政府绩效管理案例

政府绩效管理案例（推荐8篇）

政府绩效管理案例 篇1

字号：[大][中][小] [我要评论] [打印]2011年11月10日

来源：《中共太原市委党校学报》2011年第02期 作者：李 明 宗帅

【摘要】： 政府绩效管理是发达国家在政府改革过程中广泛采用工商企业管理方法的产物 , 绩效管理在发达国家政府中的应用取得了很大的成功。20 世纪 90 年代 , 政府绩效管理传入中国并在一些地方政府管理中开始应用 , 虽然取得了一定的成绩 , 但也存在诸多问题。

一、绩效与绩效管理

绩效（performance）这个词语源于工商企业界，绩效指的是经济活动的有效性，即获得的经济收入与投入的各种资源数量的比例关系。“是通过一系列的经济指标，包括资本、成本、销售收入、利润等描述的经济组织的效率状态。对于企业来说，只有追求更高的效率，更好的绩效水平才能获得更多的回报，才不致于在竞争中淘汰，所以，绩效是企业的核心追求。工商部门绩效有很强的数字性和货币性特征，其绩效可以用量化的指标很清晰的描述出来。然而，当绩效管理应用于政府部门时，绩效突然成了一个很难界定的词语。这是因为与工商企业部门不同，政府必须考虑绩效的政治意义，而不单单是经济学意义上的投入、产出。这样，政府目标的多元性、产品的非商品性、产出的滞后性、不同利益相关者对于产出的认识不同等因素使得政府绩效成为一个很难厘清的概念，而且随着社会的发展，人们对于政府的要求不断增加，政府绩效在内涵和外延上不断变化。所以并没有一个得到大家一致认同的政府绩效的概念。

从目前学术研究的成果看来，大致有以下几种关于政府绩效的界定方式：

一是按照政府的活动领域将政府绩效分割成经济绩效、社会绩效和政治绩效。臧乃康在 《政府绩效的复合概念和评估机制》中指出：经济效率是指政府持续促进经济良性发展上的能力，社会绩效是政府促进社会全面进步的表现，政治绩效体现为政府的制度变革和制度安排的能力。

二是从财政学的角度把政府绩效分为行政效率和财政效率。马国贤详细介绍和区分了这两种效率：行政效率是指运用公权力和行政强力使行政命令在行政层级结构中传递和被执行的程度，主要是通过时间和投入程度来衡量的；财政效率是公共事业产出与政府投入资金资源的比率，财政效率又按照财政支出的种类划分为经常性支出效率、项目性支出效率和政

策性支出效率。

三是从过程的角度定义政府绩效。如美国国家绩效评估的绩效衡量小组将政府绩效定义为“利用绩效信息协助设定统一的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程”。

四是从行政管理结果（result）角度定义政府绩效。亚太经合组织 1997 年在有关结果导向绩效管理实践报告中，“根据多国的实践所体现的结果层面的意义界定为不同的表达方式，认为英文 result 所代表的结果可以包含的产出（outcome）指代的结果预计服务质量、顾客满意度”。

绩效的多种定义体现了人们从不同角度认识政府绩效的成果，这些定义虽然角度不同其实并不矛盾。大致说来，学者芬维克与福林的“ 4E ”观点最能涵盖政府绩效的内容，既绩效包括：经济（Economic）、效率（Efficiency）/ 效果（Effective）和公平（Equity）。

对于政府绩效管理，中国行政管理学会联合课题组给出了比较权威的定义“所谓绩效管理，是指使用科学的方法、标准和程序、对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能正确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高”。

二、中国地方政府绩效管理现状

（一）中国地方政府绩效的产生背景

中国地方政府的绩效管理开始于上个世纪末。这时，中国各级地方政府中都不同程度地存在着效率低下、人员膨胀的问题，经过了数轮的政府机构改革都没有彻底解决这个问题，而且政府的改革陷入了“改革——膨胀——再改革——再膨胀”的怪圈。这时候，世界上的主要发达国家也在进行着政府的行政改革，如英国、新西兰、澳大利亚等。虽然正在工业化进行中的中国各级政府的行政体制与发达国家并不相同，但是，发达国家的行政改革也对中国的行政改革产生了影响，尤其是在一些比较发达的地区和沿海开放城市。就是在这种背景下，中国部分地区的政府开始进行了一些绩效管理的实践活动。

（二）中国地方政府绩效管理的发展阶段

中国地方政府的绩效管理改革，大致可以分为两个阶段。在上个世纪 90 年代，中国监察部借鉴苏联和东欧国家经验在部分城市和地区进行了效能监察，1991 年深圳、1995 北京 山东和漳州市，1996 开始了行政效能监察，这个时期还不能称为真正的绩效管理，而只是对于中心工作、重点领域的重点监督。从世纪开始，中国的绩效管理开始全面向发达国家借鉴经验，谋求行政能力的全面扩展，不仅平衡计分卡、全面质量管理、流程再造等先进管理方法开始应用于中国的地方政府，更为重要的是，中国地方政府开始注意到绩效管理所蕴含的民主行政、结果为本等一系列的行政理念，开始对传统的行政模式作出某种改变，虽然中国地方政府的绩效管理实践还存在着这样或那样的缺陷——如周志忍就曾经指出中国绩效管理存在着七点缺陷，包括：评估主体内部性，社会参与程度低；评估程序不规范，难以操作；评估方法定性为主，指标设计不合理，随意性大等等。但是，中国的地方政府仍然在不断的探索、改善之中。

（三）中国地方政府绩效管理的现有模式

中国地方政府的绩效管理实践多开始和成熟于发达地区的城市。比较典型的有青岛的 目标责任制模式、南京的“万人评议政府”和厦门市的绩效管理改革。2000 年，青岛市政府开展了“转变职能、规范审批、政务公开、依法行政、效能监督”为重点的绩效管理改革，提出向工商企业学习，实行目标管理和全面质量管理。2003 年，青岛市颁布了成为一种在全市范围内推广目标管理，“实行联席评审制，由专家、服务对象和有关群众代表对各单位目标进行评议审查”。对下属各个机构和区（县）的工作进行日常、季度、半年和年终考核。从 2001 年开始，南京市政府开展了连续数年的万人评议机关活动，邀请基层群众对政府机关的全局观念、办事效率、依法行政、工作业绩和廉政建设进行评议，并形成了外部评议政府绩效的运作模式。2000 年厦门市政府推行机关效能建设，并于 2001 年整理出了绩效考核的指标体系——《厦门市机关效能建设工作考评评分表》，同时，厦门市的各个区县、各个机关也陆续建立了自己的评估方案和评估指标体系。其中思明区历经四年时间开发的“公共部门绩效评估”系统最具成效，整个过程经历了“从理念到模型，构建绩效评估体系”和“从试点到推广，规范完善评估模式”两个阶段。该系统还获得“中国地方政府创新奖”。

以上是中国地方政府绩效管理的典型模式，从总体上看，上述实践活动收到了一定的成效，一定程度上提高了政府的公共管理水平和公共服务质量，促进了政府管理观念的转变，增强了政府责任感。

三、中国地方政府绩效管理制度缺陷

（一）绩效管理的上级推动痕迹明显，总体呈现“自上而下”的特征

中国政府组织结构是一种集权体制，在社会与国家关系上，强调政府对社会的控制；在政府内部，强调上一级政府对下级政府的控制；在政府机关内部，强调执政党的控制力量并实行行政首长负责制。这一切造成了地方政府绩效管理改革主要是由政府内部“自上而下”的推动，集权体制造成行政上级机关不仅承担了地方政府绩效管理的发动责任，而且承担了具体评估指标和方法的设计。绩效管理的核心在于民主参与机制，要调动政府机关内部各个层级和社会公共广泛的参与共同制定绩效管理指标体系并共同评估，绩效评估最重要的主体不是政府而是社会公众，惟有如此，才能显示出绩效管理的“顾客满意”标准。但是由上级推动的中国地方政府绩效管理上级和领导意志特征明显，如南京市的“万人评议政府”活动中，基层社区群众在所有评议人员中的比例不足 13%，其余皆是政府机关的官员、企业管理人员、专业技术人员等精英群体，而且占人口比例极大的农民并没有包括在“万人评议”活动之中，这种评议结果的代表性和公正性很让人怀疑。而在青岛市和厦门市各下属区（县）和机关设计的政府绩效指标，在权重上向体现上级政府对下级的控制、上级政府认为重要的事项和工作倾斜，而一些与公众直接相关的服务型指标的权重偏低。这种自上而下的评估使得中国地方政府绩效管理成为附庸在集权链条上的领导意志贯彻执行的工具。

（二）中国地方政府绩效管理体现“运动式”的特征

正是由于我国地方政府绩效管理的政府发起和社会公众的参与性不足，使得政府绩效管理的群众基础不足，很难在整个社会形成稳固的政府绩效管理文化，给绩效管理向纵深持续发展提供保证，使整个地方政府绩效管理改革流于表面化和形式化，既不能引起整个政府机关的重视也不能真正发挥作用。同时，地方政府绩效管理的精英特质使得地方政府绩效管理比较容易受到行政部门领导者个人素质的决定性影响，而随着政府领导人的更换，绩效管理能否继续推行就很成问题，这样就会造成绩效管理一阵风似的运动特征，在风潮过后所有的制度设计都变成一纸空文。

（三）中国地方政府绩效管理的制度化 科学化水平低

首先，与西方国家完备的绩效管理立法相比，中国地方政府绩效管理缺乏相关的法律规定，不仅各级人民代表大会没有制定相关的法律和地方法规，各级地方政府自己制定的规章制度也处于起步阶段，尚存在着诸多问题，不能满足绩效管理实践的需要，有待完善。

其次，地方政府的绩效管理科学化水平低，其典型表现就是绩效评估指标不具有科学性和可操作性。最近一段时间以来，地方政府似乎越来越重视绩效指标的量化，但是却把数量化理解为数字化，把一些不宜量化的指标强制量化，在不经过科学分析的情况下，主观的为一些工作目标赋予权重并进行随意的加减 这种数量化并不具有科学性，而是在量化外衣掩盖下的非量化。

参考文献：

政府绩效管理案例 篇2

一、实现绩效考核向绩效管理转变的必要性

(一) 企业中层管理人员绩效实施中存在的问题

很多企业都重视对中层管理人员的绩效管理, 但在绩效实施过程中依然存在如下问题:一是对绩效管理缺乏系统全面认识。在绩效管理过程中多侧重于绩效考评, 缺少过程控制, 绩效管理工作缺乏系统性, 不能全面实现其功能。二是对绩效指标设置缺乏工作分析。企业绩效目标、部门绩效目标和中层管理人员个人绩效目标之间缺乏一致性, 没有形成层层分解和层层支撑。缺乏个性化的工作业绩与工作能力等考评指标, 导致指标体系不建全。三是对绩效考核结果运用缺乏全面性和深入性。在中层管理人员绩效考核结果运用多是限于奖励和惩处的兑现, 而忽视绩效改进的探索和实施。

由此可见, 企业中层管理人员绩效实施过程中多以绩效考核为重点, 把绩效考核等同于绩效管理, 重结果轻过程, 重奖惩轻改进, 限制了中层管理人员绩效水平的提升。

(二) 绩效考核同绩效管理的关系

绩效管理是通过持续的沟通和规范化的管理不断提高中层管理人员和组织绩效、提高中层管理人员能力和素质的过程。绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量中层管理人员对职务所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。二者存在着明显的差异。绩效考核只是绩效管理的一部分;绩效考核注重结果, 而绩效管理注重过程;绩效考核注重成绩的大小, 而绩效管理注重能力的培养。

企业需要正确认识绩效考核与绩效管理的关系, 通过绩效考核的结果为绩效管理后续工作提供指导, 如绩效反馈与面谈、绩效结果应用、绩效改进提升, 提供资料支持, 增强针对性, 提高绩效管理水平。反之, 通过绩效管理其他环节, 使绩效考核更加科学、有效, 加强中层管理人员能力提升, 从而提高绩效管理效果。

(三) 实现绩效考核向绩效管理转变的目的与意义

企业的竞争, 归根结底是人才的竞争。中层管理人员是企业效率、效益、品质的重要创造者和保证者, 也是企业生产经营活动中的关键环节, 起着承上启下的重要作用。建立科学、系统、有效的中层管理人员绩效管理体系, 由单一的绩效考核转变为关注中层管理人员绩效提升的全过程的绩效管理, 从而充分调动并发挥中层管理人员的积极性和创造性, 保证企业持续快速发展。一是有利于引导中层管理人员的行为, 推动其职业生涯发展。通过全方位系统地分析中层管理人员绩效对企业各方面的贡献, 促使他们在任期内注重企业的长期持续发展能力, 克服行为短期化。通过绩效管理的不断激励和反馈作用, 促进中层管理人员从关注物质利益转变为关注绩效改进目标, 并通过持续的绩效改进, 不断提升中层管理人员综合素质与能力。二是有利于增强组织竞争力, 推动企业的全面发展。通过对中层管理人员业绩进行全面、客观、公正的评价, 为他们的奖惩、任免和培养提供依据, 推动经营管理层的优胜劣汰。通过绩效改进计划, 明确中层管理人员培训培养方案, 保证绩效水平的持续提高, 进而推动企业全员绩效水平的持续提高, 促进组织绩效的提升。

二、实现绩效考核向绩效管理转变的前提与基础

(一) 确定企业中层管理人员绩效管理体系工作目标

1. 加强中层管理人员绩效管理导向性, 建立科学有效的绩效管理机制。

中层管理人员绩效管理体系要实现绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考评、绩效反馈与面谈、绩效结果应用等各个环节全方位动态管理, 使管理更加系统化、科学化。

2. 加强中层管理人员绩效管理针对性, 保证个人绩效目标与企业发展战略相统一。

中层管理人员绩效管理体系的指标设置要具有针对性和可操作性, 促使绩效管理后续环节顺利进行。同时要突出组织绩效的占比, 实现个人绩效与组织绩效的有效链接, 从而最大限度地激发中层管理人员的工作主动性和积极性, 发挥其最大潜能, 创造最优的绩效。

3. 加强中层管理人员绩效管理的动态性, 促使个人绩效提高和领导班子整体功能发挥。

在中层管理人员绩效管理过程中持续、动态考察中层管理人员的工作成果及其表现出来的素质与能力, 实现结果导向与行为导向有效结合。一方面通过对工作成果、表现出来的素质与能力的观察、评价与反馈, 实现组织的绩效目标。另一方面通过中层管理人员个人绩效改进和提升, 促使中层管理人员不断丰富知识、提高能力、积累工作经验, 提升组织绩效水平。

(二) 确定企业中层管理人员绩效管理体系中各方的角色定位

中层管理人员绩效体系实现绩效考核向绩效管理转变, 考评各方角色要进行相应转变, 从而实现较好定位。

1. 高层管理人员是中层管理人员绩效管理工作的推动者, 也是对中层个体绩效的主要评价者。

高层管理人员在中层管理人员绩效管理中需进行角色的转变, 即从“裁判员”转变为“教练员”, 积极引导、科学辅导, 帮助中层管理人员发现自身存在问题, 适时提供其未能获取的信息, 引导其更好地解决问题和完成任务。

2. 中层管理人员绩效考评部门是绩效管理具体工作的策划者、组织者。

考评部门在中层管理人员绩效管理中需进行角色的转变, 即从“记录员”转变为“协调员”, 充分发挥信息渠道的中枢作用, 在负责考评信息的收集和汇总工作的同时, 协调考评结果的反馈沟通, 协助并跟踪考评对象绩效改进计划的制定及落实。

3. 中层管理人员是自身岗位任务、目标绩效创造的责任人。

在绩效管理过程中, 中层管理人员要积极与高层领导及考评部门进行沟通, 客观对待考评结果, 持续改进绩效, 最大程度挖掘自身潜力, 提高自身素质, 创造出最好的工作业绩。

三、构建科学的中层管理人员绩效管理体系, 实现绩效考核向绩效管理转变

企业实现中层管理人员绩效体系由绩效考核向绩效管理转变, 需要从制定支持组织战略目标的绩效计划、监督辅导绩效计划的实施、对绩效结果的客观考核、反馈面谈、制订绩效改进计划以及合理进行绩效结果的应用等方面建立科学有效的管理体系, 从而充分调动中层管理人员积极性, 提高组织的绩效, 增强企业竞争力。

1.基于工作分析基础上的绩效计划的制定。中层管理人员的绩效指标体系, 在突出组织绩效占比的基础上, 注重在个体绩效指标设置时, 以所在岗位的工作分析为出发点, 考核指标符合其岗位价值特点, 确保指标的针对性、真实性、可操作性和独立性, 从而有效识别个人的绩效成果。

确定个人绩效指标还应遵循以下原则:一是一致性原则。绩效指标与企业发展规划, 与近期生产经营目标相联系, 与内部管理、员工队伍建设相联系。二是关键性原则。考核指标是被考核者岗位重点、关键的绩效指标。

2.基于绩效沟通基础上的绩效辅导与实施。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通。一是高层管理人员与绩效考核对象的沟通。计划实施的过程中, 高层管理人员与中层管理人员及时进行绩效沟通, 高层管理人员关注所分管的中层管理人员绩效指标的阶段性完成情况, 并且解决其在完成指标过程中遇到的问题。二是考评部门与绩效考核对象的沟通。考评部门结合中层管理人员的绩效计划, 及时准确了解、掌握各单位的生产经营状况、指标完成情况及中层管理人员的工作表现情况, 建立中层管理人员绩效考评跟踪管理制度。

在绩效管理过程中, 对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。当企业调整本单位的组织绩效指标、主要职责时, 个人绩效计划进行相应调整。中层管理人员岗位变动时, 个人绩效计划也进行相应的调整, 从而保证了中层管理人员绩效管理过程的动态性。

3.基于绩效目标基础上的绩效考核。一是合理选择绩效考核方法。员工绩效考核方法有关键业绩指标考核法、360度绩效考核法、平衡计分卡、目标管理法等多种。在选择中层管理人员绩效考核方法时, 必须结合企业的实际情况、管理特点、企业文化来进行综合考虑, 并结合绩效考核的目的、对象、考核的成本统筹考虑。结合中层管理人员工作性质, 可考虑将多种考核方式相结合, 如将关键业绩指标考核法和360度考核法组合起来作为中层管理人员绩效考核方法, 用关键业绩指标考核其工作业绩, 用360度考核法考核其工作能力与态度。二是明确绩效考核方式。中层管理人员绩效考核可采用月度考评、季度考评、年度考评等方式进行, 以月度考评、季度考评为辅, 以年度考评为主, 做到月度考核有记载, 季度考核有测评, 年度考核有评价, 且不同周期采用不同的考核方法。三是绩效考核结果要强调考核的可比性。要明确绩效评价得分, 并将年度绩效结果划分为不同的绩效等级, 各级按比例实行强制分布。

4.基于绩效改进基础上的绩效反馈与面谈。绩效结果形成后, 企业高层管理人员需要与中层管理人员进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 提出绩效改进方向。一是就中层管理人员在绩效考核期内的表现达成一致的看法, 明确优点及有待改进的缺点和不足。二是针对有待改进的方面制订绩效改进计划。三是协商下一个绩效考核期间的目标与绩效考核标准。

绩效考评部门需要结合中层管理人员绩效考核结果及绩效改进计划, 对中层管理人员绩效考核期内表现进行简要评价, 并建立中层管理人员绩效改进档案, 从而为更有效的职位分析提供依据, 为薪酬调整提供信息, 为制定培训与开发计划提供依据。

浅谈我国政府绩效管理 篇3

政府及其公务员作为依法行政、科学执政、民主执政、组织协调经济和社会发展的推动力量，其能力与效率对经济和社会的可持续发展具有重要影响。20世纪80年代以来，西方各国政府将管理理念引入政府管理，开始了政府绩效管理，并取得了一定的成绩。

一、政府绩效管理概述

政府绩效管理始现于20世纪末期的西方国家。20世纪80年代后，西方各国普遍出现经济衰退、生产力下降、政府机构臃肿、效率低下、资源严重浪费、公共财政持续出现赤字，政府面临着严重的管理危机和公众信任危机。于是，各国相继掀起了一场被称为“重塑政府”的行政改革运动，以减少政府干预，用企业管理中已经相当成熟的管理理念重塑政府管理，政府绩效管理便在西方国家大规模推行起来，成为政府部门进行有效资源配置、提高政府回应力的重要手段。如今，政府绩效管理已成为当代世界各国行政改革的潮流。我国政府在深化行政管理体制改革的过程中，也开始注意借鉴和引进国际流行的新的管理机制、管理技术和工具，政府绩效管理也在不断探索中。

所谓政府绩效管理是指运用科学的方法、标准和程序，制定政府的长期和近期目标、达成目标的策略、评估绩效的标准，从而对行政机构运作进行管理和评价的一系列活动的总称。

绩效管理所追求的目标就是政府的高效运转和高质量、高效率的服务。可以把它看成是一种途径，是“利用绩效管理、绩效标准、奖励和惩罚来激励公共组织。奖惩可以是财政性的，也可以是准经济性的，或者还可以是纯粹心理上的”。具体来说，政府绩效管理的内涵可以从微观层面、中观层面、宏观层面三个方面来理解。它包括对政府工作人员工作业绩、贡献的认定；对政府各分支部门及特定的政府机构的管理评估；对整个政府的绩效测评。具体表现在：政治的民主与稳定、经济的健康与发展、生活水平的提高与改善及社会的公正与平等等方面。

政府绩效管理是全新的政府管理模式，它以服务取向、社会取向、市场取向作为基本的价值取向，与建立责任政府、公平政府、廉洁政府、公益政府、廉价政府和法治政府紧密相连。通过实施政府绩效管理，可以牢固树立民本主义的公益观念，有助于政府部门形成结果为本的绩效意识以及树立良好的政府形象，更能突出体现政府管理中经济、效率、效益和责任等方面的新型价值观。加强政府绩效管理与评估，也是深化行政管理体制改革的重要内容和转变政府职能的必然要求。因此，在我国必须加大力度探索有效的政府绩效管理模式。

二、美国政府绩效评价介绍

在当今各国政府行政改革中，绩效管理成为各国改革的首选。美国是世界上唯一以法律形式颁布了政府活动绩效评价制度的国家，在其政府文件《参议院政府事务委员会关于政府绩效及成果法案的报告》中，明确提出了政府绩效管理体系的主要组成要素是：战略规划、年度绩效计划和年度绩效报告。战略规划是政府进行绩效管理的起点和基础。一个中长期的战略规划将详细说明每一个政府部门的基本任务，布置完成该任务的长期基本目标，并安排完成这些目标需要的资源。年度绩效计划明确规定了公共部门的年度绩效目标（作为战略规划中长期基本目标的分解和细化）和管理者及职员日常工作之间的关系。这些计划往往按等级排列，表明了按照顺序，哪些年度绩效目标必须完成，以确保完成下一级别目标。年度绩效计划必须包括目标，这些目标应当非常细致，他们应来自机构的日常工作，并以完成机构长期战略规划中的总目标为目的。同样重要的是在计划中论及达成目标所需的资源，亦即为完成绩效目标所得到的一切支持：足够的管理、技术支持、人力资源、预算资源和物质资源。年度绩效报告是对公共部门年度工作的评价结果，是对管理者、决策者和公众的一种反馈。报告应详细陈述年度预算中所列出的项目和拨款安排的实施情况，报告绩效计划取得的成果及目标实现情况，包括已完成的目标，还应包括对未完成目标的解释，无法完成的原因和推荐改革方案。最后，为了清晰地描述机构的绩效和为改革所做的努力，报告应该将绩效评价信息和项目评价结果联系到一起。

美国的政府绩效评价体系相对比较完备和周全，很多地方值得我国政府学习借鉴。但由于我国在管理体制上有很多地方不同于美国，也不能完全照搬其他国家的做法，应该结合我国实际情况，不断探索、完善适合我国国情的管理制度和方法。

三、完善我国政府绩效管理的途径

（一）加强理论研究，借鉴先进经验

1.要大力加强政府绩效评估理论的研究，协调理论工作者和政府部门的实践工作者共同努力，定性与定量分析相结合，建立操作性强的评估模型。同时，加强国家间政府绩效评估研究的交流与合作，注意吸收和引进先进管理经验，探讨和建立适合我国国情的政府绩效评估体系。2.采用先进的现代信息技术、分析技术、预测技术等作为技术支持。信息技术的快速发展加快了政府绩效评估所需大量数据资料的存储、分析、查询速度，增强了评估结果的准确性、可信性，增强了政府绩效管理的科学性和规范性。

（二）加强绩效管理的制度安排

1.完善绩效管理立法。要从立法上确立绩效管理的地位，树立绩效管理的权威性。绩效管理机构在政府中应具有相应的地位，保证绩效管理成为政府公共管理的基本环节，促使政府开展评估工作，以提高公共管理水平。2.颁布绩效管理工作制度，对公共管理评估的方式、内容、过程等问题作出详细规定，使评估工作有法可依，有规可循。3.建立激励制度。通过对政府绩效的奖惩制度设计，来强化公共组织人员的责任意识，调动政府部门降低成本的积极性，促进政府组织内部成员的竞争与合作，从而最大限度地发挥组织的潜能。

（三）建立有效的评估体制

建立合理有效的评估体制是推进评估事业发展的关键。政府管理部门内部的评估机构主要是通过对公共项目实施检查、回顾和总结，发现问题，吸取经验和教训，为未来决策提供依据和建议。公众作为公共服务的消费者对政府提供的公共服务质量最有发言权，理应成为绩效评估的主体。立法、审计部门的评估机构主要是进行公共项目实施的审计和监察，向立法机关、政府以及公众公布评估结果。同时，应该借鉴国外的经验，鼓励和发展民间中介评估组织。

（四）充分利用现代信息技术改善政府绩效管理

绩效管理所需要的信息量大，涉及的部门多，来自全国各个方面的信息、资料和数据都需要进行必要的统计、归纳、整理和加工，因此，必须充分利用现代化的信息技术，为评估工作对有关材料的收集与查询提供方便。要充分利用电子计算机和现代通讯技术，把国家各项公共项目的实施结果、实施过程的监测数据、已开展评估工作的资料、有关各地方和各部门乃至全国性的统计指标和数据等汇集形成全国性的绩效管理数据库，实现评估信息系统网络化。同时，要发展电子政府，加强政府行政的透明度和民主化程度。

（五）优化政府工作人员绩效

政府工作最终是通过工作人员来完成的，工作人员素质的高低将决定政府工作的效率与效益。要通过细化职位分工，加强对政府机关的组织、职位和工作分析，确定切合实际的人才引进政策，降低人才引进的成本；要重视人力资源的培训，增加公务员培训的机会，及时介绍新知识、新理论；要改革工资分配方式，拉大工资级差，改革公务员的非领导职位，减少政府机关的压力；同时，要加强公务员绩效评估的研究，确保评估的公平、公正，以提高工作绩效。政府机关要坚持“精简、效能”的原则，加强对人力资源的研究，降低政府工作成本。

学习政府绩效管理心得 篇4

政府公务人员作为行政权力的行使者,有“为政之要,唯在得人”之说。由此可见,政府绩效管理对加强公务员自身素质、提高政府工作效率、改善政府工作质量、改善政府形象等具有积极的意义。随着新公共管理运动的深入，政府公务服务质量也成为评估的范畴，围绕质量形成的指标数量不断增加，因此，政府公务服务行为方式、质量更需要绩效考核和评估。

绩效管理被一些发达国家引入政府改革的领域, 对政府实行绩效管理, 是我国行政体制改革的必然选择，随着我国改革的不断深入和政府管理水平的不断提高, 越来越多的地方政府开始推行政府绩效管理，以“经济、效率、效益、公平”为标准的公共部门绩效管理体系，政府绩效管理任务的最终落实要靠广大公务员干部队伍的统一认识和积极作为, 因此, 健全和强化对公务员的绩效管理是推动和保证绩效管理工作顺利有效进行的重要基础和保证。

一、绩效管理在推行中存在的问题

公务员绩效评估是绩效管理的核心环节, 也是一个世界性的难题, 是“最复杂且最令人头疼的行政事务”。我们认为, 我国公务员管理中还存在一些与绩效管理不相适应 1的问题。

一是绩效考核指标效度较低。公务员绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准确性和有效性，要建立科学适宜的评估指标, 就先要加强对各工作岗位进行科学的分析和准确的定位，不同部门不同类别不同层次的公务员应制定不同的评估指标体系。我们现行的公务员考核制度中规定的“德、能、勤、绩、廉”五项标准, 都只有原则规定, 绩效评估标准过于笼统, 评估内容大体相同, 部门之间、被评估者之间缺乏可比性;很多机构都没有工作说明书, 岗位标准，没有进行过工作分析, 在这种情况下, 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清, 评估者无法科学地“评”只能模糊地“估”。这就使指标提取的科学性上打了折扣, 随意性增大, 效度得不到保证。二是绩效管理评估方式单一。主要表现在:（1)重领导考核轻群众考核。绩效评估要么是领导说了算, 根本不考虑群众的评论;要么采取极端民主化的做法, 把决定权全部交给群众, 搞无记名投票好, 评估最终流于形式。(2)重定性评估轻定量评价。虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则, 但在实际的考核中, 因为考核指标的设定模糊, 无细化量化分解, 往往导致无法进行定量测评,这就造成了考核既缺乏科学性, 又难以避免随意性和片面性。(3)重年度考核轻平时考核。虽然我们也提倡年度考核与平时考核兼顾, 但实际操作上,对公务员的考核主要还是停留在年终的一次性考评上，再 者, 目前我们还缺乏一套系统且实用的平时考核办法, 而且有些部门根本就没有平时考核办法, 仅凭领导主观下结论。三是绩效管理主体非专业化现象较为普遍。公务员绩效管理是一种专业性较强的管理活动, 要求管理者具有相关的专业知识与专业技能, 特别要具备开发绩效管理系统的专业技能, 只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我们现行公务员评估方式一般是采用自上而下的单向评估模式, 评估主体与评估客体之间缺乏有效沟通。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的认识分歧, 而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。另一方面, 我们现行公务员评估主体一般由部门负责人、本部门人事等有关单位负责人和公务员代表三方组成。现实中很多从事政府人事工作的人员也缺乏相关的专业知识与技能, 评估很难做到科学化、合理化、规范化, 存在较大的随意性。

二、进一步加强公务员绩效管理的对策

一是构建必要的立法保障和制度环境, 增强绩效管理的权威性。法制化是西方公务员制度最突出的特征。如英国虽然没有制定公务员总法和基本法, 但公务员单项法规、条例、规定和细则比较完整。上世纪 70 年代以来, 英国议会先后通过了《平等工资法》、《退休金增加法》、《就业保障法》、《文官保密法》等, 加强了公务员的法律地位。我们要改善政府绩效评估现状, 就需要进一步深化政府体制改革, 努力通过完善政策和配套立法使我们公务员绩效评估走上制度化、规范化的道路。在制度设计中, 我们尽管不能照搬西方的模式, 我们也需要加快制度创新, 应逐步探索政务官与业务官相对分离的体制, 探索对不同类型公务员的分类管理模式。如对政务类公务员严格按照宪法和组织法进行管理, 实行任期制, 并接受社会公开监督，业务类公务员接受部门领导的领导和监督, 政务类官员不能随意干涉业务官的一部分权利,二是建立公开民主的绩效管理多重评估体制, 增强绩效管理的公信力。在公务员绩效管理方面, 应建立多重评估体制, 以对公务员进行多角度、多侧面、多途径的立体化的评估。目前对公务员的评估主要是公务员的自我评估、同事的评估、上级评估、党的组织和权力机关的评估,一句话, 以内部评估为主。但公务员不同于一般企业员工和普通老百姓, 他们肩负人民赋予的权力代表政府提供公共服务, 因此, 对公务员实施绩效管理, 很重要的就是要坚持人民标准、群众标准。近年来, 一些地方虽然也开展了“行风评议”等活动, 但总的说来, 群众评议的广度、力度、效度都还有限。当然,绩效管理是专业性很强、技术含量很高的研究活动, 除了社会公众对政府公务员进行绩效评估之外, 还有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构, 如社

会中介组织、第三方独立机构等。为减小评估的误差, 提高绩效评估的准确性, 还可以对评估者开展培训，为了消除政府绩效评估过程中的封闭性和神秘性, 有必要引导大众传媒介入。三是建立可量化的绩效评估指标体系, 增强绩效管理的客观性。绩效管理更重视“经济、效率、效益和公平”, 其与传统管理的一个最显著的区别就在考核指标的设计上, 考核指标的设臵更细化、量化、标准化和刚性化。加强公务员的绩效管理, 首先要在工作岗位分析的基础上设立科学的指标，对每个机构的职位先进行工作分析, 明确每个职位的具体职责, 然后再结合该部门的战略目标和所属的系统设臵指标。其次要充分考虑政务类与事务类公务员之间的本质差异和管理需求差异, 确立不同的评估标准。政务官的绩效主题以负责、公正、最大限度满足民众的利益要求等为核心"事务官则侧重工作效率、政策执行力、工作态度等标准的考察。四是选择科学的绩效评估方法, 增强绩效管理的科学性。首先, 坚持领导考核与群众考核相结合，既要做到领导考核为主, 体现行政首长负责, 提高行政效率，又要贯彻群众路线, 避免唯长官定论或极端民主化的现象。其次, 坚持平时考核和年度考核相结合。平时考核是年度考核的重要基础，平时考核必须形成规章制度及管理办法，要详细记录公务员的平时表现与工作实绩, 在此基础上,做到定期考核, 包括进行月考核、季考核和半年度考核,为年度考核提

供依据, 真正做到考之有据。五是强化公务员绩效管理功能, 增强绩效管理结果的刚性。绩效管理与绩效考核是不同的,绩效考核是事后考核工作的结果, 而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。要通过分析公务员的绩效评估结果,找出公务员绩效中存在的问题, 针对存在的问题制定合理的绩效改进方案, 并确保其能够有效地实施。要加大绩效管理工作的奖惩力度, 真正发挥绩效管理的导向、监督和激励功能。要严格考核结果的使用, 使绩效考核结果与公务员的进退留转直接挂钩，对那些业绩突出、品行良好的公务员不仅要加大物质激励, 还要给他们更多的精神激励, 提供更好的发展空间和更广阔的施展才能的平台，对那些不作为、乱作为甚至违法乱纪的公务员,要严格惩处力度, 确保绩效考核不变成“考核过场”。

政府绩效管理案例 篇5

也许是你的老总参加了一个获益匪浅的培训，或者看了一本让他拍案叫好的管理书籍，或者听了某位“高人”的指点„„于是绩效管理这个鲜亮的“西方美人儿”，便获得了他的青睐，并被他带回了公司打算隆重的许配给各个部门和员工。通常多数的老总会将为这个“美人儿”打扮和说媒的重任交办给人力资源部门或总裁办来做，出手阔绰的公司还会专程请来几个“外来的和尚”进行配合，于是在奋战多天后终于完成了一套很细致全面、隆重华丽的制度办法作为绩效管理这位新娘的嫁衣。接下来，你所在的部门领导在左思右想后选择了你来具体负责这项新任务，你也就有了一个类似“绩效管理专员”的新名字，遇到好的公司，为了让你更有积极性地照顾和调教好绩效管理这个“美人儿”，使各级领导和员工都能满意，还可能会给你加薪或提级来鼓励你。

别以为你得到了一个好差事。其实，当大家揭开新娘的红盖头，从此过上柴米油盐的日子后，发现这个绩效管理并不像他们之前听说的那个金发碧眼的美人儿。这个新媳妇实在是个惹人厌烦又头疼的女人，因为大家每天不能随心所欲地安排自己的工作了，做什么都得有计划，还得制定每项工作的目标，她还得让人力资源部或总裁办这个娘家定期要求“丈夫们”填报很繁琐的表格，检查是否负责任地在按计划过日子，如果哪位丈夫不幸没有完成预期的任务指标，还得扣工资，虽然做的好也会有奖励，但这个奖金多数情况下都只能够塞牙缝，更加要命的是在媳妇们的管理下各位“丈夫”还得拿到一起去对比评估，一定要分个三六九等„„于是大家就都开始向你齐声抱怨，还有强烈要求退婚的，大家的不满直接导致你的上级和上上级对你工作能力的质疑，也对这桩婚事是否真的“门当户对”产生了疑问。

如果你不幸遭遇了以上困境，那么，你也就从一个有着“绩效管理专员”头衔的先进人物，摇身一变成了一个“得罪人的小倒霉蛋”。小倒霉蛋如何脱困？如何将绩效管理在企业内部成功地推行下去呢？以下就是本人总结的几项在企业内部为推行绩效管理破冰的招数：

一、培养和锻炼正确的认知力

如果你是临危受命，初出茅庐，那么首先就必须对绩效的基本知识、理论要有个全面正确的认知。没有哪个大学单独将绩效管理作为一门专业课来讲的，所以你就需要给自己选择三、四本“教科书”精读一下，《绩效！绩效！》（巴克沃）和《绩效管理的魔方》（赵日磊）一西一中两本写绩效管理思想理论的书本人认为是非常值得一读的，另外可以根据自己在绩效管理技术方面比较弱的方面选择一到两本实用类工具书。谨记多则不宜，而且一定要选“名门正派”的。

需要学习的第二项内容就是熟悉你所在公司的各部门工作和各项业务。将各部门的职责说明书、公司每年的经营业绩考核指标的内容以及公司三年战略规划书尽快熟记下来，个人认为是一个快速了解公司业务非常有用且必要的途径。另外虽然人力资源部属于行政职能部门，但作为绩效专员就需要尽量的弥补在公司专业技术方面、市场方面欠缺的基本知识。

以上提到的两点，其实比较简单，只要我们做个好学生就可以做到了，但这还不够，我们更要锻炼的是对自身角色的认知：绩效管理专员不仅仅是做绩效管理工作的，不仅仅是人力资源部或综合部的一员，也不仅仅是一名没有管理头衔的普通员工。

因为绩效管理在企业中的重量级地位，因为绩效管理本身对于企业和员工的巨大的影响力，这就决定了绩效管理专员的角色的特殊性以及这种角色所赋予我们工作中应该树立的高标准、高要求，进而需要我们必须站在更高的层面、更全局的角度对经营管理现状、对公司的战略发展以及领导层的管理方针和意图进行认知。因此，看待绩效管理涉及的方方面面的问题以及矛盾，就不能简单的去归结为绩效管理的问题，就不能只站在人力资源管

理的角度来分析，更不能只考虑客户、基层员工或者管理者单方面的意见及得失，如此这般，作为一名“小小”的绩效管理专员所提供的建议、所做出的决策、所采取的方法才有了更客观更广泛更深刻的影响力。

二、四两拨千斤，借力打力

善于运用绩效管理赋予的权利，以政策为盾，用制度说话。因为绩效管理专员的职位低，显然是说了不听，说了不算，如何让绩效管理制度推行下去，建章立制就非常必要了。所以一定要把公司的绩效管理办法、绩效管理实施细则或操作手册写好，由公司一把手签发下去，责成各单位、部门好好学习，并将绩效管理的实施效果列为各级管理者的任职考察考核指标之一，就会省了很多劲儿，也免了很多的口舌之争，关键是能更有力地强行将绩效管理体系推行下去。

制度、办法发下去了，还有一项基础工作是非常必要的，就是从职位管理入手，对现有职位说明书进行梳理，做好职位分析，对人岗匹配情况进行重新的调整，如果你们公司刚刚做过这项工作，那恭喜你不用再劳神劳力了，但如果你所在的公司还没有建立比较完整的职位管理体系，或者已经3年以上没有做过职位梳理和优化工作了，就需要你来建议尽快启动这项工作，虽然工作很费时、很艰巨，看似在做职位管理的事情，但对做好员工的绩效管理工作却意义重大。

都说绩效管理是“一把手”工程，公司的高层应发挥自始至终的精神支柱的作用，所以争取领导层的重视与支持是绩效管理体系能否顺利推行下去的关键所在，因此，在各种公司重大的会议上，在给领导准备的讲话稿中，或跟领导提议：在会议发言中表示对实施绩效管理的支持，并对参会人员提出相关要求，借领导的影响力提升绩效管理工作的影响力。

三、化有形为无形，心中有而手中无

最上层的练级招数，当然是软功的修炼，通过谆谆善诱、潜移默化的推动和影响，以促成绩效管理体系的成功推行，在此，总结以下三点，希望能给同仁们一个参考。

理解并帮助员工改善绩效管理的被动处境，引导员工主动地和他的上级沟通，提示员工关注自己的绩效表现和绩效评估结果，通过提高员工的主动性，给管理者的一个反向作用力，由下而上推动绩效管理工作的实施。通过涉足其他部门的相关管理工作，让其参与到绩效管理中来，一切涉及绩效考核、奖惩等方面的制度政策出台，一定要事前争取其相关部门与你这名绩效管理专员沟通，相关文件一定要经你们人力资源部会签，防止“多张皮”现象出现。

培训和宣贯是永远要做的，但其方式可以多种多样，无孔不入：比如可以在公司电子邮件设置中把绩效管理的定义作为一个签名，这样每当你给各级领导和同事发邮件时，就是一次告知；可以给所有领导派发绩效管理相关的有趣的书籍；邀请各级管理者亲自为员工讲授绩效管理知识；把绩效管理制度、摘要做成备忘便签打印出来给分发给大家。

最后，推荐我曾在所服务的公司建立的两个工具：一个是利用公司内部办公系统，创立了绩效管理电子期刊，号召大家将看过的绩效管理相关的好文章、工具、课件上传，并开办了绩效管理的BBS.第二个工具是“阳光工作日志系统”，员工可以利用这个系统按日、按周填写日常的工作计划和完成情况，本部门领导及同事都能通过此平台看到员工的日常工作，上级领导可以对下属工作进行及时交办，且能直接利用手机终端进行在线处理。日志的使用，对员工日常工作进行了细致记录，培养了员工时间管理和计划能力，特别对一直不好评估的职能部门员工的绩效，提供了详实的依据。

扎根绩效文化,创新绩效管理 篇6

党的十八大明确提出“”。国家税务总局党组书记、局长王军也对绩效管理工作作出了重要批示，将绩效管理提上工作日程。加强绩效管理，以绩效管理为抓手，不断提升工作质效，真正发挥绩效管理“指挥棒”的作用，持续推进各项税收工作不断实现新突破，迈向新台阶。当前绩效管理存在问题。

一、管理理念不明确。

绩效管理强调组织和个人的一致性，组织和个人共同成长，形成“多赢”局面。而实际中绩效管理大多沦为管理者管人、用人，应付差事的工具。特别是基层税务部门，税务干部对绩效管理的理念认识错误，将绩效管理等同于绩效考核。从绩效计划的制定到结果的使用，绩效管理局限于考核小组一个部门的工作。这种淡化绩效管理理念的管理模式，偏离以管理和发展为中心，难以实现持续改进、持续优化的功能。

二、指标体系不完善。

现行绩效考核指标只是大量指标简单累加，依靠单纯的细化指标来加强绩效管理，没有通过税收发展管理战略加以开发设计，缺乏灵活性和创新性；过分注重征管数量的考核，忽视了对能体现优化纳税服务、信息化建设等征管质量的考核，指标体系不完善。没能全面衡量税收工作，不利于税收工作的持续、健康发展。

沟通渠道不畅通。

绩效沟通是绩效管理的核心环节，往往也是绩效管理的薄弱环节。事实上绩效管理是一个持续交流的过程，一定的事先沟通是必不可少的，有效的事中沟通能够事半功倍，及时的事后沟通能够促进改进。绩效管如果理缺乏沟通，上下级部门信息不畅通，税务干部的不足不能很好的纠正，绩效管理就会变得可有可无，这种本末倒置的做法不仅使工作不能达到预期的目标，也不利于个人的成长和进步，违背了“以人为本”的思想。

如何解决绩效管理中存在的问题，使管理更加科学、规范、可持续，是我们需要迫切解决的问题。管理学上有一句名言，说的是三流的企业人管人，二流的企业制度管人，一流的企业文化管人。因此，创新绩效管理，注重培育绩效文化，以文化塑人，建设优秀队伍，方能助推税务绩效管理顺利运行和长远发展。

绩效文化是一种软实力，是基于长远发展方向和愿景，通过对部门战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。虽然绩效管理与企业文化都是为实现企业战略提供保障的，都能够对员工行为和思想产生影响，也就是价值导向功能，都是企业发展过程不可或缺的成功因素，但它们是不能划等号的。首先绩效管理是企业管理的一种方法和手段，而企业文化却是企业发展过程中逐渐形成思想和认识；其次绩效管理方法具有变化性和阶段性，可以通过一些制度进行调整，而企业文化却是企业发展过程中长期形成的，对企业的影响具有长期性和持久性；再者绩效管理与企业文化存在转化关系，我们企业的企业文化方向一旦确定，是需要绩效管理来持续强化，逐渐固化，习惯成自然，最终转化为真正的绩效文化。只不过绩效管理是通过目标分解、计划实施、指标考核等能够切实感受到的来支撑的，姑且称之为“硬绩效”；而企业文化则通过经营管理理念、企业精神、员工行为等精神、思想层面来支撑的，姑且称之为“软文化”，这样软硬结合、刚柔相济、虚实有度的相互支撑，保证了企业能够沿着正确的轨迹实现企业的愿景。如果企业的绩效管理与企业文化的方向不一致，就如同拉马车的马用力不同向，结果会使马车偏离目的地，甚至造成人仰马翻的惨剧。

一个组织有其自身优秀的组织文化对组织来说不仅有推动经济效益增长的作用，对组织人员的凝聚力和团队协作能力也是十分重要的。绩效文化是在绩效管理的过程中形象哼所形成的一种对组织，对绩效来说高度集中的意识形态。、不可代替的作用，具体表现为：

一、促进绩效目标的实现。绩效文化一旦形成，就使组织内人 员对组织的绩效构成形式有了认同感，这种认同感不仅能 够激励员工更好的为组织服务，提升自己工作业绩和效率，更加能够使得员工对整个组织有归属感，从实质上以绩效 文化下的绩效体系为工作评价指标，以得到更好的工作提 升。这种文化氛围也能够为组织中员工提供一个良好的工 作环境，要想绩效管理得以有效的实施，就要充分运用绩 效文化的作用，使其的推动作用发挥到最大化。

二、规范行为。绩效文化是在长期绩

效管理的过程中形成和发展起来的，不仅代表着组织领导 人对组织的根本指导原则和思想，更是组织员工绩效内容 和绩效管理的一个反应。绩效文化的内容并不是一成不变 的，在长期工作发展的过程中，会随着组织工作内容和领 导人更迭的变化而变化，初期的绩效文化的形成对其后绩 效管理的方向和手段有着指导和推动作用。在大方向下指 引着绩效管理内容的不断变化，以期寻找到最适合本组织 发展的绩效管理方式和手段。

三、绩效文化同时又可以

反馈出绩效管理的手段和方式的正确性。一个

组织要实现其效益最大化或者其它的目标，就必须要有一 套属于其自身的绩效文化和绩效管理体制。这其中更加要 注重的是高绩效文化对于员工行为的引导作用。绩效管理 是一个多层次，有互动的管理过程，在公共部门表现的更 为突出，这是因为往往一件事情的解决需要设计的部门在 两个以上。这就涉及到需要多个部门的员工去处理。此时 高绩效的部门就发挥了重要作用。而一个实力雄厚的组织 必然会给员工带来多方位，多层次的丰厚的薪酬待遇，培 训和晋升机会，推动员工的工作积极性。员工工作积极性 4.绩效文化建设的途径

一、广泛的宣传

在组织中对绩效管理下形成的绩效文化进行广泛的 宣传，使组织中的员工在了解绩效管理方式的基础上深 入认识绩效文化，把建设绩效文化的理念传达给每一个 组织成员，并表达出绩效文化对组织发展有利的信心。

二、有效的培训 定期在组织中进行培训，使员工对绩效管理的体系 充分认识的前提下，升华组织绩效管理的内涵。

三、发挥激励作用

绩效文化在公共部门组织中的形成，会增强员工对 于公众服务意识的加深，使其更好的进行工作。提升自 身绩效。在自身绩效提升之后，组织管理者会对员工进 行激励，从而使员工更好的认同组织的绩效文化，为绩 效文化建设增添一份力量。

绩效文化是一种氛围，是一种风尚。

依靠绩效文化的熏陶、导向作用，通过有感染力的贴近群众的载体，将绩效意识潜移默化地植入每

一个地税工作者的心田。春风化雨，润物无声。将建设绩效文化其所内蕴的精神、理想、价值观念、道德情操、行为准则影响地税工作成员，从而使人们自觉不自觉地追求绩效的文化价值。

要通过绩效文化落实绩效管理，考核结果应用浓烈绩效文化，树立浓厚的绩效意识，营造人人

讲绩效、人人重视、人人参与绩效管理的氛围，树立一种“你强，我比你更强”的竞争意识，培养

一种“与时俱进、与众不同”的创新意识，持之以恒地营造催人奋进的环境。绩效文化具有凝聚人心、增强力量、同心同德的整合功能。绩效文化是一种精神状态，有什么

样的精神状态，就有什么样的工作状态，激情不仅是一种可贵的状态，更是一种可叹可赞的风范。

要使每一个人都以激情去工作。每一个人都发挥长处，重点放在挖掘人的潜能上。在以和谐为主流 的当今社会，要以人性化管理为新导向，提倡关心人、尊重人、激励人的人本管理，升华、拓展、丰富社会主义核心价值体系，建设美好的精神家园。希望集团提出：“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律冶厂”，体现人性化管理的真谛：制度执行的刚性和情感理

最终效应体现

在地税系统内上下同心、目标一致、良性互动、同频共振上。同频，则步调一致。共振，则协作同

心。同频共振，让目标与职工追求一致，形成合力，产生共振，寻求共鸣点，寻找“最大公约数”，则必能取得绩效管理最佳效应，实现更高水平的“三个一流”。

人本是散落的珍珠，随地乱滚，文化就是那根柔弱又强韧的细线，将珠子穿起来成为社会。文化，是最重要的黏合剂。

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化——任正非。

念的并存。

2、无缝沟通，是指绩效制定者要与员工保持沟通，使员工 绩效目标与企业目标达成一致。在设定绩效目标时，管理者唯 有同员工进行充分沟通，让全体员工都能够理解企业的目标是 什么，员工个人绩效目标在企业绩效目标的位置和作用，这样 才可能得到员工的理解和支持，这样双方才能就目标达成一 致。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工 实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工 需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努 力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员 工改进和提高业绩；帮助员工获得完成工作所必须的知识、经 验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己 的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，这样 不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的 发挥绩效考核的激励作用。、持续改进，是要求建立起企业绩效管理体系的持续完善 的机制。持续改进一方面是绩效管理适应企业文化发展的需 要。企业在持续发展，企业文化在不断变化，绩效管理同样也 要跟得上企业发展的步伐，适应企业文化的变化并且利用企 业文化的力量化解绩效管理中那隐形矛盾。预防企业在运行 中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的 不可预知性；另一方面是绩效管理制度本身不断完善的需要。任何一项制度规定都不可能尽善尽美，一劳永逸，绩效管理体系 更甚之

浅析政府绩效管理体制问题 篇7

1. 政府绩效管理体制理论研究欠缺。

很多内容量化难以量化, 决定了政府绩效管理体制的公共性, 在政府绩效管理体制方面, 针对中国实际情况从而进行的系统全面的和具有可操作性的研究成果尚未体现, 由于我国政府绩效管理起步较晚, 从而使现在政府部门绩效管理体制基本处于萌芽的状态。关于政府绩效管理的学术文献针对中国目前的现实状况都处于表面形态, 大都注重引用西方国家目前的研究成果, 从而使政府部门绩效管理的实践盲目性加大。当前, 政府部门绩效管理体制研究主体是一些高校等科研机构, 政府部门一般主动参与的甚少。

2. 从绩效评估方面来看, 缺乏科学化的绩效评估体系以及评估机制。

虽然强调提高行政绩效在我国政府机构改革中, 却停留在较为抽象的的层次上, 目前仍然缺乏具体可操作地量化政策性指导分析, 不仅没有相应的法律、法规, 还没有政策作为制度的保障。绩效管理和评估活动在当前各地各部门采用, 大多数都处于自发状态, 仍然缺乏相关的法律、法规和政策的依据的保证体制。

3. 政府部门绩效管理体系不完善。

一是评估主体仍不健全。政府部门从评价地参与者来审视, 评价主体缺位的误区在政府绩效评价方面仍然存在, 不仅重视自我的评价, 漠视社会的评价以及只注重社会的评价, 从而忽视自我的评价主体;二是科学的评估指标体系尚未建立。目前绩效评估不仅存在片面将经济业绩等同于政绩方面, 将经济指标等同政府绩效评估指标指标单一、缺少科学性标准;三是评估方式存在一定的误区。从评估的方法上层面上分析, 政府绩效评估存在重视定性评估标准、忽视定量评估标准的误区。从评估手段层面上分析, 我国对政府部门绩效评估主要是定期进行评估着手考虑, 缺乏完善的监督制度。

4. 政府部门绩效管理体制的信息化程度不高。

政府部门绩效管理的信息化程度偏低, 从而使政府绩效管理产生了沟通和交流障碍。当前, 甚至连信息公开的法规在我国大多数省市都没有制订, 从而使政府绩效管理带来了严重的障碍, 阻碍了推进政府绩效管理快速发展的进程。

二、我国政府绩效管理体制问题原因分析

第一, 较国外来说, 我国政府绩效管理理论和实践发展比较落后, 并且对国外政府绩效管理经验系统性与适用性研究还不够, 使得各地的政府绩效管理缺乏科学的规范和标准。十多年来, 在我国政府部门当前所开展的绩效评估体系中产生, 对公务员个人的评估是最为重要的, 目前缺乏对政府组织层面的评估, 特别是对地方政府高层领导进行有效的绩效评估, 这是不全面的。造成这种状况地一个重要原因是是我国当前政府部门绩效管理大多数都是是由政府主导的, 换种方法说是由于当地政府领导倡导并且推动形成的, 实践证明, 必须将二者有机结合起来, 才能促进政府与社会公共组织整体绩效的提高。

第二, 政府绩效管理缺乏相应的政策指导和法律标准依据, 我国政府绩效管理仍然处于自发状态, 缺乏相应的系统的法律法规, 作为保障, 从而导致政府绩效管理往往都伴随着一定的盲目性以及随意性。就“最能体现出持久和动态发展特性, 经历数任省委书记和省政府主要领导的调整, 但仍缺乏完善的法律制度保障。人们, 包括行政管理学者专家在内的人士, 对它的持久发展依然存在着担心和疑虑。

第三, 政府绩效评估的主体过于单一, 非利益主体的评价者的评估在绩效管理方面缺少必要的资料数据给予保证。当前政府绩效评估大多数都以以官方评估标准为主导方向, 部分采用纵向发展的内部绩效评估形式模式, 按照上级政府部门对下级政府进行评估审查。评估主体由于利益的关系流于表面的形式和平均主义的形式模式。再加上评估主体的过程不公开透明, 缺乏外部的监督标准, 从而导致我国政府部门绩效管理的封闭性评价与评估效果的非客观性评价矛盾。对于少数有幸获得评价组织权的第三方的评价主体来说, 它们因为我国的行政运作方式等种种原因, 获取所需的政府行政信息相对困难, 尤其是难以得到说服性强的数据资料。例如“甘肃模式”中兰州大学中国地方政府绩效评价中心等, 就曾遭遇到这种尴尬。

第四, 政府绩效评估的指标结构不合理, 政府绩效评估的指标结构异常重要, 它关系着政府绩效管理的导向, 是政府绩效管理能否贯彻落实科学发展观的一个关键。我国政府绩效管理的评估的指标结构尚不合理问题标准主要表现在三个方面:首先, 重视经济增长的指标, 轻社会进步发展指标, 对于政府给予服务的数量和质量标准、公众满意的程度指标体系缺乏关注形式;其次, 注重短期产出效果, 缺乏对长期效益的关注;最后, 重正向的指标体系, 轻视负向指标体系, 从而降低行政管理的效率。造成上述问题的原因有主要有两个, 一是对当地的经济和社会发展情况, 特别是人民群众的诉求不了解;二是对中共中央提出学发展观理解的不到位。

当前, 国内外政府管理形式多种多样对于政府绩效管理, 其中大多数都富有特色的形式组织管理的形式:例如英国的雷纳评审、加拿大政府部门的改革行政方案、欧美的政府在自评方面计划中及我国政府绩效管理体制模式的“五种典型模式”等。以此类推这些实践经验的教训产生很大障碍, 分析政府绩效管理的组织模式并且进行比较的研究, 提出政府绩效管理的创新理论形式与组织模式, 从而为中国政府绩效管理体制评价的提出了适宜的理论模式, 所以提升遏制中国地方政府绩效管理评价实践的盲目性、任意性。

三、完善政府绩效管理体制对策建议

1. 成立专门的权威性政府绩效管理机构。

绩效管理不仅是政府和各个政府部门牵涉面很广的总体性且创新型工作, 必须成立专门的权威性组织的机构负责其运作, 以利于打破原组织、制度、文化的惯性存在, 有效地进行行政管理创新。根据我国各地实践经验, 一般来说, 应由绩效管理的相关部门, 如人事部、监察部、各级政府办公机构等, 同学术性机构和社会力量等组成专门机构, 配备相应的组织资源, 方能有效开展适应当前政府经济形式的政府绩效管理工作。

2. 完善政府绩效管理相关的法律法规建设。

政府绩效管理不仅是深化行政管理体制改革重要举措、还是提高政府执行力的关键性工作, 必须完善相应法规成为国家可靠的法律的保障, 依照法律实施。一是要制订相应的绩效管理办法法和相关制度政策, 并且围绕绩效的评估整合目前的制度。政府机关有效实现行政务绩效提升的前提条件和有力保障是依法行政, 用专门的政府绩效管理法约束, 依照制度形式确立绩效管理、主体、责任、奖惩和信息发布等合适的操作原则, 所以确保绩效管理的严肃性工作、全面性和有效性绩效管理模式;二是要完善以政府绩效为导向的机关人事制度形式。对于现有公务员管理制度的指导思想都是从德、能、勤、绩、廉角度等体现个人绩效表现, 未包含体现个人对组织绩效管理贡献的相关标准。完善以绩效管理为导向的机关人事行政制度, 兼顾个人绩效和组织绩效两个层面标准, 为求公正、全面、客观的奖励先进方向。

3. 加强对政府绩效评价管理机制的研究, 对政府

绩效评价组织的管理流程进行优化, 使政府绩效评价的效率和质量提升。政府的绩效评价不仅是一项系统的、复杂的工作流程, 绩效评价环节增多、内容广泛全面、信息存储量大, 由此奠定了政府的绩效评价。不仅需要投入大量人力、财力和物力。浪费大量的人、财、物, 且未能达到预想评价的目标, 将直接影响了评价的效率水平。我国政府绩效管理存在诸多问题的原因, 首先, 研究建立政府绩效评价的国内政府管理机制具体指:绩效评价的管理体制、政府评价的相关立法、政府绩效评价的监管和行业规范、政府绩效的结果管理方面的问题全面体现, 从而使我国政府绩效评价管理活动的持续和有序开展。对于政府部门具有重要作用。其次, 从中国的政府行政管理实际情况出发, 基于不同评价类型的组织模式形式, 规划出管理技术标准及组织模式操作规范, 有利于提高政府绩效管理的效率水平和服务质量。

摘要：随着社会政治经济的快速发展, 政府部门绩效管理不论是在理论还是实践两方面都有很大的成就。但是从总体上看仍然处于起步阶段, 绩效管理体制实践中还存在着许多的问题, 主要表现在:政府绩效管理体制理论研究欠缺, 政府部门绩效管理体系不完善, 政府部门绩效管理体制的信息化程度不高。其原因是政府绩效评估的主体过于单一, 政府绩效评估的指标结构不合理。完善政府绩效管理体制, 应成立专门的权威性政府绩效管理机构, 完善政府绩效管理相关的法律法规, 加强对政府绩效评价管理机制的研究, 对政府绩效评价组织的管理流程进行优化, 使政府绩效评价的效率和质量提升。

关键词：绩效管理,政府绩效,体制

参考文献

[1]张子龙.政府绩效评估的制度基础[J]河南社会科学, 2009 (6)

[2]张玲.公共部门绩效评估中的价值考量[J].郑州大学学报 (哲学社会科学版) , 2008 (1)

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[4]陈文清, 廖廷辉.关于建立政府绩效管理制度基本框架的思考[J].中国行政管理, 2009

从绩效考核到绩效管理 篇8

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）