it项目管理失败案例
2012-07-19 17:09:12 来源：CIO时代网 互联网
C运输公司位于华中某地，是中国较大的运输企业之一。主要从事货运、油运、集装箱运输及其他特种运输服务，除此之外，该公司还经营旅游、房地产、制造等多种业务。
公司业务众多，同时该公司的下属子公司在地域上分布也比较散，下属的八个大型一级子公司分布在四省两市，作为整个集团企业的C公司在综合协调管理方面存在非常大的难度。
为了搞好全公司的综合管理，使总公司能够全盘了解整个企业的经营状况，协调各方面有效运作，使各个分公司步调一致地运转，从而发挥整体优势，总公司专门成立了一个经营活动分析决策小组。组长由副总经理林刚担任，小组全盘负责整个集团的经营信息的收集、整理和分析，并提出决策思路。C公司有一个信息中心，主要负责企业的计算机管理系统的维护和开发，其中，开发这块是一个叫梅铁的人负责。
数据拖经营后腿
工作组工作的头几个月里，已有不少问题显现出来。
具体表现在三个方面：
一、下属子公司数据难以及时汇总提交。除了子公司统计上报有时不及时外，各公司数据上传方式也各不相同--传真、邮寄书面报表、通过电话线直接报数据，还有的是通过软盘（那时互联网还不普及），五花八门。这些数据到总公司各部门后又经过手工汇总填表才成为决策分析能够用的数据。整个传递、汇总、分析填报的 过程要花2到3周。经常出现的情况是当数据收集齐了、报表出来了，工作组开会作经营决策分析的时候，决策的内容是上个月的，也就是事后决策，毫无意义了。
二、数据不一致，即经过汇总的数据，通过各部门的报表出来后，相同的指标具体数值却不一样。如财务处的人员工资总额与劳资处报的不一样，运输处报的每吨公里耗油量与技术处报的不一样，如此种种，虽然差别不大，但常常使经营分析小组无所适从。
三、数据和分析手段有限，无法进行深入分析。各部门提交的数据是经过层层汇总填报出来的，到了工作组就只有一个总数了，当发现一项数据有必要进一步分析时往往只能向下追索一层数据，如果还找不到问题就只有作罢。同时作为手工计算难以运用数学模型作出复杂的分析计算。
这三个方面问题的存在，使得经营活动分析工作难以有效开展。
在这种情况下，林刚想到通过计算机数据快速传输和快速处理，应该能很好地解决这个问题。具体任务落在了梅铁身上，并要求在两个月内完成。
边界问题
信息中心有一定的开发力量，而开发这套系统需要对C公司各部门业务和现在使用的计算机管理系统很熟悉，梅铁决定由信息中心自身承担起这项开发工作。随着开发的进展，梅铁意识到这是一个混乱和充满变数的项目。
首先是系统的边界问题。各部门已经不同程度地用了计算机管理。财务这一块已经建立了比较完善的财务管理系统，总公司、二级和三级子公司都应用了统一开发的财务管理系统，并且能够通过点对点的数据传输实现报表的汇总；技术处也已有燃耗统计系统，但是数据是由各子公司报上来再由技术处录入后生成各种报表；劳资处是信息中心自己开发的管理系统，有什么进一步的需要都好说。其他部门基本上还没有相应的计算机管理系统。
如果系统边界定在各子公司，那么财务系统不仅没有充分利用，而且还要增加财务人员的数据录入量。这样的话，等于又重复开发了部分财务报表系统，不仅得不偿失而且在时间上也是来不及的。燃耗系统和人力资源管理系统都有相同的情况。边界统一划在子公司，还面临是否与子公司现有系统接口的问题。经过反复考虑，梅铁决定不统一划定边界，如果总公司现有的系统能够连接就与之连接，从现有系统中抽出分析所需的基础数据。没有系统的就由子公司相关人员录入再将数据传输到总公司汇总。至于子公司的系统一律不考虑连接。
系统边界定下来后，接着就是数据的统一问题。在上报的数据中，来源于不同部门的指标相同但数据值有很多不一致。
能不能通过计算机来解决，如何解决，这是必须考虑的问题。通过深入细致的分析，梅铁认为，有些可以通过计算机解决，有些是管理方面的问题，在相关部门的配合下可以解决一部分。
第三个问题是如何运用各种数学模型对数据进行深入分析。考察了相关工具和平台后，梅铁认为这方面没有太大的问题。确定了这些大政方针后，梅铁就带领开发队伍边作详细设计边开发了。然而当他们着手具体的开发工作时，才发现更大的问题还在后面。
统一数据
首先是与现有系统相衔接的问题。财务系统是由子公司投资的一家计算机公司开发的，该公司在技术上十分配合，但问题是两套系统在技术平台上很难结合。
财务系统开发的比较早，同时也考虑到可靠性的问题，应用的是UNIX操作系统和INFORMIX数据库，这种平台与当前系统的WINDOWS NT和MS SQL SERVER很难直接连接。
好在财务系统的开发商非常配合，共同研究想出了一个变通的办法。那就是在财务系统上开发一个小程序，将需要的财务数据传换成通用格式的文件，通过这个文件将数据导入新的系统。
同样的问题也在燃耗系统发生，具体原因倒不是平台不一致，而是数据结构不清楚。该
系统是3年前请某高校的一个教研室开发的，由于人事变更当初的开发者早就去无踪了，又没留下相关文档，直接分析现有系统又不现实。面对大量的数据而无从下手，只好放弃该系统，自己从基础做起。
人力资源系统相对要顺利一些，可以直接与现有系统相连并可以实时取出数据。对于子公司五花八门的应用系统，信息中心是再也没有精力和耐心与它们一一对接 了，统一做一个录入程序，让子公司各部门有关人员各自录入。虽然数据总量比较大，好在分散在各子公司各部门，录入人员基本上能接受。
数据是能够收集上来了，但由于数据的来源不一，这些数据是按照不同的格式和标准组织的，相同的数据在不同的数据表中按照不同的字段名和不同的格式存储。这种不一致的数据格式在整个数据库中占20％多，而这些相同指标的数据只有统一对应起来才能进行与其他数据的关联比较，否则的话数据再多也只是一盘散沙。
数据分析功能的开发相对数据采集和整合要容易一些。原先的构想是对运用一些商业智能工具如BO、SPSS来对集中的大量数据进行挖掘和分析，但是后来改变了这一思路。一是因为购买正版的商业智能工具所花费用不是一个小数目，一套基本版的BO就要40万人民币，这大大超出了预算，同时也需要花一定的时间来熟悉使用。另一方面作为分析系统的用户——工作组，主要还是需要他们自己设计的一些表格，至于进一步的数据挖掘，要求并不很高。梅铁采取了折衷的办法，先完成必要的报表，再运用一些分析工具制作一些常用数学模型分析。
经过历时2月的紧张开发，整个系统终于完成了。把历史数据拿来试一试，结果基本正确，为了赶在月度分析会上使用，系统测试就这样简短而匆忙地完成了。通过连接、安装、分发，系统基本到位，万事具备只等数据了。
建设没有变化快
工作组在系统开发的这两个月里，仍然采用老一套的报表收集和分析方法，问题是越来越大。工作组大部分时间不是用在分析上，而是花在数据的收集和计算上，决策工作难以推进。现在希望的目光都集中在这套新上的系统上。信息中心也不负众望，在工作组的督促和信息中心人员的指导下，数据通过各种渠道陆陆续续汇集到总公司计算机房服务器的数据库中。开会的那天，林刚着实得意了一把。看着投影屏幕上哗哗翻动的表格、流畅滚动着的数据、色彩丰富形式各异的分析图形，兴奋之情溢于言表。除了赞叹计算机应用的美妙外，也把信息中心的工作大大肯定了一番。
这次分析决策系统的亮相算是一切顺利，再往后，问题就慢慢地暴露出来了。由于这套系统本身就搭建在一个不统一不坚实的基础上，就像建筑在一堆乱石上的楼房，一旦有那一块石头发生松动，整栋楼房就会分崩离析。而基础的改变，在这样一个竞争激烈的市场环境中是无法避免的，系统的崩溃也就只是时间的问题了。
第一块松动的石头就是人力资源系统。该系统是公司自己开发的，系统的开放性较好，数据的提取很方便。但从功能上讲比当前市场上成熟的人力资源管理系统要简单，只能够满足人员管理的一般需要。同时计委和经贸委共同推荐了一套人力资源管理系统，虽然没有要
求必须购买，但是很多要上报的报表在该系统中都有现成的。在劳资处强烈要求下，人力资源管理系统更换了，于是分析决策系统的问题就来了。
第二块松动的石头就是工业子公司的组建。总公司下属的很多子公司都是综合性公司，有运输的也有制造的、房地产的。现在总公司实施了一个工业重组的方案，把所有子公司下属的工业企业合并一个独立的子公司，由总公司直接管理。这样一个合并不仅带来机构人员的变化，也带来了数据上报来源、统计数据指标以及统计分析方法的变化。这些变化都需要分析决策系统做出相应调整。
第三块松动的石头是部分业务统计指标的增加。由于分析决策系统采用了大量的关联对照表来解决基础数据规则不统一的问题，因此每次涉及到这些关联数据的运算 都要一一查询相关的关联表，大大降低了系统的运行效率。而这些关联表的数量会随着不一致指标的增加呈几何级数增加。这些关联的增加不仅降低系统性能，也使 系统复杂度大大增加，达到一定数量后，系统就达到崩溃的边缘了。以燃耗统计指标为例，为了降低燃耗成本，总公司在一定范围内推行一种新型的燃油，以替代原 来使用的燃油。新燃油的使用情况需要通过报表数据反映出来。这一个燃耗指标的增加，相应增加了3个关联对照表，燃耗统计数据的速度大大下降。
接着第四、第五块石头松动了……
变化的速度大大快于信息中心开发速度，问题不断产生，开发人员也不断修改，但缺口是越来越大。在第二个月的分析会上就已经有少数数据出不来，到第三个月就有不少的数据出不来，到第四个月就只有少数数据出来，第五个月……
关键词：IT项目,信息安全管理,措施
1 引言
公司与军方合作比较广泛,有一个关于武器设计的项目。由于项目的特殊性,整个项目的安全要求高,本着“安全第一,应用第二”的原则,对内部网络的建设从发展的眼光出发,将前瞻性与实用性相结合,在分析信息系统风险的基础上,制定出信息系统风险应对措施,进行风险控制,降低信息系统的风险,保障信息系统的安全。
2 安全需求分析
2.1 信息安全范围需求
确保整个系统在建设之中和建设之后的维护的安全性同,所涉及的范围包括内容有:1)信息,包括数据、资料等;2)硬件、软件;3)环境及支持设备;4)参与人员的管理;5)网络通讯设备;6)存储设备。
2.2 信息安全优先级需求
按由高到低的顺序,依次是关键岗位人员的管理、重要涉密信息、存储涉密信息的存储设备、网络通讯设备、服务、软件、硬件、环境支持设备。
3 风险识别与分析
风险识别与分析从潜在的危险和系统的安全威胁等方面进行。
3.1 潜在的威胁
潜在威胁主要来自内部和外部。其中来自内部的犯罪主要是其一:纯粹出于经济目的,或其他目的,利用自己可能的手段窃取信息,破坏信息系统;其二则是在外部罪犯的指使、收买下,在可能获得外部技术支持的情况下,对信息系统实施攻击。信息网络系统对两种内部人员的犯罪都应有所防备;该项目信息安全保密实施的重点是防止系统的破坏和信息的损失。
3.2 系统的安全威胁
该单位系统与外界是物理隔离,所以通信数据被窃听的概率很小。但仍然存在如下威胁:非法访问、电磁泄漏、假冒;抵赖、破坏网络的可用性、失误操作、病毒侵害、自然灾害和环境事故、电力中断。
4 风险响应规划
根据上面风险识别与风险分析结果,制定以下风险应对措施。
4.1 涉密信息传输与存储方案
该单位信息网络系统是一个涉密级别达到机密级的信息网络,因此,按照国家保密局的规定,秘密、机密信息在所科研区等封闭区域内的传输可采用光缆或屏蔽电缆,如果采用非屏蔽电缆而又不能满足与其他并行线的线间距要求时,必须采用远程加密传输。该单位的信息加密必须采用国家指定的算法,不得使用国外算法;该单位的信息加密可采用密文存储和存取控制两种方式;加密算法每三年必须更换,算法提供单位必须是同一家单位。
4.2 物理安全管理方案
对于出入存放机密级和机密级以上信息的设备地方,必须建立严格的审查登记制度,保证所有出入存放地的人员必须留有书面纪录,包括姓名,证件,部门,进入时间和离开时间;
处理机密级和机密级以上信息的设备必须放在有铁门、铁窗、铁柜的“三铁”保护措施的地方:涉密系统中心机房应采取安全防范措施,确保非授权人员无法进入。处理秘密级、机密级信息的系统中心机房应采用有效的电子门控系统。处理绝密级信息和重要信息的系统中心机房门控系统应进行身份鉴别,应有电视监视系统,并建立磁屏蔽区域保护设施。
4.3 信息涉密级别管理方案
所有信息处理、传输、存储、输入、输出设备均应按照保密部门所规定的密级确定相应的最高涉密级别。密级的变化由保密部门确定后及时通知网管中心。设备的使用人必须清楚了解该级别的规定,并熟悉对该级别信息处理的要求。
4.4 涉密介质安全使用管理方案
U盘、硬盘、光盘、磁带等涉密介质应标明级别,并按相应密级管理。存储过涉密信息的介质不能降低密级使用。不再使用的介质应及时销毁。涉密介质的维修应保证所存储的涉密信息不被泄露,维修应在本单位进行,维修点需由单位保密委员会指定或认可;必须在单位外维修的,必须指派专人全程跟踪负责,保证所存储的涉密信息不被泄露。
4.5 身份管理方案
处理秘密级信息的涉密系统可采用口令进行身份鉴别,口令长度不得少于8个字符,口令更换周期不得长于一个月;处理机密级信息的涉密系统应采用IC卡(或USB-KEY)进行身份鉴别,也可采用口令或其他措施加口令的方式进行身份鉴别,口令长度不得少于10个字符,口令更换周期不得长于一周:涉密系统所使用的口令不得由用户产生,应当由系统安全管理员集中产生供用户选用,并且应当有口令更换记录;应采用组成复杂、不易猜测的口令,一般应是大小写英文字母、数字、特殊字符中两者以上的组合。
4.6 数据备份与恢复方案
在内部网络系统中,主要设备、软件、数据、电源等应有备份,并具有在较短时间内恢复系统运行的能力。该单位信息系统中关键服务器系统均需要进行系统备份,尽量在系统崩溃以后能快速、简单、完全地恢复系统的运行。进行备份的最有效的方法是只备份那些对于系统崩溃恢复所必需的数据。核心服务器上的数据文件必须每周备份,而且必须每天进行文件增量备份;每天业务结束时进行增量备份。周备份的介质必须实行异地存储。异地存储要求包含多种备份介质。
4.7 防黑客方案
防火墙是用在网络出入口上的一种访问控制技术,是对付黑客的一种主要手段。防火墙技术的核心思想是在不安全的网络环境中构造一个相对安全的子网环境。
防火墙在内部网络中发挥上述作用主要是通过两个层次的访问控制实现的,一个是由状态包过滤提供的基于IP地址的访问控制功能,另一个是由代理防火墙提供的基于应用协议的访问控制功能。另外,部分防火墙还提供地址映射服务,以隔离高涉密子网。
4.8 事故应急方案
该单位制定了在该所内部网络发生安全事故时的应急响应步骤。安全事故包括失窃、用户口令丢失、可疑的系统访问(包括共享口令)、内部网络的入侵行为、计算机病毒等。以上安全事故被分为三个级别:
(1)一级安全事故损失最小,事故发生后需要在一个工作日内得到控制。此类安全事故只需与网络管理中心联系即可。该类事故包括:个人口令丢失或遗忘、可疑的共享行为等;(2)二级安全事故损失稍大,事故发生后需要在2h-4h内得到控制;此类安全事故需要通知所网络管理中心和所安全保密办公室。该类事故包括:可疑人员进入涉密机房,使用涉密计算机(或本所职工出现可疑行为)未授权的访问等;(3)三级安全事故发生后,必须立即防止事故危害扩散,同时必须立即通知所保密办、保密委,并视情况严重程度逐级上报。
4.9 风险监控的策略
(1)建立合理的、科学的信息安全工作体系:设立所决策层、管理层、执行层三层组织机构,制定各种管理制度与流程,采取相应的信息安全技术措施。
(2)风险控制主要途径:根据控制成本与风险平衡的原则,通过以下途径及主要措施将风险控制在可接受的范围。
1)避免风险:所内部网络与其他网络物理隔离,可以避免所内涉密信息系统遭受来自外部的威胁。在公共信息网上采取适当的安全措施,降低来自外部的威胁。严禁在公共信息网上处理涉密信息,降低外部威胁对所信息资产的影响;2)减少威胁:通过身份认证、访问控制、网络监控、入侵监测、审计和安装防病毒软件等技术措施,建立黑客防范系统和恶意代码防范系统,减少信息系统受到内部员工黑客行为和恶意代码攻击的机会;3)减少薄弱点通过教育和培训强化员工的安全意识和安全操作技能;建立和完善信息安全管理制度,强化安全制度的检查和落实;4)减少威胁可能的影响程度:应用密码技术对信息的存储和传输进行加密处理;建立并实时业务系统的应急响应计划,此计划包括备份保护、应急响应、测试维护等活动的安全要求。
(3)安全解决方案动态调整:安全解决方案的基础是风险分析,应该根据风险的变化,进行动态调整。风险的变化来自两个方面:一是信息系统的脆弱性以及威胁技术发生变化;二是信息系统发生变更后可能产生的新的安全风险和风险变化。一成不变的静态风险管理,在风险发生变化时不仅起不到应有的安全作用,相反会产生负面影响。因此,风险管理应该动态进行,达到风险预测、实时响应、降低风险的良性循环能力。
5 案例实施结果
已经完成的项目的每一个阶段,实施风险措施后,进行动态监测,发现新的风险,及时调整风险应对措施,实施措施后,动态监测。如此反复循坏,达到了降低风险,减少威胁的目的,项目进展顺利,初步实现项目的目标。
参考文献
[1]罗布·托姆塞特.极限项目管理.电子工业出版社,2005.
[2]索威基.有效的项目管理.电子工业出版社,2002.1.
关键词：管理；舞弊审计
1.引言
如果说公司治理和内部审计是确保会计信息真实可靠的第一道闸门，那么，独立审计就是防范重大会计差错和舞弊的最后一道防线。然而，当高管人员故意提供存在重大错报漏报的财务报表，而注册会计师在审计过程中未能做到独立、公平、公允的审计，没能发现这些错报漏报，从而对财务报表的整体公允性发表无保留审计意见时，就会出现审计失败。重大审计失败的常见原因有很多，主要包括注册会计师没有保持应有的职业审慎和职业怀疑，注册会计师与被审计单位串通、缺乏公允性，被审计单位内部控制失效、高层管理人员的权利凌驾于内部控制之上等。
2.某公司案例简介
某公司，主要从事农业高科技产品开发、培育、销售，水泥生产、销售。然而从某公司缴纳的资产负债表、税费情况、支付职工现金情况、现金流量表、所有者权益变动表、在建工程情况及其分业的报告来看，公司主业的实际经营能力却令人生疑。笔者通过报表分析，看出某公司存在的突出问题有：异常高的净资产收益率，独立董事不作为，沉重的债务负担等问题。
3.审计失败的原因
除了某公司自身管理上舞弊，通过分析可知，会计师事务所在对某公司2006年年度报告审计过程中未勤勉尽责，未按照中国注册会计师执业准则规定的程序审计，未对所依据文件资料内容的真实性、准确性、完整性进行核查和验证，出具了含有虚假内容的审计报告。其具体行为如下：
3.1审计过程中忽略了对风险的再评估
会计师事务所对某公司2006年度会计报表审计建立在某公司完成资产置换、实现重组的基础上。然而，在审计报告日前某公司并没有完成资产置换，重组并未完成，会计师事务所在明知业务环境已发生变化的情况下，依然没有修改其审计策略，因此其审计过程中忽略了对风险的再评估。其行为不符合《中国注册会计师鉴证业务基本准则》第十三条和第五十六条的规定。
3.2事务所违背了客观、独立、公正的原则
为防止某公司退市，会计师事务未按照《会计师事务所质量控制准则第5101号——业务质量控制》第十四条和《中国注册会计师审计准则第1101号——财务报表审计的目标和一般原则》第六条的规定，在所在明知该公司未提资产减值准备和折旧摊销的情况下，出具了无保留意见的审计报告。其行为不符合上述法律条文的规定，违背了客观、独立、公正的原则。
3.3没有制定具体审计计划
按照审计流程，事务所在进行审计工作之前未按照《中国注册会计师审计准则第1201号——计划审计工作》第十三条的规定制定具体审计计划，成立相应项目组，对该公司情况进行讨论。在对某公司的2006年年度报告进行审计时，会计师事务所既没有制定对某公司的审计计划，没有安排项目组对该公司情况进行讨论，审计内部控制上存在有重大遗漏。
3.4以“避免公司退市”作为审计目的
会计师事务所以“避免某公司退市”作为审计目的，背离了财务报表追求公平、公正审计目标，不符合《中国注册会计师审计准则第1101 号——财务报表审计的目标和一般原则》第四条和第六条的规定。
3.5未进行函证即确认
会计师事务所对关联方审计程序缺失严重。会计师事务所未按照《中国注册会计师审计准则第1323号——关联方》第十三条的规定对某公司业务进行函证，也没有取得该项债务重组协议，没有确认关联方欠款是否真实，并未能与大股东核对资金占用金额的情况下，对2006年12月某公司调增资产冲抵大股东欠款的事项进行了确认。
3.6未能发现虚假业务
会计师事务所在某公司董事长介绍2006年度收入状况与居间合同业务取得的收入存在重大差异的情况下，未按照《中国注册会计师审计准则第1141号——财务报表审计中对舞弊的考虑》第六十四条的要求，实施相应的审计程序，致使未能发现虚假佣金收入业务。
3.7少计固定资产折旧和无形资产摊销
会计师事务所未按照《中国注册会计师审计准则第1221号——重要性》第十五条和第十六条的要求，采取相应的审计措施，在计算出固定资产折旧和无形资产摊销后，仍未在其出具的审计差异汇总表及财务报告中予以调整，致使审计确认少计固定资产折旧和无形资产摊销22，274，855.74元。
3.8发表了不恰当的审计意见
会计师事务所未按照《中国注册会计师审计准则第1502号——非标准审计报告》第十一条、第十二条、第十三条的要求，发表了不恰当的审计意见，出具了含有虚假内容的审计报告。
4.改进措施改善国内证券市场审计业务的执法环境是一个系统工程，不仅涉及到完善执法形式、加大处罚力度的问题，而且还涉及到其他同样甚至更为重要的多方面的问题，如《注册会计师法》的尽快修订，对《会计法》、《公司法》、《证券法》等相关法律法规知识的普及和遵守等。笔者认为，当务之急应做好以下三个方面的工作。
4.1要加大对《会计法》的遵循和执法力度要改善和净化对国内证券市场审计业务的执法环境，执行好《会计法》是重要基础和前提，即首先必须加大对《会计法》的遵循度，同时还要加大对企业及企业负责人违反《会计法》的处罚力度，要真正体现企业负责人作为会计责任第一人的法律约束和法律内涵。另外，还要分清注册会计师的审计责任和企业的会计责任，在分清责任的基础上，再分别追究企业、企业负责人、财务人员以及注册会计师违反相关法律法规的法律责任。只有分清责任，才能为逐步改善和净化国内证券市场审计业务的执法环境。
4.2尽快修订新《注册会计师法》 对事务所及注册会计师违法违规行为实施行政处罚是一种行政行为，这不仅需要依法行政，而且更需要依据与注册会计师行业发展形势相适应和配套的法律。但是，我国现行的《注册会计师法》还是1993年制定的，早已不能适应目前注册会计师行业发展的需要。所以，当务之急是尽快修订早已不能适应我国注册会计师行业发展的《注册会计师法》，做到有法可依，通过法律手段对违反法律法规的事务所和注册会计师进行惩处，让违法违规的事务所和注册会计师知道违法违规行为的代价究竟有多大，以对这些事务所和注册会计师起到警示和震慑。
4.3加大对相关法律法规的宣传和执法力度
仅仅修订好《会计法》、《公司法》、《证券法》和《注册会计师法》等相关法律法规还是不够的，还要做到有法必依。在我国，不管是企业会计人员、企业负责人还是注册会计师，在总体上法律意识还比较淡薄，许多人都有抱有侥幸心理，自觉遵守法律法规的意识并不强。我国的企业负责人大多数都不懂《会计法》，并且相关职能部门对《会计法》的执法力度还很不够。因此这些法律会形同虚设，根本不能起到维护社会制度，净化审计行业的作用。所以，加大对《会计法》、《公司法》、《证券法》和《注册会计师法》等相关法律法规的宣传和执法力度，增强全社会遵纪守法的意识也已是首当其冲。（作者单位：南京理工大学）
参考文献：
[1]刘启亮，罗乐，张亚曼，陈汉文. 高管集权、内部控制与会计信息质量[J]. 南开管理评论，2013 VOL.16（1）：15-23.
A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1一1所示为初步项目进度计划表。
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。
【问题1】(7分)
请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？
【问题2】(9分)
作为项目经理，你项目的进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。
【问题3】(9分)假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？
【问题1】(7分)
本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：
(1)识别项目的需求。
(2)解决方案的确定。
(3)对项目进行可行性分析。
(4)项目立项。
(5)项目章程的确定。
【问题2】(9分)
项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。
项目双代号网络图绘制如图1一2所示。
甘特图与网络图的区别：
甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，．便于及时地采取措施或对进度进行调整。
【问题3】(9分)
项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：
(1)在进度管理上，可以采用加班等方式进行。
(2)投入更多的人力、物力。
(3)把握关键路径上的任务。
在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。第3章项目时间管理案例
项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。3．1案例一：时间管理
阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。3.1.1案例场景
小张为希赛信息技术有限公司(CSAI)IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：
第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库； ②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。
最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。
【问题1】(6分)
如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间？
【问题2】(6分)
项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？
【问题3】(6分)
假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行？
【问题4】(7分)
假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限？在35天完成项目将花费多少？
【问题1】
对于该问题，需要进行关键路径的计算，关键路径法(CPM)的工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径，即为关键路径。
一般可以通过两个原则来确认关键路径：
(1)总持续时间最长的线路称为关键线路。
(2)总时差最小的工作组成的线路为关键线路。
由此判断，关键路径为：①②③④⑥⑧⑨。
累加关键路径上的时间即为完成这一项目所要花费的时间。
【问题2】
显然在赶工情况下项目完成时间最短，因此，累加关键路径上赶工的时间即可得出项目完成最短工作量，累加赶工成本即可得出在最短时间内完成项目的成本是多少。
容易产生的失误地方就是在关键路径的选择上，被题干中所描述的“最短时间量”所迷惑，在④-⑤开发电子商务平台数据库、④-⑥开发和编写实际网页代码、④-⑦开发和编写电子商务平台表格码这三项任务上选择④-⑤或④-⑥，导致时间量和项目成本计算全部出错。
【问题3］
假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。那么，由于①-②比较其他电子商务平台位于关键路径上，因此，将导致整个工期延长3天，为此，小张必须考虑赶工来保证项目按进度完成。赶工原则是“采用优先考虑赶工费用率最低的工作”。根据表3-3推导出表3-4.根据表3-4的信息，为保证项目完成，要求在关键路径上赶工3天，赶工费用率最低的是②-③，但②-③进行赶工2天后，还差1天。此时，可以在关键路径④-⑥上赶工1天，使得④-⑥的完成时间变为9天，但此时④-⑥的赶工导致④-⑤也必须赶工1天。由此，计算出赶工的费用。本题容易产生错误的地方为：只考虑了④-⑥赶工的费率，而没有考虑④-⑤相应的变化。
【问题4】
与问题3类似，同样，必须采用赶工的方式，也必须考虑关键路径上活动的变化导致了其他非关键路径的变化的情况。由于，原有关键路径上的工期为10+5+15+10+3=43，现要求35天完成，因此，必须赶工8天时间。
首先，我们列出并行的3个任务④-⑤、④-⑥．、④-⑦的赶工费用率，如表3-5所示。
④-⑦是不可调整的，④一⑥赶工时间为8，因此，最多可赶工2天，如表3-6所示。
赶工的优先顺序如表3-7所示。
因此，赶工费用为103150+750+3750+3500+2250=113400.3.1.3参考答案
【问题1】(6分)
本题的关键是确定关键路径，完成这一项目要花43天。如果不加班，完成此项目的成本是103150元。
【问题2】(6分)
项目可以完成的最短时间量是30天，在最短时间内完成项目的成本是127 650元。
【问题3】(6分)
在关键路径②一③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后，在关键路 径④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，同时，在④-⑤“开发电子商务平台数据库”也必须赶工1天。
【问题4】(7分)
总共需要赶工8天，在②-③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工2天，在①-②“比较现有电子商务平台”上赶工3天，在④-⑤“开发
电子商务平台数据库”，④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工2天，在⑧-⑨“测试，修改”上赶工1天。
在35天内完成项目将花费为113400元。第4章项目成本管理案例 4.1 案例一：成本估算
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。4.1.1案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。
张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2
分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。
【问题1】(8分)
请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。
【问题2】(8分)
表4-1和表4一2分别采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各为多少？
【问题3】(9分)
请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。4.1.2案例分析
【问题2】
表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。
项目经理的成本是30元/小时，项目经理张工参与项目的时间是500小时，而分析人员的成本参数是20元/小时，2个分析人员，每人参与项目时间是500小时，编程人员的成本参数是13元/小时，2个编程人员，每人参与项目时间是500小时，由于参数模型是简单的线性模型，所以，很方便计算出人力成本是61000元；其间接成本包括一般管理费和额外费用，一般管理费是人力成本的35%，额外费用是人力成本和管理成本的25％；这样合计为98820元；还有设备费用及其间接费用13000元，项目成本总计111820元，详见表4-3.对于表4-1，估计分解之后每个任务的规模，然后总计项目的总规模成本。
采用自下而上的估算方法，用的模型是：
估算总值＝估算值＋风险基金＋税 其中
估算值=直接估算值＋间接估算值
间接估算值=直接估算值× 15%
风险基金=估算值× 20%
税=估算值×5%
要求估算的误差应该保持在－5%～+5%
按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算过程如下：
直接成本＝202000元
间接成本＝202 000 × 0.15＝3030元
估算值＝202 000+3 030＝23230元
总成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元
经过计算，两表中A为202000元，B为111820元。
【问题3】
4.1.3参考答案
【问题1】(8分)
信息系统项目进行成木估算的基术方法包括：
(1)自顶向下估算法或类比估算法。
(2)自下而上估算法。
(3)参数估算法。
(4)专家估算法。
(5)猜测估算法等。
【问题2】(8分)
表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。经过计算，两表中估算值A为202000元，B为111820元。
【问题3】(9分)
综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：
(1)需求信息的复杂性。
(2)开发技术与工具的不断变化。
(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。
(4)缺乏专业和富有经验的人才。
(5)信息系统研发人员技术能力的差异。
(6)管理层的压力与误解。
在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：
(1)草率的成本估算。
(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。
(3)过于乐观或者保守的估算。4.2 案例二：成本估算
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述，回答问题1至问题4。4.2.1案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI)凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提 供完整全面的解决方案。李工是CSAI证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。
项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。
【问题1】(6分)
请计算表4-4中每项工作所需安排的人力资源数量(按每天8小时工作制计算)。
【问题2】(6分)
假设每种人力资源的小时成本如下：测试员30元/小时，程序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。请计算每项工作所需的总费用(每周按照5个工作日计算)。
【问题3】(6分)
计算每项工作每周的平均费用(每周按照5个工作日计算)。
【问题4】(7分)
假设该项目计划的甘特图如图4-1所示，请绘制该项目的费用预算曲线图(时间单位为周，每周按照5个工作日计算)。4.4.2案例分析
在费用预算方面，如按时间坐标来分析，有两种表现方式：一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。图4-3和图4-4为Project 2000绘制的费用预算曲线图和费用预算累计成本曲线图。
人力资源数=工作量÷8÷工期，如方案设计阶段系统分析师人数=160÷8÷10=2,其他阶段计算类似；
总费用=固定费＋工作量×成本，如详细设计阶段总费用=6 400+160×60=16000, 其他阶段总费用计算类似。各阶段总费用累加得到项目总费用为493000.平均每周费用＝总费用÷(工期÷5),如主界面设计阶段平均每周费用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3参考答案
【问题1】(6分)【问题2】(6分)【问题3】(6分)参考答案见表4-5。【问题4】(7分)根据图4-1和表4-5计算每周费用总和，如图4-5所示。4.3 案例三：挣值管理
阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成本管理方面问题的叙述，回答问题1-问题4。4.3.1案例场景
财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务，提供财政基本建设资金管理，财务监督、审核，为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统。系统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反映财政部门对基本建设项目的管理，更好地实现财政的管理监督的职能作用。
张工是大型电子政务系统集成商希赛信息技术有限公司(CSAI)的项目经理，目前正作为项目经理负责CSAI与某地财政局开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人。由于财政等因素，项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。为顺利实现项目进度和质量等目标，CSAI项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。
在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周(包含第18周)的项目状态数据，详细情况如下：
(1)截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%.(2)截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元。
(3)截至项目状态日期，项目的计划成本(PV)为26万元。
【问题1】(6分)
试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV。
【问题2】(6分)
预测项目结束时的总成本EAC。
【问题3】(6分)
请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。
【问题4】(7分)
项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务F还没有开始实施，但为F任务购买设备的支票已经支付，其费用为4万元。另外，还有一张已经支付的支票，其费用为3万元，是作为整个H任务的硬件费用，但H任务在状态日期完成的工作量为40%.根据这一信息再预测项目结束时的总成本。4.3.2案例分析
挣值管理(Earned Value Management)，是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。
根据图4-6在测量时间点上，有必要先了解14个重要的概念，如表4-6所示。
(1)应完成多大工作量？
计划成本PV(Planned Value)，也称为计划工作的预算成本(BCWS)。
在图4-6中，PV＝1000元。
(2)“已完成”工作的成本是多少？
实际成本AC(Actual Cost)，也称为已完成工作的实际成本(ACWP)。
在图4-6中，AC＝1100元。
(3)已完成多大工作量？
挣值EV(Earned Value)，也称为已完成工作的预算成本(BCWP)。
对EV的解释：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划成本为1000元。但只完成这项任务的95%0这样，就完成了950元的工作量，这就是挣值(EV)。
(4)成本偏差CV(Cost Variance)：
CV＝EV-AC
CV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异，已完成了950元的工作量(EV)，但为完成这一工作实际花费了1100元(AC)。完成这项工作比原先预想的多花了150元(CV)。
(5)进度偏差SV(Schedule Variance)
SV＝EV-PV
SV是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异。对于一项工作，原先预计到测量时间点为止会完成1 000元的工作量(PV)。而实际上完成了950元的工作量(EV)。这样，就比原计划少完成了50元的工作量(SV)。
(6)成本绩效指数CPI(Cost Performance Index)：
CPI＝EV÷AC
CPI是总挣值除以总成本。仍以图4一6为例，已完成了950元的工作量(EV)，而为完成这项工作花了1100元(AC)。实际花一元完成了0.864元的工作量(成 本与绩效之比)。
(7)进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index)：
SPI＝EV÷PV
SPI是总挣值除以总预算成本。在图4一6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而计划工作的价值是1000元(PV)。这样，计划完成一元工作量，实际完成了0.95元的工作量(进度绩效之比)。
(8)全部工作假定价值，即完工预算BAC(Budget At Completion)或称“总预算”。
BAC=完成时的预算一项目预计总成本的基线
在图4-6中，BAC＝2000元。
(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)价值，即从开始到完成项目将还需要花费多少成本。ETC＝EAC-AC
在图4一6中，ETC为：ETC＝2315-1100＝1215(元)
(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根据项目的进展总成本是多少，如表4-6所示。
最常用的两个公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在计算过程中，优先使用第一个公式，如果有明确的理由说明第一个公式不可用，则采用第二个公式。在图4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)
(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作预算价值(BAC)与全部工作概算价值(EAC)之差。
VAC＝BAC-EAC
正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。
在图4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)
(12)绩效指数TCPI(To Complete Performance Index)：
TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)
在图4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7
从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成1.17元的价值，以便用预计剩下的资金完成余下的工作。
(13)任务完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占总工作量的比例。
PC＝EV ÷BAC
在图4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％
(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已经消耗的成本占项目总预算的比例。在图4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％
所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。这会使大家认为挣值与货币有关，但它反映的是项目绩效(Project Performance).因此，挣值是沟通管理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具。
进度偏差和成本偏差对项目的影响如表4-7所示。4.3.3参考答案
【问题1】(6分)
截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值EV：EV=50×50%=25万元。
【问题2】(6分)
项目结束时的总成本：EAC=28÷50%=56万元。
【问题3】(6分)
由于AC>PV>EV,说明项目实际费用支出超前，与实际完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期。
【问题4】(7分)重新预计的项目完工总成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4万元。第5章项目质量管理案例 5．1案例一：计划及跟踪
阅读以下关于信息系统项目管理过程中质量管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。5.1.1案例场景
某银行信息系统工程项目，包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干子项目。此工程项目通过公开招标方式确定承建单位，希赛信息技术有限公司(CSAI)经过激烈竞标争夺，赢得工程合同。合同约定，工程项目的开发周期预算为36周。
由于银行对于应用软件质量要求很高，CSAI也非常重视工程质量，安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施。在工程正式开工之前，张工对工程项目进行了分解，根据工程分析，张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发。除工程整体的开发计划外，张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划，定制应用软件的开发周期为36周。网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施。
张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格。根据张工安排，需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任，各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审，以保证各个阶段成果的质量。
在软件编码及单元测试工作完成之后，张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例，包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试，等等。
张工在安排软件测试任务的时候，在动员软件开发小组时宣讲：“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节，各开发小组，特别是测试小组，应重视软件系统测试工作”。因此，张工安排给测试组进行测试的时间非常充足，测试周期占整个软件系统开发周期的40%,约14.5周。在软件系统测试的过程中，张工安排了详细的测试跟踪计划，统计每周所发现软件系统故障数量，以及所解决的软件故障。根据每周测试的结果分析，软件系统故障随时间的推移呈明显的下降趋势，第1周发现约100个故障，第2周发现约90个故障，第3周发现50个故障，„„，第10周发现2个故障，第11周发现1个故障，第12周发现I个故障。于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户，并进行项目验收。
【问题1】(7分)
请以300字内回答，张工的软件开发计划中是否存在问题？为什么？
【问题2】(8分)
请以200字内回答，张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论，得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求，你认为可行吗，为什么？
【问题3】(10分)
请以300字内回答，若你是本项目的总工，你将怎样改进工作，以提高软件系统开发的质量，保证工程项目按期验收？ 5.1.3参考答案
【问题1】(7分)
张工安排测试计划的编制时机不对。测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行。
测试计划不够全面，还应当包含系统整体测试、运行测试。运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验，也是最能够说明软件系统质量的测试环节。
系统测试计划、确认测试计划应当在需求分析阶段制定，测试用例、测试说明应当在概要设计阶段制定。
集成测试计划应当在概要设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在详细设计阶段制定。
单元测试计划应当在详细设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在编码阶段制定。
【问题2】(8分)
在定制软件开发项目中，根据测试结果判定软件系统的质量是不够的，因为软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现，如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷。
由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点，用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。最好让用户组织对项目进行试运行，以试运行的结论来作为验收的依据之一是比较有说服力的。
【问题3】(10分)
(1)在进行需求分析的时候，同步制定功能确认测试计划和测试用例，同步制定系统整体测试计划和测试用例。
(2)在进行软件系统概要设计的时候，制定集成测试计划和测试用例。
(3)在进行软件系统详细设计的时候，制定单元测试计划和测试用例。
(4)在项目计划验收日期前，提前与用户协商系统试运行计划，并给用户进行充分的培训，包括领导和一般操作人员，让系统接受实际运行的考验，在试运行过程中暴露出来的问题，及时进行解决。以软件系统实际运行所表现出来的功能、性能来说服用户对项目进行验收，这通常是更可行的方法。
第8章项目风险管理案例 8．1案例一：风险分类
阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。8.1.1案例场景
某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。
甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。
乙：不应该一棒子打死ERP o ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施 ERP风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP o现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP。
丙：ERP应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了ERP,那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。
【问题1】(8分)
如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。
【问题2】(8分)
如果公司有以下三种职位，你认为甲、乙、丙分别适合做什么：项目经理、程序员、产品销售人员(请说清楚原因，不超过150字
【问题1】(8分)
A为风险规避者：属于保守派。他们自始至终都不愿意接受较大的风险，希望利用少量投资就可以得到较高的成功概率；随着投资的增加，他们希望成功概率越来越大，最后达到百分之百。
B为风险中立者：属于中庸派。当投入少时，他们可以接受较大的风险；当投入逐渐增加时，他们就开始变得谨慎起来，希望获得成功的概率提高了，最后达到百分之百。
C为风险冒险者：属于冒险派。他们自始至终都愿意接受较大的风险，当投入少时，他们可以接受较大的风险；随着投入的增加，他们也会变得谨慎一些，希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。
上述案例中，甲、乙、丙分别对应A, B, C.【问题2】(8分)
甲属于风险规避者，做事小心谨慎，不愿意冒大风险，比较适合做程序员。
乙属于风险中立者，做事深思熟虑、讲究章法，制定计划切实可行、可进可退，比较适合做项目经理。
丙属于风险冒险者，做事大胆，敢于冒风险，一切以效益为先，积极追求成功，具有强烈的成功欲望，比较适合做产品销售人员。8．4案例四：风险管理方案
阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。8.4.1案例场景
2000年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上某项目，经过发布RFP(需求建议书)，以及谈判和评估，最终选定希赛信息技术有限公司(CSAI)为其提供IP电话设备。宏达公司作为CSAI的代理商，成为了该项目的系统集成商。李先生是该项目的项目经理。
该项目的施工周期是三个月。由CSAI负责提供主要设备，宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。CSAI和宏达公司之间的关系是一次性付账。这就意味着CSAI不承担任何风险，而宏达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。
3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求宏达公司负责解决，可其中很多问题涉及CSAI的设备问题。因而，宏达公司要求CSAI予以配合。但由于开发周期的原因，CSAI无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，宏达公司只好不断将CSAI的最新升级系统(软件升级)提供给H公司，甚至派人常驻在H公司(外地)。
又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2002年底，CSAI由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。
【问题1】(8分)
请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。
【问题2】(8分)
请用300字以内文字结合你本人的实际项目经验，描述如何解决案例中所述问题的办法。
【问题3】(9分)
请用400字以内文字说明如果你是李经理，·你觉得应如何制定有效的项目风险管理方案？
8.4.3参考答案
【问题1】(8分)
该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理CSAI的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。
【问题2】(8分)
一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明。在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。制定完善的风险管理计划，建立管理风险预警机制。
【问题3】(9分)
在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。10.6案例六：项目估算
阅读以下关于信息系统项目管理过程中综合性管理问题的叙述，回答问题1至问题3。10.6.1案例场景
软件项目开发通常用LOC(line of Code)衡量项目规模，希赛信息技术有限公司(CSAI))经过多年 的开发，积累了一定的经验数据，经过分析统计发现公司每一万行C语言源代码形成的源文件(.c和.h文件)约为250KB。
现公司承接某一项目，该项目源文件大小为3.75MB,项目累计投入工作量为240人月，每人月费用为10000元(包括人均工资、福利以及办公费用分摊等)。
现项目经理小丁带领的项目组承接该项目，经过研究，项目组把该软件开发项目分为了需求分析、设计编码、测试和安装部署等4个活动，各个活动顺序进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如表10-4所示。
【问题1】(8分)
请计算该项目中1个LOC的价值以及项目的人月均代码行数？
【问题2】(8分)
项目在开发中，需要使用一些组件，这些组件估计有10000行代码，假定30%需要重新设计，50%需要重新编码，70％需要重新测试，请问项目经理该如何安排人力资源的投入？
【问题3】(9分)
请为项目组计算软件开发中各项活动的时间和项目周期。10.6.2案例分析
【问题1】
软件开发的工作量和工期的估算历来比较复杂，因为软件本身的复杂性、历史经验的缺乏、估算工具的缺乏，以及一些人为的错误，导致软件项目的规模估算往往和实际情况相差甚远，因此，估算错误被列入软件项目失败的4大原因之一。
软件项目开发通常用LOC(line of Code)衡量项目规模，LOC指所有可执行的源代码行数，包括可交付的语句、数据定义、数据类型声明、等价声明及输入/输出格式声明等。项目经理可以根据对历史项目的审计来核算组织的单行代码值。
本题考察项目进度控制中的工作量和工期的估计。
【问题1】(8分)
该项目中1个LOC的价值为：(240 ×10000)÷150000＝16元/LOC。
该项目的人月均代码行数为：150000÷240 = 625 LOC/人月。
【问题2】(8分)
[(30%+50%+70%)÷3]× 10 000＝5000等价代码行
根据该项目的人月均代码行数为625 LOCI人月，则需投入人力为5000÷625＝76.9人月。
【问题3】(9分)
根据公式Ti＝(4mi＋ai＋bi)/6,其中，ai表示第i项活动的乐观时间，mi表示第i项活动的最可能时间，bi表示第i项活动的悲观时间。
T需求分析＝(7+4×11＋15)÷6＝11
T设计编码＝(14+4×20+32)÷6＝21
T测试=(5+4×7+9)÷6=7
T安装部署=(5+4×15+13)÷6 =13
1项目背景
最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。
其ERP项目共分两期完成，一期工程从开始，通过专家组验收，历时近两年;二期从206月开始，至年底结束。其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)20“制造业企业信息化示范”所属课题之一。
本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。 此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。
凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一; 同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，
无论是建设文化小镇还是综合管廊，国家目前全力推行PPP模式，虽然例如河北固安工业园区新型城镇化项目，实施PPP14年，有力带动县财政收入增长近50倍，投资方的资产规模也增加了10多倍，但PPP在运用过程中也有失败的教训，通过对国内外9个典型失败案例的分析，以避免今后犯类似的错误。
国内案例
1案例1 杭州湾跨海大桥
出于对预期效益的乐观评估，杭州湾跨海大桥一度吸引了大量民间资本，17家民营企业以BOT形式参股杭州湾大桥发展有限公司，让这一大型基础工程成为国家级重大交通项目融资模板。然而现在投资入股的民企又纷纷转让股份，退出大桥项目，地方政府不得不通过国企回购赎回了项目80%的股份。通车五年后，项目资金仍然紧张，2013年全年资金缺口达到8.5亿元。而作为唯一收入来源的大桥通行费收入全年仅为6.43亿元。按照30年收费期限，可能无法回收本金。评价： 第一，《杭州湾跨海大桥工程可行性研究》预测到2010年大桥的车流量有望达到1867万辆，但2010年实际车流量仅有1112万辆，比预期少了30%以上。严重的预期收益误判导致民企决策错误。
第二，大桥项目从规划到建成的10年间多次追加投资，从规划阶段的64亿元到2011年的136亿元，投资累计追加1倍还多，参股的民企已先期投入，只能继续追加，最终被“套牢”。
第三，2013年嘉绍大桥通车对杭州湾大桥是“雪上加霜”，接下来，杭州湾第三跨海工程钱江通道2014年底也将通车，另外宁波杭州湾大桥、舟山-上海跨海高速、杭州湾铁路大桥等项目也已纳入地方或国家规划，未来车流量将进一步分流，合同与规划的严重冲突令项目前景更加黯淡。2案例2 汇津中国(长春)污水处理有限公司
作为国内首家合资公用事业项目，长春市排水公司于2000年初与香港汇津公司合资建立汇津(长春)污水处理有限公司(即汇津长春)，合同期限为20年。同年7月，市政府制定了《长春汇津污水处理专营管理办法》。2000年底，项目投产并正常运行。然而从2002年开始，排水公司就拖欠汇津长春污水处理费，而从2003年3月起停止付费。为解决争议，汇津公司邀请吉林省外经贸厅出面调解，在调解会上汇津公司得知市政府已于2003年2月废止了《专营办法》。汇津公司认为《专营办法》是政府为支持项目而做出的行政许可和行政授权，废除《专营办法》等于摧毁了项目运营基础。在多次调解无果的情况下，汇津公司于2003年8月向长春市中院起诉长春市政府，而长春市政府认为汇津与市排水公司所签订的《合作经营合同书》是一份不平等合约，废止《专营办法》是为了贯彻《国务院办公厅关于妥善处理现有保证外方投资固定回报项目有关问题的通知》，属于依法行政。败诉后汇津公司又上诉至吉林省高院，期间汇津长春停产，数百万吨污水直接排入松花江，是为轰动一时的“汇津事件”。经过近两年的法律纠纷，最终长春市政府将汇津长春回购。评价：
上世纪90年代初，我国城市化进程很快，而财政无力支付巨额基础建设资金，纷纷引入境外投资者并承诺固定回报，原本低回报，以稳定见长的水务在我国渐成暴利行业。为此，国务院于1998年下发了《国务院办公厅关于妥善处理现有保证外方投资固定回报项目有关问题的通知》，对此类问题作出了禁止性规定。然而在《通知》发出2年后，汇津长春项目还能获得审批立项，说明地方政府可能在报批过程中打了“擦边球”，有关部门也涉嫌监管不力。3案例3 山东中华发电项目
中华发电项目总投资168亿元人民币，装机规模300万千瓦，由山东电力、山东国际信托、香港中华电力以及法国电力共同发起的中华发电有限公司承担，合作经营期为20年，期满后电厂资产全部归中方所有。该项目是我国迄今为止装机规模最大、贷款额最高的BOT电力项目，也被誉为1998年中国最佳PPP项目。为了促成合作，项目公司与山东电网签署了《运营购电协议》，约定了每年的最低售电量。根据1998年原国家计委签署的谅解备忘录，已建成的石横一期、二期电厂获准0.41元/度这一较高的上网电价，基本保障了项目收益。然而在2002年10月菏泽电厂新机组投入运营时，山东省物价局批复的价格是0.32元/度，这一电价无法满足项目的正常运营，更糟的是从2003年开始，山东省发改委将中华发电与山东电力间的最低购电量从5500小时减为5100小时。由于合同约束，山东电力仍须以计划内电价购买5500小时的电量，价差由山东电力自行填补，导致合作无法为继，项目收益锐减。评价：
中华发电项目案例说明决策者在引入项目时缺乏长远考虑，“固定回报”承诺导致合作双方现在进退两难。1998年的中国计划经济成分更多，竞争压力较小。然而近年来伴随国企改制，国家电力公司被拆分为大唐电力、山东国电、国电电力、中电国际、华能集团五大发电集团公司，竞争压力倒逼发电企业“竞价上网”，中华发电项目合作双方之间的《运营购电协议》已失去继续执行的体制机制基础，这一深刻的教训启示今后的合作项目一定要充分预见风险，构建科学分担机制。4案例4 天津市双港垃圾焚烧发电厂
双港垃圾焚烧发电厂系天津市政府与泰达股份有限公司合作的BOT项目，后者投资5.4亿元人民币，工程设计能力为年处理垃圾40万吨，占天津年生活垃圾总量的25%，特许经营期30年。但是目前项目运营并不乐观，一是伴随焚烧垃圾产生的二恶英气体有致癌因素的传播导致周边居民恐慌，上访投诉乃至群体事件不断。二是合同规定由于约定原因导致项目收益不足，政府提供财政补贴，但是对补贴数量没有明确定义，导致项目公司承担了收益不足的风险。如2012年财政补贴不足5800万元，仅占公司主营业务收入的1.25%，现在是企业叫屈，公众不买账，项目进退维谷。评价：
双港垃圾焚烧发电项目案例反映了一些地方政府从早期的“越位”变成现在的不作为，而公众不满是因为以往地方政府监管不力而引发信任危机，同时项目选址也缺乏必要的听证程序，从而引发群体事件。5案例5 兰州威立雅水务水污染事件
不久前，兰州市威立雅水务集团公司检测显示出厂水苯含量、自流沟苯含量远超出国家限值的10微克/升，导致兰州主城区的城关、七里河、安宁、西固四区居民生活用水停供4天，后经查明系兰州石化管道泄漏所致。评价：
看似偶然，实则必然。一方面，兰州威立雅每年的投入预算很低，几乎无法维持供水系统正常运转。技术设施疏于维护保养，才导致如此严重的水污染事件。另一方面，当初威立雅为获得45%的股权已经付出了极高的投标价，而兰州水价4年来一直未涨，公司处于亏损状态，无力也不愿出资维护更新设施，这些风险当初是否被合作双方考虑到，反映在合同当中，并约定分担解决机制，这不仅是威立雅的事，更需要兰州市政府反思。
国外案例
1案例1 墨西哥国家电信公司
1990年，卡洛斯·埃鲁收购了墨西哥国家电信公司(Telmex)。Telmex控制全墨90%以上的电话业务，因而埃鲁可以制定高于任何发达国家的收费标准，而用户除了按其要求缴费别无他法。埃鲁还通过吞并美洲移动“抢夺”了墨西哥72%的移动电话客户和70%的互联网用户。如今Telmex市值3660亿美元，埃鲁也成为2013年世界首富，但更多的人指责埃鲁通过垄断暴富，阻碍国家经济正常发展，侵害消费者利益。
评价：规模经济与垄断具有天然联系，垄断排斥竞争，阻碍技术进步，这一点在网络化行业（如电信、铁路和电网等）表现尤为突出。墨西哥的教训就在于反垄断法缺位，监管不力直接导致埃鲁具有单边定价权。2案例2 土耳其公用设施的“泛市场化”
2002年伊始，土耳其通过基础设施与公共工程的私有化加速国家的市场化。到2009年，共有6个港口、8条收费高速公路、2座跨海大桥、数家大型电厂、多家公立医院及国家电信陆续被卖给包括跨国公司在内的私人部门。对私人部门的涨价冲动，政府通过向居民发放“生活直补”来解决。然而，缺乏监管的基础设施垄断成风，“生活直补”跟不上收费涨价，财政被企业“牵着鼻子走”，加之垄断带来的寻租与贫富分化，民众怨声四起，终于酿成2011年的全国性骚乱。评价：
在微观领域，市场具有效率优势，但在宏观层面，没有政府的监管与平衡，最终谁的利益都无法保障，指望通过单一补贴手段来解决市场“失灵”问题极易陷入“补贴泥潭”，实为“懒政”。3案例3 澳大利亚的“竞价售电”
澳大利亚的供电系统由私人运营，供电全国联网，发电厂“竞价上网”，随行就市。高峰时段用电量超负荷，“竞价上网”变成了发电企业竞价售电。企业在卖更多的电给商业机构的同时对居民用电实行限量，电价攀高也导致政府无力为公共设施支付账单。2009年热浪肆虐澳大利亚，导致许多老人和儿童丧生，一个很重要的原因就是热浪发生时居民和公立医院用电量反而被减少甚至停供。评价：
逐利是资本的本性，但电力供应带有公共性质，竞价用电导致作为弱势群体的居民，特别是低收入者切身利益受损。相比之下，罗马尼亚对电商实行牌照特许、配额及峰值调节等手段，私人负责发电，国家电力公司作为非盈利机构负责整合电能和电网系统运营，较好地避免了发电商的价格歧视。4案例4 哥伦比亚和墨西哥、葡萄牙
哥伦比亚的担保“包袱”和墨西哥、葡萄牙的行政干预
上世纪90年代，为鼓励私人部门参与提供公共产品，哥伦比亚政府为多个机场和收费公路项目的收入提供担保，并与独立发电商签订长期购电协议，承诺公用事业付款。截止到2005年，由于项目收入低于预期，哥伦比亚政府已经向私人部门支付了20亿美元，许多项目的运营期限长达30-50年，令政府的“担保之路”漫长，财政不堪重负。墨西哥政府为促成PPP项目，强迫国有商业银行向收费公路项目提供融资，结果由于公路收益低于预期加上利率上升，政府不得不接管这些项目，并承担了近百亿美元债务。葡萄牙政府在国际金融危机爆发后通过滥用PPP模式变相举债，直接引发了2011年葡萄牙财政危机，遭到欧盟的严厉警告。评价：
巨人产业园的得与失
2010年7月1日,我们科瑞物业经过半年多时间的前期介入,正式开始了位于上海市松江区的“巨人生物科技产业园”的物业管理。
“巨人生物科技产业园”是史玉柱领导的巨人集团在上海的总部,占地面积总规划688亩,计划设计为集办公、商务、休闲、娱乐、生活为一体的综合性多功能园区。科瑞开始管理的是一期,建筑面积45000平方米,包括可容纳400~800名IT员工的办公楼和员工宿舍区,以及高级会所、培训中心、总裁工作生活区、专家生活区等,除建筑外,还有一个重溯地形地貌的大型园林景观、绿地环绕的中央湖泊和湿地。
这样的园林式的多功能的并且集高科技设施与生态设计于一体的园区,巨人集团是第一次建设,无论是建设经验,还是建成后的管理要求,业主方几乎都没有概念。业主方凭着后勤服务市场化的想法对该项目物业管理进行了社会化招标,鉴于对科瑞的基础服务、管理模式以及团队支撑等方面较为认可,双方最终握手合作。
科瑞对该项目极为重视,派了有园区工作经历的项目经理和配备了强力的工程人员和各条线主管,对项目进行了仔细的勘察分析,并根据物业管理各条线的服务范畴,制定了详细的管理方案,配合以具体的工作流程和作业标准,选择了专业技能最佳的保安、保洁、绿化维护外包方,充满信心地开始了对项目的管理服务。
然而,接连不断的事故让双方都感到了问题的严重性。
由于该项目是在装饰阶段后期边交付使用边施工修缮,管理区域施工工人不断穿梭,保洁人员按计划频次刚刚清洁完的地面,马上就被弄脏,为此,管理处提高清洁频次,增加了随机清扫的岗位,但是,整个园区还是像一个工地,到处堆着建筑的材料和待装的设备,路面或楼面无法保持清洁状态,领导们对保洁的感觉就是不好,时常表示意见。
另一件事,接管后不久就进入了盛夏季节,一次暴雨过后,由于建筑设计的缺陷和设备功率的不足,雨水灌入了地下室、设备房,造成了一定的设备损坏和影响了部分园区运行功能;而这些设备包括地下室还在调试阶段,物业尚未正式接受管理;但损失已经造成。
还有件事是10月的一天,市领导来园区考察,业主方领导陪同一起乘电梯上楼,结果电梯故障错半层停机,迫使领导爬上楼面。而电梯还在调试中尚未验收获得运行证。
分析这些事故的原因,确实可以将物业的责任撇得干干净净,业主方分管领导也确实认为不是物业的责任;但业主方从上到下对科瑞都有一种说不出的感觉,说不出哪里不对;当园区设施设备开始运行平稳、环境状态趋于稳定、各方面工作开始走上正轨的时候,服务合同的期限已经到了。
2011年6月30日,业主方私下以分管领导变动为由,公开以合同到期需要重新招投标,选择了一家外资物管企业,科瑞仅仅管理一年就黯然退出。
英国测量师培训启迪
2013年11月,科瑞两位同志经上海市物业行业协会推荐,参加了英国皇家特许测量师学会IRCS的为期四天的入会培训,其中IRCS资深评审、香港著名物业管理企业董事张先生在讲述IRCS设施管理课程的时候,为了佐证IRCS设施管理的理念而在讲课中举了一个案例,也就是他们公司当初接管并且目前仍在管理的项目,这个案例竟然就是“巨人生物科技产业园”!
张先生是这样描述的,2011年,他们公司接管了“巨人生物科技产业园”,之前是由一家内地物业公司管理的,听业主方介绍说——其实这家内地物业公司的基础服务还是不错的,之所以要撤换他们,主要是我们实在不知道要求他们做什么,他们提出的管理方案和具体做法我们提不出意见,他们确实是按照方案和合同约定的内容和标准做的,但是,我们总的感觉是,我们请了你们来管理服务,结果出了这么多的问题,可你们总是强调不是自己的责任,虽然确实是我们的问题,但不能帮我们解决问题!
不能帮业主解决问题!这是一个多么震撼的说法!台下听课的科瑞的学员伸直了脖子,之前一直将“巨人生物科技产业园”的失盘以业主方暗示的权利更替原因而虚以自慰,现在张先生说出了真正的原因,是要帮助解决业主方的问题!怎么解决呀?!他们满脸疑惑。
张先生说道,他们公司现在为“巨人生物科技产业园”所提供的服务,除了物业服务外,还有宿舍管理、餐饮服务、休闲娱乐、农场管理、果园管理等众多方面。而服务又不仅仅局限于对场所、设施的管理或提供活动的保障服务,而是要和业主方的企业文化建设融合在一起!
张先生举例说,“巨人生物科技产业园”后来有将近1000名IT员工在园区内工作和生活,这么多刚刚大学毕业、年轻活泼、精力旺盛的男女生聚集在一起,各种预料不到的问题随之而来;比如,夏季的晚上,草坪上总是聚满了一堆堆的男女生,派对、聊天、游戏等等,往往第二天早上一看,草地上一片狼藉,除了扔下的垃圾,草坪也被踩成瘌痢头,边上的植物、花草也被踩坏或摘去许多,有的出现在女生宿舍的窗头……于是,他们对这些现象进行了深入的调查研究,发现环境损坏现象产生的原因是业主方的员工年轻精力太旺盛而没有消耗的途径!于是,他们组织力量根据园区实际,设计策划了一系列活动的方案,草地野餐、野外游戏、球类比赛、划船比赛、农场采摘等等不一而足,当这几十种活动方案呈现在业主方案头时,可以想见业主方的喜悦之情,这正是他们想要做的,或者说是他们正烦恼的问题;于是,方案得到批准,相关费用得到落实,他们的服务合同随之增加了许多补充合同,他们的经济效益得到了大大提高!剩下的,就是落实这些方案了,最后的结果就是大量的活动丰富了员工的业余生活、释放了精力、活跃了身心、彰显了业主方的企业文化,园区有了烧烤区、野餐区、健身区、各类球赛场、农场种植区、果园采摘区、划船比赛区……
张先生总结说:“当我们的服务合同一年到期时,业主方领导事后聊天时和我说,他们曾经动过再请当初那家内地物业公司回来,因为我们的酬金要比他们高多了,并且园区管理稳定了,基础服务应该不会有什么问题的;但仔细分析考量以后认为,我们量身定做的服务策略和已经形成的不断找寻问题为业主方提出解决方案的机制,已经将我们和业主方融合在一起了,已经离不开了!于是服务合同顺利续签。”
科瑞的学员这才知道问题出在了哪里!
紧接着,张先生总结设施管理的概念:设施管理是支持一个组织的核心业务的所有管理服务。
科瑞的学员恍然大悟,我们“巨人生物科技产业园”项目失败的原因其实是我们的认知出了问题,我们传统的物业管理理念局限了我们的认知!
做专业管家才有出路
由“巨人生物科技产业园”项目失败的案例,引发了我们对传统物业管理模式和内涵的反思,坚定了我们做专业管家的决心。
这些年,我们科瑞物业努力建设基于管作分离、物业服务管控系统的专业管家物业基础服务综合管理模式。立足于借助现代网络信息技术和移动设备技术,立足于物业项目基础服务所有岗位基础工作信息全覆盖的管控,以此来真正固化基础服务的流程和标准,从而稳定基础服务,从根本上提升服务品质。在此基础上我们进行了一系列的衍生服务、跨界服务的探索和尝试,比如售楼项目,形成了科瑞为开发商度身定制的售楼中心服务模式,从服务流程标准、服务范畴定型等方面确定全面的方案,形成了售楼中心星级酒店式基础服务、咖啡茶水吧台服务、样板房管理服务、展览接待讲解服务甚至会所式餐饮服务等全方位服务模式。针对办公项目,和专业机构合作开展资产管理探索,建立了科瑞物业各办公楼的基础信息,进行租赁服务。依托绿地智慧办公平台的建设,完成了科瑞“易企在线”办公楼宇电子商务平台的开发和应用,并已在一些项目开始运行,“易企在线”将努力建设成为企业、商家和物业之间和谐互动的B0B平台,全方位为项目企业提供服务。面对商业项目,我们积极开展招商服务以及结合商家实际需要提供服务配套。对于服务式公寓项目,我们科瑞的酒店已经迎来了第二家试营业,在韩国济州岛开展的度假村也已经开始经营……
科瑞所尝试的这些衍生跨界经营业务,首先都是根据各项目的实际需要而量身定制设计并开展的;其次所有开展的经营,都是由科瑞与各专业机构或人士采取合资、合作、引进等各种方式组成专门机构,以市场方式进入物业项目开展经营活动的;其三,所有经营都充分利用项目物业基础服务人力、设备等资源以共享等方式开展的,从而让项目物业方从员工到项目都能取得更多的效益,也使得经营方降低运营成本。概括一句话,就是作为物业本身,只做专业管家,所有具体的服务经营操作都是通过组织专业机构来落实,专业的事让专业的机构来做;当物业这个专业管家能真正借助科技的手段更广泛地掌握各专业机构的服务状况时,社区以及商办物业业主无限的服务需求,必将都能通过物业专业管家的组织、协调、监管得以实现。
AMT集团 源天软件:
邱兢华东公司总经理
邵立人市场部经理助理
于耀东高级客户经理
一.要么转型,要么破产
中国电信是国内电信运营业的“百年老店”,从诞生初期的“皇帝的女儿不愁嫁”到与中国移动、中国联通“三分天下”,再到今年年初成功抢得国内三张3G牌照之一,并在美国《财富》杂志评选的2009年500强企业榜占据263位,中国电信的发展经历了多次痛苦转型。
无论是固定电话、移动电话、互联网、2G、3G还是附著其上的诸多增值服务,在中国的信息高速路上,中国电信和这些创业者们一路超速狂飙,创造出一个又一个电信奇迹。在他们高歌猛进的同时,电信行业这条车道却在不断地变道,从一车道到七车道,一会是五车道如今又成三车道,一不小心就会被挤出赛道。
09年初,中国电信又迎来了新一轮转型,不过要说这次转型是3G牌照的发放敦促了电信业重新改制,不如说是中国电信主动迎向挑战。与中国电信04年被移动业务挤占了固网用户而被迫转型的尴尬处境不同,这次中国在3G业务推出之前就开始了抢占市场先机的准备。电信人认识到:“如果过分依赖于某种产品的收入,当其生命周期过去,就会有很大的经营风险。” [1] 只有再次业务转型才有出路。
居安思危,谋定而后动。
3G发放之后,电信业将很快迎来2G与3G的市场拼杀,对于运营商来说,这不啻是一场残酷的生死较量。如何在市场中取得先机,稳步推进3G业务,避免恶性商业竞争?运营商应该按照用户已有的、潜在的需求,分阶段来推进3G业务。他特别强调,多样化的信息化解决方案,可以推动3G与城市管理、电子商务、数字娱乐等产业的融合创新。
中国电信长江研究院(化名)的管理者已经意识到,真正持久的商业成功不可能仅仅是个人的成功,也不是一时得势的成功,而是企业商业模式的胜利。虽然在通信行业,框架是国家定的,但是企业的发展却最终取于决市场和消费者。普通老百姓会选择最便宜、最高效、最科学的资讯业务,他们的选择和政治无关。而作为电信研究院,更应把握到这一市场走向,积极规范电信业务的管理和实施。这不是简单的新产品开发式的炒作,而是真正延长企业寿命、提高业务质量、增强核心竞争力的必由之路。
二.做你最擅长的, 其余的外包
西方管理学之父彼得•德鲁克曾预言:在10年至15年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。“做你最擅长的,其余的外包!”已经成为欧美企业并将成为国内企业最重要的生存法则之一。
IT运维不是中国电信长江研究院的长项,怎么办?把不擅长的IT 运维外包出去?电信研究院的管理者想的却远不止这些。IT运维不仅仅是企业一个重要的支持业务,更是企业管理能力升级的一个良好契机。如果把企业的信息化建设工作简单地交给一个专业软件公司来做,那么信息化很可能仅仅停留在公司业务表面。而管理系统真正迷人之处不仅仅在于让业务上线,或者实现异地办公,优秀的管理系统能够成为企业的智库为管理者提供决策支持。将公司的管理层级扁平化成一层薄薄的数据。
由于缺乏经验,一开始找的IT 运维外包公司的产品让中国电信长江研究院十分失望。总结经验之后,电信研究院的管理者们认为:
首先,选择外包IT服务来支持其业务的公司,比没有进行IT外包的公司,成本更低且运行效率更高。所以IT外包服务一定会给企业带来更多的收益。IT外包的思路是正确的,这一点不容置疑。
其次,专家研究和大量企业实践表明,在IT项目的生命周期中,大约80%的时间与IT项目运营维护有关。 Gartner Group的调查也发现,在常出现的问题中,由于技术问题或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)方面的其实只占20%,而流程失误方面的占40%,人员疏失方面的占40%。流程失误包括变更管理没有做好、超载、没有测试等程序上的错误或不完整,人员疏失包括忘了做某些事情、训练不足、备份错误或安全疏忽等。
所以,如果电信研究院选择的软件公司对客户所在行业业务了解不深、软件公司的服务肯定也很难做到非常专业;如果按照各软件公司的专长来做电信的各类管理系统,不同的管理系统“各自为政”,那么在上线之后管理系统很容易成为“鸡肋”:不仅不能实现对企业核心业务的有力支援和保障,还会在不同部门之间引发员工的矛盾、增加业务流程的复杂度。对于中国电信长江研究院来说,选择一家管理软件产品多但是成功率低的软件公司绝对不如选择一家在电信行业有一定积累、实施成功率高、二次签约率高的软件公司来得更有保障。
最后,单纯专注管理软件研究开发的软件公司可能不能很好地理解中国电信长江研究院管理的要求。电信真正需要的是应该一家拥有管理咨询背景的软件公司。从公司管理状况的诊断开始,一步一步完成管理系统的前期调研、设计以及上线。
当实施IT管理咨询和系统实施的思路被梳理出来以后,中国电信长江研究院召开了第二次招标。AMT集团旗下的上海源天软件有限公司提出:一套完整的企业的信息化建设工作应该包括以下内容:信息化规划(咨询)、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个系统网络的日常维护管理和升级等。当IT运维项目建设完成之后,中国电信长江研究院完全可以把主要精力投入到专注产品开发和业务研究中去,而把IT运维这些支持业务交给源天来做。源天会以“保障研究院办公网络及各应用系统的正常运作,让研究院员工享受有效、快捷的 IT服务,为提高工作效率创造良好的IT环境。”做为此次 IT运维项目的宗旨。
三.挑战IT外包极限 ——IT运维内容介绍
强有力咨询背景是完成此次中国电信长江研究院IT运维项目的有力保障。但对于中国 电信长江研究院这样一家拥有数百名科研人员的高科技企业来说,无论业务上的转型还是管理上的转型都不是一件轻松的事情。要推IT运维系统,面对的阻力如下:
1.研究院自成立以来,科研成果和开发项目屡获部级和某市优秀科研成果奖,一大批拥有自主知识产权的科研成果在集团内得到广泛应用。研究院在科研开发上的成功无疑也是管理模式的成功。要改变已经被市场证明有效的管理模式肯定要冒一定的市场风险。
2.管理转型意味着全院科研人员需要改变原有的工作习惯,虽然全院科研人员的平均年龄较低,但是也包括一批年纪比较大的电信行业资深专家学者,要他们学习并适应这套新的IT系统,而且是包括项目、文档、外部网站、一卡通、门禁等等一系列的IT管理项目肯定需要一段时间。
3.中国电信每年大量的新品研发和老产品维护一直依赖mail和书面工具来进行需求汇总和审批。原来上的 IT运维系统不尴不尬地夹在中间,废旧立新工作不能影响正在进行的研究开发工作。
4.不招人喜欢的员工门禁、考勤、终端控制等IT项目。虽然考核不仅能够避免人为因素干扰,而且还能促使员工自觉提高。但因为涉及员工的利益,很多人会因为担心考核对自己的不利影响而默默抵制。
根据这些问题,源天提出的解决办法是:首先,管理模式上仍然保留中国电信长江研究院原有的管理模式,IT管理系统仅作为辅助工具,梳理出管理流程图,以流程节点为单位要求员工提交相信的资料文档,据此提高管理中各项工作流程的效率。由于这种模式本质上还是原来的管理方式,把员工对新管理模式产生排异的可能降到最低。
其次,针对实施中可能存在的阻力,电信研究院管理者们认为应该逐步推进IT运维的实施。系统梳理IT运维中的步骤,有策略地组织不同功能模块上线。先从知识管理开始,在该模块实施成功后再进行下一个项目管理的实施。这样既为科研人员适应系统留出了时间,也让系统上线后可以根据电信研究院的需求进行技术测试、灵活修正有了保证。
再次,重新梳理、备份研究院的文档资料。把项目资料系统整理并重新录入到IT运维系统中去。
最后,针对员工中可能出现的抵制情绪,堵不如疏。在考核系统上线前应和员工事先沟通,要让员工认识到:绩效考核制度不管如何变革,重点对象都是广大员工,所以没有广大员工的理解与支持,一定不能够很好地执行。而且绩效考核对于员工来说绝对是利大于弊,公司公平审核体系一旦建立,同工不同酬或者工作安排不合理奖惩不透明等情况都将极大改善,其实员工才是考核最大受益者。
经过与源天软件公司的充分沟通并结合中国电信长江研究院当时的转型需求,源天软件把电信业务分成了五期。
第一、二期以源天软件最擅长的知识管理、项目管理系统打头炮;第三期、第四期在协同知识管理平台成功实施后向资产、财务统计管理系统上进行深化应用。在第五期提供全面IT运维服务。
经过梳理,中国电信长江研究院第五期的IT运维项目主要包括以下内容:
办公类
1.1研究院外部网站系统
1.2外部邮箱维护管理
1.3研究院 OA 管理系统
1.4研究院 PC/笔记本电脑桌面系统
1.5研究院 sap系统
1.6研究院知识管理系统
1.7研究院图书管理系统
安全类
2.1研究院门禁系统
2.2研究院考勤系统
2.3研究院 VPN 远程办公系统
2.4EAD终端接入控制系统运行维护服务
2.5研究院 Symantec杀毒系统
2.6安全和病毒公告
2.7院领导PC/笔记本及各部门打印服务器巡检
会议
3.1研究院4楼三院互联视频会议系统
3.2研究院1801新视通视频会议系统
3.3.研究院电话一呼通会议系统
网络
4.1研究院OA网络
4.2.研究院OA无线网络
4.3研究院100M半C公网
4.4研究院实验室骨干网络
4.5研究院电话/ADSL网络
4.6研究院2M传输链路
应用服务器
5.1应用服务器维护服务
5.2服务器安装
其它
6.1研究院实验室机房管理
6.2研究院内部信息化资产管理
据不完全统计,此次IT运维项目涉及七个功能大类(办公、安全、会议、网络、应用服务、备品备件、实验室),共计27个细项的内容。几乎囊括了电信研究院除业务之外的全部管理信息化需求。项目需要对电信研究院几十台高端服务器,数百台网络交换机、数千台桌面PC电脑进行管理。
这不仅对电信研究院来说,是一个囊括了所有管理业务的重要外包,而且对源天软件来说也是对整个组织管理系统整体IT外包业务的首次尝试。在电信行业领域内,更是一个IT运维规模的突破。
四.服务的提供方式
外包服务的提供方式
上海源天软件有限公司提供一名全职的IT外包经理和5名全职专业运维工程师常驻服务地点,为中国电信长江研究院提供现场服务。
上海源天软件有限公司提供的服务方式:
1、IT故障保修热线:5875****;
2、电子邮件支持;
3、现场负责人移动通讯工具;
4、上海源天软件有限公司提供5×8小时技术支持及故障受理、处理和解决服务。
外包服务的质量控制体系
为了保证研究院能够得到优质、高效的技术支持,并与用户保持紧密的合作关系。要求IT维护服务外包公司通过以下方法来实现对IT 服务的质量控制。用户服务请求记录与跟踪规范为了对提供给用户的解决方案进行有效质量跟踪与分析,沿用了微软在技术支持方面的经验,严格要求所有技术支持工程师必须详细、详实地记录维护日志。维护日志主要包括一下日志必须包含以下内容:
1) 用户的姓名
2) 电话
3) 负责工程师的姓名与联系方式
4) 服务起止时间
5) 问题分类
6) 问题描述
7) 给出的排错步骤以及结果
8) 最后的解决方案
9) 用户的所有反馈
11) 用户满意度
技术主管定期通过维护日志,对工程师给出的解决方案与问题解决进度进行考核,以此对工程师的技术水平,服务质量进行考察并给出改进建议。
维护服务承诺
中国电信长江研究院要求的IT维护服务时限:
上海源天软件有限公司承诺,针对客户的需求,5分钟响应。
需要到达客户现场的服务,上海源天软件有限公司在限定时间内到达现场。如有特殊情况,双方协商确定。
用户需签字和满意打分。
建立客户随机抽样回访机制,提高客户服务质量。
建立完整文档管理机制,并登记IT服务请求处理信息和维护巡查信息,保证各项业务稳定运行。
定期提交维护报告。
全院信息化维护满意度85分。
全年各IT系统、网络、应用中断时间<60分钟。
遇特殊紧急事件,双方协商确定。
五.两支队伍,一个目标
IT业务外包了,中国电信长江研究院还需要自己的IT队伍吗?
一个外包项目的成功需要多个员工,包括那些了解和熟悉业务的人、擅于与客户建立并维持好关系的人。而对于一个长期的IT运维业务来说,监管和维护人员非常重要,虽然软件运营商能够提供企业或缺的IT运维系统,但是在实施过程中,如果过分依赖外包服务运营商,企业将面临无法掌控业务的危险。
事实上,在中国电信长江研究院IT运维项目正式开展以来,该电信原来的IT部门组成了一支2人的外包协作队伍和源天的项目组一起工作。在当IT运维系统整体上线之后,这支队伍还将继续负责电信的IT运维系统的维护。
中国电信是信息运营业的“百年老店”、中国电信行业的“母体”、并具有从传统固网运营商到现代综合信息服务提供商的经历,在IT维护这块并不缺专家,所以在合作过程中,源天软件并不需要负责对电信的IT业务人员进行运维业务的培训。那么这两支队伍是如何在一起并肩战斗?
首先是一致的目标,中国电信长江研究院的IT团队和源天软件的项目组都有一个共同的心愿:把IT运维项目做好,成为行业的标杆。虽然双方的出发点不同,但是一致的目标无疑是双方的合作基础。
其次是深厚的合作基础,在IT运维项目之前,源天软件与中国电信长江研究院已经有了四期的合作经历。早在知识管理协同平台项目中,由于系统要求规范上传文档,要登记工作进度,让研究员非常不习惯。为了让研究员们习惯并喜欢上源天协同知识管理平台,源天的实施人员就在系统中加了很多可以自助的资料,比如电子图书馆、文档规范模板等,这样系统可以比较方便地检索和上传。此时电信的IT人员也积极地与源天软件合作,帮助测试网速、服务器运行和数据备份等。双方长达半年多的磨合期让两支团队在后期的合作中沟通顺畅。
然后是明确的职责分工,在项目中,源天软件的顾问和开发人员是项目的执行者和建议者。电信的领导和IT 部门是项目的管理者和监督者。明确的职责分工是规范合作的前提。
最后是共享的需求营造了长期合作的纽带。源天软件的公司文化核心“共享”,在双方合作中两个团队互相分享IT运维项目中的需求、经验、知识。慢慢在双方的合作中形成了一个良性的共享圈子,让双方的长期合作关系更加牢固有效。
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