小型企业的人力资源管理策略

小型企业的人力资源管理策略（推荐8篇）

小型企业的人力资源管理策略 篇1

作者: 吴元其 吴晓昱

摘要：小型企业在国民经济中的地位和作用越来越突出，探索适合小型企业的人力资源管理策略成为其进一步发展的重要课题。本文根据米尔斯和斯诺的战略理论和对四家小型企业的调研，从战略的角度提出不同战略类型的小型企业所对应的不同人力资源管理策略。

关键词：战略类型小型企业人力资源管理

当代经济，无论发达国家还是发展中国家，小型企业都是最具活力的经济类型，在国民经济中的作用越来越突出。据统计，我国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％。中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60％、57％和40％；中小企业大约提供了75％的城镇就业机会。近年来的出口总额中，有60％以上是中小企业提供的。在90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7％来自中小企业。

我国2003年发布了《中小企业标准暂行规定》，对主要行业的中小企业的标准做出了明确的界定。其中小型工业企业职工人数300 人以下，销售额3000 万元以下，资产总额4000 万元以下；小型零售企业职工100 人以下，销售额1000 万元以下。

小企业的特点可以归结为三方面：其

一、市场占有相对较小；其

二、由其所有者或合伙所有者以非正式化的管理方式管理公司；其

三、独立的公司，不依附于任何大公司。正是这些特点，使得小型企业的进一步发展有赖于包括人力资源管理在内的管理策略的科学化、适用化。本文将从米尔斯和斯诺的战略理论角度，通过案例研讨，探索不同战略类型的小型企业的适用的人力资源管理策略。

一、小型企业人力资源管理文献述评

公司的多样性可以体现在五个方面：目标和战略、规模、技术、企业文化以及企业环境。前人的研究主要分布在企业规模、企业形态、企业生命周期、公司组成形式等与人力资源管理的策略选择的关系上。企业规模与人力资源管理。Kotey和Slade根据企业规模对人力资源的各个板块进行了分析，从招聘板块看，“招聘的正规化程度与规模的大小成正比”；从人员筛选上看“面试是所有公司普遍使用的筛选方式，但是中小型公司明显比微型公司更注重审查面试人员的申请表，也更注重备选人员的背景与工作经历”；从培训和员工发展上看“三种规模的中小型企业都采取了在岗培训的培训方式，其他培训方式则随着规模的变大而增多”；最后从绩效评估上看“评估方式随着企业的壮大也逐渐完善，这种完善是同时体现在管理层与操作层的”。

Barczyk、Husain和Green将视角集中在10人以下的小公司去研究雇主在人力资源管理上实际投入的时间，其研究结果显示大部分的雇主更偏向于选择人力资源内部管理而不喜欢将他们的人力资源管理外租给其他管理机构替他们管理。

公司组成形式与人力资源管理。De KoK和Uhlaner调查的结论是，如果是以大公司合伙人或是子公司面貌出现的小公司往往会发展出更完善的培训体系。

生命周期与人力资源管理。Rutherford等学者将公司生命周期分为四个阶段：无发展阶段、低发展阶段、中发展阶段和高发展阶段。在无发展阶段，公司最大的问题发生在招聘板块；在低发展阶段重点应该放在招聘和培训板块；而在中发展阶段和高发展阶段，问题将集中在怎么留住好的人力资源，雇主需要将更多的注意力放在合理的绩效考核以及员工发展上。

公司形态与人力资源。公司根据其形态分为家族企业与非家族企业两种，Kotey和Folker论证了“对家族企业来说，正规培训系统的形成发展往往发生在员工数从20发展到49的阶段，其接下来的发展就渐渐变得平缓；而在非家族式企业中，这种变化就没有那么明显，培训体系往往是随着公司的发展而渐渐完善的”。

总的说来，之前的研究为我们证明了小公司人力资源与其规模、类型（家族式/非家族式）、组成情况、生命周期（发展阶段）之间的关系，但对于小企业的发展战略与公司人力资源管理策略之间的关系却少有涉及。实际上，公司的发展战略对于人力资源管理的策略模式更具有决定性的作用。

二、米尔斯和斯诺的战略理论和战略分类

战略对于企业经营和发展的首要地位与决定性作用，已经成为企业界的共识。1982年，Robinson用三年时间里，研究了101家小型零售、服务和制造企业。数据表明，在销售、利润和生产率上，有战略的小企业要比没有战略的小企业经济效益有着显著的提高。

战略作为首要因素对企业人力资源的运作同样起着决定性的作用。反过来，人力资源及其管理对企业战略的贯彻也有着首要的意义。研究战略的理论流派很多，我们认为，米尔斯和斯诺的战略理论和战略分类对于分析小型企业及其匹配的人力资源管理策略更为适用。

米尔斯和斯诺他们根据不同公司对外在环境的适应及其开拓市场的方式的不同，将战略类型分为三种：防守型战略、探索型战略、分析型战略。

防守型战略在市场操作上一般试图保持其所已经占有的那部分市场份额，他们将他们的竞争力定义在价格、服务或是配送上，企业大部分的决定都取决于高层管理或是所有者，他们以一种消极的态度去面对市场，用最大的努力去降低风险。相反的，探索型战略则采用一种完全不同的方式。探索者会将他们的注意力集中在很多不同的市场领域，他们是一群帮助市场重新分类，重新定义的开拓者，他们总是不时地寻找新的产品、新的投资，使自己成为引导市场变化的创新者，他们用积极的方式去应对市场的挑战，毫不犹豫地去承担风险。分析型战略介于两者之间，他们在市场开发和产品创新上要少于探索者，却又并不像防守者那样一味追求稳定和高效率，分析者很少凭借新产品成为第一个进入市场领域的，但却总是以更好的服务或是价格随后进入市场，他们偏向于制定长期计划去应对市场挑战，双重的特质是分析者最大的竞争优势，在坚持一定的市场领域的前提下同时又随着市场新的发展而变化。

三、四家小型企业战略与人力资源策略的个案研究

作者最近对四家小型企业进行调研，其目的是考察各公司目前的战略类型和现行的人力资源管理策略，以图发现他们之间的对应关系。

公司1是一家小型私人出版社，因为有一定的发行渠道所以其市场环境比较稳定，他们以他们快速方便的配送及良好的服务作为其竞争优势；他们努力在市场中保持自己的市场份额而尽量降低风险度。我们认为公司1是一家典型的采用防守战略的公司。

公司2，一家小型家具零售商，由于此行业市场环境比较稳定，完善优质的服务是他们与其对手抗衡的关键，公司所有的决定基本由公司所有者做出而很少征求雇员的意见，他们很少愿意承担风险去开拓新的市场而只是极力维护其已有市场。公司2也是一个防守者。

公司3和公司4都属于信息科技类产业，但他们却奉行不同的企业战略。公司3很少去主动研发新的产品或是开拓新的市场，但却对新的市场动向很敏锐，他们往往用更好的服务或低廉的价格紧随其后。显然公司3采用的是分析型战略。公司4则是一家探索型战略的小型企业，公司一半以上的员工都是兼职，组织结构的这种灵活性正好迎合了公司在不同市场与不同阶段的需要，他们不惜承担风险地去发明新的产品及新的领域去增强他们的竞争实力。

进一步调研，我们发现，四家公司有着各自的人力资源管理策略。

公司1有5名全职员工和1名兼职员工；从招聘上看，最主要的招聘途径就是经内部人员介绍；从评估上看，公司采用的是过程导向评估，这意味着雇主希望用考勤与工作态度去衡量员工的工作质量；从培训方面看，他们没有正规的培训计划，但他们支持员工在外面的培训机构接受培训，例如会计培训，编辑培训。

公司2拥有20个全职的员工，内部推荐是他们最重要的招聘途径，雇主给雇员提供在岗培训和外包培训，和公司1相同，过程评估是雇主更倾向于采用的方法。

公司3有全职员工10个和兼职员工1个，雇主在招聘时同时从内部和外部资源去满足不同岗位的需求；公司制定了一定的标准去筛选应试者，特别是针对技术员工；对不同的岗位，公司有不同的评估标准和培训方式，例如技术员工主要是以结果作为其业绩的评判标准，雇主更倾向于针对技术人员进行频繁的在岗培训以提高工作绩效。

公司4的大部分员工都是兼职员工，他们没有一定的出勤时间，公司也没有严格的规章制度，雇主更倾向于随意的工作氛围。在招聘时，他们会成熟运用不同的招聘手段在外部资源中寻找合适的人选；雇主并不注重员工以何种方式完成工作，他们的评估标准完全是以结果为导向的；公司4没有正规的培训机制，雇主给予雇员在岗培训而其培训内容也往往局限于目前所经手的任务。

总体说来，这四家公司的人力资源正规化的程度都不高，但是，不同的战略类型仍然显露了他们在人力资源管理上特有的策略特点。

四、初步结论

以上的分析，我们可以对不同战略的小型公司与人力资源管理策略的匹配关系提出如下初步结论。

防守型战略的公司拥有稳定的人员构成方式是因为其外部市场环境的稳定性；为了保持团队的有效性进而保证其市场的竞争力（一般是以低廉的价格或优质的服务取胜），公司不得不给予员工全面的培训；他们运用过程导向的评估方式确保高质量的服务。探索型战略的公司更倾向于构建灵活的人员结构，是因为其所处环境的多变性；他们不得不制定严格的甄选标准以确保团队的创造力；灵活的培训体系也是由于他们总是不断的在不同的市场寻找新的机遇，长期系统的培训计划对他们来说缺乏意义；对这种类型企业的雇主来说，最终的结果远比过程来得重要。分析型战略的公司介于前两者之间，一部分相对稳定，体现的是防守者的特点，另一部分趋于灵活善变，体现的是探索者的特点，所以分析者的人力资源管理也混合了防守者和探索者的不同特质。

参考文献：

[1]中小企业，百度百科，http://baike.baidu.com/view/58855.htm？fr=ala0_1#3

小型企业的人力资源管理策略 篇2

随着世界范围内, 尤其是中国等发展中国家的大规模基础建设蓬勃发展, 资源开发一跃成为备受瞩世人目的利润高、发展快的领军产业。处于所在供应链最上游的小型资源企业, 由于受到所拥有的资源、资金、市场等诸多方面的规模约束, 其管理策略的优劣及动态性强弱, 更加显著地左右着企业的成败。小型资源企业应以用户的需求拉动为供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源, 通过对驱动源的探索, 定位自身的供应链管理策略, 方能在夹缝中发展壮大起来。

二、小型资源企业供应链管理的特点及现状

供应链是产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。

供应链管理是现代企业运营管理的核心模块之一, 如何有效地处理好供应链管理策略与企业战略的契合关系、供应链系统中各环节之间的整合与效率问题, 就变得至关重要。一个规模不大的资源类企业, 如果不对内、外部供应链进行合理有效的分析, 甘愿被同行大企业和下游生产者牵着鼻子走, 那么, 最终将蜕变成链条上最薄弱的环节, 影响到整体的牢固性, 必将被剔除出局。

日见严峻的竞争压力使得小企业在发展的过程中需要不断根据市场的需求和变化及时调整经营策略。对于寻求差异化经营的企业, 如何能在经营方式和管理水平上体现突出的优势成为企业发展的主要挑战。对于寻求低成本经营的企业, 如何优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程来降低经营成本比率成为企业发展的关键。企业的信息化建设, 被广泛认为是帮助企业提高竞争力的有力手段之一。通过进行有效的规划和设计, 信息化系统是能够帮助小企业更有效地实现差异化经营和成本控制的。

我国小型资源企业的供应链管理具有如下特点:

(一) 投资规模有限

许多企业对在短期内不能获得收益的工程不够重视, 投入的精力和资金严重不足。供应链管理是较为复杂系统, 要求企业内部系统有相当基础, 同时涉及到数据传递、流程整合的问题, 技术和资金上的壁垒比较高, 因此在中国小企业中真正意义上进行供应链管理的比例非常小。

(二) 规划能力有限

这些企业对于供应链管理和规划方面的知识非常欠缺, 他们中的大多数都是随着近几年建设大潮而完全被市场推动形成起来的, 以粗放型经营为特征, 存在着严重的“暴发户”心理。且人才缺乏及结构不合理是向供应链管理方向发展的主要障碍之一。

(三) 以大企业要求为中心

小企业往往在产业链中是为大企业服务的, 作为资源的供应商, 在供应链中需要根据大企业的系统整合要求行事。而大企业为了提高自身的竞争力, 往往会主动要求和其主要的小企业合作伙伴的进行供应链系统整合。

(四) 企业旧流程负担小

相对于大企业, 小型资源企业旧的流程负担比较小, 只有6%的小企业在其经营中曾涉及过供应链管理策略和措施, 流程再造及整合问题上具有明显的优势。

(五) 针对企业市场的相关产品和服务

此类企业一般只涉足于拥有单一资源产品市场, 专业性强, 比如铁矿石, 或是红土镍矿, 抑或是银矿、煤炭等等。在其所处的单纯的供应链中, 从搜集信息, 分析现状直到形成并着手实施供应链管理策略, 相对简单明确, 弯路少, 信息量要求低。

三、小型资源企业供应链管理的策略

供应链管理由三部分:资源收购管理 (Purchasing and Supply Management) 、生产和运营管理 (Production and Operations Management) 、物流管理 (Logistics Management) 构成。小型资源企业的策略是与相关服务提供者和其他资源拥有者结成伙伴关系, 谋求稳定而长期共存、互惠互利的合作。在适当时机, 有战略眼光地对资源进行收购, 以获取相对于对手的更充足的竞争优势。同时, 在采掘及运营过程中, 由粗放转为集约, 科学合理地理顺基础建设、物流等的工作流程。

(一) 科学的资源收购管理

近年来, 铁矿石价格暴涨了5倍, 石油价格暴涨了6倍, 铜价暴涨4倍, 都是典型供不应求下的寡头供方联盟。资源是稀缺的, 下游生产企业的需求又是无限的。资源的保有量决定着企业的生存和可持续发展。在这种大背景下, 收购资源成为一门科学技术, 也成为包括资源选择和价格判定的方法论。资源企业为了避免依据自己闭门造车式的预测招致一败涂地, 以及经销商的订单而增加产量及库存, 也为了更好地、快速地、准确地响应市场和最终用户的需求, 对资源的收购行为就必须与最终用户的要求结合起来, 对最终用户乃至最终产品的把握能力才能大大上升。一旦最终用户都能买企业的产品, 企业对市场的把握就会转为订单, 这样, 心理份额就变成了真正的市场份额, 企业就成为市场的主人, 成为供应链中最增值的一环。这就是典型的拉动式系统 (示意图如图2) 。

拉动式供应链的特点包括:1、更容易预测订单而缩短提前期;2、经销商的库存随提前期减少而减少, 不再依赖经销商的预测、订单, 而是与经销商一起去销售;3、系统变动随提前期减少而减少, 企业自身的库存也随之减少;4、不必拥有开发和运输的规模优势。

(二) 完善的生产和运营管理

小型资源企业在供应链管理环境下的生产计划信息组织与决策过程要充分展示以下几方面特征:

1、开放性

经济全球化使得资源型企业也进入了全球开放市场, 不管是基于虚拟企业的供应链, 还是基于供应链的虚拟企业, 开放性是当今企业组织发展的趋势。企业生产计划信息已经跨越了组织的界限, 形成开放性的信息系统。小企业不能因为拥有了一定的资源就将自己与这样的开放系统割裂开来。决策的信息资源来自企业的内部和外部, 并与其他组织进行共享。

2、动态性

供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性, 这是市场经济发展的必然。为了适应不断变化的终端用户的需求, 使企业发挥敏捷性和柔性, 生产计划的信息随市场需求的更新而变化, 模糊的提前期和模糊的需求量, 要求企业的生产计划具有更多的敏捷性和柔性。差异化资源的拥有和敏捷性、柔性是小企业的核心竞争力, 需要发挥得淋漓尽致。

3、集成性

供应链是集成的企业, 是扩展的企业模型, 因此, 供应链环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息集成。

4、群体性

供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征, 是因为供应链是分布式的网络化组织, 具有网络化管理的特征。供应链环境下的生产计划决策过程是一种群体协商的过程, 企业在制定生产计划时, 不但要考虑到企业本身的能力和利益, 同时还要考虑合作企业的需求与利益, 是群体协商决策过程。由于企业的规模小, 人员少, 完全可以借助相关的不同领域专家的参与对内部缺点予以补偿。

5、分布性

由于资源在地理上是分布的, 信息资源亦是跨越部门和企业, 甚至全球化, 通过Internet、EDI等信息通信和交流工具, 企业能够把分布在不同区域和不同组织的信息进行有机地汇总与协调, 使供应链活动同步进行。

(三) 优化的物流管理

供应链环境下的物流管理系统中, 需求信息、供应信息、反馈信息以及反馈信息已不再是逐级传递, 而是网络式传递。小型资源企业在开采、挖掘、传输、装卸以及运输等方面多以外包、租赁等方式进行操作。供应链管理的战略思想就是要通过企业与企业之间的有效合作, 建立一种低成本、高效率、响应性好、敏捷的企业经营机制, 由此产生出超常的竞争优势, 使企业从成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显著提高竞争优势, 加快企业产品进入市场的速度。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从企业战略的高度去规划与运筹, 并把供应链管理策略通过物流系统规划而落实。

根据小企业的自身条件, 充分利用第三方物流系统, 有效地降低库存的压力和安全库存水平, 为实现供应链的敏捷性和精细化运作提供了基础性保障。通过第三方物流, 企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上, 提高了供应链管理和运作的效率。

四、结语

从任何一个时间截面看, 资源开发、生产和使用的供应链存在着利益争夺的必要性的假象, 但从整个供应链长期发展的角度分析, 绝非是零和博弈, 链上每一个环节都能够为链条的整体带来附加值。小型资源企业只有处处发挥灵活机动的优势, 瞄准差异化, 在供应链中争取主动权, 不打无准备之仗, 优化运营指标, 使企业在健康的机制中得以长足发展。

参考文献

[1][美]David Burt、Donald Dobler, Stephen Starling.World ClassSupply Management:The Key to Supply Chain Management (8thEdition) [M].Mcgraw Hill Higher Education出版社.

[2]谢勤龙.供应链战争[M].机械工业出版社.

[3]马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理[M].机械工业出版社.

小型企业的人力资源管理策略 篇3

【关键词】企业文化；中小型企业；资源管理绩效

一、前言

改革开放以来，我国国民经济得到非常大的飞跃性发展。据不完全统计数据表明，中小型企业的经济发展已经占国民工业生产经营总值的70%以上，可以说有力地支撑了国民经济的持续快速发展，是我国国民经济增长的重要支持力量。因此国家重视中小企业的发展与建设是非常有必要的。随着经济的快速发展，人力资源管理在中小型企业中的作用越来越重要，如何在企业文化背景中发挥人力资源管理作用，从而进一步促进中小型企业发展，是我们应当深入思考的一个问题。

二、企业文化对中小企业人力资源管理绩效的影响

企业文化是企业自身发展而形成的一种共同遵循的基本理念和认知意识，集中体现了一个企业内部的经济管理核心主张，对企业经营思想与经营模式都有着十分重要的影响，不同的企业文化将导致不同的人力资源管理模式，不同行业之间的企业文化还会造成不同人才资源需求。而人力资源管理制度是企业文化功能实现的主要措施和保障手段。因此，两者的有机结合是企业文化是否有效建设的关键，是人力资源管理绩效能否发挥作用的关键。

1.企业文化对企业员工绩效管理的影响。一方面，企业文化对企业员工绩效管理有着导向作用，对企业领导、计划、组织、控制等内部多项管理职能的实施有着直接影响作用；另一方面，企业文化直接或间接影响着中小企业人力资源管理的获取、控制、培训、开发、利用、整合、激励等各项人力资源管理工作，对提高人力资源管理的效率起着重要的影响。杭州娃哈哈集团公司在创业初期就是凭借着“励精图治、艰苦奋斗、勇于扩展、自强不息”的企业精神来团结企业各个员工，并成为了企业员工的不断为之奋斗的精神支柱，并一步一步的度过了创业的艰苦时期，逐步发展为了今天的龙头企业。

2.企业文化对人力资源内部开发与利用的影响；首先不同的企业文化会导致不同的招聘行为，招聘作为人力资源管理中的关键环节，很大程度上受到企业文化影响，在招聘过程中，除了考察应聘者的能力之外，还应当关注其价值观是否符合本企业文化的要求。例如戴尔公司在面试新进员工时，首先是对员工的处理信息的方法、对成功定义的理解以及对当今商业策略的了解，其次是观察其能否采用经济的观点去思考问题。其次企业文化影响着企业职工的态度和行为方式，在实际管理工作当中，一种企业文化需要与之相应，相配套的激励机制才能有效引导职工。最后企业管理理念与文化倾向影响着企业薪酬体系，不同的企业文化需要不同的薪酬模式。

三、基于企业文化上提升中小企业人力资源管理绩效的有效路径

1.从观念上培养职工的企业文化意识。

适合企业发展的企业文化对企业经济发展具有很大的促进作用，企业文化的发展还能够进一步推动这企业管理的协调性，对人力资源管理绩效有着直接影响作用。因此，要想建立科学的企业文化，就必须不断端正和树立企业职工的科学企业文化观念，培养和提升职工们科学的文化意识。可以积极营造“以人为本”的和谐企业文化，提倡公平、公正、平等意识，充分尊重人才，激发职工们的潜力，并维护职工们的利益发这样充满人文关怀的企业文化才能最大程度上增强职工的主人公意识，激发职工的创造性和积极性，从而进一步推动企业可持续性发展。

2.加强小型企业特色文化企业的建设

具有中小型企业特色的企业文化对提升中小企业人力资源管理绩效有着非常重要的作用，能够有效提高人力资源管理的工作效率。因此，中小型企业在建设企业文化过程中应当在原有的企业文化基础上，顺应时代发展要求，坚持创新原则，努力为员工营造创新型的文化环境，逐渐形成符合自身发展的特色企业文化。形成特色企业文化之后，还应将企业文化融入到企业各项运作当中：①将企业文化贯穿于新人招聘中，选择对本企业文化有高度认同的新员工，能够更好融入到企业团队中，为企业节约人力资源管理的协调成本。②将企业文化贯穿于企业培训中，在企业的日常培训以及各项活动中，将企业价值观传达给职工，使得职工逐步认同企业的价值观念、道德规范、行为准则等，更好融入企业的整体文化当中去。③将企业文化贯穿于考核体系中，建立与企业文化向配套的考核体系，将职工的价值观念、行为准则等作为考核的内容，通过考核增强职工的企业文化认知，自觉将自己的行为统一到企业文化当中去，形成和谐团结的企业气氛，充分发挥人力资源的整体竞争力。

3.建立和完善人力资源管理制度

建立健全的人力资源管理制度，必须要将制度化以及人性化贯穿于中，同时应当进行全方位以及多角度思考的方法来提高人力资源管理绩效以及健全人力资源管理制度，不能只用片面单一的方法和思维。首先应当重视对职工培训教育力度，加大对职工培训的资金、人力投入，制定出符合企業和社会未来发展需求的人才计划，培养一批批高素质的人才。同时也可以利用先进以及科学的企业文化对职工进行相关工作培训，从而加强职工企业文化意识。其次健全奖罚制度，建立科学合理的绩效考核体系，利用绩效考核激发出职工们的工作积极性，最终提升人力资源管理绩效。最后采取一定激励机制，根据职工的不同需求，采取情感、荣誉、物质、事业等多种激励方式。

四、结束语

现阶段的市场经济形势日益严峻，中小企业如何在激烈竞争中取得优势的关键在于提高人力资源管理绩效，而企业文化作为中小企业各部门管理和发展的关键环节，对人力资源管理绩效的提高起着重要的作用。基于企业文化上提升中小企业人力资源管理绩效的有效路径，必须首先从观念上提高职工的企业文化意识，建立科学的符合企业自身发展的企业文化；从制度上建立和完善以人为本的管理制度文化；在实践操作过程中，结合中小企业自身特点，建立有特色的，创新的企业文化，从而促进中小型企业长远健康的发展。

参考文献：

[1]沈祥根，人力资源管理与企业的经济效益[J].现代商业.2009（15）

[2] 张保建.企业如何立足人力资源管理来塑造企业文化[J].中国商贸，2011，22（24）.

小型企业的人力资源管理策略 篇4

摘 要：当前，中小型民营企业在中国迅速发展起来，越来越表现出惊人的活力和强大的生命力，在经济发展中发挥着重要的作用，主要表现在：扩大就业，活跃城乡经济，满足人们多样化和个性化需求，进行科技创新，优化产业结构，增加财政收入。除此之外，中小型民营企业还是市场力量的演化剂，是创业型企业家的摇篮，是融资制度创新的载体，同时也是民族经济的“晴雨表”。而人力资源管理是中小型民营企业发展的核心力量，就我国当前中小型民营企业人力资源管理问题来看，还存在着许多不足之处，加强中小型民营企业人力资源管理非常重要。

关键词：中小型；民营企业；困境；对策；人力资源；当前

人力资源管理是当前中小型民营企业发展的重要力量，我国中小型民营企业人力资源管理的不足，对我国当前中小型民营企业健康有序发展造成了一定影响，针对我国当前中小型民营企业人力资源管理存在的问题，做出了如下分析。中小型民营企业人力资源管理当前困境

（一）人力资源管理制度不完善。制度就是“规范个人的行为的准则”。当前中小型民营企业管理制度中，存在的不足有：奖惩不清晰，部分中小型民营企业中只有处罚，没有奖励；部分制度中的流程冗长不实用，能简单处理的问题反而需要多部门审批完成，能由部门负责处理的偏要总经理签名方可处理；制度可操作性不强，没有连续性；制度制订随意性强，朝令夕改……制度的不完善造成中小型民营业企业绩效考核制度和激励体制的缺陷，从而降低了员工工作的积极性，影响到执行力；制度的随意性和不可操作性使中小型民营企业的经营战略与目标得不到贯彻实施；流程的冗长在增加中小型民营企业运作成本的同时，导致员工的个人价值得不到充分体现，制约着中小型民营企业的发展速度。

（二）人力资源管理理念落后。社会经济的迅猛发展，我国中小型民营企业的体制也随着不断改革，传统的人力资源管理理念当前已不再适用。传统的人力资源管理理念认为人力资源管理只是企业的内勤管理工作，主要就是负责企业内部的招聘与培训、工资核算与发放、食堂宿舍管理、卫生管理、保安管理的工作，并没有意识到人力资源管理对整个中小型民营企业发展规划的重要性。传统的人力资源管理已经制约中小型民营企业的优化配置，严重影响了中小型民营企业的健康持续发展。

相对于传统人力资源管理，现代人力资源管理的核心理念在于“战略性激励”五个字来概括，当前中小型民营企业人力资源战略管理所面临一个基本任务，是通过人力资源管理应对高绩效工作系统、满足利益相关群体需要以及全球性等三大挑战来获取和保持中小型民营企业在市场竞争环境中的战略优势。

（三）缺乏人力资源长期规划。人力资源规划是“将企业经营战略和目标转化成人力资源需求，从企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，为企业经营战略和目标的实现提供人力资源”，人力资源规划包括长期规划、中期规划和短期规划。当前中小型民营企业人力资源管理中，长期规划是薄弱环节，部分中小型民营企业人力资源管理工作中，没有涉及到人力资源长期规划，影响到人力资源的合理运用、不利于企业发展需要、增加用人成本。

人力资源长期规划工作是一项长期工作，其与中小型民营企业的发展息息相关。一项长期工作规划，不能只保持一种工作姿态而不与实际情况相结合。现在部分中小型民营企业存在的问题就是保持着一种工作状态，而且对人力资源管理方面仍未达到重视。人力资源管理没有了长期规划，这既减缓了人力资源管理的更新速度，又制约了中小型民营企业的发展。

（四）现代人力资源管理人才紧缺。中小型民营企业中人力资源管理部门存在很多非本专业工作人员，部分中小型民营企业的人力资源管理工作人员由领导层的亲属担任，工作人员的专业知识水平差，对人力资源管理的理念理解不透侧，造成其在工作方面依然采用比较传统的工作方法，不能良好掌控人力资源管理的总体方向。在实际培训过程中，缺乏现代化人力资源管理的学习，人力资源管理培训的意义不是为了走马观花，而是真正的将学习部分运用到实际当中。而部分工作者注重了眼前的工作，却忽略了中小型民营企业的文化建设和组织管理方面上的掌控。现代化人力资源管理人才的缺失，影响着中小型民营企业的发展。当前中小型民营企业人力资源管理相应解决对策

（一）完善人力资源管理制度。

中小型民营企业良好的企业制度使员工无论在物质、精神上都能到充分的肯定。当前中小型民营企业就要加强制度中有关绩效考核和奖罚机制的管理；精化流程管理；结合实际制订制度，确保制度可操作。绩效考核的意义是使员工重视业务的开展，提供工作的质量，而奖罚机制意义在于对员工奖罚分明，使员工业务规范化。精化流程管理是减少人力运作成本，提高工作效率。而制度的可操作性可以增加人员对制度的认可，从而自觉按准则规范个人的行为。

中小型民营企业如出现的各类规章制度管理比较散乱，许多文件或条款已经不适应现在形式需要，不少文件已经与实际情况脱节的现象，就必须尽快整理、完善。管理就是规范正常，发现异常，制度的制定是为了规范工作，有章可依，制度适用范围对象必须严格按照规定认真执行，同时责任部门要负起日常检查的责任，人力资源部门要进行监督，不要等出了问题才分析原因。同时对于发现的一些异常要积极制订防范和改进的方法，人力资源部门组织相关部门不断修改完善制度，保证企业使用的制度是有效和唯一的版。

制定人力资源管理制度要满足以下条件：

（1）从企业具体情况出发；

（2）满足企业的实际需要；

（3）符合法律和道德规范；

（4）注重系统性和配套性；

（5）保持合理性和先进性。

（二）更新人力资源管理理念。

中小型民营企业的人力资源管理应摒弃传统守旧的管理理念，现代化人力资源管理才适合中小型民营企业的发展。人力资源管理应以建设企业文化、组织工作为重点，充分发挥人力资源管理的作用。应开展中小型民营企业现代人力资源管理的培训，健全人力资源管理的各项制度，从而促进中小型民营企业的健康发展。

更新人力资源管理理念，可以更加科学合理地搭建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的主要特性表现在“战略性”层面上：

（1）在战略指导思想上，现代人力资源管理的“以人为本”的人本管理。

（2）在战略目标上，现代人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理。

（3）在战略范围上，现代人力资源管理是“全员参与”的民主管理。

（4）在战略措施上，现代人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。

当前人力资源管理是要通过“激励”来实现。所谓“激励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现企业目标。一个企业的人力资源利用效果如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。

人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人须臾不可分离，其他如何人或组织要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。因此，人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业运营绩效优劣的关键因素和人力资源管理成功与否的核心问题。

（三）明确人力资源长期管理目标。

长期的工作规划需要用长远的眼光看问题，需要对中小型民营企业的发展瞻前顾后，对之前工作发展进行总结，为之后的工作开展做好准备。人力资源管理方面实施长期规划，既能保证企事业人力资源管理的工作效率，又能保证人力资源管理与国情接轨，归根究底的长期目标也就是对人力资源管理的要求，一是提高工作效率，二是与时俱进。

人力资源长期规划的主要内容包括：

（1）人力资源战略发展规划；

（2）组织人事规划；

（3）人力资源管理费用预算；

（4）人力资源管理制度建设；

（5）人力资源开发规划；

（6）人力资源系统调整发展规划。

在人力资源管理职能中，人力资源规划具有战略性和应变性。中小型民营企业发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在中小型民营企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是中小型民营企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

（四）引进新的人力资源管理人才，加强现代人力资源管理人才培训。

解决中小型民营企业人力资源管理人才问题，要从二个根本点着手，一是引起新的专业管理人才，二是要以现代人力资源管理入手进而开展一系列的相关培训。

引起新的人力资源管理人才，就要打破传统的用人瓶颈――用人唯亲。录用新的人力资源管理工作者，要满足“专业”这个基本要求，基本任职要求要满足以下几点：

（1）人力资源或相关管理类专业毕业；

（2）对现代企业人力资源管理模式有系统了解；

（3）对现代企业人力资源管理模块有深入的认识；

（4）熟悉国家、地区相关法律法规；

（5）具有战略性、策略化思维；

（6）很强的激励、沟通、协调能力；

（7）作为人力资源管理者还必须具备相关工作经验，有解决问题的能力。

进行系列的人力资源培训，是要加强员工对人力资源管理更深一步的了解，而不是停留在表层。增强员工制度管理意识，以符合中小型民营企业发展为要求，以符合时代发展为前提，使中小型民营企业员工人力资源管理现代化。结束语

中小型民营企业是我国经济市场的重要组成部分，人力资源管理是中小型民营企业发展的重要力量，解决中小型民营企业人力资源管理问题是必要的，在一定程度上人力资源的完善促进了市场经济的发展，同时为中小型民营企业的良好发展奠定了基础。

参考文献

[1]姜贵红.民营企业人力资源管理建议.科技信息，2007（16）

[2]胡春森，曹菲.民营企业人力资源管理策略研究.当代经济，2008

[3]毛丽君.现代民营企业人力资源管理存在问题的原因与对策.人才资源发开，2005

小型企业的人力资源管理策略 篇5

人力资源(Human Resource)是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个指标，是一种无形的国民经济资源。由于人力资源具有主观创造性，是一种能动的智力资源，在知识经济时代，人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用越来越明显。戴尔·卡耐基说过“假如我的企业被烧掉了，但是把人留住，我20年后还是钢铁大王。”这充分说明人是企业生存的第一资源。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的。

1.人力资源是中小型民营企业冲破自身发展束缚的重要因素

中小型民营企业中有很多非常成功的例子，这些企业虽然规模不大，但通常在所属行业中已有一席之地，有些甚至占有相对比较重要的位置，具备了大踏步前进的条件和能力。可此时他们所固有的许多问题往往会暴露出来，阻碍企业的进一步发展，甚至危及企业的生存，演绎着中小型民营企业“创立、崛起、衰败”的三部曲。到底制约民营企业发展的瓶颈是什么呢?我们又应该怎么样突破这个瓶颈呢?在诸多的问题中，人是关键。解决好人力资源问题对企业的发展具有决定性的意义。对中小型民营企业来说，资本很重要，但运用资本的人更重要。

2.人力资源是中小型民营企业可持续发展的关键

21世纪是人力资源导向时代，企业面对资源全球化的竞争，人力资源就成为了企业核心竞争力的关键，因为高质量的人力资源具有不可复制和模仿性。资本、劳动力和技术进步是企业经济增长的三要素，而三者可以说都是人力资源不同侧面的表现。各个资源要素的协调发展是企业生存的条件，面对有限的自然资源和转变经济增长方式的形势下，中小型民营企业在解决其他问题的同时，一定要做好人力资源的开发和管理工作，它是企业可持续发展的首要条件。

二、我国中小型民营企业人力资源开发与管理存在的问题及原因

1.有求贤若渴的意识，但宗族观念强烈

中小型民营企业的快速发展使得人力资源供不应求，中高级管理人员和技术骨干的匮乏，使得企业发展的后劲不足。为了改变面临的困境，企业急需从外部选聘人才。但因改革开放后第一代民营企业的老板大都文化程度不高，且深受社会传统文化的影响，宗族观念严重，招进的企业员工基本都是自家的亲戚，这些人没有先进的管理理念，没有高超的技术，不但没有给企业带来活力，反而成为企业发展的负担。

2.有相对丰富的人力资源，但缺乏人力资源的管理理念

大多数民营企业为了发展招进了大批高学历、高技能，具有专业的知识和技能的人才，但受各种因素的制约，我国民营企业中绝大多数企业没有设立人力资源开发与管理部门，对人力资源缺乏完整科学的开发计划，没有对人力资源管理的工作进行分析和说明，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退全凭企业主的经验和主观判断，随意性很大，造成岗位设置与人员配备不合理，造成企业人力资源浪费。

3.有挽留企业人才的要求，但漠视人力资本的投入

许多中小型民营企业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺少必要的、必需的培训，不给人才提供学习、“充电”的机会，忽视人力资源的增值。即使有培训，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能。有的企业为了避免人才流失，通过扣押工资等方法来阻止人才流动，更是对人才积极性和创造性的极大挫伤，也违背等价公平的原则，其后果是造成人才流失，极大阻碍了企业自身的发展。

4.有建立现代化企业制度的愿望，但摆脱不了家族模式的管理方式

每一个企业主都渴望把自己的企业做大做强，成为建立起现代企业制度的大企业。在寻求民营企业发展过程中，不少中小型民营企业对公司进行管理改造，但是大多数民营企业摆脱不了家族式企业管理模式，担心从外部选聘的人才不能忠于自己，忠于企业。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业的核心部门都由本家族人士掌管，这种近亲繁殖的形式难以担当现代人力资源管理的重任，同时使得引进的外来人才得不到重用。

5.有积极响应国家号召的行动，但缺乏良好的人力资源管理外部环境

第十六届全国代表大会为民营企业的发展提供了广阔的空间，各民营企业也憋足劲要抓住发展的大好时机。但由于我国的人才市场发育较晚，滞后于社会经济的发展，不足以满足企业与人才双方的现实需要。另外，我国人才市场的立法不完善，缺乏符合人才市场自身特点的有力的监督手段，使人才市场的诚信度不高，以至于人才市场出现诸多发布虚假招聘信息、伪造文凭、价格欺诈等不规范行为。人才市场的不完善制约中小型民营企业的招聘，影响其人力资源管理水平的提高。

三、发展和完善中小型民营企业人力资源管理的应对策略

1.转变观念，加大人力资本投资

国家应为中小型民营企业老板创造有关现代企业管理方面的培训，提高他们的的素质，培育他们

全方位把握的思考方式，尊重每一个员工的人格，相信员工的智慧，在目前家族式管理模式的基础上进行创新，创造各种条件鼓励员工参与管理，激发出企业活力，从而吸引大批优秀人才的加盟。另外企业老板要把企业培训当作一项投资而不是消费，加大企业资本投入，把企业发展规划与人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济理论和现代企业管理知识。对普通员工要实行在岗培训，通过培训提高员工的积极性和创造性，提高员工整体素质，增加企业产出的效率和价值，既使企业受益，也提高员工本人的素质和能力，使员工受益，从而增强企业的凝聚力。

2.完善公司制度，实现向现代企业制度的转变

中小型民营企业制度在实践的过程中有了很大的改进，但与现代化企业制度的要求还存在着不少差距。从企业的长远发展来看，必要时要摈弃传统的家族式观念，从根本上实现企业制度的转变。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，把“一人制”的企业变换为合乎市场规范的企业;另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促进各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。

3.塑造企业文化，建立科学的人才激励机制

一是要对员工进行科学的招聘、选拔和任用。做到人尽其才，避免人力资源浪费，增加企业成本。二是要建立科学的业绩考核体系。建立客观的评估绩效标准和切实可行的评估方法及奖惩制度。使每位员工明确知道自己的权利和义务，使技术分工条理化、明确化，这有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。三是要营建企业文化。加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，使企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业群体精神，成为促进企业发展的无形力量。

4.积极发挥政府引导和监督作用，培育完善的人才市场体系

政府在经济发展过程中，要加强宏观调控和服务职能，要合理制定人才发展战略规划和人才结构布局和队伍建设措施，要抓好公共人才市场基础设施，如修建公共人才交流场所及人才信息发布中心、配备现代化的办公设备组建信息发布设备、媒介物等，创造良好的人才成长发展环境，培育人才市场体系，监管人才市场的运行，调节人才的社会分配，保证人才与经济社会协调发展。为企业发展提供良好的社会化服务。

进入21世纪，中小型民营企业，为了应对这些挑战，民营企业就必须重视人力资源的开发，在充分尊重和满足员工个人发展和精神的基础上，达到企业与个人的“双赢”

总之，只有结合我国中小型民营企业的实际，积极应对人力资源开发与管理的挑战，采取积极有效的人力资源管理策略，完善民营企业的人才管理，把员工职业生涯规划与企业规划结合起来，稳定员工队伍，留住人才，提高企业人才的综合素质，实现人力资源最佳配置，中小型民营企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1]刘智勇:WTO与民营企业人力资源管理[J].人大复印资料《乡镇企业、民营经济》，2002(5)

[2]关淑润:现代人力资源管理与组织行为[M].北京:对外经贸大学出版社，2005

[3]王琪延:企业人力资源管理[M].北京:中国物价出版社，2005

[4]丁哲学:民营中小企业人力资源问题原因解析[J].北方论丛，2005，(2)

小型企业的人力资源管理策略 篇6

一、通信企业人力资源管理特点

1.职能制组织结构

职能制组织结构虽然管理简单，但横向沟通难度增大，特别是大型企业，部门间的协调和合作出现困难，内部环节增多，部门问协调和企业成长伴随的分权之间的矛盾突出。在竞争日趋激烈，经营趋向微利时代的情况下，科学化、知识化的精细管理难以实施。

2.多头管理，资源分割

现代企业人力资源管理将企业员工视为一个整体。但目前大部分通信企业，主要是国企在人力资源管理上存在人为分割现象。企业员工至今存在着计划经济体制下形成的干部和工人两种身份，而且界限分明。两种不同的用工，分别属于企业党的组织部门和行政劳资部门管理。正是这种管理上的分割，人为地限制了人力资源的自我发展空间，使企业人力资源得不到充分利用。

3.静态管理为主，制度控制，物质激励

许多企业存在这样的现象，当一个员工进入一个工作单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地接受工作，自然发展。很少考虑为员工进行职业生涯设计，不能真正做到量才使用。在管理上也大多采用物质激励为主，缺少人性化的管理，没有重视员工的情感、自尊与价值。

4.劳动存量大，素质不高

多数通信企业处于从计划体制向市场体制的过渡时期，在承担经营任务的同时，承担着部分社会职能，历史遗留的劳动力资源数量多，但真正能为企业做出贡献的不在多数，普遍存在结构性失业，且劳动力素质不高，企业用人机制缺乏

公开透明化，难以形成有效的激励机制。人力资源流失现象普遍，早已成为不争的事实。

二、目前通信企业人力资源管理存在的主要问题

（1）对人力资源管理工作的重视程度不足

目前虽然大多数通信企业都已经充分认识到拥有优秀人才对于企业生存和发展的重要性，但一般只将如何引进人才作为重点，简单认为只要把企业急需的人才吸引进来就可高枕无忧了，而往往忽略了如何更好地进行人力资源管理与开发工作，因此就出现了人才引进来了却难以留住、甚至于原有的人才也出现流失的局面。出现这种情况，客观原因固然很多，但关键的一点就是企业领导层缺乏对人力资源管理工作的足够重视。

（2）缺乏专业的人力资源管理团队

通信企业一般设有专门的人事劳资部门或综合部门，但通信企业一般是由国有企业改制重组而来的，由于传统观念的原因，很多人事管理人员还只停留在整理人事档案、绩效年终评定等这些程序化、公式化的基础性工作上，大多数人未经过专门的人力资源管理学习，缺少专业知识。这样的团队必然不能适应现代企业对人力资源管理的高要求。因为现代企业间的竞争，虽然表面上看是人才的竞争，但究其根源，却是人力资源管理综合水平优劣的竞争，因此作为现代企业，必须拥有一个高素质、专业化的人力资源管理团队。

三、通信企业人力资源管理优化的策略

1.创新管理理念

（I）树立人力资源是第一资源，是最宝贵资源的理念。通信企业人力资本在诸多生产要素和企业资源中的地位、价值将迅速上升，超越于设备、资金等传统资本形态之上，成为推动企业飞速发展的第一资源和主要动力。

（2）树立人力资源开发投入受益最大的理念。诺贝尔经济学奖得主海克曼认为，人力投资是中国企业最薄弱的环节。通信企业应该充分认识人力资本投资对企业长期发展的重要性，把最活跃的因素最大限度的激活。

（3）树立“以人为本”的管理观念。“以人为本”就是要求企业把对人能力的培养和积极性的发挥放在首要位置。

（4）树立人力资源竞争国际化的理念。在经济全球化中，独有人才及其智能最难以控制流动。因此，在国际化竞争中，能想方设法吸引、留住人才的企业，才最具竞争实力。

2.优化管理制度

（I）突出“以人为本”的管理。取消企业的行政级别，取消多数通信企业干部和工人的身份界限，使岗位需求的技术人才能有效供给，使企业对所属人力资源进行统一规划，统一开发，统一管理。

（2）突出“能本管理”。在强调“以人为本”的同时，必须突出强调以人的知识、技能、实践创新能力为内容的能力为本。完善员工的“先培养、后就业；先培训、后上岗先培训、后转岗”的持证上岗制度，完善“学历证书与职业资格证书”并重的人才培训制度，从而通过制度辅助开发员工的最大潜能。

（3）完善激励机制，建立以业绩、能力为导向的绩效考核制度、晋升制度与培养企业家制度。扭转目前企业内部工资福利基本平均的状况，根据能力和业绩拉开报酬档次。鼓励有条件的企业对做出突出贡献的员工实行期权、股权激励，将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，使员工具有出资者和劳动者的双重权利和义务，增加员工对企业的关注。

3.优化管理组织

打破传统的、严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，建立以顾客联盟为中心的组织结构，即跨功能的机动团队。让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权力。这种组织模式可以实现人力资源管理的“全球性思维和地方性行为”的效果。员工共享设计、生产和市场信息，适应市场变化，使企业自身成为一个有利于全体员工的学习型组织。

4.优化管理方法

（1）搭建人力资源管理技术平台和基础设施。如IBM公司的内部网、金考的网上学习系统等。通信企业应借鉴这些经验，提高人力资源管理的网络化水平，把网络基础上的人力资源管理和知识管理有机地结合起来，跟上技术飞速发展的时代步伐。

（2）不断改进岗位安排、目标设置和工作设计方法，实施个性化管理。对不同文化背景，不同需求的各类员工进行权变管理。在岗位安排上，坚持人岗匹配，实施岗位轮换；在目标设置上，难度适中，体现个人价值，使个人目标与组织目标相一致；在工作设计上，企业愿景与员工对工作的满意程度联系起来，注重知识型员工的特点，经常改变工作内容职责，使工作在变化中更有趣和富有挑战性，满足他们应对挑战、创新、实现自我价值的愿望，在实现个人目标的同时实现企业目标。

（3）组建自我管理的行动小组。把各种兴趣相同的员工集合在一起，不受企业繁琐制度的约束，实行弹性工作制，根据工作需要可以和上至企业老板下至工人进行交流，消除企业无端的内耗。通过组建自我管理的行动小组，不但及时解决了问题，而且在产品开发、事业发展的同时造就了一批企业骨干人才。

（4）实施有效的文化管理。“文化管理”充分发挥了文化覆盖人的心理现状与历史的作用，与人力资源管理对象、任务和目标相一致，把人力资源管理所追求的最高境界全面地显示出来。企业人力资源管理方法的创新离不开企业文化的支持，企业的价值观和员工的价值观高度和谐的统一，对员工的信任尊重，强调贡献的重要性，坚守忠诚、诚实和正直的企业精神，这些都将成为新经济时代通信企业人力资源管理中激发员工积极性和协调员工行为方式的关键。

5.转变管理者角色

新经济条件下，管理工作的环境发生了变化，人力资源管理部门不再仅仅是从事行政职能，如员工招聘、薪资福利、档案管理和绩效考评等。更多的则是扮演战略性的伙伴角色，参与企业的战略规划，了解企业未来的发展以及人力需求，帮助企业维持和员工之间的心里契约。近年来，人力资源管理中的非核心业务外包，促进了人力资源管理从事务型向战略型的角色转变，使人力资源管理更专注比较战略性的工作，比如企业的人力资源规划，员工的职业生涯管理，企业文化建设等。今后只掌握人力资源专业知识的人不再是称职的人力资源管理人才，他们必须具备广泛的经营管理知识，洞察未来企业的走向及经营的需要。他们要充当企业发展战略的设计师，企业变革的推动者，知识型员工的激励开发商，员工职业生涯的指导师，员工代言人等多重角色。

【参考文献】

小型企业的人力资源管理策略 篇7

尽管我国中小型企业现有人力资源的状况同过去中小型企业对待人力资源的管理模式来说有了大幅度的改善, 但对比当代社会来说, 我国的中小型企业在人力资源模块还有一大段发展的道路要走。就我国现阶段中小型企业来说, 各公司的人力资源大部分来自当地所属院校的应届毕业生及回归故里的家乡学子, 由于近年来教育发展的过程中, 教育水平的提高也伴随着这些人力资源源头人员的质量提高, 但由于我国近些年社会经济和社会竞争的不断提高, 人力资源模块仍无法满足需求。因此发展人力资源刻不容缓。

1. 员工“多命一”的重叠性管理问题

在中小型企业中, 存在着大量的公司与部门特殊机构组织分工管理、人事调配等基本工作内容模糊化的现象。这导致了在日常管理中, 一位员工可能将同时受到两位或以上的领导任务指派或命令要求, 由此可能存在命令时间冲突、内容重叠及工作过量等问题。而当企业存在这个问题的时候, 会极大的降低企业员工的工作效率和工作积极性, 不利于企业良好工作氛围的建立。

2. 企业工作说明书“全国”统一的问题

对于中小型企业来说, 公司内部新鲜血液的品质往往决定公司未来的发展基础, 但是大量的中小型企业往往在招聘过程中, 对工作说明、工作内容及招聘人才方向千篇一律。在人才招聘市场上, 甚至可以看到工作说明书完全一样, 但是岗位却有所差别的招聘公司。其实, 每一个公司都有着自己独特的发展方向, 每一个员工的适应性也是有偏向性的, 如果一个公司没有快速而又准确的找到并设计出自己职位的内容要求, 只是紧跟社会风向, 那么对于人才招聘这一模块, 将会因为招聘到大量不符合企业本身的员工, 减缓企业的发展速度, 即投入的人力物力财力和公司收益不能成正比, 无法得到预期回报。影响公司的可持续发展性。

3. 企业人才如“流水”, “流”遍万家

调查中我们发现, 在中小型企业里管理类人才占比20%以上。由于管理类人才较高的占比不难看出管理类人才对于一个公司企业发展的重要性, 但由于在中小型企业中, 各类管理制度相对的难以跟上同类竞争相对规模较大的企业, 因此, 在相对缺少经济类薪酬及非经济类薪酬的时候, 较大几率会发生企业管理类人才的离职。对于处于正在发展阶段中的中小心型企业来说, 人才如流水的情况正是一个经济上的重击。因此想要企业平稳安全并发展的度过相对困难时期, 留住人才是极为重要的行为举动, 同时也是企业可持续发展的保障。同样的, 员工大量离去或频繁更换将会破坏企业内部的和谐性, 打击破坏同类员工的向心性, 不利于企业长期的管理人才, 建立良好的企业氛围。

4. 人力资源管理中的外包风险

相对于中小型企业来说, 管理经验、能力及专业度相较于社会上来说并不是成熟的, 因此, 在提到外包合同谈判时, 如果没有全面的分析, 完善的制度以及对外包管理精确的审核, 那么人力资源的外包形式将存在重大隐患。

同样的, 还有一个相对普遍的隐患, 指外包部分及人力资源部分的信息不对等情况。由于在人力资源外包市场的兴起条件下, 社会上出现了越来越多的服务咨询机构, 然而这些服务机构的能力有好有坏, 外包情况无法得不到保障。同样的, 当企业选择了在国内外相对稳定的服务咨询机构的话, 需要的费用同比也会大幅度的上升, 从而没有达到降低成本的目的, 同时一旦企业与咨询的外包公司中存在了地域文化经济的不同, 企业反而会得不偿失。因此, 人力资源管理的外包措施还存在这个容易被忽视但却异常重要的隐患。

二、对人力资源在企业中问题的解决对策分析

在当代中国社会中, 对于中小型企业来说, 人力资源管理的状况会极大的影响到企业公司的战略规划发展, 因此解决好人力资源管理状况将会极大的帮助企业的未来发展, 降低企业的“消失率”。

1. 强化人力资源管理工作

在企业内部部门共同协作的同时, 首先要明确各自部门人员的工作职能内容, 避免多头领导问题的发生, 保证工作的指定性, 同时在工作的同时, 加强部门的监管和反馈, 以减少工作中的失误和不必要的损失。当明确员工分工内容的同时, 会相应的减少工作量, 提高工作的专一性, 更好的让员工在专业领域里的发展, 有利于专项的培养公司人才, 为企业未来发展提供保障。

2. 建立最适合自己的工作说明书

在建立工作说明书的同时, 不要跟风内容, 需要有属于自己公司的特色要求, 同时在招聘员工的同时要秉持专业度来判断, 不能依靠个人的喜好厌恶等因素选拔人才。在建立符合本公司需求的工作说明书时, 聘请相关人力资源专业团队做指导补充和完善, 更容易在市场上挖掘到更加合适的人才, 提升自己的人力基础。同时为了保证企业人力资源的可持续发展, 提高自身的属性, 可以通过聘请专业人力资源师来对企业公司内部的人力做部分相关性的专业指导和讲座培训, 力图达到企业人力资源自力更生的能力。

3. 提高员工福利, 给员工一个留下的理由

一个企业在招聘到优秀人才的时, 是企业良好开端的第一步, 然而, 相较于雇佣优秀才人, 更加具有难度的是如何留住人才。如果一个企业无法成功留住公司员工, 那么公司将会面对没有员工的尴尬局面, 同样的, 在没有员工的情况下, 企业在未来将更加难以进行可持续性发展, 最终“消失”在社会中。通过观察发现, 建立合理的激励制度将会更大程度的留住企业人员。不一定依靠直接薪酬奖励, 还可以通过间接性薪酬激励员工, 提高员工的工作环境品质等等, 从而激发员工的潜力, 提高工作效率和业绩。于此同时, 员工在合适的激励制度下面, 将会极大程度的认可自己的工作, 提升自己的满足感和成就感, 在这样的环境下所有员工的各方面能力将会得到提升, 同比条件下, 员工工作职位的良性竞争也会加强, 此时企业员工更多的想的将会是如何留下来, 而不是怎么样的离去。如果说企业在这样的条件下通过直接奖励来给予员工工作报酬, 将会更利于员工发现公司良性的一面, 有助于树立公司在员工心中的形象, 使员工更信任公司而不是离开。

4. 建立全面立体的沟通与外包交流

首先在进行人力资源管理的外包时, 一定要清楚地认识到, 外包并不是说将所有的东西全盘送出, 而是要在合适的体系中, 严密的制度下, 有选择性的将一些人力资源管理内容向外承包, 但尽管如此, 外包内容难免会涉及到一些企业的核心机密, 因此在选择外包公司的时候一定要经过精确严谨的筛选, 来确定合作机构, 同时为了防止机密的泄露, 可以在正式合作前签订保密协议, 通过担保, 抵押等方式来保证自己的权益。而在外包的过程中, 我们也不可以完全的放弃自己公司的人力资源管理, 而应该更加严密的进行对外的监管, 学习外包单位的正确技术与理念, 提高自身能力。当然, 在监管的过程中, 更加重要的是建立良好的风险预警措施, 使公司企业能够及时发现危机问题, 并能及时的反应修改, 降低自身的损失。另外外包的过程中也不能忘记时刻加大自身内外部的沟通, 了解相关员工在外包人力资源体制下的满意度和意见, 及时与外包服务机构交流, 传达自身的意见并帮助外来机构完善自己的工作, 更好的达成双向满意, 提高人力资源外包的对内的满意度。

三、结语

在我国, 人力资源管理与中小型企业的发展紧密接触不可分离。其实在现在社会, 企业更多的应该树立“以人为本”的管理模式理念, 这样会有利于企业对于人才的培养和挽留发展。因此, 一个企业的发展能力, 可以通过依照这个企业的人力资源的发展程度来进行相对的判断。而在我国中小型企业更应当努力的结合自身情况, 大力发展人力资源, 让员工们做到物尽其用, 同时保留人才, 制定适合于本企业的人力资源管理制。

参考文献

[1]唐亮.浅析中小企业人力资源管理外包存在的问题及对策[J].科技风, 2014, (18) :278-278.

[2]吴妙娴.中小企业应届毕业生离职问题与对策——从人力资源管理角度分析[J].中小企业管理与科技, 2013 (21) :3-4.

企业现代人力资源管理的创新策略 篇8

人才作为知识和科学技术双重要素的载体，在企业的发展过程中起着中流砥柱的作用，可以说任何一家企业从诞生之日起就离不开人才。如何在芸芸众生中发现适合本企业发展又认同企业理念的人，或者将有这方面潜力的员工培养成符合企业人才发展需求都是当代企业现代人力资源管理所必须考虑的重要问题。

一、现代企业与传统企业在人力资源管理方面的差异

企业人才并不仅限于为企业提供脑力劳动的人，在现代企业发展特别是工业型企业中付出体力劳动或提供技术支持的员工同样属于企业人才，如何均衡不同人才在企业中的分配成为现代企业和传统企业在人力资源管理方面不同的着力点。

现代企业与传统企业在人才发展策略上的差异。在我国传统企业的发展过程中往往只注重一定时期内任务的完成，这和当时的社会背景是分不开的，在我国还实行计划经济的时候，企业只要能完成定额的生产目标就能处于不败之地，这就导致传统型企业并不会很重视人才的培养，甚至紧以员工的工作年限作为衡量员工能力的唯一标准，这就导致员工丧失了工作原有的积极性和创造性，长期如此，也必然导致企业循规蹈矩不能得到大的飞跃[1]。而现代企业处于激烈的市場经济下，谁能有创新性的改变谁才能在竞争中脱颖而出，这就促使企业更加重视人才的培养和应用尽可能的调动员工的一切力量，知识和技术能力的拥有和应用远远超过了墨守成规的“混日子”。

现代企业与传统企业在人才管理制度上的差异。随着以人为本的思想逐渐得到人们的重视，企业也越来越注重对员工培养的“人性化”。根据人才的实际水平和为企业创造的实际价值采用同工不同薪的管理制度，这样既可以充分调动员工处理工作任务的积极性，又使员工不会在处理办法上一成不变，而创新性的办法的提出就是企业向前发展源源不断的动力。而且现在大部分企业也开始注重员工潜力的挖掘，头脑风暴、绩效工资、优秀员工鼓励等新型管理制度层出不穷这也在一定程度上调动了员工的工作热情。而我国传统的企业以完成任务为目标并不会注重面对人才培养这些方面的管理改善，繁琐的程序甚至沉重的舆论压力都成为人才脱颖而出的巨大压力，仅有经验是衡量一位员工能力的唯一标准。

现代企业与传统企业在人才的用人办法上的差异。在我国传统企业中人才的划分标准完全取决于企业领导的工作经验，个人直觉往往重要于企业发展的实际需要，这就导致很多有着真正知识和技术的人才无法得到适时有效地利用，而员工的发展也不会以个人的实际贡献作为参考标准，这种硬性的员工选拔标准很大程度上制约了年轻员工的工作热情，而长期的基层学习也阻碍了员工能力的发挥，这种策略已经不能满足员工的自我价值理念，。而现代企业管理突破了原有的传统人才管理的标准，为每一个岗位都设定了一定的要求标准，这就使有能力的员工能够根据自己的实际条件找到符合自己的岗位，并根据自己一定时间的发展水平选择发展道路，现在大部分企业实行的“人才管理六大模块”就是以这一人才管理理念为基础提出的，人人是人才，人人可以成为人才是企业对员工的鼓励，同样为企业长期持久发展提供动力的员工也会给企业以巨大的回报[2]。

二、企业现代人力资源管理的创新策略

中国有句古话“得人心者得天下”，这句话在现代企业的发展中同样适用，如果可以让人才对企业有强烈的归属感和认同感并能够长期共同发展是现代企业人力资源管理最大的成功处。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第565期2014年第33期-----转载须注名来源没有人才的支持任何企业都将在竞争中落寞甚至灭亡。

现代企业人力资源管理方面应更加人性化。当今社会大多数员工在选择企业的时候都不会把工资待遇作为评判的唯一标准，那么企业如何挽留住适合自己的人才呢？这就要求企业在面对人才的时候能够做到以人为本量体裁衣，找到员工的自我需求，“因地制宜”的采取不同的管理办法。例如建立不同的人才选拔机制、开通多条人才晋升渠道、提供多样化的员工奖励办法、丰富员工的文体活动等等都是挽留人才的有效方法，让员工在企业中敢想敢干又开心愉快是企业留住人才最基本的企业文化环境，如果企业无法满足那人才的流失将是一种必然的现象[3]。

创新人力资源管理体系。我国传统企业在各部门的人资配备上是有很大弊端的，大部分的资金都流入直接生产部门，这就导致基层劳动力员工数量众多，固定的生产任务让超额的员工来完成这势必将导致人力、资金等等多方面的浪费，同时给管理层也带来巨大的负担。而现代企业如果想让企业正常发展必须摒弃这些管理弊端，对人力资源管理方面进行创新。

作为企业的管理层必须对企业的未来发展具有规划性和前瞻性，所以对于人才资源的储备必须足够的重视。不能把人才的储备仅限于新员工的注入，这样首先企业文化难以快速的接受和传承，而且新员工在很多方面都是需要时间和经历来磨练的。企业应该注重企业内部员工的晋升调动，让现有员工看到自己美好的未来发展，这样不仅可以调动员工的积极性，也会让整个企业拥有一种向上发展的上升态势，这种积极向上的状态也是当今企业不能失去的强大内动力。

明确人力资源管理绩效，舒缓人力资源部门的压力。如果一个企业发展已经进入一定规模，那么所拥有的员工数量应该是比较庞大的，那么人才的流动也将是不可避免的一种现象。这就导致人力资源管理部门任务量较重，招聘人才、薪酬核算、岗位培训等等事务性繁琐的工作累积必然导致人力资源部门的混乱，而这也是现代企业人力资源管理体系的重大缺陷。“人力资源管理六大模块”分工是否明确，管理型人员是否都具有相应的人才管理能力与知识，对于所有企业员工的绩效标准是否明确统一等等条件都限制着企业人力资源部门的日常发展，当然这也就决定了现代企业人力资源管理体系是否足够完善[4]。

明确人才标准，完成企业人才储备目标，调动人才积极性，使员工能够充分发挥自己的才能这就是现代企业人力资源努力的方向。而这一切的实现都是建立在公平、公正的基础之上，所以一个企业要想拥有完善的人才管理体系那么企业文化也是起着至关作用的，单单凭靠人力资源管理部门的力量是远远不够的，企业应该是一个整体。

现代企业的发展实际上就是人才的较量，谁能拥有高素质、高技能的人才谁就能在竞争中处于不败之地。这就要求企业必须具备完善的人力资源管理体系，因人而异、充分调动、摒弃创新，把人才的培养与发展放在与企业发展同等重要地位。人才是推动一个企业向前发展的主要动力，也是一个企业最快脱颖而出的途径，如果把对于人才培养所利用的资金看做是企业的负担那企业的未来发展必然会面临更大的阻碍。