顾客。”朱伟说。

即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的服务理念还是会阻碍服务质量。当店长或层长发现店员没有主动给顾客递购物篮，会立即指出，并且要求他和店长一起工作三分钟。“看我的工作好吗?看我为顾客递送购物篮，看我的微笑好吗?这是一个真正的微笑，这才是对顾客服务。”

每周五，总部会派专门的检查团队到每家门店检查商品陈列、购物环境、海报张贴等情况，并最终反馈给该店店长。潘宁也会时不时巡店，朱伟记得，在一次周一例会上，潘宁点名批评了南京西路店。“我去店铺买衬衫，发现商品尺码不齐全。当我站在货架前翻动商品，员工却只顾着自己工作，没有和我打招呼，说早上好。”

在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊“欢迎光临”，无论对方有无回应;只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客手中。收银台一般只启动一到两台机器，但是一发现排队人数增多，立即会有店员小跑过来，再启动一台收银机。雨天，店员还会在印有“Uniqlo”的纸包装袋外再套一个透明塑料袋，防止纸袋被淋湿—一切细到极致。

“你要能够给顾客超越他们期待的东西，才能成为你忠实的粉丝。每一天，你把顾客招呼好，让他满意，让他去购买一件衣服，从每一件衣服的销售中我们获取微薄的利润。从简单重复的工作中积累财富，你才能得到回报。”潘宁用如是激励员工。

感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD，且最后一天会集体观看。每次培训结束，每个人都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”(Thank You Card)—“你好，这几天的研修对我的帮助很大。”共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，“每一个人几乎都会哭。”朱伟说：“服务行业非常非常辛苦，要让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去感谢别人。”

朱伟时不时会和员工一起搬货架：“这不是单纯地搬货架，而是向员工表达感激心情。”当员工耗费力气调整商品布局，或销量提升时，朱伟会在早会上当众表扬：“因为你昨天的努力，商品卖得非常好，非常厉害。”

细小的坚持积淀了优衣库高品质的服务，而这被柳井正视为达成“世界第一”的唯一路径。“我们经常对员工一张嘴就是‘世界第一’的标准。”潘宁说：“那么相应的服务就应该是最好的。”

4万元的秘密

高品质的服务，是支撑优衣库中国4万元高平效的基础。

“高平效是服装企业确保盈利的关键。”掌管Me&City品牌的周龙告诉本刊：“需要在产品开发和商品组合上下功夫，在店铺陈列和管理上全面发力，并且做好最后一平米的销售。”

对于不够时尚、强调以基本款自由“百搭”的优衣库而言，实现高平效尤为不易—没有令人眼前一亮的新潮设计，意味着优衣库必须从其他方面下足功夫。

在优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购买的重要“人物”。在这些模特身上，各种基本款服装通过行色各异的、巧妙的搭配，表现出触手可及的时尚感。这样的搭配方式甚至使日本产生了一个新的词语—Decoqlo，这个词语是将英语单词Decoration和Uniqlo各取一半，意思是使用优衣库的基本服装作为凸显自己个性的服装搭配品。因而，一旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买。同时，店内的商品布局也会相应调整。

当然，商品如果真的不受欢迎，当店员听到顾客提出“如果某些部分稍作修改地话会更好”或者“这件衣服看着不吸引人”，就会立即反馈给总部，该产品将停止生产。

同样，一线员工们的建议也会促发畅销单品的诞生。在优衣库中国，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，门店员工发现上市一周后，S号销售一空，经过仔细观察，员工发现购买S号的都是女性顾客，反馈到总部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产，搁上货架——在快时尚界，这种迅速反馈显得尤为重要，季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速，对一线员工的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。

除此之外，恰逢其时的促销手段也是提高平效的有效方法。

今年端午节前后，南京西路旗舰店中将近有一半的商品都挂上了“限时特价”的红牌子，而降价商品中，有多款是当季推出的新品。在服装零售业，这是不按常理出牌的做法。一般新品上架很少参与降价，只待快过季或盛大节庆时才会有折扣，ZARA和H&M等快时尚品牌无不如此。

久而久之，这种方式会让消费者怀有“原价虚高”的怀疑，以及“再等一下就会降价”的预设心理，使得没在促销时期的门店生意冷清。而这种做法另一个弊病在于，“降价太早，容易损失原本应得的利益，而如果太晚的话则导致库存，一分钱也拿不到。”柳井正的思考是：“经营者需要判断—什么是最好的降价时机?”

以此为起点，柳井正创造了一种“限时特价”的新型促销方式：在某一段时间内(3天或者一周)将价格下调20元到50元不等。这种做法和超市的限时降价相似。如此一来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。“如果通过‘限时特价’让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正如是总结“限时特价”的效果。

主推限定商品也就成为优衣库员工每天的重要工作之一。每一个来店的顾客，都会被员工提醒说：“您好，这是我们现在的限定活动。”“可能成功概率只有1%，但是你说100次，会有1个人购买。”朱伟说。

众所周知，促销也是消化库存的重要手段。在以速度著称的服装零售业，库存关乎公司流动资金的充足度，稍有不慎，库存积压过多，会威胁公司生存。

在优衣库，门店亦是库存管理的关键部门。每月月初，每家门店店长会依据上个月的销售状况，决定这个月每件单品的进货数量，“门店有营业额的预算，如果营业额是100元，门店库存数量是200元，就有警报。”朱伟告诉《环球企业家》。眼下还是炎炎夏季，但优衣库门店已经开始销售秋装(这是很多快时尚品牌常见的手法)。“如果现在还都是夏天的商品，可能是库存不良的表现。”每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。“价格变更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。”朱伟说。在一向以决策链条漫长、观念保守的日本商界，半天的速度堪称“异类”。

非典型日企

尽管这两年也是一路波折，并注定未来一直颠簸下去，但优衣库仍缔造了日本企业近年来罕见的成功。对日本商界来说，这是久违的荣誉。自上世纪80年代索尼们伴随日本经济的腾飞在全球商界崭露头角，此后鲜有真正具影响力的国际化日本企业。“我自己亲身经历过日本经济泡沫破裂，”从优衣库日本门店成长为公司高管的潘宁说：“当时日本的研发能力、制造能力都非常强，没有得到很好发展，正因为思路上的封闭，只看重国内市场。”另一方面，思路上的封闭和保守让一些形式上实现跨国经营的企业吃尽苦头，2010年陷入质量危机的丰田汽车便是典型例证。

从很大程度上说，迅销因为具备有别于传统日企的开放性，才有可能发展到今日的规模。这一点，与公司创始人即灵魂人物柳井正紧密相关。“优衣库的很多东西都是从外界学来，这需要经营者有很开放的头脑。”潘宁说。

今年毕业的大学生在应聘优衣库时，问潘宁是否需要学习日语，潘摆手否认：“你们把英文学好。”从明年3月起，优衣库日本总部的公用语将变成英语，“我们和欧美企业是并肩的。”

潘宁本人对这种开放性深有体会。众所周知，尽管实现海外扩张，但日本企业在其他地区的负责人也常由日本人担任，且论资排辈的情况相当严重。但过去20多年与中国服装工厂的合作，让柳井正意识到，中国也有优秀的企业家。土生土长的北京人潘宁凭借在香港市场的一举成功，迅速赢得柳井正信任。潘宁1995年4月进入优衣库，半年内被提升为店长，1999年来到广州负责生产管理事务所的建立，加入优衣库整10年时，被任命为大中华区总裁，统管大陆、香港和台湾市场。“他认为在中国肯定是中国人做得好，这种想法在日企中几乎没有。”潘宁说：“他将自己定位在源于日本的国际企业，国际企业要发展好一定要有当地人才。”

作为“战后日本”一代中一名普通年轻人，柳井正为何能够形成这种非典型的思维方式?

年轻时代的柳井正喜欢随性的生活。在早稻田大学浑浑噩噩度过四年，柳井正在日本本土零售超市吉之岛工作。半年后，学生气浓厚的柳井正对工作再提不起半点兴致，从而辞职，在东京游荡半年后，郁郁寡欢的柳井正回到家乡山口县，到父亲公司的男装店帮忙。

柳井正发现，男装店的同事们毫无效率。在父亲的信任下，他包揽了采购、销售、财务等几乎所有工作，突然，柳井正从中体会到无限乐趣。“我一直认为自己是一个性格内向、不适合做生意的人，”柳井正说：“但一段时间下来，意外发现我其实也很能干，那种最终把商品卖出去的成就感，能在一瞬间让我充满快乐。”

为了做好生意，柳井正开始海外考察之旅。他被初具规模的GAP、ESPRIT激起了好胜心，又从美国大学唱片店“Help Yourself”(自助服务)的形式吸取灵感。他隐约感觉到，当时年轻人们穿着的便宜的休闲服，其实暗藏巨大商机。直到后来，优衣库的供应链系统也是“师从”香港品牌佐丹奴。应该说，柳井正本身具有的开放姿态、擅于学习的能力早在创业初期，便根植优衣库的基因，延续至今。

由开放而来的创新，继而成为优衣库定位成功之外的另一个立身之本。柳井正不满足于简单、传统的成衣制造，而要将科技界的标新立异引入自己的企业。

比如，早在本世纪初，优衣库就开始尝试在日本进行网上销售，电子商务热潮直至今日才全面爆发;在中国市场，优衣库也领先其他的零售消费品品牌，于2009年4月在淘宝推出品牌旗舰店，这无疑帮助优衣库树立遍及全国的品牌知名度。此后，为了维护优衣库在全球的统一形象，优衣库在官网平台上也开设了购物功能。

除了销售渠道上的推陈，在更关乎竞争力的产品创新方面，优衣库也不乏代表作：具备保暖特殊科技的heattech、具有强吸汗功能的内衣……这些都是目前门店里销售最佳的单品。当然，一定程度上，正因为优衣库以基本款著称，在时尚创新方面无法同ZARA和H&M比拟，属于优衣库的独到创新才显得更为迫切。当本刊将“如何在传统服装公司保有不断创新”的问题抛给柳井正时，他的反应颇为机敏：“当今社会科技这么发达，有那么多好的技术，为什么这些技术不能用在衣服上?……我们确实和传统零售业有不同之处，我们会不断地追求新的东西。”