目标管理学读书笔记（精选9篇）
《目标》一书是果壳的姚老师推荐的，国庆节前就记在Evernote上，2周前几乎是一口气读完的。拖到现在才做一些总结，一来是被各种事情打断，二来最近又重读了一遍，才发觉其逻辑之缜密，递进演绎之清晰，可以说是教科书级的。为了避免将“读书笔记”写成小说的“故事梗概”（这真是部精彩的小说），或教科书的“讲义”，本文尽量避免重复书中的内容，只提炼几个闪光点，再简单阐述一下自己的些许思考，希望能有所价值。几乎所有谈论这本书的人/文章都将重点放在“瓶颈”（Constraints）的讨论上。的确，TOC（Theory of Constraints）的基本原理是围绕着瓶颈展开的。但全书第一次给我留下印象的却是钟纳（小诸葛，智慧的化身）质问罗哥（男主）“你的目标是什么”？（汪峰的形象跃然纸上，“你的梦想是什么”？）全书围绕这个问题兜了个大圈子，最后落脚在“赚钱”二字上。初读时我觉得作者很矫情，为什么要用一个章节（第5节“目标是什么？”）来铺垫这个思考过程呢？企业的目的当然是为了赚钱。但再读之时，反身自省，可谓细思恐极。雯婧也经常问我，你想要的太多，到底想要什么？甚至雷总也说过，对目标的思考是困难的，“不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”。我想，之所以“思考目标很困难”，最主要的原因是对自身的定位很困难：所有人都倾向于高估自己，这是最基本也最深刻的人性。我们每天见到N波创业者，媒体公司硬要说自己的互联网社群，装修公司非要做APP然后转型“O2O”，家电的代工厂希望插上WiFi芯片变身物联网的中心。当下的中国，多数企业的日子不好过，在传统发展路径受阻时，多数企业希望“换方向”和“转基因”（比如插上互联网的翅膀）。这时思考目标本身就成为非常严肃的，无法回避的问题。回到文章本身。明确目标，并给出一个准确的目标“表达方式”，是全书介绍的方法论的第一步。而准确的表达，是建立在精确的定义基础之上的。几条简单的定义如下（作者虽是物理学博士，但没有用到公式和符号，很窝心）： 有效产出（Throughput）：整个系统通过销售而获得金钱的速度； 库存（Inventory）：整个系统投资在采购上的金钱（采购的是准备销售的东西）； 运营费用（Operating Expense）：系统为了把库存转化为有效产出而花的钱； 定义好这三个概念后，整个公司（系统）的目标就可以表述为：增加有效产出，同时减少库存和运营费用（将“赚钱”这个目标分解成三个，更具有操作性）。后面的故事如果用一句话概括，那就是钟纳告诉男主，应该将注意力从降低费用，转移到提高有效产出上（约等于提高产能）。一句话能够概括，为什么要用一个小说来阐释呢？为什么还被人奉为经典呢？ 我觉得全书的牛逼之处在于： 首先构建了一套自洽的“世界观”（类似三体/魔戒/基地等，当然作为管理小说这里的世界观要简单很多）； 在这套世界观之下，用演绎的方法展示了整个推理过程，并且这一推理方法具有一定的普适性； 先来看看作者是如何构建一个世界的。全书的背景是（前方高能有剧透），一个订单无法按时交付濒临破产的工厂，厂长罗哥焦头烂额每日加班夫妻反目，被迫病急乱投医地恳求网友（智慧的化身钟纳）见面，最终工厂起死回生罗哥升职加薪夫妻复合走向人生巅峰的故事。先不管作者是否很自恋地自比于“多智而近乎妖”的钟纳，他的几条基本假设还是很通俗的且符合直觉的，并用这几条假设构建了世界观： 任何资源可以分为两类：“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”； 工厂的生产存在依存关系：一项工序完成才能进行下一项工序； 每一种资源的产能都存在“统计波动”（是一个变量而非常量）：例如工人生病，机器出现故障等； 给定这几条假设，作者就开始秀肌肉了（希望大家能耐着性子往下看）。b和c相结合，可以得到一个很有启发性的结论，事实上全书基本都围绕这一结论展开。由于统计波动在依存关系中的叠加，若管理者努力调整产能使之满足市场的需求（一个教科书级别的误区），那么生产过程中必然会产生多余的库存，并导致运营费用的提升，最终很可能导致亏损。应该追求的是整个系统中的“流量”约等于甚至略小于市场的需求。这其实是“用统计的观点”看问题，和“静态地”看问题的差别。事实上，这段推理不禁让段郎想起了本科时的“随机过程”（随机过程随机过，不堪回首啊），甚至有种抓起笔列公式建个模型算一算的冲动。但物理学博士很“耐撕”地举了三个栗子来说明这个原理：“童子军远足”，“搬火柴游戏”和一个具体生产的例子。恐怕这也是本书颇为畅销的原因吧。不止于此，根据a和b，作者还推导出了“非瓶颈资源的利用效率不是由其生产潜力决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的”。这看起来特别的符合直觉，甚至像是一句废话。但由此衍生的一个直接推论是：工厂的工人是否永远保持忙碌是最有“效率”的？表面看来，如果不让工人保持工作，就会产生人力的闲置，进而降低了工人的平均产出（效率降低）。但如果让工人100%地满负荷工作，产生的半成品却无法100%地被后续工序利用，进而形成半成品的库存呢？ 抽象一点，我认为TOC的方法论可以概括为：通过寻找瓶颈的“局部最优”，从而实现整个系统的“全局最优”。这一方法论包含了三个层面，一是总体上承认瓶颈的重要性，不应该平均用力地去努力实现每个环节的“局部最优”；二是明确哪些是真正的瓶颈；三是努力实现瓶颈的最优。我觉得其中第二点尤为关键。：作为一本小说，其实全书在三分之二处主人公就走出困境了，后三分之一的篇幅基本在总结经验，将“TOC”的方法论提升到普适的高度。作者先是在36节明确总结出了“找出瓶颈——挖掘瓶颈潜能——确定其他事项优先级——给瓶颈松绑——循环往复”的五步法。在最后一节，又将发现问题，找到瓶颈的重点落在了“打破思维的惯性，勇于挑战传统假设”之上。但知易行难。挑战假设，打破惯性，这对于从小生长在“听话”环境下的我们，又谈何容易。“启动资源”（Activating）并不等于“利用资源”（Utilizing）。这可能是全书对我触动最大的一句话。在一个VC汪的工作流程里，大致上可分为“见项目、跟项目、投项目、管项目、复盘”这几个阶段。段郎13年初入行，遇上了14-15年的超级大牛市，时间基本都花在“见项目”和“投项目”上。可以说启动了一大堆的资源（见创业公司），但并没有真正地充分利用这一资源（深入理解其商业模式，对创始人的判断等）。仿佛一条生产线上的100%忙碌的工人，生产了一大堆的半成品，除了形成库存浪费资源外，徒劳无功，令人汗颜。这其中既有“被市场推着走”的现实困难，也有“项目不嫌多”“见多才能识广”“打怪多才能升级”的隐含假设。但是，见项目真的越多越好么？学而不思则罔，或许，对经验的总结，对趋势的研判，甚至对方法论本身的思考，才是我目前的“瓶颈”所在吧。2015年12月7日凌晨 段誉 于芍药居斗室
德鲁克在前言中指出，管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己，管理者在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给他人树立错误的榜样。因此，本书讨论的内容有两个基本前提：
1、管理者的工作必须卓有成效；
2、卓有成效是可以学会的。
本书的第一章即为“卓有成效是可以学会的”。
在本章中，作者简单论述了有关卓有成效的管理者的几个基本问题。关于为什么需要卓有成效的管理者，德鲁克并没有过多的阐述，事实上，在后面的章节中，德鲁克解释了这一点，这是因为“卓有成效对管理者来说是理所当然应该做到的”.本章解决的一个重要概念是，谁是管理者：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织富有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
接着，德鲁克提出了管理者必须面对的对有效性造成困难的现实：
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于他们自己。
2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，却无暇顾及真正重要的事情，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3、管理者处于组织之中，只有当别人能利用他们的贡献时，他们才算有效，然而能利用他们的贡献的往往是其他部门的“旁系人士”和他们的上司，并非他们能够直接控制的下属。
4、管理者身处组织的内部，受到组织的局限。
这说明了，如果一位管理者不能努力提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。
那么，究竟如何认识有效性呢？如何才能提高效益呢？
根据我们所学的内容，“管理定义中的‘效益’指的是既要注重效率，又要
注重效果，从而取得好的效益”，德鲁克也特别分析了这一点，他认为，效率（efficiency）就是把事情做对（to do things right）的能力，而不是做对的事情（to get the right things done）的能力。对体力工作而言，或许只重视效率即可，但对知识工作者——生产知识、创意和信息的特殊生产要素——他的工作必须有效果（effectiveness），即在工作中能有所成就。
于是我们看到了这样的矛盾：时间是有限的，而只是工作者的工作有必须有效，且随着社会的发展，我们要求各方面都有能力特别强、知识特别丰富的人。然而在人类的历史中这样的全才却不见得有几个，于是管理者真正要做的事是，组织各种专业人才，使之分工协作，这乃是管理的必要所在。换句话说，真正有效的组织，不是要求它的管理者是什么都精通的超人，而是让平凡的人做出不平凡的事。这让我联想到刘邦，他说，运筹帷幄之中、决胜千里之外，我不如子房（张良）；治国理财，安抚百姓，供应粮草，我不如萧何；率百万军队，战必胜、攻必取，我不如韩信。三者皆为人杰，我能用好他们，这就是我为什么能取得天下的原因。我想，刘邦应该算得上是一位卓有成效的管理者了。
德鲁克认为“卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。反之，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。”
既然卓有成效是可以学会的，那我们学些什么呢？德鲁克在书中做了明确的回答：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。这也是全书的主要内容，后面每一章分别论述一个要素。
一、掌握自己的时间
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会系统的工作，来善用这些时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的。
因此要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况并且分析时间记录。这帮助管理者消除不必要的时间浪费，提醒管理者在行为、人际
关系和工作重心上做出必要的调整。
第二步是要做有系统的时间管理。要找出什么事情根本不必做，什么事情可以由别人代做而不影响效果（即“授权”），还有一项时间浪费是管理者自己可以控制的，即他自己浪费的自己和别人的时间。
二、我能贡献什么
有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。他们会首先自问“别人会期望我做出什么成果？” 也就是说，他强调的是责任，而非职权。
重视贡献是有效性的关键，一般机构对有效性的要求往往表现在三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
有效地管理者还应该懂得建立正确的有效的人际关系，而着眼于贡献正可以满足有效的人际关系的基本要求：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。
总结这些方面，德鲁克提出：重视贡献，就是重视有效性。
三、如何发挥人的长处
有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
要做到用人所长，大致有四个原则：
1、卓有成效掉的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
2、职位的而要求要严格而涵盖要广，它是对具有才干的人的挑战，同时可使人们把与任务有关的优势转化为确实的成果。
3、卓有成效的管理者在用人时，首先考虑这个人能做什么（他的个人条件），而不是先考虑这个职位的要求是什么。
4、卓有成效的管理者知道用人所长，也应懂得容人所短。
关于如何利用上司和自己的长处，德鲁克强调了解上司和自己的类型，配合其习惯而行动
总之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
四、要事优先
有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，他们知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，一次只做一件事，否则反倒一事无成。一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这时获得成果的唯一办法。所以应该做到两点：
1、管理者要学会摆脱昨天，尽量减少昨天遗留下来的不再产生效果的工作，社会组织其实像生物有机体一样，必须保持小而精的状态，推陈才能出新。
2、做事前要确定优先次序，重将来而不重过去，重视机会而不能只看到困难，选择自己的方向而不盲从，目标要高，还要有新意，不能只求安全和方便。
五、有效的决策
有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤，决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
根据德鲁克所列，决策有五个特征：
1、要了解问题的属性，要清楚所处理的问题究竟是偶然发生的还是经常性的。通常，有效的决策者会把问题假定为“经常性质”也就是总是假定该问题是一种表面现象，另有根本的问题存在，他要找出真正的问题，而不是满足于表面的解决。
2、应找出问题的“边界条件”，也就是解决这一问题的最低要求。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，艺妓这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。找出边界条件是最难的一步，而化决策为行动是最费时的一步。
5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
我们知道管理同时具有科学性和艺术性，就科学性而言，需要运用一定的研究方法，其中之一便是提出假设然后用实验验证。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集史诗开始，而是先有自己的见解，即以尚待证实的假设开始。这就引出了一个关键的问题：相关的标准时什么？如何衡量某个问题和相应的决策？德鲁克认为，找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断。因此有效的管理者一定要求先有若干种不同的方案，然后选取最适当的一种。
反面意见就是一种“另外的方案”，且反面意见保护决策者不至成为组织中某方面的俘虏，还可以激发想象力。有效的管理者绝不会把某一方案认定为“是”，其他方案均为“非”也绝不会以自己为“是”，以他人为“非”。
其实做一次决策就像组一次手术，所以在决策前要想清楚，是不是真的需要一个决策。如果利益大于风险就该行动，另外，行动或不行动都要坚持到底，只做一半或者折中只能曹成更大的浪费且一事无成。
做到了上述五点，一个管理者就可能成为一个卓有成效的管理者，到底什么是卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？第四、在选用高层管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。
在书中，德鲁克特别提出了电脑的问题，在管理过程中，应当谨记，电脑只是没有生命的工具，是逻辑的机器，电脑所能做的只是计算，真正的预见、决策、选择还要人来做。事实上，自从有了电脑以来，高层管理者正越来越开始做起真正的管理工作。
此书是彼得·德鲁克的一本经典之作，成于1966年，却依然在四十年后的中国，被一群职业经理人选为最值得阅读的十本书之一。作为一个管理专业的学生，我们必须从开始就给自己定位一个卓有成效的目标，向着它努力、靠拢，这样当我们成为一个管理者，就理所当然地能成为一个对社会有所贡献的卓有成效的管理者。因此，从现在开始我们就应该要求自己：
1、学会合理的分配自己的时间，在有限的时间内尽可能多的做正确的事，集中整块的时间首先解决重要的事，将空闲的零散的时间用于休息、娱乐、记单词等零散的工作。面对种类繁复的事，应当分出轻重缓急，按照那个紧急而重要、紧急不重要、不紧急但重要、不紧急不重要的矩阵来合理安排工作的顺序。
2、学会宽容待人。
中国的文化素来讲求严于律己、宽于待人，可是我觉得自己在这方面做的并不好。我是一个对自己严格要求的人，于是也用同样的标准来衡量别人、要求别人，这样使我不容易发现别人的长处，却容易看到他人的缺点。因为当别人没有达到我那高高在上的标准，我就会觉得这时他的缺陷所在，而当别人达到了那个标准，我又觉得这时他理所当然应该做到的。知道后来，我发现那个标准确实很难达到，坚持它让我自己一事无成，于是我开始放松了对自己的要求，却忘记了放松对别人的要求，久而久之，我将变成一个好高骛远、苛求他人的人。好在我已经开始意识到这一点，已经开始主动去寻找外界的人和事物的优点，我开始不再注意美女的龅牙，也开始容忍洁白的纸上有一道折痕。长龅牙的美女仍然是美女，有折痕的白纸仍然不失其功能。
3、还要学会有效的与别人沟通
信息渠道的不畅通造成了时间的浪费和成本的消耗，更严重的是，不正确和不完全的信息会让我们产生错误的判断，做出错误的决策。
我们应当学会听取别人的意见，即使他说的“不对”，听听又何妨？他人指出的我们的偏差，有则改之，无则加勉，至少给了我们不同的选择方案，还给他人留下了谦虚、有耐心的印象，我相信这会对日后的沟通协调工作有所帮助。
4、我们还要加强自己的个人修养，比如正直、诚信，这体现在管理者是领导力的问题，但即使将来不从事管理事业，即使没有什么可以直接领导控制的下属——根据德鲁克的观点，其实即使这样，我也还是一个管理者——我也应该做一个这样的人、公民。
一． 现代心理学的潮流
1.《黄帝内经》元阳真人：生之来，为之精；两精相搏，谓之神；随神往来者，为之魂。
2.柏拉图（古希腊）：灵魂，具有理智、意志和情欲三个部分，其中，理智是智慧的，起着指导作用，激情服从它，是它的助手，欲望占据最大部分，它贪得无厌，必须受到理智和激情的控制。
3.圣奥古斯丁：通过对意识的内省，可以接近和了解灵魂。
4.冯特（德国）：把心理或精神作为“物”，同时，把那种被认为实际存在的东西看作是现象，以意识的现象为研究对象，认为通过内省法和实验法的结合分析人的意识，能够解释人的心理。这，就是构造派心理学。
5.詹姆斯（美国）：心理学应该是一门自然科学，其任务就是描述和解释意识状态。他将意识描述为一种川流不息的状态，亦即所谓意识流、思想流或主观生活流；意识状态就是研究它发生的原因、条件及其直接后果。他主张心理活动是有目的的，它时刻都在顺应环境，心理学就是研究心理现象在顺应环境上的功能效应，而不是研究心理现象的构造，从而创立了机能心理学。
6.华生：应该象研究其它任何动物一样去研究人，应该象考察化学、物理学、生理学等其它所有自然科学中的现象一样去考察人类行为；心理学只能研究可由别人客观观察测量的外显行为，而实验则应该仅限于客观地观察刺激——反应的结果。创立了行为主义心理学。
7.赫尔、斯金纳、托尔曼等：在考察行为的同时，也应兼顾心理活动。倡导新行为主义。
8.弗洛伊德：把人的心理分为无意识和意识两个对立部分，认为人类的大部分行为是由处于意识不到的无意识世界中的性本能（性冲动）所决定的。产生精神分析学。
9.以霍妮、沙利文、弗罗姆、艾瑞克逊等：在神经症状的发生和人格的发展方面，排斥弗洛伊德的生物主义观点，而重视社会和文化所发挥的作用。为新弗洛伊德派。
10.韦特墨、苛勒、考夫卡等（德国）：在集知觉而成意识时，加多了一层心理组织，所以知觉的心理组织才是最重要的。心理现象，未必反应物理刺激的事实；物理刺激，是客观存在的； 而心理现象，则是经由个人对之加以选择与组织后的反应。提出了格式塔心理学，也就是完形心理学。
11.马斯洛、罗嘉思等（美国）：心理学，必须以正常人的需要出发，去研究人类异于动物的一些复杂经验，诸如，动机、欲望、价值、快乐、幽默、情感、生活责任、生命意义以及爱情、嫉妒、仇恨，等等，真正属于人性各种层面的问题，进一步探求人的价值、本质，发扬人性潜能，从而，助人自我实现。倡导了人本主义心理学。
12.广义：例如皮亚杰（皮亚杰学派）：侧重研究人的知之历程，称为认知心理学。狭义：用信息加工的观点研究人的认知过程的科学，也称为认知加工心理学。
13.现代心理学：博采冯特的构造心理学在内的机能心理学、行为主义心理学、格式塔心理 学、精神分析学、实验社会心理学以及人本主义心理学、认知心理学等众家之长而形成 的，以自然科学为目标的一门科学。
二． 动力心理学观点
1.心理学应以活动中的人的内部心理过程为研究对象，从客观上能够观察到的人的行为，探索人的内部心理过程，来解答人的行为是怎样发生的，和为什么发生的问题。
2.行为，都是有原因促发的，而不是偶然自发的；只有人的心理受到当时那一环境气氛的感染时，才会有特定的行为。
这里的环境是指“行为环境”；即按自己的某种想法采取行为的环境，不同的人 “行为环境”是要有所改变的。
3.人的一切的行为，就其发生的方式而言，毫无例外地，都是反射。
反射，是指人的机体借助于人的心理活动，来实现的对于环境刺激所发生的有规律的行为反应；是有机体和环境取得平衡的基本方式。
环境刺激又叫“刺激作用”，是指作用于人的机体并引起有机体感应的环境因素，也就是“刺激物”，施加于有机体之上的影响。
4.行为的基本构成要素是环境刺激、人的内部心理过程和行为反应，人的行为包含，而并
不排斥人的内部心理过程，人的内部心理过程最终决定人的行为。
交流：（1）QQ：756176481（请注明行为心理学）
管理学是人类近代史上发展最为迅速，对社会经济发展影响最为深远的一门学科，同时管理学也是一门与人类社会活动紧密相联的显学。
学习了这门课程收获了很多知识，看了这本书，才发现人们的一切行为都是有根据的，原来很多不懂的地方都得到了科学的管理系统的解释。
书中说到了人类活动的特点既目的性、依存性、以及知识性，借此引出了管理的必要性。所以我们在生活中也需要学会管理自己。管理有五种职能，分别是：决策、组织、领导、控制、创新。
在工作中，管理者需要扮演好各种角色一次来达到自己的目的，在生活中，或许我们不用扮演好各个角色，但是我们一定要认真正确的履行管理的5种职能，只有这样的、有秩序的生活，我们才能生活得更好。
泰勒说：‘科学管理的根本目的是谋求达到最高的工作效率’管理者和劳动者在工作中必须相互呼应、密切合作，一保证工作按照科学的设计程序进行。泰勒是历史上将管理由经验上升为科学的第一人，他悉心研究劳动过称，精心设计工作流程，极力主张并身体力行地推行科学管理，在不延长劳动时间和不损害身体健康的前提下，使得工人的劳动效率成倍乃至几十倍地增长，进而实现雇主财富最大化、雇员财富最大化，同时还实现了社会财富的最大化。泰勒的《科学管理原理》开创了一个管理时代，也在其后百年中激励和启示了无数的管理者。该书的扉页中这样写道“他提出的管理问题依然存在，他总结的管理经验依然有益，他研究的管理逻辑依然普遍，他创造的管理方法依然有效。”即便在今天，人们仍在感叹，管理需要回归泰勒。
行为科学学派的马洛斯提出了需要层次理论。大意为需求是分为层次的，只有满足了前一层次的需要，人们才会产生更高一级的需要。这是一种激励模式的理论，说明了需要和激励之间的一般关系，意思是必要的时候可以对工作者进行一定刺激可以更好的进行管理。这个简单的道理就仿佛我们告诉自己要努力取得什么。
在现代管理理论中，我最喜欢的学派是“决策理论”学派。他们的主要观点是管理就是决策、决策分为程序性决策和非程序性决策。
我觉得，每一天的生活，每一个细节里都需要我们进行决策，而一个科学的决策方法能帮我们更好的管理自己的生活模式，权变理论学派认为管理要随机应变，但是这个应变的前提就是懂得决策回决策，不然就很容易走入岔路。
决策理论学派是以统计学和行为科学做为基础的，这是2门很有意思的学科，一科是以数据的形式来表现生活中的现象，另一科则是通过归咎行为最后得出理论。这2门总结在一起就构成了决策的起点。
一个决策者，必须具备敢于决断的气质，竞争开放的性格，坚忍不拔的意志，这样才能做出正确的决策。
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须：
1：获得与决策有关的全部信息；
2：了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；
3：准确预测每个方案在未来的执行结果。
但是在现实生活中这些条件往往得不到全部满足，所以说哪些完美主义者总是屡屡受挫。归根接低是因为他们并不知道决策的原则是满意而不是最优。适合自己的就是最正确的—这是决策学中的至理名言。
懂得了管理的原理与方法，一个人就能更好的管理自身。
《管理行为》是西蒙的一部重要著作。西蒙说人们通常将管理当成“完成任务”的艺术来讨论，这种管理思路强调的是保证行动深入开展的过程和方法。设定管理原则的目的是为了让团队成员采取协调一致的行动。但是这种讨论却很少关注采取行动前的抉择问题。也就是行动前腰做什么事情。所以本书主要是围绕导致行动的抉择过程这个论题展开研究的，他认为管理的本质就是决策，而决策的过程是一个选择过程。决策包含两个因素：事实因素和价值因素，这连个因素包含于所有的具体的决策中。这一特点决定了，决策是对实现特定目标而言的，管理的任务要关注的是特定目标下的决策。西蒙说他写这本书的目的，就是要告诉读者，如何从组织的决策过程上去理解组织。
首先是关于决策的两个要素。西蒙所说决策过程中两个要素就是事实要素和价值要素。事实要素是对环境及环境的作用方式的描述。价值要素是阐述管理者对某种事物喜好，从而体现对某种事物的判断程度。简而言之，价值要素是决策腰达到的目的，而事实要素是决策过程使用的某种手段。他认为决策时一个系统的过程，决策不应该是孤立的而是以个相互联系的。
其次是关于程序决策与非程序决策。所谓的程序性决策就是拥有固定思维模式的决策，经过多次实践对应于相应的问题形成的解决方法，换句话来说也就是经验。西蒙认为管理者有意识的培养自己的程
序性决策的能力是很重要的。因为这样可以节省许多精力和时间。但是非程序决策也相当重要，这主要是指个人随机应变的能力。在现实工作过程中，影响决策的各种环境千变万化、变幻莫测，怎样在变化的现实中做出正确的、创造性的决策同样是对决策者一个重要的考验。所以作为领导与决策者，这两种决策能力都应该得到培养和重视。
然后西蒙认为组织影响个人决策行为的因素有：①权威。权威赋予了某人有指导他人行为的决策权。②组织认同，即成员对组织的忠诚。一个行政人员在进行决策时，只有在对组织目标认同的情况下，才可能做出合理的、有效率的决策。③信息沟通。没有信息沟通就没有决策，没有信息沟通就没有组织。组织的信息沟通是双向程序：一方面是将信息传达到决策中心，另一方面是决策中心将信息传达到各方面。④培训。组织对成员培训，以影响成员，使其能靠自己的能力做出满意的决策。⑤效率，组织要求成员在作出决策时，用最短的路径、最省钱的方法，去达到预期的目的。
第四是西蒙提出了沟通问题。他认为沟通是指一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程，在性质上是集体影响个人行为的一种方式。它的主要作用有：沟通对于组织来说是绝对必要的。一定得信息沟通方法的效力，很大程度上还决定着决策制定功能在整个组织当中所能有的分布方式，以及这一职能在组织中应当是什么样的分布方式。组织中的信息沟通是一个双向过程。既包含向决策中心传递命令，建议和情报，也包含把决策从决策中心传递到组织的其他部分。信息沟通是一个向上沟通、向下沟通，并最终遍布组织的过程。沟通可分为
正式沟通和非正式沟通两种。正式的沟通系统主要指的是经过精心谋划而建立起来的信息沟通渠道及其媒介。如正式信息沟通的媒介有口头联络、备忘录和信件、文件流转、记录和报告、手册。非正式沟通则是是围绕组织成员间的社会关系而建立起来的。是对于正式信息沟通的补充。非正式信息沟通媒介有情报、建议、命令。所以我们在决策过程中应该积极的利用非正式沟通的作用，限制其不利影响。
第五是关于正式组织和非正式组织的探讨。正式组织就是人们常说的有形组织，有正式的规则在制度。正式组织中的权威可以通过两种途径进行。第一是对群体实施控制的权威，可用来建立和实施正式组织方案；第二正式组织方案本身规定了执行组织工作是需要的权威链和任务分工。非正式组织指的是组织中影响组织决策的人际关系，但是他们要么与组织纲领不一致，要么正式纲领对它们忽略不提。任何组织的健康有序运行都离不开非正式组织。比如新组织的每个成员在正式成员前，必须先与同事们建立起非正式关系。一方面，正式组织不可能具体到不需要非正式组织的补充。另一方面，正式组织只有在真正限制非正式关系在组织内部发展时，才能发挥作用。
最后是关于价值的共同衡量尺度——效率准则。决策制定过程中的一个根本问题，是在低成本和高产出两种价值之间找到一个共同的衡量尺度。效率准则指的是在给定可用资源的条件下，选择能产生最大效益的备选方案。组织中的决策不是孤立的决策，是由各种关系所组成的有条理的系统。“决策”的系统可以将组织工作联系起来。由归纳实践而得的“决策”的定义——在任何时候，都存在着大量（实际）
倾听是保持有效领导的最佳技巧。当我们自己说的时候，我们所知道的很少，因为我们只是说出自己已经知道的；而当我们在听别人说的时候，我们可能学习到新的东西。举个例子：为什么亨利和他弟弟一起从德国到美国，当他的弟弟被问及为什么他没有德国口音而亨利却还有的时候，他说：“因为亨利从来不听别人说话。”假设一家公司有7级汇报系统，如果每级汇报系统的人将其所知道的50%汇报到它的上一级——50%已经是一个乐观的数值了，那么对于实际情况，公司的最高领导所能了解的还不到2%。如果公司的最高领导人员掌握着全部决策权的话，那么对于公司决策来说，出现上述情况的结果就会使致命的，而假设公司决策者恰恰就在另外98%的错误信息的基础上做出决策，那么后果就会不堪设想。
当一人对另一个人说“你听”的时候，他的真实意思就是叫对方闭嘴好让他自己说。倾听确实会产生实实在在的影响，由于你的倾听方式的不同，你可能会成就或者毁掉一个人。假设你身边的朋友，他们无一例外的因你的认真倾听而有杰出表现的话，那么就可以想象一下你塑造现实的能力将有多大？在人的一生当中，最强烈的想法就是渴望得到别人的理解。。得到别人的倾听意味着我们受到重视，对方了解我们的想法和感觉，最根本的是我们的话对他们来说很重要。当你的下属觉得自己受到重视时，他们会很认真的做事。
简而言之：倾听是我所知道的最精明的投资。倾听是没有成本的，如果你是一个很好的倾听者，你就会得到宝贵的智力财产。
登上倾听的马特洪峰
1.不予理睬-〉2.佯装倾听-〉3.控制-〉4.第一印象-〉5.尊重-〉6.换位思考-〉7.激励-〉8.全神贯注的倾听，把握别人的倾听投入程度。
1.不予理睬，领导人忽视交流是摧毁该组织的最有效、最迅速的武器。2.佯装倾听会使员工觉得受了欺骗
3.控制是员工受到压力而不敢提出另外一个更好的意见。他的解决方法是为大家创造一个沟通平台，像杰克。韦尔奇一样。
4.第一印象会形成一个恶性循环，说出内心的想法，采取相应的的措施，而不是成为他们第一印象的牺牲品。
5.尊重是第一个可以被称为“能产生积极效果“的倾听模式。它是指倾听说话的内容——不添加也不减少任何东西，并对所听到的做出反应。倾听是为了听清，而不是为了回答。你尊敬别人、敬重别人言辞的同时，你并不会失去你的地位，而是恰恰相反。
6.换位思考，马丁路德说过：“以怨报怨，怨怨相报何时了；给黑夜增添黑色只会剥夺星空的灿烂，黑色驱赶不了黑夜，只有光明才能做到这一点；同样，仇恨也不能消除仇恨，而只有爱才可以做到。“不是单纯的听，而是注重把握客户谈话的深层含义，感知到客户的需要和他们内心的期望，这一点就成为sales打败竞争者的最有力武器之一。换位思考是指你能够容易的理解别人说话的内涵，并能对此做出回应。如果你听到的不只是别人在说什么（在某些情况下可能是”吼叫“），还包括这些语言背后的深层含义，那么你就能做出适当的回应，这对你自己和说话者都是有好处的。注意我说的是“回应”，而不是“反应”。反应是你被情绪所控制时，别人怎么对你，你也怎么对别人。回应是指你会退后一步，仔细思考别人言语背后的含义，然后就此采取相应的行动。当你和别人发生冲突时，试着退后一步，从一个更宽广的角度看待你们之间的关系，试着对自己说：“将来的几十年里我们可能会在一起共事，而我怎样才能从现在起就为将来建立一个更好的合作关系呢？“从一个更广阔的视角看问题，你就不至于成为自己下意识行为的牺牲品，同时你也会将谈话提升到一个更高的层面。
7.激励，把你所认识的人或者领导，甚至也可以是已经过世的人写下来，接下来，想想你是以何种方式倾听这些人的，他们又是怎么对你的？第二步，为你名单中所列的每个人设定一个合适的倾听方式，你能从现在起就以这样的方式倾听他们每一个人吗？
8.全神贯注的倾听，把握别人的倾听投入程度。如果你能把握别人倾听的投入程度就意味着你已经具备了人际交往的专业水准。从更深层次上讲，他们能够说出听众所想要说的话和内心的渴望，成为听众表达他们想法的话筒。说出那些无法表达自己想法的人所想要说的——这正是卓越领导才能所包含的一部分。要提高自己把握细节的技巧，这些细节会为你指导方向，引导你怎样说话。很显然，你不能总依靠事先的讲稿来做到这一点。不依赖讲稿，你就会根据听众的需求和愿望说话了，而且你的言辞在任何时刻都会很得体，会产生你和他们都想要的结果。
一边倾听一边说话的技巧就像是一个指南针，指引你言谈的方向。也要注意倾听并不总是对的，有些时候，当一些人隐瞒真相，不怀好意，或者说些危言耸听的话时，你最好打断他。一些时候听得太多反而会导致做决定时过于优柔寡断，走向委员会式管理，而缺乏强有力的领导。
作者以操作系统来比喻组织结构非常形象，在老旧的系统上升级程序以求实现电脑的高速运转是不可能的，系统的性能、运作模式决定了它的天花板在哪里，仅靠升级个别组件和程序只能得到局部改善。这个时候，唯有更换成强大的操作系统，才能从根本上解决问题。对于企业来说，这个新系统，即“合弄制”。
而合弄制从根本来说，是关于企业权责重构的一种管理模式，强调通过赋予组织上下人员采取果断行动的明确自治权，来改变经营方式。这需要现有的CEO、高管们将手中的权力移交出去，通过合弄制章程定义的管理流程让自我组织成为现实，重新界定组织中的角色，有效分配权责，从而实现从人治到法治的转变。
文中对合弄制下的目标、管理、角色、经营、圈子、引导连接、代表连接、管理会议、战术会议等专属名字有清晰的界定，关于管理程序的主要要项也给出了明确的提示。但是关于合弄制的落地，作者主张一旦实行就要整体实施，而非局部使用。当然，针对部分组织的特殊情况，如果无法做到整体实施，作者也给出了一些变通的做法和让步。在我看来，目前国内大部分组织想要采用合弄制还是有一定难度，因为人的观念的转变往往是最难的，而合弄制的实施首先要权力阶层交出权力，这对很对企业高管来说很有难度，这里逃不开关于“利”的分配问题，所以关于合弄制，个人觉得在局部或者未来新兴企业中使用会更合适。
自从出现了“管理”这个词，随后就出现了多方面的论述与发展完善，不同的社会或时期有着不同的含义与内容，甚至在同一社会或时期都具有着多方面的内容，而“精细化管理”的提出也是如此。
“精细化管理”这一概念的出现不但迎合了社会的发展，也迎合了人们的需求，在人们追求各项事物完美的同时，对管理也提出了很多构想，而“精细化管理”理念就是很多构想的组合，在当今竞争激烈的今天，我们不管是被动的提出，还是紧急的应对，“精细化管理”理念的提出都有着非常重要的意义。
如今的社会，细节决定成败的社会，我们不能不重视细小的东西，我们不但管理，而且要做到精细化的管理，“细”是我们的必然选择，“精”是我们选择“细”的自然结果，而管理是方式，发展是目的，我们要掌握内在的东西，做到事必精，精必果，果必优。
当今的管理，对我们提出了越来越高的要求，要想取胜，就要在之前一直被我们忽视的领域开拓、挖掘，要追求科技、创新、艺术于一体，要开发出每个人的潜在思维。管理不止领导少数人的事，更是一个所在单位全体成员共同的事，开拓思维、集思广益，做到精细集体化、精细管理化于一体。
本书论述了相关的管理理念与管理方法，在其中领会了精细化 管理的大概意向，以此自身受益匪浅，此后会在此基础上加以完善与开发，虽说自身不参与管理，但身为一个配合拥护领导管理事物的员工，我会努力学习，把精细化管理的理念深入内心，以便更好的做好自身工作。
这本经典着作已经读过好几次了，现在是标准的案头参考书。我甚至购买了很多本，用作业务沟通的商务礼品。常读常新，每次阅读都会让人思考，忍不住总想在自己的工作领域努力尝试与实践。
《管理者》一书象夜空中指明方向的明星。有效的管理不是可以交会的，却是可以学会的(通过探索和实践不断优化)，也必须学会。管理的概念不是“当领导，管下属”，而是一种思想、一种科学，用来让资源投入产出的比例更好，即更有成效。管理同样也涉及个人、组织的各个方面。管理工作要从自我管理做起，养成卓有成效的习惯。
我认为大师论述的管理核心在于如何最小化地使用资源做出最大化的贡献(成果)。他的着眼点在于关键的资源(时间和人)，及使用资源的原则(要事优先、决策与有效决策)
时间是最有限也最有弹性的资源。人力资源具有“协调、整合、判断和想像”的能力，有它的特殊优势。大师德鲁克也着重写了这两种资源的使用原则。管理者要主动地按照事情的轻重缓急合理安排时间，而不是被时间安排。联系到我们的现实工作：理想状态下我们最好能主动地面对和管理一切工作事务，是人安排事情，不是事情推着人走。我们的销售管理活动要把工作中消耗的时间和处理的事项标列出来，同时持续地进行改进。比如市场与客户工作，我们绝不能被动地被所谓项目和机遇牵着鼻子走，要主动地设计规划客户管理工作，主动地开发市场，主动地维护客户。
关于人力资源的论述，也让人茅塞顿开。简言之 ，就是“用人所长”。无论是上司、同事、下属还是自己，要多运用大家的强项，互相补充，团队作战。书里面一个很妙的地方在于，在论述“如何发挥人的长处”之前的一个小章节，讲的是人际关系。互相尊重、讲求贡献是合理的人际关系的基石。有合适的人际关系，才有大家各展所长的环境和土壤。管理可以学会，却不可以教会。同样，一个人的发展和成长也只能通过自身的努力探索实践来完成。一个组织的成长、成功也要靠组织内部的精神磨砺才能实现。因此，我们要着重建设良好的人际关系，重视贡献，让每个人通过自己的努力来不断成长，促使我们的团队卓有成效。
关于资源的使用方法和原则：我们要通过决策来进行资源的有效配置，我理解的原则是：
1、要事优先;
2、决策要慎重：大胆假设、小心求证，举一反三。用最小的代价“边际条件”解决问题，解决的问题一定要考虑周全，具有普遍意义。
我们日常的渠道管理工作中面临的问题一般都是具有普遍性的问题，如何集思广益地寻找到最合适的解决方法，是我们遇到的持续挑战。特别是在实际工作中做决定时只有一种声音的时候，一定要鼓励不同的意见。要慎重考虑决策所付出的代价和所冒的风险。要让决策成为行动，更要落实到个人的具体工作和责任，同时也要考虑到决策执行者的实际能力。
赫什·舍夫林(Hersh Shefrin)，美国加州圣塔克拉拉大学列维商学院金融系教授，是行为金融学的先驱人物之
一。在《管理错觉－情绪和直觉如何影响企业决策》这本著作里，他用行为金融学的观点来分析企业管理问题，别是财务管理，为我们开拓了一个新的视角。对于严重缺乏金融观的中国企业来说，这一视角无疑具有更特殊的意义。行为金融学的研究方法是《管理错觉》一书中所张扬的“开卷式管理”的重要部分，会计、财务规划、激励机制和信息共享是开卷式管理体系中的四驾马车，而最终，它们要“浑然一体”，充分整合，只有这样才能实现开卷式管理的最佳效果，才能实现企业的良性运营。用行为金融学的观点来看待开卷式管理体系，实际上就是将开卷式管理看作是纠正直觉驱动偏差和框架依赖的过程，从而实现企业管理的理性化，提升企业管理的效率。
开卷式管理中的“卷”指的是公司的财务簿记资料，这一概念强调了财务标准的重要性，这也正是会计、规划、激励和信息共享中的第二项要素。开卷式管理的核心是一种理念，即公司的劳动力队伍成员要具有将其工作决策建立在公司财务报表基础上的知识和信息。这种知识和信息有助于公司职工监控成本和控制费用。
规划谬误：规划谬误之所以成为一种谬误，不仅仅是指规划做得不好。它是指这样一种事实：大多数人会意识到过去他们规划得不好，但却相信自己将来能够作出成功的规划。
证实偏差：如果一个人表现出证实偏差，他会对那些证实他们自己观点的信息给予过大的权重，而对那些和他们观点相左的信息则不予重视。
控制错觉：具有控制错觉的人们会作出想象，认为自己能比实际情况施加更多的控制。
偏差幽灵：通过利用人们容易陷入心理偏差的特征而发挥作用。它们像细菌一样存在：它们无处不在，它们隐身于无形，它们可以造成各种各样的损害——从小的不愉快到死亡。偏差幽灵起作用的方式是通过将偏差植入数字中，让这些数字看上去像是说谎。这些幽灵会想方设法地让经理们将目光集中于除真实数字之外的一切。幽灵们喜欢分散注意力。它们喜欢戏剧性事件。他们喜欢不同意见。它们喜欢杂乱无序。它们特别喜欢冲突所带来的兴奋感。幽灵们有一句名言：“时间是有限的，而有待损毁的价值是无限的。”
管理错觉是指企业管理者过分倚重自己过去的成功经历，在进行决策时表现出盲目的乐观主义和过度自信，认为不需要付出多少努力就能打造出富有心智的公司的心理
行为。
对管理错觉具有强化作用的特征主要有两种：一是证实偏差，管理者在决策时对证实他们观点的信息给于过大的权重，而对于那些和他观点相反的信息则不予重视，导致在决策时以偏概全；二是控制错觉，即管理者会做出想象，认为自己在决策中能比实际情况施加更多的控制以保证有序经营，但最终却弄巧成拙。证实偏差和控制错觉交织在一起会导致“基本归因偏差”，即当企业经营结果不理想时，人们倾向于将原因归结为运气不佳而不是自己的技术差；反之，如果出现正面效果，人们则倾向于将原因归结为自己的技能而非运气。
在富有心智的公司中工作的人们能理解偏差幽灵。他们理解不切实际的乐观主义和过度自信。他们拥有对付偏差幽灵的技术。他们为提高财务认知而设立培训项目。他们通过内臵偏差检查程序来完成规划流程。他们构造的激励机制透明而直接与公司价值相联系。他们构造的信息共享流程鼓励对关键信息进行开放而自由的交换。富有心智的公司会把会计、规划、激励和信息共享这些基本因素实现完全的整合。他们不喜欢不彻底的整合，他们的公司文化要的是浑然一体的整合效果。
知识是没有国界的，舍夫林在本书中所述及的问题，对于中国企业来说无疑具有重要的借鉴意义。但必须意识
到，由于中国企业管理和文化的特殊性，很多问题可能远不像书中所写的那么简单，中国企业的管理之路，也许注定要经历更长时间的探索。中国的企业管理中，隐形规则与显性规则同等重要，可以说企业中的任何人都可以是决策者，但如果任由这种管理错觉在企业中蔓延，无疑对企业的伤害是巨大的。那么我们应该企业中采取何种措施来纠正管理错觉，提高决策水平呢？结合中国企业所处的环境和自己的工作实践，我觉得应该加强以下方面：
1、“培训+轮岗”避免以偏概全
首先，适时培训已经成为现代企业更新员工知识、拓宽员工视野、提高员工素质的重要手段。为了避免其将来可能出现的管理错觉，从培训的内容来看，应该致力于能够深化员工或管理者专业知识的培训，清除专业盲点，使其做到对专业知识的精深理解。另外，专业知识以外的培训也是必需的，例如对生产技术人员可以进行市场方面的培训，这样可以加深部门之间的了解，通力合作，开拓眼界，提高决策水平。从培训形式来看，并不一定拘泥于授课式的学习，对被培训者来说可以通过模拟游戏以及不同的角色扮演来提高其思考问题时的全面性。这样做将被培训者臵于一个既虚拟又现实的环境中，促使他们从犯错中学习，并且不需要为自己的错误支付全部成本。
其次，企业员工特别是管理者还可以通过在企业内的轮岗锻炼自己在决策时全面思考问题的能力。比如一个长期在市场部门工作的管理者在做决策时不可避免的要将市场因素对企业的影响赋予较高的权重，进而可能导致决策失误，原因在于他可能并不了解其他部门的实际情况，而通过轮岗这种形式能够促使人们在决策时进行换位思考，充分考虑到影响企业的各种因素。
2、“信息共享+团队合作”提高决策精度
对企业管理者或员工进行培训或轮岗还不够，还应该在企业内倡导对信息的共享和团队合作精神。比如生产技术人员到财务部门培训后理解了产品的成本，如果企业内的信息沟通渠道不是畅通的，那么对这位生产技术人员来说，他不一定会选择使企业成本最小化的产品生产形式，反而他可能会偷懒。而如果企业内信息沟通渠道是畅通的，则大家都知道自己以及对方的行为对公司价值的影响，那么大家就会趋向于团结起来形成一个团队，在决策时共同朝着有利于企业发展的方向倾斜。
企业可以提供机会，采取多种形式以促进信息沟通。比如正式的书面报告、会议沟通或一对一的正式会谈等，以及可以在企业内提倡走动式管理、开放式的办公、工作间歇沟通、非正式的会议等。另外，信息交流时参与者应该畅所欲言使正面的信息和负面的信息都能在企业内得到重视以及妥善解决。
另外，在信息充分共享的情况下，大力提倡团队合作精神及集体决策。可以通过头脑风暴法、德尔菲法以及委员会等多种形式来提高决策正确率。团队合作在一定程度上弥补了个人决策中由于其经历及专业知识结构不足等原因而可能导致的带有强烈主观色彩且又偏离企业目标的决策。
“信息共享+团队合作”避免了一言堂及群体性思维，纠正了决策者的控制错觉，有效提高决策精度。
3、“公司文化+制度（标准）”彻底杜绝“错觉幽灵”公司文化在纠正企业内的管理错觉中起着至关重要的作用，纠正这些管理错觉的努力必须融入到企业文化的构建过程中，原因是企业文化能将管理错觉对企业的影响降至最小化。通过企业文化将前述措施进行整合，使其成为企业内人人遵守的价值观。通过将纠错措施融入企业文化致使企业管理者在进行决策时都会对自己提出如下问题：我的决策都是正确的吗？还是这些决策已经误入歧途了呢？我得到我需要的信息了吗？还是我只收到了人们认为我喜欢的信息？我是过度乐观主义者吗？我忽略了重要的警告信号吗？
另外，将一系列的纠正管理错觉的措施通过整合、提炼之后形成企业制度或标准。比如每隔一定时间的定期培训、例会等都应该制度化，并制定全员参与的绩效考评制
度。这些制度就像企业内的行为准则指导者员工或管理者的行为以弱化其证实偏差和控制错觉。
